1. From Idea and Vision to a Business Model @ Founder Institute Berlin 30.11.2012Business Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG

2. From Idea and Vision to a Business Model@ Founder Institute Berlin 30.11.2012 Sebastian Fittko, Director UX Consulting mail sf@relevantive.de twitter @forstartups 3. Business Model Session @ curtsey: http://www.vabankers.org/uploadedImages/Financial_Literacy/Programs/Kingston_Elementary_Fieldtrip_024.jpgImage Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG 4. $$TimeBusiness Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG 5. $$TimeBusiness Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG 6. $$TimeBusiness Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG 7. BlaBla Bla BlaBlaBusiness Model Session @ Founder http://1.bp.blogspot.com/-Z1uan5VaCzA/Ty9mLiltA3I/AAAAAAAAFXU/7WD9NGjYp3k/s1600/business-meeting.jpg Image curtsey: Institute Berlin | 2012 relevantive AG 8. BlaSTOP!Bla Bla BlaBlaBusiness Model Session @ Founder http://1.bp.blogspot.com/-Z1uan5VaCzA/Ty9mLiltA3I/AAAAAAAAFXU/7WD9NGjYp3k/s1600/business-meeting.jpg Image curtsey: Institute Berlin | 2012 relevantive AG 9. Inhaltsverzeichnis netzwerk nordbayern> Know-how: Wir bieten Ihnen Workshops zur Busi-> Fr Ihre Geschftsidee haben Sie mglicherwei-> Eine professionelle, angemessene Recherche ist un-> Das netzwerk nordbayern ist ein Unternehmernetz- nessplan-Erstellung und Seminare zu den Themenberei-se schon viel Aufwand betrieben, lange entwickelt, viel bedingt notwendig. Die Recherche kann durch Sie oder werk, das die Grndung und das Wachstum von innova- chen Marketing und Vertrieb, UnternehmenssteuerungErfahrung aus Ihrer wissenschaftlichen oder berui- durch einen Patentanwalt ber ffentlich zugngliche tiven Technologie-, IT- und Life Science-Unternehmenund -entwicklung sowie Finanzierung. Die Referenten chen Laufbahn einieen lassen, am Design Ihres Pro-Datenbanken erfolgen. Dabei sollten Sie Aufwand und1. Gruwort 6 4. 4Marketing und Vertrieb63 im nordbayerischen Raum frdert. Seit 1999 sind wir als sind erfolgreiche Unternehmer und Experten, die neben duktes gefeilt, sich einen einprgsamen Namen ausge-Nutzen in Relation setzen und hnlich wie beim Ab-2. Unser Untersttzungsangebot fr Ihre Unternehmung8 4.4.1 Marketingziele64 Experten fr Businessplan-Erstellung sowie Kapital- und fundiertem Wissen vor allem ihre praktischen Erfahrun-dacht usw. Dieses geistige Eigentum stellt bereits einenschluss einer Versicherung das richtige Ma wahren: Kontaktvermittlung aktiv. Wir begleiten Sie von der Pla-gen weitergeben. Fr eine besonders intensive Betreu- Wert an sich dar, fr den Sie geeignete Strategien zurSie knnen sich nicht gegen alles versichern und mssen3. Von der Geschftsidee zum Businessplan 114.4.2 Marketingstrategien 65 nung bis zum erfolgreichen Unternehmen. In individuel-ung gibt es unser Mentoringprogramm, bei dem IhnenAbsicherung entwickeln mssen. Gerade in Zeiten zu- somit mit einem gewissen Restrisiko rechnen.3.1Ein Erfolg versprechendes Geschftskonzept 134.4.3 Kosten- und Preisfhrerschaft 65 len Coaching-Gesprchen diskutieren und optimieren wirein erfahrener Unternehmer persnlich zur Seite steht.nehmender Globalisierung und weltumspannender Kon- Untersttzungsangebot1703.1.1Was ist eine Geschftsidee?144.4.4 Differenzierung 66 ihr Geschftskonzept, wobei sich unser Blick stets auf diekurrenz erlangen Fragen nach einem wirksamen Schutz> Im Folgenden wird die Absicherung der Geschfts-3.1.2Entwicklung einer Geschftsidee154.4.5 Markteintrittsstrategie 66 Umsetzbarkeit, das Wachstumspotenzial und die Finan- > Networking: Leidenschaftlich knpfen und pegenunternehmerischen Erndergeistes und des Unterneh-idee mithilfe gewerblicher Schutzrechte vorgestellt. Der zierung ihres Unternehmens richtet. wir Kontakte die wir gerne an Sie weitergeben. In unse- mens- Know-how ein entscheidendes Gewicht, wenn Schwerpunkt liegt bei Patenten und dem Sonderfall3.1.3Von der Idee zum erfolgreichen Geschftskonzept164.4.6 Konkrete Marketingmanahmen 67 rem Netzwerk sind zahlreiche Grnder, Unternehmer, In-es um die Erhaltung und den Ausbau von Marktpositio-Software. Fr einzelne Geschfte kann es durchaus3.2Absicherung der Geschftsidee204.4.7 Kundenbedrfnisse und Produktpolitik68> Unsere Leistungen sind kostenfrei, da wir von star-vestoren, Sponsoren, Wirtschaftsfrderer, Wissenschaft- nen geht. Nicht selten jedoch bestehen bei den Unter- sinnvoll sein, anstelle gewerblicher Schutzrechte darauf3.2.1Vertraulichkeitsvereinbarung 214.4.8 Kosten fr den Kunden und Preispolitik69 ken Partnern dem Bayerischen Wirtschaftsministerium ler, Juroren und Berater aktiv. Diese Personen vernetzennehmensgrndern unscharfe oder gar falsche Vorstellun-zu setzen, einfach schneller zu sein bzw. Betriebsge-3.2.2Gewerbliche Schutzrechte 224.4.9 Mhelosigkeit des Zugangs und Distributions- bzw. Vertriebsstrategie75 sowie privatwirtschaftlichen Sponsoren untersttztsich ber unsere vielen Networking-Veranstaltungengen hinsichtlich des richtigen Instrumentariums, diesen heimnisse sehr sorgfltig zu schtzen und so einen fak- werden. So knnen wir uns unabhngig und neutral froder unsere direkte persnliche Vermittlung. WeitereSchutz rechtssicher zu erreichen und gleichzeitig geisti- tischen Wettbewerbsvorteil zu erhalten. Diese Einzel-3.2.3Der Sonderfall: Software 274.4.10Kommunikationspolitik 80 Ihre Belange als Unternehmer einsetzen. Darber hinausInformationen unter www.netzwerk-nordbayern.de. ges Eigentum Dritter nicht zu verletzen. Daher solltenfallentscheidung kann Ihnen als Unternehmer niemand,Geschftsidee3.2.4Informationsbeschaffung ber Schutzrechte294. 5Geschftsmodell und Organisation84 ist das netzwerk nordbayern Ausrichter des Businessplan-Sie folgende Zielsetzungen als Unternehmer verfolgen: auch kein Patentanwalt, abnehmen.3.3Die Bedeutung des Businessplans314.5.1 Die Bestandteile eines erfolgreichen Geschftsmodells 85 Wettbewerb Nordbayern.Einen angemessenen Schutz Ihres Wettbewerbsvorteils3.3.1Die Bedeutung des Businessplans324.5.2 Aufbauorganisation und Rechtsform 92 evobis. Wir navigieren Start-ups. bzw. -vorsprungs, der auf speziellem geistigen Eigen- 3.2.1 Vertraulichkeitsvereinbarung> Der Businessplan-Wettbewerb Nordbayern: Wir > Wir begleiten innovative Grnder und Start-ups bis tum basiert. Auch aus der Sicht eines potenziellen Inves-> Der einfachste Schutz zur Wahrung von Betriebs-3.3.2Elemente des Businessplans 324.5.3 Standort des Unternehmens 93 untersttzen Sie bei der Businessplan-Erstellung und op-ans Ziel: von der Geschftsidee mit Potential zum erfolg- tors schaffen Sie beispielsweise mit einem Patent einen geheimnissen ist eine Vertraulichkeitserklrung. Anwl-3.3.3Grundregeln fr die Erstellung und Weiterentwicklung des Businessplans 334. 6Unternehmerteam, Management und Personal95 timieren mit Ihnen gemeinsam Schritt fr Schritt Ihr Ge-reichen, wachstumsstarken Unternehmen.Wert im sonst noch wenig entwickelten Unternehmen.te, Treuhnder und Bankangestellte sind von Gesetzes4. Der Businessplan 354.7 Realisierungsfahrplan 98 schftskonzept. Im Rahmen der Teilnahme am Business-wegen zu Vertraulichkeit verpichtet. Um mit Geschfts-4.1Executive Summary354.8 Chancen und Risiken102 plan-Wettbewerb Nordbayern erhalten Sie von einem> evobis ist die Institution fr Grndung, Finanzie-> Neben der Sicherung Ihres eigenen geistigen Eigen- partnern, Dienstleistern oder anderen Dritten ber Ihre Jurorenteam aus erfahrenen Unternehmern und Kapi- rung und Wachstum im Raum Mnchen und Sdbayern.tums gilt es, fremdes geistiges Eigentum nicht zu verlet- Idee zu sprechen und dabei die Vertraulichkeit zu wah-4.2Produkt und Dienstleistung 394.9 Finanzplanung und Finanzierung 106 talgebern fundiertes Feedback auf Ihren Businessplan. Wir untersttzen Grnder und Start-up-Unternehmer bei zen. Diese Klrung der Handlungsfreiheit (Freedom to ren, sollten Sie nach Mglichkeit eine Vertraulichkeits-4.2.1Beschreibung des Produkts oder der Dienstleistung404.9.1 Kernelemente der Finanzplanung 107 Darber hinaus winken attraktive Preisgelder. der Entwicklung und Realisierung des Businessplans undoperate) hat fr Kapitalgeber eine ebenso groe Bedeu- vereinbarung (auch NDA: non-disclosure-agreement)4.2.2Kundennutzen 404.9.2 Detailplne109 bei der Suche nach Grndungs- und Wachstumskapital. tung wie angemeldete Schutzrechte. In diesem Kontextabschlieen. Huge weitere Anwendungsflle fr Ver-4.2.3Ausblick auf den zuknftigen Unternehmensaufbau434.9.3 Die Gewinn-und-Verlust-Rechnung (GuV) 113 > Finanzierung: Die beste Idee ntzt nichts, wennUns untersttzen Wirtschaft, Politik, Hochschulen und sind auch Erndungen aus der Hochschule bzw. aus ab-traulichkeitsvereinbarungen sind Vereinbarungen zwi- sich niemand ndet, der sie nanziert. Wir erarbeiten mit Forschungseinrichtungen.hngiger Beschftigung zu betrachten. Sind Sie in einem schen Kunden und Lieferanten zum Schutz von ausge-4.2.4Entwicklungsstand, rechtliche Rahmenbedingungen und Schutz des Wettbewerbsvorsprungs 434.9.4 Liquidittsplanung 114 Ihnen Ihre individuelle Finanzierungsstrategie, vom Fr-solchen Beschftigungsverhltnis, mssen Sie die Er-tauschten Produktspezikationen und Geschftsplnen4. 3 Markt und Wettbewerb 464.9.5 Plan-Bilanz116 derzuschuss bis hin zum Beteiligungskapital, und vermit- > Lassen Sie sich von uns den Weg aufzeigen dasndung dem entsprechenden Arbeitgeber melden, der oder zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, um Fir-4.3.1Schritt fr Schritt zur aussagekrftigen Zielmarktbestimmung 474.9.6 Finanzierung117teln Sie gezielt an Kapitalgeber: staatliche Frderinstitu- Steuer behalten immer Sie in der Hand! Sie knnen sichdann ber die Verwertung der Rechte entscheidet bzw.mengeheimnisse jeder Art zu schtzen. Ein offensicht-4.3.2Marktanalyse 504.9.7 Finanzierungsinstrumente 119 tionen, Business Angels, Venture Capital-Gesellschaften,aus unseren Angeboten das heraussuchen, was Sie ge- mit dem Sie ber eine geplante Nutzung in Ihrem Unter-licher Vorteil dieser Art des Schutzes ist die Tatsache, strategische Investoren und Kreditinstitute.rade an Hilfestellung brauchen: nehmen verhandeln mssen. dass hierfr auer der Erarbeitung der Vertraulichkeits-4.3.3Wettbewerbsanalyse 544.10Anhang 128 vereinbarung keine direkten Kosten anfallen, jedoch der4.3.4Zielmarktbestimmung und Positionierung 605.Beispiel fr einen Businessplan 129Schutzbereich aufgrund der schwierigen rechtlichen Ein->4Handbuch zur Businessplan-ErstellungHandbuch zur Businessplan-Erstellung>5>5 Handbuch zur Businessplan-Erstellung>9Handbuch zur Businessplan-Erstellung > 21 pagesKundennutzen in der Wertschpfungskette Wettbewerbsbenchmark > Falls Sie mehr als zwei Unternehmen oder deren gleich zu einem maximalen oder optimalen Niveau dar-Nutzen? Nutzen? Nutzen? Produkte auf relevante Kriterien vergleichen und bewer- stellen und daraus den fr Ihr Unternehmen entstehen-ten wollen, bietet sich beispielsweise auch eine Bench- den Wettbewerbsvorteil gegenber Ihren Wettbewer-marking-Darstellung an. Hiermit knnen Sie die Aus- bern mit einem Ampelsystem ableiten bzw. darstellen.Zulieferer Weiterverarbeitung 1Weiterverarbeitung 2 Endkundeprgungen der relevanten Leistungsmerkmale im Ver-Wettbewerbsbenchmark Darstellungsbeispiel 1Telekommunika-Telekommunika- Leistungs-Einschtzungz. B. Bauteile-merkmale WettbewerberWettbewerberEigenes des eigenentionsgerte-tionsnetz-AnwenderHersteller des Produkts/1 2Unternehmen Wettbewerbs- HerstellerBetreiber Unternehmens vorteils machen, da die Interessen der Verarbeiter davon ma- welche Funktion das Produkt oder die Dienstleistung er-Qualitt geblich beeinusst werden. fllt, und quantizieren Sie den Nutzen, den der Kundedaraus ziehen kann hinsichtlich der drei Dimensionen:> Fragen Sie sich, welche Bedeutung und Stellenwert Zeit, Kosten und Qualitt. Ihr Produktangebot oder Ihre Dienstleistung fr Ihre Kun- denzielgruppe hat. Liefern Sie beispielsweise Produkte,Preis die fr den kritischen Erfolg eines Unternehmens wich- tig sind (z. B. Grundstoffe in einem Chemiebetrieb, Stahl- platten in einem Maschinenbaubetrieb), ist beispielswei- se absolute Liefertreue und hohe Qualitt entscheidend.Der Businessplan Produzieren Sie hingegen Produkte mit untergeordne-Leistung ter Bedeutung fr den Kunden (z. B. Bromaterial), ist die Qualitt mglicherweise weniger wichtig, dafr kn- nen Sie mit einem gnstigen Preis und einfacher Beschaf- fung punkten.Handhabung> Stellen Sie sich deshalb auch die Frage, warum ist mein Produkt besser als vergleichbare Alternativen? Kun- Businessplan-BeispielBusinessplan-Beispiel dennutzen schaffen Sie dann, wenn Ihr neues Produkt einen Mehrwert gegenber bereits bestehenden Produk- ten und Dienstleistungen schafft. Ihr Vorhaben auf Basis... einer neuen Produkt- oder Dienstleistungsidee muss bis- herigen Angeboten berlegen sein. Erlutern Sie deshalb,Legende: = optimal = schlecht / nicht vorhanden Handbuch zur Businessplan-Erstellung> 41> 58Handbuch zur Businessplan-Erstellung> 161 Handbuch zur Businessplan-Erstellung > 163Business Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG 10. Business Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG 11. Nobusiness plan survivesrst contact withcustomers. Steve BlankBusiness Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG 12. HOW TOTransfer your ideas into a VIABLEBusiness Model? 13. Business Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG 14. Day Month Year No. Who are our Key Partners? What Key Activities do our Value Propositions require? What value do we deliver to the customer? What type of relationship does each of our CustomerFor whom are we creating value? Who are our key suppliers?Our Distribution Channels? Which one of our customers problems are we helping to solve? Segments expect us to establish and maintain with them?Who are our most important customers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Customer Relationships?What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which ones have we established? Which Key Activities do partners perform? Revenue streams? Which customer needs are we satisfying? How are they integrated with the rest of our business model?How costly are they? What Key Resources do our Value Propositions require?Through which Channels do our Customer Segments Our Distribution Channels? Customer Relationships? want to be reached? Revenue Streams? How are we reaching them now?How are our Channels integrated?Which ones work best?Which ones are most cost-efficient?How are we integrating them with customer routines? What are the most important costs inherent in our business model? For what value are our customers really willing to pay? Which Key Resources are most expensive? For what do they currently pay? Which Key Activities are most expensive?How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.Business Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG 15. Day Month YearNo.Who are our Key Partners? What Key Activities do our Value Propositions require? What value do we deliver to the customer? What type of relationship does each of our CustomerFor whom are we creating value?Who are our key suppliers?Our Distribution Channels? Which one of our customers problems are we helping to solve? Segments expect us to establish and maintain with them?Who are our most important customers?Which Key Resources are we acquiring from partners? Customer Relationships?What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which ones have we established?Which Key Activities do partners perform? Revenue streams? Which customer needs are we satisfying? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they?What Key Resources do our Value Propositions require?Through which Channels do our Customer SegmentsOur Distribution Channels? Customer Relationships? want to be reached?Revenue Streams? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines?What are the most important costs inherent in our business model? For what value are our customers really willing to pay?Which Key Resources are most expensive? For what do they currently pay?Which Key Activities are most expensive?How are they currently paying?How would they prefer to pay?How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.Business BIG thanks to Alex Osterwalder! YouBerlin | 2012 relevantive AG Model Session @ Founder Institute can download the here: http://www.businessmodelgeneration.com/downloads/business_model_canvas_poster.pdf 16. http:// Day MonthNo.Yearwww.businessmodWho are our Key Partners? What Key Activities do our Value Propositions require? What value do we deliver to the customer? What type of relationship does each of our CustomerFor whom are we creating value?Who are our key suppliers?Our Distribution Channels? Which one of our customers problems are we helping to solve? Segments expect us to establish and maintain with them?Who are our most important customers?Which Key Resources are we acquiring from partners? Customer Relationships?What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which ones have we established?Which Key Activities do partners perform? Revenue streams? Which customer needs are we satisfying? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they?elgeneration.com/ What Key Resources do our Value Propositions require?Our Distribution Channels? Customer Relationships? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? downloads/Revenue Streams? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines?business_model_cWhat are the most important costs inherent in our business model?Which Key Resources are most expensive?Which Key Activities are most expensive?For what value are our customers really willing to pay?For what do they currently pay?How are they currently paying?How would they prefer to pay?How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? anvas_poster.pdfBusiness BIG thanks to Alex Osterwalder! YouBerlin | 2012 relevantive AG Model Session @ Founder Institute can download the here: http://www.businessmodelgeneration.com/downloads/business_model_canvas_poster.pdf This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. 17. Key Partner Key Activities Value ChannelsCustomerPropositionSegment Key CustomerResources RelationshipCost Structure Revenue Streams Business Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG 18. Key Partner Key Activities Value ChannelsCustomerPropositionSegment Key CustomerResources RelationshipCost Structure Revenue Streams Business Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG 19. Value PropositionNewnessBusiness Model Session @ Founder Image curtsey: http://www.ickr.com/photos/72439897@N02/6623264623/sizes/l/in/photostream/ Institute Berlin | 2012 relevantive AG 20. Value Proposition PerformanceBusiness Model Session @ Founder curtsey: http://www.babez.de/wp-content/myfotos/bf-performance-gt660/bf-performance-gt-660-02.jpg Image Institute Berlin | 2012 relevantive AG 21. Value PropositionCustomizationBusiness Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG http://weirdnews.about.com/od/weirdphotos/ig/Geoff-Ostling-Tattoos/Armpit.htm 22. Value PropositionGetting things doneBusiness Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG http://capmembers.com/media/cms/working_together_in_space_hires_E77D1F50E1332.jpg 23. Value Proposition Design, UX, CXBusiness Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG http://3.bp.blogspot.com/_wuUoxyO0BNI/TCsb1xIOeuI/AAAAAAAAIWw/k9ph1nqXj2w/s1600/P1040804.JPG 24. Value Proposition PriceBusiness Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012http://www.gemeinde-asbach.de/img/ALDI.JPGrelevantive AG 25. Value PropositionCost reductionBusiness Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG http://cdn.physorg.com/newman/gfx/news/hires/2012/1-containershi.jpg 26. Value PropositionRisk reductionBusiness Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AGhttp://les.mercedes-fans.de/images/2010/09/mercedes-benz-hightech-airbag-gurtstraffer-w126-innovationtf012.jpg 27. Value PropositionAccessibilityBusiness Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG http://www.airlinereporter.com/wp-content/uploads/2010/10/airlines1.jpg 28. Key Partner Key Activities Value ChannelsCustomerPropositionSegment Key CustomerResources RelationshipCost Structure Revenue Streams Business Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG 29. Customer SegmentMass marketBusiness Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG Image curtsey: http://1.bp.blogspot.com/-wYRDKwwuvZk/Tq6Esx2CoAI/AAAAAAAABkg/d7jEc7vPzT0/s1600/Crowd_Obama_Inauguration_Day_Big.jpg 30. Customer SegmentNiche MarketBusiness Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AGImage curtsey: http://www.trashness.com/wp-content/uploads/2012/06/preppy-hipster.jpg 31. Customer SegmentSegmentedBusiness Model Session @ Founder Institute http://www.kotorikits.com/ekmps/shops/mummymadeit/resources/Design/father-and-son.jpg Image curtsey: Berlin | 2012 relevantive AG 32. Customer SegmentDiversiziertBusiness Model Session curtsey:http://4.bp.blogspot.com/-ECdDDi3kO50/TaHu-p5cQcI/AAAAAAAAAAM/np6_jKgDQ0U/s1600/Farmers-Market-foods.jpgImage @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG 33. Customer Segment Multi SidedBusiness Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG Image curtsey: http://landarzt.les.wordpress.com/2008/10/pillen.jpg 34. Key Partner Key Activities Value ChannelsCustomerPropositionSegment Key CustomerResources RelationshipCost Structure Revenue Streams Business Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG 35. Key Activities CustomerSegmentKey Ressources ChannelsServing the customerBusiness Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG 36. Key Partner Key Activities Value ChannelsCustomerPropositionSegment Key CustomerResources RelationshipCost Structure Revenue Streams Business Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG 37. Customer relationships Maintaining yourcustomerrelationshipBusiness Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AGhttp://www.bruchsal.org/sites/default/les/1_40_Jahre_Dinner_for_one.jpg 38. Key Partner Key Activities Value ChannelsCustomerPropositionSegment Key CustomerResources RelationshipCost Structure Revenue Streams Business Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG 39. Revenue StreamsService SalesBusiness Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG 40. Revenue StreamsSubscriptionBusiness Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG 41. Revenue Streams RetailBusiness Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG 42. Revenue Streams CommisionBusiness Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG 43. Revenue StreamsLicensingBusiness Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG 44. Revenue StreamsAdvertisingBusiness Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG 45. Revenue Streams RentingBusiness Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG http://www.airlinereporter.com/wp-content/uploads/2010/10/airlines1.jpg 46. Key Partner Key Activities Value ChannelsCustomerPropositionSegment Key CustomerResources RelationshipCost Structure Revenue Streams Business Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG 47. Key Partner Key Activities Value ChannelsCustomerPropositionSegment Key CustomerResources RelationshipCost Structure Revenue Streams Business Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG 48. Key Partner Key Activities Value ChannelsCustomerPropositionSegment Key CustomerResources RelationshipCost Structure Revenue Streams Business Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG 49. Key Partner Key Activities Value ChannelsCustomerPropositionSegment Key CustomerResources RelationshipCost Structure Revenue Streams Business Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG 50. Key Partner Key Activities Value ChannelsCustomerPropositionSegment Key CustomerResources RelationshipCost Structure Revenue Streams Business Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG 51. How to work with thebusiness model canvas? 52. Key Partner Key Activities Value ChannelsCustomerPropositionSegment Key CustomerResources RelationshipCost Structure Revenue Streams Business Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG 53. KP KAVP C CSKR CR CS RSBusiness Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG 54. BMBusiness Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG 55. Your Business Model is anASSUMPTION!!BM Unless you proofed itin the real world!!Business Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG 56. IdeenLearn BuildDataCodeMeasureBusiness Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG 57. Day Month YearNo.Who are our Key Partners? What Key Activities do our Value Propositions require? What value do we deliver to the customer? What type of relationship does each of our CustomerFor whom are we creating value?Who are our key suppliers?Our Distribution Channels? Which one of our customers problems are we helping to solve? Segments expect us to establish and maintain with them?Who are our most important customers?Which Key Resources are we acquiring from partners? Customer Relationships?What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which ones have we established?Which Key Activities do partners perform? Revenue streams? Which customer needs are we satisfying? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they?What Key Resources do our Value Propositions require?Through which Channels do our Customer SegmentsOur Distribution Channels? Customer Relationships? want to be reached?Revenue Streams? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines?What are the most important costs inherent in our business model? For what value are our customers really willing to pay?Which Key Resources are most expensive? For what do they currently pay?Which Key Activities are most expensive?How are they currently paying?How would they prefer to pay?How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.Business Model Session @ Founder Institute Berlin | 2012 relevantive AG 58. Thank you!Questions?Mail: sebastian.ttko@relevantive.de Linkedin or XINGTwitter: forstartups