forandringsledelse ved implementering af it - au...
TRANSCRIPT
Institut for ledelse
HA.it
Forfattere:
Jesper Lybech
Jacob Wulff
Vejleder:
Tina Blegind
Jensen
Forandringsledelse
ved implementering af it
Implementering af Opus Personalestyring i Århus Kommune
Handelshøjskolen, Aarhus Universitet
Maj 2009
Abstract
Every IT project in organizations comes from a need for change. Change management is an
important element when going from an old system to a new system.
The purpose of this thesis is to look at the change in IT systems associated with the coming
implementation of Opus Personalestyring in Aarhus Kommune (the local authority, hereafter
referred to as AAK). By analyzing how AAK is carrying out changes to their IT systems now
and looking at how the change management theory says they should be carried out, we want
to list some recommendations that can help AAK in the process.
AAK is the second largest ‘kommune’ in Denmark and the implementation of Opus
Personalestyring will directly affect more than 5000-7000 people. To manage a change of this
scale is not an easy job, and therefore it is important that the people in charge know what
they are doing. This is where we see J. P. Kotter’s change management theory as a useful tool,
and this theory is used throughout the thesis.
It is not the first time AAK makes a change in one of their IT systems. Five years ago AAK
initiated the implementation of an integrated economy system, Opus Økonomi. Unfortunately
this implementation has not been a success, and AAK is still experiencing problems related to
this. To help AAK with the changeover to Opus Personalestyring, we first did some research to
find out why the implementation of Opus Økonomi went wrong. The research was done by
interviewing people who had a leading role in the implementation. By analyzing the answers
we were able to list some issues that, compared to our chosen theory, were important for the
unsuccessful result. The most important issue was that employees were not asked to give their
opinions and otherwise included in the process, which lead to a lasting resistance to Opus
Økonomi. Another issue was that AAK did not use enough resources on preparing the
implementation, which meant that they headed into changing the it system without a solid
plan or strategy.
We then looked at AAK as an organization to see how it changes should be performed in the
best way. Here we used F. Borum’s theory of change strategy. By comparing the things that
went wrong with the implementation of Opus Økonomi and the way changes should be carried
out according to the theory, we were able to list seven recommendations for AAK to use in the
implementation of Opus Personalestyring.
The recommendations are;
(1) that AAK ensure that staff understand why the change is necessary, (2) that the vision of
the change is clear and understandable and that employees can see how the change will affect
them, (3) that AAK implements better training in using the system, (4) that AAK uses short-
term gains for those staff members who work conscientiously and effectively on making the
change possible. These gains will have a motivating effect on implementing the new system,
(5) that AAK increase their use of project management with focus on change management;
this is crucial for the success of a change process, (6) that AAK focus on continuing training to
ensure new ways become more of a routine, so that users actually use the system in the way
it is intended, and finally (7) that AAK evaluates and documents the changes so that gained
experiences are secured and thus can be used in the future.
We found that most IT projects in AKK only focus on the technically and operationally
advantages. Without the support from employees and leaders, the IT change is often not
successful. An effective change management will take the human dimension into consideration,
and this will increase the chances that the system and organizational changes will be
successful. With this in mind, this thesis has a hermeneutic view.
Indholdsfortegnelse
1. Indledning ............................................................................................................... 1
1.1 Emne ............................................................................................................. 1
1.2 Problem .......................................................................................................... 1
1.3 Problemstilling ................................................................................................. 2
1.4 Problemformulering .......................................................................................... 3
1.5 Metode ........................................................................................................... 3
2. Teori ...................................................................................................................... 4
2.1 Forandring og forandringsledelse ........................................................................ 4
2.2 Det offentlige og it ........................................................................................... 5
2.3 Kurt Lewin - 3-trins model ................................................................................. 6
2.4 John P. Kotter - 8-trins model ............................................................................ 7
2.5 Finn Borum - Ændringsstrategier ...................................................................... 15
3. Metode ................................................................................................................. 19
3.1 Hermeneutisk tilgang ...................................................................................... 19
3.2 Case studie ................................................................................................... 20
3.3 Dataindsamling .............................................................................................. 21
3.4 Dokumenter .................................................................................................. 21
3.5 Dataanalyse .................................................................................................. 22
4. Case beskrivelse .................................................................................................... 26
4.1 Fakta om Århus Kommune .............................................................................. 26
4.2 Formål og strategi .......................................................................................... 26
4.3 Eksempler på “AS-IS” og “TO-BE” .................................................................... 30
5. Analyse ................................................................................................................. 32
5.1 Fremgangsmåde ............................................................................................ 32
5.2 Kotters 8-trin ................................................................................................ 32
5.3 Borums ændringsstrategi ................................................................................ 52
5.4 Opsummering ................................................................................................ 57
6. Anbefalinger .......................................................................................................... 60
6.1 Udgangspunkt ............................................................................................... 60
6.2 Anbefaling 1 .................................................................................................. 60
6.3 Anbefaling 2 .................................................................................................. 62
6.4 Anbefaling 3 .................................................................................................. 63
6.5 Anbefaling 4 .................................................................................................. 65
6.6 Anbefaling 5 .................................................................................................. 66
6.7 Anbefaling 6 .................................................................................................. 68
6.8 Anbefaling 7 .................................................................................................. 69
6.9 Opsummering ................................................................................................ 71
7. Diskussion ............................................................................................................. 73
8. Konklusion ............................................................................................................ 77
9. Bibliografi .............................................................................................................. 79
1. Indledning
1.1 Emne
It er i dag i hastig udvikling og spiller en stadig større rolle i organisationer. Ved at unytte it på
den rigtige måde kan organisationer hente store effektivitetsgevinster. Digitalisering af data er
et af de områder, der har stor fokus. Denne udvikling er også sket i den offentlige sektor, hvor
der i de kommende år bliver færre medarbejdere samtidig med, at forventninger til den
offentlige service stiger1. Stigningen i forventninger skal ses som et resultat at den fortsatte
velstandsudvikling som vi oplever i Danmark 2. Eksempler på forventninger der stiger, er
bedre ældrepleje, bedre uddannelse i folkeskolerne – f.eks. ved inddragelse af it -, nye
servicemuligheder på bibliotekerne og madtilbud i børneinstitutionerne. Større udnyttelse af
digitalisering kan være med til at frigøre ressourcer, så disse forventninger kan opfyldes,
samtidig med at øget brug af it kan give et kvalitetsløft. Denne udvikling har medført begrebet
e-governance.
Formålet med e-governance er at anvende it strategisk til at forbedre de offentlige services og
effektivisere den offentlige sektor3. I Danmark er der stor fokus på at udnytte de muligheder
som e-governance medfører.
”Den danske offentlige sektor skal være blandt de bedste i verden til at udnytte
teknologi til at effektivisere opgaveløsningen. Dette er afgørende for at
imødekomme de stigende krav til den offentlige sektor.” 4
Ved at effektivisere offentlige opgaveløsninger, herunder personalekrævende serviceområder,
frigøres ressourcer ved, at man får en større udnyttelse af medarbejderes arbejdstid. Dette vil
i sidste ende komme borgerservicen til gode og dermed den enkelte borger.
1.2 Problem
Digitalisering kan være med til at frigive mange ressourcer, som kan bruges til forbedringer af
service- og tjenesteydelserne, og det kan betyde, at de offentlige virksomheder kan blive for
ivrige efter at opnå disse gevinster. Ved at lave it-forandringerne for hurtigt er der risiko for, at
disse ikke er planlagte, ledet og implementeret godt nok, så effekterne ikke opnås i
tilstrækkelig grad. I en rapport udtaler DANSK IT følgende:
1 (CED, Baggrund, 2007) 2 (DJØF, 2007) 3 (Bason, 2000), s. 4 4 (CED, Øget Effektivisering, 2008)
Side 1 af 80
”På listen over dem der har de bedste it-mæssige forudsætninger er Danmark
sandsynligvis nr. 1. Men på listen over hvor gode vi er til at udnytte vores
forudsætninger ligger vi måske nærmere nr. 31.”5
Ifølge it-professor Erik Frøkjær6 er årsagerne til at it-projekter går galt, at der oftest mangler
en vision for, hvad man vil med forandringen, og at der ikke er den nødvendige ekspertise til
at lede offentlige it-udviklinger og implementeringer7. En forberedt og planlagt forandring kan
gå helt eller delvist tabt, såfremt ledelsen ikke er kompetente nok.
Erfaringer viser at udvikling og implementering af nye systemer oftest går i gang på et alt for
tyndt grundlag. Der bruges helt enkelt ikke nok ressourcer på at lave det forebyggende
arbejde og finde ud af, hvad systemerne reelt skal bruges til, herunder hvilke krav systemet
skal opfylde. Eksempler på, at dette er gået galt, er Arbejdsformidlingssystemet AMANDA.
Efter statsudgifter på over 1.000 millioner kr. og et ubrugeligt it system, blev systemet vraget
og stemplet som et kæmpe skandaleprojekt. Offentlige udgifter i denne størrelsesorden, uden
fuld udnyttelse af alle effektiviseringsgevinster, betragtes selvfølgelig som et problem. It-
forandringer, der ikke går som forventet, er altså et kendt i den offentlige sektor.
1.3 Problemstilling
Århus Kommune (herefter ÅK) har oplevet at forandringer kan være svære at gennemføre. I
slutningen af 2007 begyndte ÅK implementeringen af it-systemet KMD Opus Økonomi8, som
erstatning for deres daværende økonomisystem.
Ifølge en afdelingsleder, der har været med til implementeringen af Opus Økonomi, blev bl.a.
forarbejdet og uddannelse af medarbejdere der skulle benytte it-systemet ikke gjort grundigt
nok. Hun mener, at resultatet af forandringen havde været bedre, såfremt kommunikationen i
hele forandringen havde været bedre planlagt. Kommunikationen lederne imellem skulle have
været mere detaljeret, og nytteværdien af systemet skulle have været bedre kommunikeret ud
til medarbejderne9.
ÅK står nu overfor endnu en it-implementering, denne gang af Opus Personalestyring, der
forventes gennemført i slutningen af 2009. Ønsket vedrørende implementeringen er, at der
opnås fuld integration mellem det nye lønsystem og økonomistyringen i Opus Økonomi,
således at it-udnyttelsen bliver så optimalt som muligt. For at undgå at gentage problemerne
fra sidste implementering, ønsker ÅK at få en ekstern vurdering af håndteringen
forandringerne. 5 (DANSK IT, 2005), s. 5 6 It professor ved Datalogisk Institut på Københavns Universitet 7 (Prosa, 2008), s. 3 8 En del af KMDs nye SAP baserede løn- og økonomiløsning 9 (Interview med afdelingsleder i ÅK (bilag 14), 2009)
Side 2 af 80
1.4 Problemformulering
Med udgangspunkt i ovenstående ønsker vi at undersøge, hvordan vi kan guide ledelsen i
Århus Kommune ved implementeringen af Opus Personalestyring, herunder:
1. Hvilke udfordringer opstod ved implementeringen af Opus Økonomi?
2. Hvilke tiltag kan ledelsen gøre for at forbedre implementeringen af Opus
Personalestyring?
1.5 Metode
Med afsæt i vores problemformulering vil vi i dette afsnit beskrive vores teori- og modelvalg
samt vores analytiske fremgangsmåde.
Vi vil i denne afhandling se nærmere på teorier om, hvordan man sikrer gennemførelse af en
vellykket forandring. Med forandringen som udgangspunkt har vi valgt at bruge
forandringsledelse som teoretisk redskab.
For at kunne få den nødvendige viden, der skal lægge til grund for vores senere besvarelse, er
der flere forskellige teoretikere indenfor forandringsledelse, der er relevante at kigge nærmere
på. Vi har valgt at tage afsæt i Kurt Lewin10 og John P. Kotters11 teorier, hvilke begge er
anerkendte og meget brugte teorier indenfor forandringsledelse. For at kunne redegøre for,
hvorledes anbefalingerne skal gennemføres, vil vi se nærmere på, hvilken ændringsstrategi ÅK
benytter sig af. Til dette vil vi benytte Finn Borums12 teorier omkring strategier for
organisationsændringer.
Vi vil lave en analyse af den seneste forandring – implementeringen af Opus Økonomi – ved at
interviewe nøglepersoner indenfor it-implementeringer i ÅK. Den teoretiske fremgangsmåde vil
ligge til grund for opstilling af en overordnet spørgeguide, som vil blive brugt ved interviewene.
Det kvalitative datamateriale, der fremkommer fra disse interview, vil blive brugt til en senere
analyse. Til sidst vil vi ud fra den diskuterede teori og vores fundne resultater, komme med en
række anbefalinger, vi mener ÅK kan få nytte af at følge.
Afhandlingen vil blive belyst set ud fra et ledelsesmæssigt perspektiv, og den vil se på, hvilke
tiltag ledelsen i ÅK kan gøre for at styrke effektiviseringsgevinsten ved den kommende it-
implementering af Opus Personalestyring.
10 (Levasseur, 2001) 11 (Kotter, 1997) 12 (Borum, 1995)
Side 3 af 80
2. Teori
2.1 Forandring og forandringsledelse
Begreberne ”forandring” og ”forandringsledelse” kan opfattes på forskellige måder. Vi vil i det
følgende afsnit beskrive, hvorledes begreberne skal opfattes i henhold til vores afhandling.
2.1.1 Forandring:
Vores udgangspunkt er bogen ”Ledelse af forandring”13. Her beskrives forandring som en
proces bestående af både mennesker og af en organisationen, der skal bevæge sig fra en
nuværende tilstand til en fremtidig situation via en forandring14. Organisationer er opbygget af
mennesker, hvilket betyder at en forandring af en organisation, skal betragtes som en
forandring af mennesker. En forandring drejer sig altså ikke kun om det forhold, men også om
de mennesker som har forbindelse til disse forhold.
En forandring kan opstå ved, at mennesker danner sig tanker og nye holdninger, der bevæger
sig mod den fysiske og sociale virkelighed. Ligeledes kan det være, at de fysiske forhold
ændrer sig, hvilket giver anledning til tanker og nye holdningerDet er derfor vigtigt at have
fokus på begge disse aspekter, organisationer og mennesker, når man tænker på forandring.
Mennesker har ikke noget imod forandring – de har noget imod at blive forandret. Der skal
arbejdes med både følelser, forståelser og holdninger til forandringen, for at en person er
modtageligt overfor forandringer15.
2.1.2 Forandringsledelse:
Ifølge Hildebrandt og Brandi, er god forandringsledelse, hvordan man på bedst mulig måde
bevæger sig fra, hvor man er til, hvor man ønsker at være. Det lyder umiddelbart til at være
meget enkelt. Dog bliver det mere indviklet, når man spørger ”hvordan?”. Der er tre centrale
perspektiver i organisatoriske forandringer, som lederen skal være særlig bevidste om16:
• Forandringens reelle dybde – gennemskue, hvilke konsekvenser forandringen medfører
og være bevidst om, at en simpel fysisk forandring ofte stikker meget dybt og handler
om grundlæggende antagelser, værdier og normer
• Forandringens reelle antal – være bevist om, at én forandring ofte består af mange små
forandringer og vide, at den ene forandring skal planlægges og ledes som mange
forandringer
13 (Hildebrandt og Brandi, 2005) 14 (Hildebrandt og Brandi, 2005), s. 37 15 (Hildebrandt og Brandi, 2005), s. 39 16 (Hildebrandt og Brandi, 2005), s. 14
Side 4 af 80
• Forandringens reelle tidszoner – Forhast ikke en forandring. En forandring tager tid,
inden den bliver forstået, accepteret og effektueres i alle niveauer af personer i
virksomheden
Hvis disse tre perspektiver bliver taget med i overvejelserne omkring en forandring, er
sandsynligheden for succes større. Alle tre perspektiver omhandler også mennesker, og det er
vigtigt at huske, at mennesker er svære at forandre. Der er ikke to mennesker, der reagerer
på præcis samme måde overfor og under en forandring, og mennesker har følelser, meninger
og holdninger, der i et vist omfang skal tages hensyn til17. Forandringsledelse består altså af
flere ting, herunder både organisatorisk tilgang og den menneskelige natur.
2.2 Det offentlige og it
Den offentlige sektor gennemfører mange forandringer på it-området. Som beskrevet i afsnit
”1.1 Emne” er brugen af it i det offentlige steget fra 2002 til 2007 med mellem 36% og 53%
inden for de tre forskellige områder.
I foråret 2009 udkom en statistik fra Danmarks Statistik18 ved navn ”Den offentlige sektors
brug af it 2008”. Statistikken bekræfter den øgede brug af it, som er nævnt i indledningen, og
den indeholder desuden en række interessante punkter.
Der bliver blandt andet nævnt, at topledelsen i stigende grad har en styrende rolle i ét eller
flere digitaliseringsprojekter, så som implementering af it. I 2006 var dette tal på 61%, mens
det i 2008 var steget til 73%. Det giver et billede af, at topledelsen er klar over, at
digitaliseringer er blevet vigtigere og mere omkostningsfyldte, hvorfor den gerne selv vil være
inde over forandringerne.
Ligeledes er nævnt, at topledelsen har haft ansvaret for koordineringen af
digitaliseringsprojekter placeret hos én person i 52% tilfælde i 2006, og i 2008 var dette tal
steget til 64%. Denne stigning kan vi underbygge ved et interview, vi har haft med en
projektleder fra Logica19 (Logica er en førende international leverandør af it- og
forretningsløsninger, beskæftiger 40.000 medarbejdere20). Vi spurgte ham, om han har
oplevet, at ledelsen i stigende grad tager styringen med forandringer. Til det fik vi følgende
svar:
”Det synes jeg de har, det er i hvert fald hvad jeg har oplevet igennem de sidste
par år.” 21
17 (Hildebrandt og Brandi, 2005), s. 19 18 (Danmarks Statistiks hjemmeside, 2009) 19 (Interview med projektleder i Logica (bilag 12), 2009) 20 (Logicas hjemmeside) 21 (Interview med projektleder i Logica (bilag 12), 2009), s. 106, l. 32
Side 5 af 80
Både analyse og erfaring fra projektlederen siger, at ledelsen i stigende grad tager styringen
over forandringer i det offentlige.
Der skal fokuseres mere på digitalisering i den offentlige sektor i Danmark, er det tydeligt at
se. Tal fra Danmarks Statistik indikerer, at myndighederne bruger en langt større del af
elektroniske dokumenter end tidligere. Fra 2002 til 2008 er der således på flere områder
oplevet stigninger på over 60 pct. Tallene viser en markant stigning i brugen af elektroniske
dokumenter og har gjort, at den offentlige sektor og dens medarbejdere er blevet nødsaget til
at se digitalisering som en altafgørende proces.
Kombinere man ledelsens stigende indflydelse med det høje fokus på digitalisering i det
offentlige, kræver det, at man er yderst opmærksom på, hvordan forandringer skal gribes an.
Som projektleder ved Logica udtaler er det offentlige bagud i forhold til det private:
”It bliver mange gange noget man bare starter nede i nogle mindre enheder, så det
ikke bliver afstemt i hele virksomheden. Det er problematisk og der er man i de
største virksomheder 5-10 år bagud. Man er ikke nået så langt i det offentlige…”22
Der er således udviklinspotentialer i den offentlige sektor vedrørende styring af it-
forandringsprojekter.
2.3 Kurt Lewin - 3-trins model
Lewins 3-trins model er et godt udgangspunkt til at forstå forandringer på det overordnede
niveau, og hvilke faser, der kan være med til, at vellykkede forandringer kan gennemføres.
I starten af det forrige århundrede beskrev den tysk-amerikanske psykolog Kurt Lewin
(herefter Lewin) sin 3-fases-model23, som han mente forandringer skulle gennemgå, for at
blive vellykkede.
2.3.1 Fase 1 - Optøning
Fase 1 omhandler menneskets naturlige trang til at opsøge situationer, de er bekvemt med, og
hvor de føler sig sikre og i kontrol. Når mennesker først er et sted, hvor de føler sig trygge,
kan det være svært at få dem ud af disse rammer. De befinder sig i en ”frossen” tilstand, hvor
andre alternativer føles ukomfortable, og de føler sig derfor ikke motiverede til forandringer.
Det gælder om at få mennesker til at føle sig forandringsparate og overbevise dem om, at det
er nødvendigt at gennemgå forandringer for at løse udfordringer.
22 (Interview med projektleder i Logica (bilag 12), 2009), s. 106, l. 8 23 (Levasseur, 2001), s. 71-73
Side 6 af 80
2.3.2 Fase 2 - Forandring
Fase 2 er her selve forandringen gennemføres. Når mennesker er klar til forandringer, er det
vigtigt, at forandringen udføres korrekt. Der kan typisk opstå forvirring, og medarbejdere
oplever, at deres velkendte rutiner lige pludselig bliver ændret, og at det er svært at se lyset
for enden af tunnelen. Det er vigtigt for lederne af forandringen at skabe tryghed løbende i
denne fase.
2.3.3 Fase 3 - Frysning
Fase 3 handler om at fastfryse de nye normer og værdier, samt fortsætte i den nye etablerede
situation. Fastfrysningen skal sikre, at man ikke falder tilbage til gamle vaner og traditioner.
Det er en svær ledelsesmæssig rolle. Risikoen for tilbagefald er høj, og det gælder om at
bibeholde motivationen og stadigvæk se sig som værende i en forandringstilstand.
2.4 John P. Kotter - 8-trins model
Lewins 3-trins model er en overordnet model til forandringer. For at forstå forandringsledelse
på et mere detaljeret niveau har vi valgt at tage fat i John P. Kotters (herefter Kotter) 8-trins
model 24 , som går mere i dybden med, hvad vellykkede forandringer kræver. 8-trins modellen
kan findes i bilag 1. Kotters 8 trin kan inddeles til at passe med Lewins 3-trins model.
Opdelingen er som følger:
• Trin et til fire i forandringen bidrager til at optø status quo
• Trin fem til syv introducerer de nye metoder
• Trin otte integrerer forandringerne i virksomhedskulturen og bidrager til, at de holder
Kotters teori om forandringsledelse er en 8-trins model til at tilgå større forandringer.
Processen er en sammenfatning af de skridt, der efter Kotters mening, skaber vellykket
forandring uanset størrelsen af organisationen. Som regel består større forandringsinitiativer af
en række mindre projekter, hvilket betyder, at den overordnede 8-trins model nemt kan blive
en uoverskuelig opgave:
”Så på et givet tidspunkt er man måske halvvejs gennem det overordnede projekt,
færdig med nogle af de mindre opgaver og måske ved at tage hul på nogle andre
projekter. Nettoeffekten er en meget kompliceret affære.” 25
Man har altså gang i mange projekter inden for projektet, og man befinder sig i flere trin på
samme tid bare i forskellige projekter. Slutresultatet bliver derfor ofte kompliceret, dynamisk,
rodet og skræmmende.
24 (Kotter, 1997) 25 (Kotter, 1997), s. 31
Side 7 af 80
Ofte bliver de otte faser reduceret til tre. Syv projekter bliver reduceret til to. Og i stedet for at
involvere i hundredvis eller tusindvis af medarbejdere bliver initiativet stort set varetaget af én
lille gruppe. Det endelige resultat af en sådan forandring er næsten altid skuffende.
Ifølge Kotter forsøger mennesker ofte at ændre organisationer ved kun at gennemføre nogle af
de 8 trin. De haster igennem trinene uden rigtig at få dem gjort færdige, eller de forsømmer at
konsolidere tidligere faser, inden man går videre. Man skal ikke presse på eller ”glemme” at
tage de indledende fire trin med, da det ofte ender med, at man ikke får etableret et grundlag,
der er solidt nok til at gå videre fra. Ligeledes kræver forandringen afrunding, hvis man vil
over målstregen og have forandringen til at holde.
2.4.1 - De 8 trin:
2.4.1.1 - Etablering af en oplevelse af nødvendighed26
Trin 1 omhandler etablering af, at en oplevelse er tvingende nødvendighed og er af afgørende
betydning for forandringen. Får man ikke etableret denne oplevelse, har man ikke grundlag for
et videre godt samarbejde. Dette kan medføre, at forandringen slet ikke kommer i gang, da
både nogle af ledere og medarbejderne er tilfredse med, hvordan situationen er nu, status
quo, og ikke ønsker at bruge hverken tid eller kræfter på at ændre den.
Lederne står ofte i spidsen for forandringerne, og det er derfor deres ansvar, at oplevelsen af
nødvendighed bliver etableret. Kotter foreslår, at der oprettes en styrende koalition. Der er
dog tilfælde, hvor det ikke er muligt at oprette en styrende koalition, der skal stå i spidsen for
forandringen, hvor alle dens ”medlemmer” mener, at forandringen er nødvendig for at
virksomheden kan overleve. I en sådan situation er det svært at få forandringen til at blive en
succes, hvis ikke der er bred opbakning – forandringen vil før eller siden gå i stå længe før
målene er opfyldt – og så kan topcheferne skubbe og true nok så meget.
En af de vigtigste ting, der skal huskes, er at have afdelings- og forvaltningslederne med. De
har autoritet, de er respekterede og medarbejderen lytter til dem. Hvis ikke afdelings- og
forvaltningslederne er fortalere for forandringen, er det svært for ledelsen at få deres
forandring gennemført.
2.4.1.2 - Oprettelse af den styrende koalition27
Trin 2 omhandler selve oprettelsen af den styrende koalition. Skal man foretage en større
forandring, er det meget svært for én personer at gøre det alene. Der er derfor behov for at
sammensætte en gruppe af mennesker, der i fællesskab kan styrer forandringen.
26 (Kotter, 1997), s. 43-62 27 (Kotter, 1997), s. 63-82
Side 8 af 80
Der er flere måder at sammensætte den styrende koalition på. Det vigtigste er, at den
styrende gruppe har den nødvendige troværdighed fra resten af organisationen, så
beslutninger og tiltag er mulige at gennemføre. Uden troværdighed er det svært at
gennemføre forandringer:
”Uden den troværdighed har man noget, der svarer til en stor lastbil, som trækkes
af motoren fra en plæneklipper.”28
Det er svært for én enkeltperson eller en dårlig sammensat styrende koalition at have alle de
nødvendige informationer, som er nødvendige, når man træffer beslutninger uden for det
rutinemæssige, f.eks. ved forandringer. En styrende koalition der fungere som et effektivt
team kan håndtere mere information hurtigere.
Man skal ikke tro, at det vil være en fordel at have alle typer personer med i den styrende
koalition. Der er to typer personer, som man skal undgå i koalitionen. Det er personer, der
ikke giver plads til andre, og personer der skaber mistillid. Disse typer er med til, at
samarbejdet i den styrende koalition og med resten af virksomheden bliver problematisk.
Der kan være magtfulde personer, der er meget respekterede i virksomheden, som ikke
ønsker at arbejde for forandringen. Disse modstræbende spillere er vigtige personer at få
rekrutteret til gruppen, da de er indflydelsesrige personer i virksomheden.
Tillid og fælles mål er to nøgleord, der skal være til stede, hvis den styrende koalition skal
have et godt samarbejde. Først skal tilliden i koalitionen opbygges, hvis den ikke allerede
eksisterer. Det kan for eksempel gøres gennem teambuilding. Desto bedre man kender
hinanden, desto højere er tilliden. Når tilliden er til stede, skal det fælles mål opnås. Alle
medlemmerne skal have et inderligt ønske om at nå de samme mål.
2.4.1.3 - Udvikling af en vision og en strategi29
For at nå de fælles mål er det vigtigt, at der bliver udformet vision og strategi for
forandringen.
”Vision referer til et billede af fremtiden med nogle implicitte eller eksplicitte
kommentarer om, hvordan man bør stræbe efter at skabe fremtiden.” 30
Således forklarer Kotter, hvad en vision er. Efterfølgende beskrives det, at en vision i en
forandring bør tjene tre vigtigt formål; visionen bør præcisere den generelle kurs for
forandringen, skal motiverer medarbejderne til at tage initiativer i den rigtige retning samt
28 (Kotter, 1997), s. 67 29 (Kotter, 1997), s. 83-104 30 (Kotter, 1997), s. 84
Side 9 af 80
medvirke til at koordinerer forskellige menneskers handlinger på en bemærkelsesværdig hurtig
og effektiv måde. Disse tre formål kræver en uddybelse:
• En præcisering af kursen for forandringen er vigtig, da medarbejderne ikke altid er klar
over, hvor forandringen skal ende, eller om den virkelig er nødvendig. Her kan en
effektiv strategi hjælpe med at løse problemerne; sådan ændrer vi tingene, og de
nødvendige grunde til at vi kan nå de nye mål er således. Ved en afklaring af kursen
kan mange endeløse diskussioner undgås.
• Visionen skal motivere til at tage initiativer, så virksomhedens langsigtede mål kan nås.
På den måde undgår man, at de enkelte medarbejdere arbejder efter egne kortsigtede
interesser.
• En klar vision betyder, at både ledere og medarbejdere er klar over, hvad de skal gøre,
og hvor forandringen er på vej hen, uden de skal spørge kollegaer og chefer.
Når visionen for en forandring skal udvikles, er ordet ”enkelhed” vigtig. Hvis visionen er for
detaljeret, kan den nemt blive uoverskuelig og forvirrende. Visionen skal dog heller ikke være
for enkel, så den ikke præciserer, hvad virksomheden vil være bedst til, eller hvad
virksomheden vil opnå.
2.4.1.4 - Kommunikation af forandringsvisionen31
Trin 4 omhandler formidling af visionen til resten af organisationen. Jo flere personer, der
forstår visionen, desto bedre er det – og det er her, den virkelige styrke ligger. Den fælles
oplevelse af en ønskelig fremtid kan medvirke til at motivere og koordinere den type af
handlinger, der skaber succesfulde forandringer.
Hvis der er lavet fejl i de tre første trin af forandringen, bidrager det ofte til problemer i dette
forandringstrin. Selv hvis de tre første trin er fuldført, er arbejdet med at få hundrede eller
endda flere tusinde mennesker til at forstå og acceptere en bestemt vision en meget vanskelig
opgave.
Når den styrende koalition udvikler visionen for forandringen, bruger den lang tid på at
indsamle oplysninger, fordøje dem, diskutere dem, overveje alternativer og endelige træffe en
beslutning. Det er derfor en naturlig reaktion, at personer udenfor den styrende koalition stiller
sig selv de samme spørgsmål samt flere; hvad vil det betyde for mig? For mine venner? Tror
jeg virkelig på det, jeg hører om en ny kurs for fremtiden?
31 (Kotter, 1997), s. 105-124
Side 10 af 80
Kotter har opstillet en række principper til kommunikation af forandringsvisionen. Nogle af
disse er:
• Enkelhed
Kommunikation fungerer bedst, hvis den er direkte og enkel. Brugen af jargon skal
undgås, da dette højst sandsynligt er med til at forvirre. Sprogvalget skal være til at
forstå af alle – også personer udenfor virksomheden.
• Mange forskellige fora
Formidlingen af visionen bliver ofte forstærket, hvis flere forskellige
kommunikationskanaler bliver taget i brug. Det betyder selvfølgelig flere omkostninger,
og det er her den skal ryddes op i den nyværende kommunikation. Ofte er mange
punkter på ledermøderne tradition, og meget af virksomhedens personaleblad er
fyldstof. Eliminering af nogle af disse forhold, vil give plads til vigtige information om
forandringen uden meromkostninger.
• Gentagelse
Effektiv informationsformidling kræver næsten altid gentagelse. Enhver ny
kommunikation må kæmpe med mange andre ideer og informationer, som
medarbejderne hver dag bliver udsat for. Det er derfor vigtigt, at lederne ser gennem
den nye visions briller og griber hver chance, de kan for at få gentaget visions
budskaber.
• Eksemplets magt
Den mest effektive måde at kommunikere en ny kurs på er ofte gennem adfærd. Hvis
de øverste personer i en virksomhed alle efterlever forandringsvisionen, vil
medarbejderne som regel hurtigere acceptere og forstår det bedre, end hvis visionen
blev trygt 3 gange i personalebladet – dette kaldes ”ledelse gennem eksempler”. Det er
vigtigt, at ord og handlinger hænger sammen.
• Interaktion
Hvis kommunikationen kun er envejs, kommer medarbejderne og de øvrige
interessenter nemt til at føle sig ubetydelige og udenfor. Feedback skal derfor
efterlyses, for det kan i værste fald være, at den styrende koalition har formuleret
visionen forkert. Desuden er tovejs-kommunikation med til at hjælpe medarbejderne til
at få besvaret deres mange spørgsmål, der altid opstår under en forandring.
Side 11 af 80
Kotter har en række andre principper. Vi har valgt at fokusere på ovenstående, da vi mener, at
disse er de mest relevante til vores case.
2.4.1.5 - Styrkelse af medarbejdernes kompetence32
Trin 5 omhandler udvikling af medarbejdernes kompetencer. Kompetenceudvikling er
nødvendig, hvis en virksomhed vil være i stand til at foretage flere store forandringer på
forholdsvis kort tid. Store forandringer finder sjældent sted, hvis ikke mange mennesker giver
en hjælpende hånd med, og disse personer skal have deres kompetencer i orden. Der er ifølge
Kotter fire store forhindringer, der har særlig stor betydning for den manglende
kompetenceudvikling:
• Strukturer
Formelle strukturer gør, at ledere og medarbejdere ikke kan handle og gøre visionen til
en realitet. Eksempelvis hvis en leder kan se, at en reorganisering vil mindske
lederstillingen og måske eliminere nogle af de forretningsmæssige fordele ved den
traditionelle struktur, er personen tilbøjelig til at blive modstander af den nye struktur.
Det kan i værste fald ende med, at den gamle struktur, som systematisk blokerede
medarbejdernes bestræbelser på at implementere den nye vision, blev bibeholdt.
• Færdigheder
Hvis ændring i strukturen betyder, at medarbejdere skal påtage sig mere ansvar og i
nogle tilfælde håndtere ledelsesmæssige opgaver, kræver det forberedelse og
uddannelse. Ofte finder denne forberedelse og uddannelse sted, men den bliver udført
forkert, på det forkerte tidspunkt eller uden opfølgning. Medarbejderne lærer en masse
færdigheder, men de sociale færdigheder og holdninger bliver glemt, hvilket gør de nye
ordninger svære at få til at fungere.
• Ledere
Lederne har mere indflydelse end medarbejdere. Det er af stor betydning, hvis lederne
modsætter sig en forandring og tager modet eller mulig kompetenceudvikling fra
medarbejderne for eksempel i en hel afdeling. Løsningen på problemet er dialog. En
forklaring af hvordan tingene er for markedet og virksomheden, hvordan visionen for
forandringen er, hvad der forventes af lederen. Alt dette skulle gerne munde ud i en
dialog om, hvorledes den pågældende leder kan bidrage, og hvordan det endnu ikke er
sket. Hvis situationen er helt håbløs, må lederen i værste fald afskediges. Det gældes
desuden, at modløse medarbejdere ikke er til fordel for forandringen og hjælper ikke til
at nå mållinjen for forandringsprojektet.
32 (Kotter, 1997), s. 125-144
Side 12 af 80
2.4.1.6 - Generering af kortsigtede gevinster33
Trin 6 omhandler brugen af kortsigtede gevinster. Mange ledere tillægger ikke kortsigtede
gevinster en specielt stor betydning. Dette mener Kotter er en stor fejl. Kortsigtede gevinster
er med til at opbygge den nødvendige troværdighed til at vedligeholde visionen i det lange løb,
og det er særdeles risikabelt at gennemføre en forandring uden disse.
En god kortsigtet gevinst har mindst tre karakteristika ifølge Kotter34:
• Den er synlig; et stort antal medarbejdere kan ved selvsyn afgøre, om resultaterne er
reelle eller blod mundsvejr
• Den er utvetydig; der kan ikke diskuteres meget om, hvordan den skal fortolkes
• Den er klart knyttet til forandringsinitiativet
I store virksomheder er det som regel ikke nødvendigt med kortsigtede gevinster indenfor de
første atten måneder, mens der i små virksomheder som regel er brug for kortsigtede
gevinster i løbet af det første halve år.
Det vil være en dårlig ide at håbe på, at de kostsigtede gevinster opstår af sig selv, og synlige
resultater dukker op som forandringen skrider frem. Det kan i nogle tilfælde være således,
men langt fra alle. De kortsigtede gevinster skal planlægges nøje i overensstemmelse med
visionen. Pointen er, at motivere så interessen for forandringen bliver bibeholdt. Ved at fejre
succeser undervejs bliver engagerede og forandringsvillige medarbejdere synlige, og de viser,
at det kan betale sig at gøre en indsats.
Det kan i nogle tilfælde opfattes som et stort pres, at der bliver opstillet mange kortsigtede
gevinster, og de skal derfor opstilles med stor omtanke, så det ikke bliver for uoverskueligt og
presset.
2.4.1.7 - Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring35
Trin 7 omhandler ledelse af forandringer og den modstand, der typisk opstår.
I arbejdet med forandringen, som ofte tager flere år, er det vigtigt, at oplevelsen af
nødvendigheden ikke går tabt. Hvis kortsigtede gevinster bliver fejret, kan modstanderne af
forandringen stå klar til at gøre deres til, at forandringen bliver stoppet. Modstanderne kan
endda være med til at bekende sejr og opfordre til en pause:
”Der er altid fare for, at den kritiske fremdrift går tabt, og at regression følger efter,
når man slapper af, før arbejdet er fuldført.”36
33 (Kotter, 1997), s. 145-162 34 (Kotter, 1997), s. 150 35 (Kotter, 1997), s. 163-181
Side 13 af 80
Hvis en regression er sat ind med tilbagevenden til det velkendte, da kan fremdrift og tunge
opgaver være en uoverkommelig opgave. Grunden til dette er, at der i hurtigt skiftende miljøer
er øget gensidig afhængighed og indbyrdes forbindelser, der gør det svært at ændre en enkelt
ting uden at ændre på alt.
Før i tiden var der ikke nær så store afhængigheder mellem forskellige afdelinger i en
virksomhed. Den øgede konkurrence har gjort, at virksomhederne skal agere hurtigere,
billigere og være mere kundeorienterede. Dette har betydet, at flere og stærkere interne
indbyrdes afhængigheder er nødvendige. Disse nye indbyrdes forbindelser gør forandringen
mere kompliceret, da det er langt nemmere at forandre en virksomhed med uafhængige dele.
Interne afhængigheder kan være ledere, kollegaer, eksterne interessenter eller gamle rutiner,
som alle stiller krav til personer, afdelinger såvel som systemer.
Vil man ændre én del, bliver man ofte nødt til at ændre på mange eller alle, og det éne
forandringsprojekt kan hurtigt blive til mange. Det er derfor vigtigt, at oplevelsen af
nødvendigheden er tilstrækkelig stor, hvilket man skal være sikker på, inden man går i gang
med de mange projekter. Er oplevelsen af nødvendigheden ikke tilstrækkelig stor for det éne
projekt, skal vision og strategi formidles på ny og andre måder end hidtil. Det kan være, at
man opdager nye måder at tale om projekts vision. Ofte ender man med at lave flere
forandringer, end man først havde forestillet sig, og det vil tage mere tid og energi end
forventet.
Hvis det skal være muligt at foretage flere forandringer på samme tid, som typisk befinder sig
i forskellige trin af forandringen, kræver det, at ansvar og opgaver bliver uddelegeret. Det går
galt, hvis ledelsesstilen er centralisering, så alle lederne forsøger at involvere sig i samtlige
forandringsprojekter. Desuden kræver de mange forandringer god ledelse og planlægning, der
gør, at de ansvarlige for hver forandring ikke træder hinanden over tæerne.
Det vil sige, at de overordnede ledere skal koncentrer sig om de overordnede ledelsesopgaver.
De skal delegere ansvar for styring og mere detaljeret ledelse så langt ned i organisationen
som muligt. Hvis der er tilstrækkelig lederskab oppefra med en masse delegering af forskellige
ledelsesaktiviteter, er det muligt at gennemføre mange forandringsprojekter på samme tid.
2.4.1.8 - Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen37
Efter forandringen er blevet gennemført i virksomheden, skulle man tro, at forandringen er
færdig. Når man til den konklusion, tager man fejl. Efter forandringen er gennemført, skal de
nye arbejdsgange og handlemåder gøres til hverdag og tradition. Det er ikke nok at ændre
36 (Kotter, 1997), s. 166 37 (Kotter, 1997), s. 181-198
Side 14 af 80
overfladiske ting, som ikke kommer i dybden. Det er vigtigt, at den nye praksis slår rødder.
For at det skal kunne lade sig gøre, skal ikke mindst ledelsen handle efter den nye praksis og
ikke godtage, at der bliver handlet som førhen. De gamle traditioner skal ikke have lov til at
blive aktive igen, det vil kun gøre arbejdet med at forankre de nye fremgangsmåder i kulturen
meget mere besværlig.
2.5 Finn Borum - Ændringsstrategier
Kotters teori beskriver i trin, hvordan man kan gennemføre en forandring. For at underbygge
Kotter og få et andet perspektiv på, hvordan en forandring skal gribes an, så kan man
anvende Finn Borums (herefter Borum) teorier om ændringsstrategier. Borum beskæftiger sig
med 4 overordnede strategier, der har forskellige indfaldsvinkel til organisationsændringer38.
2.5.1 Den teknisk-rationelle ændringsstrategi39
Den teknisk-rationelle ændringsstrategi henvender sig til organisationer, hvor det
organisatoriske perspektiv kan ses som produktionssystemer. Her er effektivitet og efficiens i
fokus og specificeret ud fra fastlagte målsætninger. Mennesker betragtes som værende både
rationelle og kalkulerende, hvilket gør, at ændringer kan generaliseres.
Ændringer skal forstås som redesign / tuning og rationaliseringer af dele, der fungerer dårligt
og gennemføres af ledelsen. Hvorvidt ændringer er sket, måles ved output eller input/output
ratio.
Måden, man løser problemer via denne strategi, foregår enten via kalkulation eller
professionelt skøn40. Har man ikke umiddelbar nogen ide om, hvordan problemet løses, kan
problemejeren gøre brug af et professionelt skøn. Her vil specialister, typisk udefrakommende
konsulenter, ud fra en diagnose af problemet, fremstille deres råd til, hvordan klienten løser
problemet.
Hovedproblemet ved denne strategi er implementeringen af ændringen. Her opstår
forhindringer og forsinkelser på grund af uforudset modstand mod forandringen.
Følgende hovedelementer kan opstilles til den teknisk-rationelle tilgang41:
• Problemer/mål der behandles
Organisationers effektivitet, produktivitet og efficiens.
38 (Borum, 1995), s. 15 39 (Borum, 1995), s. 66-69 40 (Borum, 1995), s. 62 41 (Borum, 1995), pp. 66-67
Side 15 af 80
• Grundlæggende perspektiv på organisationer
Organisationen ses som værende en maskine, et produktionssystem, der transformerer
input til output.
• Principiel løsningsmetode
Fungerer organisationen ikke optimalt, skyldes det, at der er noget galt med designet
eller en del af systemet. Løsningen er rationalisering via redesign, reparation eller
udskiftning.
• Ændringsagenter
Ledere, i samarbejde med tekniske eksperter og analytikere.
• Ændringsteknologi
De organisatoriske komponenter er operative eller produktive grupper og afdelinger,
hvor nøglen til forandring er rationel kalkule, beregning og konsekvensvurdering.
Hvorvidt en ændring er sket, ses i forhold til forbedringer i output, eller input-output
ratio.
• Strategiens hovedproblem
Implementeringen ses som hovedproblemet, i det der ofte opstår uforudset modstand
mod forandringen.
2.5.2 Den humanistiske ændringsstrategi
Den humanistiske strategi lægger vægt på to punkter; organisationsudvikling (OU) og
kulturændring. Borum definerer OU som:
”Organisationsudvikling er en reaktion på forandring, en kompleks
uddannelsesstrategi, der sigter mod at ændre organisationers tro, holdninger,
værdier og strukturer, så de bedre kan tilpasse sig nye teknologier, markeder og
udfordringer, og selve forandringens svimle fart.”42
I forhold til den teknisk-rationelle fremgangsmåde betragtes mennesket altså her som
værende mere end et nyttebetonet, kalkulerende individ 43. Denne påstand henvises til det
organisatoriske isbjerg (se bilag 2), hvor formelle aspekter understøttes af de skjulte dele af
organisationen, de uformelle aspekter. Det betyder, at aspekter som; antagelser, opfattelser,
42 (Borum, 1995), s. 41 43 (Borum, 1995), s. 67
Side 16 af 80
holdninger, følelser, værdier, uformel interaktion samt gruppenormer, alle er en vigtig del i
udvikling af organisationer.
Følgende hovedelementer kan opstilles til den humanistiske tilgang:
• Problemer/mål der behandles
Forsøger at gøre op med bureaukratier og mekanistiske organisationers svagheder;
manglende tilpasningsevne til dynamiske omgivelser og fornægtelsen af den
menneskelige natur.44
• Grundlæggende perspektiv på organisationer
Et åbent og social system, hvor kultur er en del af organisationen.45
• Principiel løsningsmetode
Når det kommer til OU, sondrer man mellem forandring og resultat. Her betragtes det,
at individer kun opbygger en egentlig forpligtelse overfor løsninger på problemer,
såfremt det er dem selv, der opfinder løsningerne. For en succesfuld forandring består
ændringsprocessen af 3 faser baseret på Lewin’s felteori46. Disse er optøning af
systemets nuværende niveau, en flytning af systemet til et nyt og en fastfrysning af det
sociale system på det nye niveau. (unfreeze, move, freeze). Denne faseinddeling er
grundlæggende for løsningsmetode under den humanistiske ændringsstrategi.
• Ændringsagenter
Centrale personer med beføjelser til at inddrage fremmede konsulenter i
ændringsprocessen samt eksterne konsulenter.47
• Ændringsteknologi
• Organisatoriske komponenter
Der arbejdes med grupper som hovedkomponent. Det er her at normer, holdninger
og adfærd formes.48
• Kognitive mekanismer
Forandring af organisationen gøres ved at afdække eventuelle skygge sider, og
forbedre kommunikationsprocesserne, således det kommer til gavn for alle. Dette vil
44 (Borum, 1995), s. 41 45 (Borum, 1995), s. 44 46 (Borum, 1995), s. 47 47 (Borum, 1995), s. 48 48 (Borum, 1995), s. 50
Side 17 af 80
i mange tilfælde skabe konflikter og uenigheder, men der forsøges her at opnå
konsensus i sidste ende.
• Forandringsprocesser
Her benyttes information, træning & socialisering. Man forsøger at skabe forandringsprocesser ved at informere om hvad der skal ske, og sørge for at have kulturen for øje.
• Forandringsindikatorer
OU-tilgangen fastsætter betingelser for, hvorvidt interventioner bliver succesfulde
eller ej, der bliver opstillet succesbetingelser for ændringsprojekter. OU er
grundlæggende konstrueret efter en Stimulus-Organisme-Respons model (S-O-R),
hvor forandringer ses gennem ændret holdninger og værdier i de dybere
organisatoriske lag.49
• Strategiens hovedproblem
For at kunne identificere problemstillinger i organisationer, dannes der under
organisationsudvikling små alternative miljøer. Her tages specifikke personer ud af
deres dagligdag for på den måde at åbne op omkring problemstillinger, der ellers
fortrænges normalt.50
Strategiens hovedproblem er overførelsen af beslutninger eller anerkendelser, fra
det alternative miljø og ud i resten af organisationen. Med andre ord at
gennemfører og holde fast i den besluttede adfærd. Netop denne problemstilling er
grunden til, at organisationskultur er en vigtig del af den humanistiske tilgang. Her
ses på organisationens uformelle aspekter.
Den politiske og den eksplorative ændringsstrategi, som er de sidste to ændringsstrategier,
finder vi ikke relevante at beskrive nærmere, set i lyset af vores case. Begrundelsen for dette
valg er at ændringer under den politiske gennemføres ved tvang og overtalelse51. Den
eksplorative ændringsstrategi ser ikke mennesket som en så vigtigt, som de tre andre
ændringsstrategier. Her spiller uklarhed, tilfældigheder og kræfter udenfor aktørernes
bevidsthed og rækkevidde kommer til at spille en vigtig rolle52.
En opsummering af Borums fire ændringsstrategier kan findes i bilag 3.
49 (Borum, 1995), s. 57 50 (Borum, 1995), s. 57 51 (Borum, 1995), s. 79-92 52 (Borum, 1995), s. 118
Side 18 af 80
3. Metode
For at kunne anvende vores teorier i forhold til vores case, er det nødvendigt at indhente data
om ÅK. Følgende afsnit er en redegørelse for afhandlingens videnskabsteoretiske og
metodemæssige tilgang.
3.1 Hermeneutisk tilgang
Formålet med vores undersøgelse er at afdække, hvorledes vi kan hjælpe ÅK ved
implementeringen af Opus Personalestyring. Dette vil vi gøre ved at kigge på tidligere
implementeringsopgaver i forbindelse med Opus Økonomi. Ved vores metode har vi valgt at
klarlægge eventuelle problemstillinger, ved at benytte forandringsledelse som indgangsvinkel.
Som beskrevet i afsnit ”2.1 forandring og forandringsledelse” er organisationer bygget op
omkring mennesker, og en forandring af en organisation betragtes derfor som en forandring af
mennesker. Det er derfor vigtigt, at vi får fat i de mennesker som forandringen berører, og
derved få kendskab til og indsigt i, hvordan de mennesker, der har været en del af
implementeringen, fortolker deres egen adfærd. En sådan indsigt kan opnås ved hjælp af en
hermeneutisk videnskabsteoretisk tilgang.
Ordet hermeneutik stammer fra det græske ord at ”fortolke” og er en analysemetode, der ser
forståelse og fortolkning som en cirkelproces (se ”Figur 1 – Fortolkningsproces”).
Hermeneutikken bygger på, at det kun er muligt at forstå dele af en helhed, ved at se dem i
sammenhæng med helheden, og at helheden kun kan forstås, ved en forståelse af de enkelte
dele. Denne måde at se fortolkninger på, kaldes også for den hermeneutiske cirkel53. Man
søger viden, der fremkommer ud fra forståelsen af menneskers handlinger, ud fra den
kontekst de befinder sig i. Denne viden vil derfor være subjektivt, og den kan kun ses som
relevant i den undersøgte kontekst. I forhold til vores undersøgelse vil helheden kunne
betragtes som selve forandringen med Opus Personalestyring. De enkelte dele vil være en
forklaring på, hvorfor forandringen sker som den sker, herunder hvorfor medarbejdere
reagerer som de gør.
For at vi kan besvare vores problemformulering, bliver vi nødt til at se på, hvorledes ÅK
fungerer som organisation, og hvorledes implementeringer heri gennemføres. Det er her
vigtigt, at vi er opmærksomme på, at vi tilgår undersøgelsen med en forforståelse for begrebet
forandringsledelse. Med andre ord, har vi igennem undervisning og teori, fået en forståelse for,
hvad vi mener forandringsledelse går ud på, og dette vil måden, vi starter vores undersøgelse
på, bære præg af. Når vi efterfølgende kommer i gang med undersøgelsen, vil vi ud fra
samtaler med ÅK løbende erhverve os mere viden om organisationen, og hvorledes it-
implementeringer bliver udført. Vi skal her tolke på, de inputs vi får fra de medarbejdere, vi
53 (Nygaard, 2005), s. 75
Side 19 af 80
snakker med og forsøge at skabe en ny forståelse for, hvorfor ÅKs medarbejdere reagerer og
agerer, som de gør. Ved at fortolke på vores nye forståelse, får vi en ny forforståelse som
bliver vores udgangspunkt for næste interview. Kun derved har vi mulighed for på overordnet
basis, at forstå it implementeringer i ÅK. Dette har betydet at vi løbende har ændret vores
spørgeguider.
Ved at fortolke og gå frem og tilbage mellem vores spørgsmål, og de svar vi får tilbage, får vi
en bedre forståelse for helheden, selve it-forandringen i ÅK, samt de enkelte dele, som er
hvorfor forandringer sker som de sker.
Ovenstående er en beskrivelse af, hvordan vi vil gøre brug af den hermeneutiske cirkel54, som
fortolkningsproces. Forforståelse
Fortolkningsproces
Dialog
Fortolkning Ny forståelse
Ny fortolkning
Figur 1 – Fortolkningsproces
Vores forforståelse for emnet har altså betydning for såvel indsamling og behandling af
afhandlingens datamateriale. Dette beskrives nærmere under afsnittene dataindsamling og
dataanalyse.
3.2 Case studie
For at kunne klarlægge hvorledes der kan opsættes nogle tiltag, der kan hjælpe lederne af
implementeringen i ÅK med foretage bedre it implementeringer, skal det analyseres, hvordan
tingene hidtil har fungeret i praksis, og hvorledes ledere håndtere it forandringer. For at kunne
analysere er det nødvendigt at vi får informationer om ÅK og deres forandringer. At opstille en
beskrivelse af, hvordan tingene fungerer på, kaldes også et case studie55.
Beskrivelse af vores case kan findes under ”4. Case beskrivelse”.
54 (Peter Sejersens hjemmeside) 55 (Flick, 2006), s. 141-142
Side 20 af 80
3.3 Dataindsamling
For at få data til vores analyse, vil vi interviewe personer i ÅK, der har kendskab til, hvordan it
forandringer foregår. Vores udvælgelse af informanter til dataindsamling vil udelukkende være
medarbejdere, der har eller har haft en form for ledende rolle i implementeringen af Opus
Økonomi eller Opus Personalestyring. Denne afgrænsning sker i overensstemmelse med vores
problemafgrænsning.
Selve udvælgelsen er sket i samarbejde med vores kontaktperson, afdelingsleder for Teknik og
Miljø. Måden dette foregik på var at vi forklarede hvad formålet med vores afhandling var, og
hvilken type personer vi var interesseret i at snakke med. Det resulterede i, at vi fik en liste
over personer, der kunne være interessante, og som vi kunne kontakte for at høre mere om
deres arbejdsområde og interesse.
De udvalgte informanter bliver først kontaktet pr. e-mail, hvor baggrunden for vores
afhandling beskrives. En kopi denne e-mail kan findes i bilag 4. Telefonisk henvendelse er
blevet fravalgt som første kontaktmulighed, idet personer har let kan føle sig presset ind i en
uønsket situation. Ved at sende dem en e-mail får de mulighed for at gennemtænke, hvorvidt
de ønsker at deltage i vores undersøgelse.
Ved manglende tilbagemelding vil der blive taget telefonisk kontakt, hvor der vil blive spurgt
ind til, om informanten har modtaget vores e-mail og ønsker at deltage. Er der accept til
deltagelse, aftales der et tidspunkt for et møde, og ønsker informanten yderligere information
fremsendes spørgeguiden på forhånd. For at kunne afdække vores spørgsmål er der afsat
omkring halvanden time per interview.
I afsnittet ”3.5 Dataanalyse” vil vi komme nærmere ind på hvordan interviewet er sat op.
3.4 Dokumenter
Allerede ved første møde med afdelingslederen for Teknik og Miljø fik vi udleveret
projekthåndbogen for implementeringen af Opus Personalestyring. Projekthåndbogen skal
betragtes som ÅKs vejledning til, hvorledes forandringen skal gennemføres, og den indeholder
materiale om opstartsmøder, projektgrundlag, drejebog mm. Projekthånden er blevet brugt til
at danne et overblik over, hvorledes ÅK skriftligt har formuleret implementeringen det nye
system, samt hvilke forventninger ÅK har. Projektgrundlaget (se bilag 5) som findes i
projekthåndbogen, benævnes flere steder som værende ”biblen” for forandringen, og
indeholder dels implementeringsstrategi og projektgennemførelsesfaser. Vi gør brug af denne i
forbindelse med udarbejdelsen af spørgeguiden i analysefasen, således vi kan besvare
problemformulerings underspørgsmål om, hvilke tiltag ledelsen kan gøre i forhold til Opus
Personalestyring.
Side 21 af 80
Vi har fået udleveret svar på en rundspørge omkring vurdering af KMD Opus Økonomi i Teknik
og Miljø. Spørgeskemaet (se bilag 6) omhandler anvendeligheden af systemet og blev i juni
2008 sendt rundt til 783 medarbejdere, hvoraf 335 (42%) besvarede.
Det har desværre ikke været muligt at få udleveret selve spørgsmålene, der danner grundlag
for svarene. Spørgsmålene villet have kunnet givet os en bedre forståelse for resultaterne, vi
har imidlertid valgt at benytte resultaterne alligevel med forbehold.
Hovedformålet med benyttelse af resultaterne fra spørgeskemaundersøgelsen er at få en
bredere forståelse for, hvordan systemet er blevet modtaget, og hvordan implementeringen er
gået i hele magistratsafdelingen Teknik og Miljø. For, som vi skrev i afsnit ”3.3
Dataindsamling”, har vi måske et lidt ensidet syn på organisationen.
Spørgeskemaundersøgelsen giver os ligeledes adgang til en række kommentarer om systemet,
som vi kan benytte til at underbygge visse holdninger, selvfølgelig stadig med forbehold.
Vi har benyttet ÅKs hjemmeside56 til at danne os en forståelse af, hvordan organisationen er
bygget op, samt hvilke visioner ÅK generelt har på it-området. Hjemmesiden er en god
informationskilde, idet den kan betragtes som ÅKs præsentation af sig selv udadtil.
Udover de netop beskrevne dokumenter har vi fået udleveret forskelligt materiale, som vores
kontaktpersoner mente, kunne være relevante. Af disse har vi valgt at benytte et eksempel på
et nyhedsbrev, udsendt til medarbejdere, der præsenterer implementeringen af Opus
Økonomi. Dette vil vi bruge til analyse af, hvorledes kommunikationen fra topledelse og ud til
medarbejdere er forløbet.
3.5 Dataanalyse
Metodemæssigt tager afhandlingen udgangspunkt i subjektivt datamateriale fra personlige
interviews med medarbejdere i ÅK. Datamaterialet vil blive behandlet på et beskrivende
niveau, hvor der vil blive sammenfattet hvorledes it implementeringer fungerer i praksis i ÅK.
For at få mere viden omkring implementeringer i det offentlige anvendes empiriske erfaringer
baseret på interview med en projektleder i udviklingsfirmaet Logica. Desuden benytter vi os af
data fra Danmarks Statistik. Der vil efterfølgende inddrages teori herunder primært Kotters
teorier omkring forandringsledelse. Ved at inddrage både empiri og teori opnår vi igennem
refleksion en forståelse for organisatoriske bagvedliggende forhold, der har betydning for it-
forandringer i ÅK.
56 (Århus Kommunes Hjemmeside)
Side 22 af 80
3.5.1 Opbygning af spørgeguide
Datamaterialet opnås gennem interviews som gennemføres som semistrukturerede. At
interviewet er semistruktureret betyder, at vi benytter en overordnet struktur, der sikrer at
alle planlagte områder bliver berørt, samtidig med at spørgsmålene er åbne og indbyder til
yderligere uddybning fra informantens side. Det gør det muligt for os at følge op på de svar og
historier informanten giver.
Struktureringen sker ved at bruge en spørgeguide, der fokuserer på bestemte områder, der er
relevante i forhold til den opstillede problemformuleringen. Spørgeguides kan findes i
henholdsvis bilag 7, 9, 11 og 13. Vi har valgt at opbygge spørgeguides efter Kotters 8-trins
model, hvilket begrundes med, at vi som tidligere beskrevet ser Kotters teorier om
forandringsledelse som værende en af de mest benyttede veldokumenterede teorier. Ligeledes
har vi inddraget spørgsmål fra Borum, der skal klarlægge valg af ændringsstrategi.
Spørgeguiden blev opbygget via tre faser; den indledende fase, hovedfasen og den afsluttende
fase.
Den indledende fase er første del af interviewet. Her kommer virkelighedsnære spørgsmål,
hvor der ikke bliver gået i dybden. Disse spørgsmål skal hjælpe informanten med at komme i
gang med at tale og afhjælpe eventuel nervøsitet.
Hovedfasen er, hvor der bliver stillet spørgsmål fra vores spørgeguide, som er blevet lavet på
forhånd. Måden vi har gjort dette på er at opstille 8 overordnede kategorier, der hver
indeholder relevante dybdegående spørgsmål til hvert af de 8 trin indenfor Kotter. I logisk
sammenhæng kommer der ligeledes spørgsmål fra Borum om ændringsstrategi, så vi sikrer et
flow i interviewet og giver oplevelsen af at interviewet er gennemtænkt. Den
semistrukturerede fremgangsmåde gør at vi er åbne overfor nye emner og kan stille
uddybende spørgsmål, hvis informanten har emner vedkommende mener, er vigtige og selv
bringer på banen.
Den afsluttende fase skal afrunde interviewet af på en god måde. Her får informanten
mulighed for at komme med forslag og egne idéer til, hvad vedkommende finder interessant i
forhold til det undersøgte emne. Afslutningsvis takkes informanten for deltagelse og
informeres om, at transskriberingen af interviewet vil blive fremsendt, så det kan godkendelse
for god ordens skyld.
3.5.2 Interviewsituationen
For at vise mest mulig hensyn til den enkelte informant, valgte vi at interviewene skulle foregå
i deres miljø. Informanter vil typisk føle sig mere tryg i rammer som de er bekendte med.
Selve interviewene foregik ved, at der var en hovedinterviewer og en sideinterviewer.
Side 23 af 80
Hovedinterviewerens opgave var at stille spørgsmål fra spørgeguiden og holde samtalen med
informanten i gang med uddybende spørgsmål. Sideintervieweren stod for at holde overblik
over at alle relevante spørgsmål bliver stillet, at interviewet ikke kommer ud på et sidespor og
at diktafonen virkede. Fordelen ved denne metode, set fra informantens side er, at der kun
bliver stillet spørgsmål fra én person, og dermed gør det lettere at skabe tillid og det bliver
ikke forvirrende for informanten. Fra vores side sikre en sideinterviewer en god kvalitet af
datamaterialet, ved at kunne samle op på hvilke spørgsmål, der er blevet stillet, samt kan
kunne skrive eventuelle kommentarer ned.
3.5.3 Analysemetode
For at kunne analysere vores interviews er disse blevet transskriberet. Transskriberingerne kan
findes i henholdsvis bilag 8, 10, 12 og 14. Efter aftale med vores informanter er både fornavn
og efternavn blevet fjernet fra interviewene, således at de fremstår anonymt.
Vi har valgt at benytte en kvalitativ indholdsanalyse57 til at analysere vores empiriske data.
Indholdsanalyse er en klassisk metode til at analysere tekstmateriale på. En af metodens
stærke sider er benyttelsen af kategorier, der oftest kommer fra teoretiske modeller. Ved at
have opsat vores spørgeguide efter Kottes 8-trin gør det os i stand til at ”trække” trin-
kategorierne ned over det empiriske materiale og derved forsøge at genskabe materialet fra
teorien, hvorved man kan se om der kausale sammenhænge. Med andre ord, se om ÅKs måde
at håndtere forandringer stemmer overens med teoriens retningslinjer.
Under indholdsanalyse findes der forskellige teknikker at tilgå datamaterialer. Vi har valgt at
benytte os at en struktureret indholdsanalyse. Denne teknik bruges ofte til at analysere
subjektive holdninger indsamlet ved brug af interview58.
Grunden til at vi har valgt denne metode er netop den måde, den kan håndtere kategorier i
forhold til teorien. Ved at vi har opbygget spørgeguiden, primært ud fra Kotters
forandringsteorier, giver det os mulighed for at benytte selv samme trin-kategorier til at kode
vores empiriske data59.
Fremgangsmåden er valgt som følgende:
1. Først defineres vores datamaterialet for at finde ud af, hvilke dele der er relevante for
at kunne besvare den opstillede problemformulering.
57 (Flick, 2006), s. 312 58 (Flick, 2006), s. 315 59 (Flick, 2006), s. 312-313
Side 24 af 80
2. Herefter kigger vi på i hvilken sammenhæng datamaterialet er indsamlet, herunder de
involverede parter, hvorfor vi netop har snakket med de udvalgte personer,
interviewsituationen med mere.
3. Når sammenhængene er beskrevet, gennemgås interviewene og kategoriseres i forhold
til de opsatte kodningskategorier.
4. Til sidst analyseres interviewene, hvorved der vores fortolkning af konteksten
fremkommer.
Brug af spørgeguiden, -situation og analysemetode giver os et godt grundlag for dataanalyse.
Side 25 af 80
4. Case beskrivelse
I dette afsnit vil vi beskrive vores case, Århus Kommune, som ligger til baggrund for vores
afhandling.
4.1 Fakta om Århus Kommune
ÅK er en del af Region Midtjylland og er Danmarks næststørste kommune med over 300.000
indbyggere. ÅK består af over 28.000 ansatte fordelt på 6 magistrater60. Disse er:
• Borgmesterens Afdeling
• Sociale Forhold og Beskæftigelse
• Teknik og Miljø
• Sundhed og Omsorg
• Kultur og Borgerservice
• Børn og Unge
Vores direkte kontakt til ÅK er afdelingsleder i Teknik og Miljø. ÅK er magistratsstyret, hvilket
betyder, at de 6 magistrater har selvstændige ledelser og i fællesskab udgør den samlede
daglige ledelse. Borgmesteren er formand for byrådet og Magistraten og fungerer som øverste
ansvarshavende. Organisationsdiagram kan findes i bilag 15. I hver af de resterende 5
magistrater er der valgt en rådmand, der har det øverste politiske og administrative ansvar for
den pågældende magistrat. Under hver magistrat er der et antal forvaltninger og afdelinger.
Implementeringen af Opus Personalestyring skal ske i alle disse 6 magistrater og kommer
samlet til at berøre 5-7.000 medarbejdere.
Det kræver solid planlægning og en velovervejet strategi at gennemføre en forandring, der
berører en så stor mængde medarbejdere.
4.2 Formål og strategi
I dette afsnit vil vi beskrive ÅKs overordnede it-strategi og se, hvorledes den stemmer overens
med implementeringsstrategien for Opus Personalestyring.
4.2.1 Generelt
Den 12. september 2007 vedtog ÅK en it-strategi for, hvad der skal gennemføres på it-
området frem til 2010. Denne strategi omhandler nogle overordnede mål og 6 indsatsområder.
Den skal være med til at sikre en bedre udnyttelse af it samt sikre magistratsafdelingernes
beslutninger om, at it understøtter den ønskede udvikling61. Vi har valgt at kigge nærmere på
60 (Århus Kommune , 2009) 61 (Århus Kommune it-strategi, 2007)
Side 26 af 80
denne strategi og de tilhørende indsatsområder, da vi ser det som et relevant udgangspunkt
for vores senere analyse og anbefalinger.
I forhold til den overordnede kommunale forvaltning er et af de vigtigste punkter i it-
strategien, at ÅK’s it-systemer skal være fuldt integrerede. Data og funktionalitet skal kunne
genbruges systemerne imellem, således at brugen af it over en bred front bliver så optimal
som mulig62. Netop målet med fuld integration er en af hovedårsagerne til implementeringen
af Opus Personalestyring.
De 6 indsatsområder er63:
1. Digitale tjenester
2. Realisering af potentiale for it-anvendelse
3. Ledelse og kompetencer
4. Organisering og vidensdeling
5. It-arkitektur, infrastruktur og sikkerhed
6. It-drift og indkøb
Hvert indsatsområde indeholder en række punkter. Nærmere beskrivelse af de 6 områder og
punkter kan findes i bilag 16. I det følgende har vi valgt at beskrive de indsatsområder og
punkter, som vi finder relevante i forhold til vores problemformulering.
En af tingene som ÅK ønsker er, at der foretages nytteværdivurderinger ved større it-projekter
(indsatsområde 2.2)64, således at man får et klart overblik over, hvad nye systemer bringer af
nytte og sammenligner dette med eksisterende systemer. ÅK ønsker ligeledes, at der
fokuseres mere på digitalisering, og at kommunens lederuddannelse således omfatter digital
ledelse (indsatsområde 3.2)65. Denne uddannelse skal danne grundlag for en tjekliste for god
digital ledelse, som skal formidles i ÅK, så man formår at få opsat en ”best practice”66 for
håndtering og implementering af it. (indsatsområde 3.5)67. Der skal altså være mere fokus på
it, og på hvilke muligheder det giver på bred basis. Dette giver anledning til, at der indføres en
fælles projektmodel for de fælles it-projekter (indsatsområde 4.3)68, således at ÅK får en ens
måde at tilgå it-projekter. Herunder også at være kritisk og vurdere egen evne til at styre
62 (Århus Kommune - It-Strategi (bilag 16), 2007), s. 123 63 (Århus Kommune it-strategi, 2007) 64 (Århus Kommune - It-Strategi (bilag 16), 2007), s. 124 65 (Århus Kommune - It-Strategi (bilag 16), 2007), s. 124 66 ”Best practice” hævder at der er en metode eller teknik til at opnå større effektivitet end andre metoder eller teknikker. 67 (Århus Kommune - It-Strategi (bilag 16), 2007), s. 124 68 (Århus Kommune - It-Strategi (bilag 16), 2007), s. 125
Side 27 af 80
større it-projekter og leverancer, hvilket dokumenteres med henblik på forbedring
(indsatsområde 4.4)69.
Ovenstående er kun en række af de punkter, hvor ÅK ønsker at lave indsatser. Ud fra den
samlede it-strategi er det vores opfattelse, at ÅK er klar over vigtigheden af it i større
organisationer og ønsker at drage nytte af mulighederne.
4.2.2 Implementeringen af Opus Personalestyring
Den beskrevne strategi gælder for hele ÅK. I dette afsnit vil vi gå i dybden med Opus
Personalestyringen og se på, hvad formålet med implementeringen er, og hvilken strategi der
er blevet lagt. Der er ikke direkte beskrevet en vision for Opus Personalestyring. ÅK har dog
opstillet en række formål, som beskrives nedenfor. Disse formål kan benyttes som vision.
4.2.2.1 Formål
Opus Personalestyring er ÅKs nye lønsystem, der sammen med Opus Økonomi, skal fungere
som integreret løn- og økonomistyring.
Formålet med Opus Personalestyring er at skabe en korrekt lønudbetaling samt fraværs- og
sygedagpengehåndtering. Ligeledes er formålet, at få fuld integration mellem løn- og den
øvrige økonomistyring70. Ifølge tidsplanen for Opus Personalestyring blev projektet startet i
perioden 01.01.08-15.03.08. Systemet forventes færdigt i 2009, nærmere dato er ikke
angivet71.
Den nuværende situation i ÅK er, at magistraterne har en række forskellige forældede
systemer (legacy systemet – LS). Et LS løser en specifik opgave i en afgrænset del af
organisationen, her i en enkelt magistrat, uden at være integreret med andre systemer. De
forskellige magistrater har forskellige systemer til at udføre samme opgaver f.eks. at håndtere
fravær på. Ved at tingene fungerer på forskellige måder i forskellige systemer er der større
risiko for redundante data, og at det derfor kræver bearbejdning at kunne benytte disse data i
øvrige systemer. Et fælles integreret system vil medbringe en lang række fordele og gevinster
for ÅK.
4.2.2.2 Forventede gevinster
Ved at indføre Opus Personalestyring forventes følgende gevinster72:
• Arbejdsprocesser vedr. personalestyring kan udbredes og deadline kan rykkes længere
frem mod selve udbetalingen
69 (Århus Kommune - It-Strategi (bilag 16), 2007), s. 125 70 (Århus Kommune, KMD (bilag 5), 2008), s. 11 71 (Århus Kommune, KMD (bilag 5), 2008), s. 20-23 72 (Århus Kommune, KMD (bilag 5), 2008), s. 13
Side 28 af 80
• Sagsbehandling af fejl og manglende udbetalinger håndteres i én arbejdsgang
• Forbedrede muligheder for simuleringskørsler
• Fravær – sygefraværet kan opgøres korrekt i antal timer
• Administration af Ferie- og Fraværsområdet ensrettes og rationaliseres –
centralt/decentralt.
• Bedre mulighed for integrerede analyser af løn og økonomi
• Direkte adgang til at gå fra overordnede niveauer (f.eks. opfølgning på profitcenter) til
detaljer (særlige lønudgiftstyper)
• Forbedrede prognose- og simuleringsværktøjer integreret i ét og samme system.
• Bedre mulighed for decentral datatilgang via portal.
4.2.2.3 Hvordan
Dette afsnit vil beskrive, hvorledes ÅK har tænkt sig at gennemføre implementeringen.
Fremgangsmåden er lavet i samarbejde med ÅK og KMD, der står for leverancen af systemet.
KMD er en dansk virksomhed, der levere it-løsninger til de offentlige73.
Der sondres mellem 2 implementeringsstrategier henholdsvis den ”forretningsstyrede” og den
”systemstyrede”74.
Den forretningsstyrede implementeringsstrategi indeholder en tilpasning af systemet, herunder
funktionaliteten, opsætning og konvertering, til organisationen, således at nuværende
forretningsgange opretholdes. Den systemstyrede strategi indeholder udnyttelse af de fulde
potentialer i systemanvendelsen. Med andre ord går den systemstyrede strategi efter at
benytte ”best practices” mest muligt, hvor organisationen tilpasser sig systemet.
ÅK og KMD er opmærksomme på, at ovenstående strategier er idealmodeller og i praksis vil
være svære at opnå fuldt ud. Tidsrammen taget i betragtning er der i ÅK valgt at gennemføre
en implementering, der i starten alene baserer sig på den forretningsstyrede model75.
Projektleder i ÅK har fortalt:
”… jeg vil sige, at vi indtil videre ligger fast på den forretningsorienterede
implementeringsstrategi, og muligvis så går vi over i retning af den
systemorienterede implementeringsstrategi…”76
I forhold til it-strategien for ÅK, ser vi den systemstyrede strategi som værende den der
opfylder flest af de opstillede indsatsområder. Dette begrundes med at denne strategi
fokuserer på at optimere udnyttelsen af systemet til fulde ved at organisationen tilpasser sig 73 (KMDs hjemmeside) 74 (Århus Kommune, KMD (bilag 5), 2008), s. 12 75 (Århus Kommune, KMD (bilag 5), 2008), s. 12 76 (Interview med projektleder i ÅK (bilag 10), 2009), s. 100, l. 20
Side 29 af 80
systemets arbejdsmåde. Denne metode er dog både tids- og ressourcekrævende, og måske er
det ikke muligt at ændre organisationen til systemet. Det kan så betyde, at de ønskede mål
ikke nås i samme grad.
4.3 Eksempler på “AS-IS” og “TO-BE”
For at kunne se behovet for Opus Personalestyring har vi valgt at beskrive en af processerne
før og efter implementeringen. Ifølge en projektleder fra borgmesterens afdeling betragtes
fraværsregistrering som en af de processer, hvor der er store besparelser at hente;
”Hvis nu folk kan registrere deres fravær og man så laver et godkendelsesloop hvor
den enkelte chef eller nærmeste personaleansvarlige leder lige kan sige ”yes, Helles
27,9 timer – klik – godkend” og så stryger de elektronisk og digitalt og så skrotter
vi nogle af de gamle tids registreringssystemer og så går de direkte ind i den nye
lønberegner. Det indeholder et gigantisk stort besparelsespotentiale…”77
Fraværsregistreringen vedrører ikke det samlede sæt af processer i Opus Personalestyring. Vi
har valgt at medbringe beskrivelsen af denne proces for at tydeliggøre forandringen og give et
bedre overblik over implementeringen. Fraværsregistreringen opfylder et af målene i den
overordnede it strategi:
”…er et af de vigtigste punkter i it strategien, at ÅKs it-systemer skal være fuldt
integrerede. Data og funktionalitet skal kunne genbruges fra system til system,
således brugen af it over en bred front bliver så optimal som muligt.”78
Fraværsregistrering bliver en integreret del af det øvrige it-system, og indtastninger kan
bruges af andre dele af systemet, således at der kan registreres både centralt og decentralt.
I de nuværende systemer bruges der rigtig mange ”manuelle” arbejdstimer på at registrere
fravær. Dette gøres på papirblanketter, hvilke attesteres af den nærmeste chef, der
efterfølgende sender det med post til Lønhuset (afdelingen der står for den samlede lønstyring
i ÅK). Her er der en lønmedarbejder, der manuelt registrerer alt fravær i systemerne. Denne
proces optager en masse ressourcer. Det er nødvendigt, at inddrage en masse mennesker for
at en simpel ting som fraværsregistrering kan gennemføres.
Med indførelsen af Opus Personalestyring bliver det muligt for en hel del medarbejdere, at
registrere fravær direkte i systemet. Fraværet skal herefter godkendes af den nærmeste chef
ved hjælp af en ”godkend” knap i systemet, hvorefter det direkte kommer ind i systemet og
77 (Interview med projektleder i ÅK (bilag 10), 2009), s. 95, l. 23 78 (Århus Kommune - It-Strategi (bilag 16), 2007), s. 123
Side 30 af 80
kan anvendes i Lønhuset og resten af ÅK. Selve indtastningen kan med Opus Personalestyring
foregå langt mere decentralt ude i de forskellige grene af organisationen.
Ved at indføre Opus Personalestyring falder det samlede tidsforbrug til fraværsregistrering
drastisk, og derved opnås et kæmpe besparelse/effektiviseringspotentiale. Ved at antallet af
arbejdstimer mindskes frigives ressourcer i organisationen. En illustration af
fraværsregistreringen kan findes i bilag 17.
Side 31 af 80
5. Analyse
I det følgende afsnit vil vi gennemgå og analyserer vores empiriske data. Denne analyse
fortolkes i forhold til de opsatte teorier. Det gør det muligt at drage konklusioner omkring,
hvordan forandringerne med Opus Økonomi blev gennemført, og hvordan ÅK har tænkt sig at
gennemføre forandringen med Opus Personalestyring.
5.1 Fremgangsmåde
Analysen vil tage udgangspunkt i Kotters 8-trins model og Borums teori om
ændringsstrategier.
Først betragtes den nuværende situation ud fra en analyse af Kotters 8 trin. Analysen tager
udgangspunkt i vores data, og den vil blive analyseret i forhold til vores opsatte spørgeguide.
Trinene vil blive analyseret hver for sig i forhold til Kotters teori. Finder vi uoverensstemmelser
mellem måden, hvorpå ÅK foretager forandringer og Kotters fremgangsmåde, ser vi det
relevant at se nærmere på, hvordan ændringer skal gennemføres i ÅK. Til dette benytter vi
Borums ændringsstrategier.
5.2 Kotters 8-trin
Vores teoretiske udgangspunkt til forandringsledelse er Kotters 8-trins model. Kotter mener, at
en forandring kun bliver succesfuld, hvis alle trin berøres. Vi vil her vurdere, hvilke trin vi
mener ÅK gennemfører i overensstemmelse med teorien, og hvilke trin bør justeres lidt.
5.2.1 Trin 1 – Etablering af en oplevelse af nødvendighed Trin 1 omhandler etablering af oplevelsen af nødvendighed overfor forandringen. Det er
afgørende, at såvel ledere og medarbejdere føler, at forandringen er nødvendig for at
forandringen skal kunne gennemføres med bedst mulig resultat. Det vigtigste grundlag herfor
er massiv kommunikation, og vi fandt det derfor interessant at se på, hvordan forandringen
med Opus Økonomi blev formidlet. Til spørgsmålet om, hvordan der blev kommunikeret, fik vi
følgende svar:
”Kun med nyhedsbrevet – og så internt. Hver magistratafdeling havde deres egen
måde at orientere deres medarbejder på. Her i afdelingen (red. i ”’Teknik og Miljø”)
holdte vi nogle møder samlet, hvor vi samlede menneskerne, og orienterede om at
nu går vi i gang med det her.”79
Personerne, der blev samlet, var her økonomifolk i Teknik og Miljø, hvis opgave var at
kommunikere forandringen videre ned i organisationen.
79 (Interview med afdelingsleder i ÅK (bilag 14), 2009), s. 111, l. 20
Side 32 af 80
”Ja, det forventede man jo nok at de gjorde, men helt formelt var der ikke lavet
sådan en samarbejdsorganisation.”80
Man har altså erfaret, at der var en brist, når forandringer skulle kommunikeres ud. Man
”forventede”, at økonomifolkene ville præsentere, hvorfor forandringen ville finde sted, og
hvilke nytteværdier, den ville medbringe. Der var ikke lagt en strategi for, hvorledes de
forskellige magistrater skulle etablere en oplevelse af, at det nye system var en nødvendighed.
Som tidligere beskrevet er ÅK en magistratstyret organisation, hvor hver afdeling kan ses som
værende en organisation i sig selv. Styregruppen kommunikerede vision og strategi ud til
afdelingsledere i de forskellige magistrater, hvorefter det var op til de enkelte magistrater at
foretage resten af kommunikationen:
”Set i bakspejlet var det forkert, at man ikke havde gjort det. I dag har vi noget,
der hedder en koordinationsgruppe, og de har til ansvar at give den orientering
videre.”81
ÅK er altså opmærksomme på formidling af forandringer, og den har derfor oprettet en
koordinationsgruppe til forandringen med Opus Personalestyring.
Det mest brugte redskab i kommunikationen af forandringen har været nyhedsbrevet Opus
Fokus, hvilket bliver underbygget med udtalelser fra to af informanterne.
”Det er der jævnligt skrevet om i Opus Fokus og på vores Intranet…”82
”Kun med nyhedsbrevet – og så internt”83
Det har været muligt at få fat i det første nyhedsbrev, der fortæller omkring fornyelsen af ÅKs
økonomiløsning, Opus Økonomi. Nyhedsbrevet kan findes i bilag 18. Størstedelen af
nyhedsbrevet omhandlede, hvilke personer der stod i spidsen for forandringen. Der blev kun
brugt lidt plads på at fortælle om baggrunden for forandringen, herunder hvorfor der kommer
et nyt økonomisystem, og hvad det havde af betydning.
Den massive kommunikation med Opus Fokus var dog ikke struktureret og specificeret nok:
”Så jeg ved ikke hvor meget jeg vil lægge hovedet på blokken og sige, at der har
været så meget velovervejede struktureret forandringsledelse forud for at jeg
kom…”84
80 (Interview med afdelingsleder i ÅK (bilag 14), 2009), s. 111, l. 28 81 (Interview med afdelingsleder i ÅK (bilag 14), 2009), s. 111, l. 29 82 (Interview med civilingeniør i ÅK (bilag 8), 2009), s. 76, l. 1 83 (Interview med afdelingsleder i ÅK (bilag 14), 2009), s. 111, l. 20
Side 33 af 80
”Ja, for nytteværdien, det er ikke i alle tilfælde, at den enkelte medarbejder oplever
det her som en, at de får nytteværdi af. Nytteværdien hentes i de fleste steder
andre steder end der, hvor man får mer-belastningen ved at få et nyt system.
Derfor er det selvfølgelig vigtig, at vi informerer om, hvad er det overordnede
formål med, at vi gør de her ting, og hvad er den overordnede nytteværdi. Det er
ikke sikkert, at den enkelte medarbejder kan se det, men det er klart, når Århus
Kommune har haft ét regnskabssystem med mange forskellige decentrale
økonomistyringsløsninger og bogføringsløsninger, til at vi går til have ét samlet
system for det hele.”85
Medarbejderne var vant til at benytte flere forskellige systemer, og indførelsen af Opus
Økonomi gjorde det vanskeligt at se nytteværdien. Struktureret forandringsledelse er ikke
noget ÅK har benyttet sig af, hvilket betød, at der ikke blev lagt mange kræfter i at forklare,
hvilken nytteværdi Opus Økonomi ville få for den enkelte medarbejder.
Ifølge Kotter er det vigtigt at få så mange personer med, når det gælder om at skabe
oplevelsen af nødvendighed med forandringen. Topledelsen i ÅK fik via Opus Fokus informeret
alle medarbejderne i ÅK, men i nyhedsbrevet blev der lagt for meget vægt på ”hvordan”, i
stedet for ”hvorfor”. Desuden formåede ÅK kun i ringe grad at gøre nytteværdien synlig for
den enkelte medarbejder.
ÅK har fra Opus Økonomi erfaret, at kommunikationen ikke har været god og har derfor
oprettet en koordinationsgruppe. Som Kotter også nævner, kan det være en god ide at danne
en styrende gruppe, der kan stå i spidsen for forandringens første trin. Dette har ÅK lavet til
forandringen med Opus Personalestyring.
5.2.2 Trin 2 – Oprettelse af den styrende koalition Trin 2 vedrører oprettelse af en styrende koalition, der skal stå i spidsen for forandringen. Det
er vigtigt, at personerne, der er med i denne koalition, er villige til at gøre en aktiv indsats for
forandringen. Det er svært for én leder at styre en stor forandring alene, og vi ville derfor
undersøge, om ÅK ved Opus Økonomi havde oprettet en styregruppe eller lignende, der stod i
spidsen for forandringen. Til det fik vi følgende svar:
”Den måde vi er organiseret på, det er dels at vi har en styregruppe for Opus.
Derunder så har vi Opus Ledelse. Styregruppen består både at ÅK og KMD folk
chef-nivaeu. De træffer alle de strategiske beslutninger og giver grønt lys eller rødt
lys til, om vi skal gå videre med nogle forskellige initiativer osv. De har den største
84 (Interview med projektleder i ÅK (bilag 10), 2009), s. 88, l. 23 85 (Interview med civilingeniør i ÅK (bilag 8), 2009), s. 76, l. 4
Side 34 af 80
beslutningsmyndighed i forhold til projektet. Opus ledelse består både af ÅK og
KMD folk”86 … ”Hvor vi har en udvidet flok, nogle flere folk med, og de består
egentlig af det, der er nedenunder, og så har vi et formandskab som ligger lige
ovenover en fælles projektledelse, det er rimelig komplekst det her.”87
”Men det er et spørgsmål omkring, at it-cheferne er med – og det her er bare
borgmesterens afdeling – og så de tilsvarende it-chefer rundt omkring i de øvrige
magistratafdelinger, om de med inde over sådan et projekt…”88
Der blev oprettet forskellige styregrupper til at varetage forandringen med Opus Økonomi.
Disse grupper bestod udelukkende af ledere fra henholdsvis ÅK og KMD. Helt præcis, hvad de
forskellige grupper varetog af opgaver, ligger os ikke helt klart. At der er oprettet forskellige
styregrupper, hvor ledere er med, tegner godt, da sådan en sammensætning oftest giver den
nødvendige troværdighed og autoritet.
Vi har yderligere fået at vide, at ÅK har oprettet en gruppe ved navn ØS Strategigruppen:
”Hvis der skal nye forretningsgange til eller et eller andet, skal det indstilles til ØS
Strategigruppen, som sidder og arbejder fremadrettet med det. Det er egentlig et
beslutningsorgan kan man godt sige.”89
”Man kan sige at projektet er forankret under det vi kalder ØS strategigruppen
Økonomistyring, hvor der sidder en økonomichef fra hver af de 5 magistratafdelinger plus
min chef eller områdeleder Jens, og så er vi med som Opus Projektledelse alle 4 mand,
fordi det har så stor fokus, det her Opus projekt. Det virker ikke revolutionerende, men
det er en stor ting at få et så stort ERP system ind, også fordi at al økonomi sådan set
bliver skiftet ud, og så går vi over på en stor ERP fælles platform.”90
ÅK har i ØS Strategigruppen et beslutningsorgan, der består af afdelingslederne fra hver af de
6 magistrater samt yderligere personer fra Borgmesterens Afdeling.
De tre styregrupper er forholdsvis aktive, hvad angår møder:
86 (Interview med projektleder i ÅK (bilag 10), 2009), s. 88, l. 32 87 (Interview med projektleder i ÅK (bilag 10), 2009), s. 88, l. 40 88 (Interview med projektleder i ÅK (bilag 10), 2009), s. 90, l. 18 89 (Interview med afdelingsleder i ÅK (bilag 14), 2009), s. 111, l. 15 90 (Interview med projektleder i ÅK (bilag 10), 2009), s. 87, l. 31
Side 35 af 80
”Ja, de kører en 14 dages cyklus. Styregruppen her mødes 1 gang om måneden.
Opus ledelse det er hver 4. uge. Formandskabet det er også hver 14 dag. Men her
snakket vi altså fælles ÅK og KMD.”91
Det lader til, at ÅK er gode til at afholde møder jævnligt, hvilket er med til at holde alle parter
informeret om, hvad der foregår i organisationen, og hvordan forandringen skrider frem.
Internt i grupperne bliver der, fra ÅKs side, gjort noget for, at personerne skal lærer hinanden
bedre at kende. Blandt andet:
”Man kan sige, at vi holde jo det der visionsseminar, og så tror jeg, vi har været
samlet 2 gange, hvor vi har siddet en hel weekend og snakker tingene igennem –
hvor vi river et helt døgn ud.”92
Bedre kendskab til hinanden betyder også større tillid. De involverede parter lærer hinanden at
kende på en mere social måde, og mht. weekendturne har vi fået at vide, at det havde en
positiv effekt.
Vi lavede vores spørgeguide, så vi ville få svar på, om personerne i ØS Strategigruppen var
positivt indstillet overfor forandringen:
”Nej, jeg vil ikke sige, at alle var sådan positive og sagde ”ja lad os nu komme i
gang”, fordi de kommer fra systemer, som de kender og som er dedikerede til
deres afdeling.”93
”Jeg tror ikke der sad nogle som har været negativ overfor idéen, men nok kritiske
overfor, hvad det er man sætter i gang. Og om den løsning, der bliver leveret er
tilstrækkelig robust og fejlfri til det, at det faktisk virker. Da vi havde mange
problemer med økonomistyringen, da vi gik i drift, så avlede det hurtigt noget
negativ overfor, ikke overfor selve ideen, men overfor, at det der blev leveret, ikke
blev opfattet som værende godt nok.”94
91 (Interview med projektleder i ÅK (bilag 10), 2009), s. 92, l. 18 92 (Interview med afdelingsleder i ÅK (bilag 14), 2009), s. 112, l. 19 93 (Interview med civilingeniør i ÅK (bilag 8), 2009), s. 77, l. 38 94 (Interview med civilingeniør i ÅK (bilag 8), 2009), s. 77, l. 45
Side 36 af 80
Det tyder på, at ikke alle i styregrupperne har været positivt indstillet overfor forandringen.
Det kan have betydet, at flere medarbejdere har fået en negativ indstilling til forandringen,
inden de selv har kunnet danne sig et indtryk.
Ved oprettelse af de(n) styrende gruppe(r) er det, ifølge Kotter, vigtigt at få personer med i
gruppen, som er respekterede og som vil gøre en aktiv indsats for forandringen. Det er her
godt, at ÅK har valgt at tage ledere fra de forskellige magistrater med i grupperne, da de ofte
er personer andre ser op til og lytter til.
ÅK har desuden arrangeret to weekendture for ØS Strategigruppen, hvilket er med til at
personerne i gruppen lærer hinanden bedre at kende. Som Kotter siger, betyder bedre
kendskab til hinanden også højere tillid.
Vi ved ikke, om ÅK har forsøgt at undgå store ego’ere og modstandere, der skaber mistillid i
gruppen, som ifølge Kotter er vigtig at undgå som medlemmer af grupperne. Vi ved dog, at
nogle har været ret kritiske overfor forandringen. ÅK kunne godt have brugt mere tid på at få
vendt medlemmerne i ØS Strategigruppen, så alle var positive. Derved var topledelsen sikre
på, at der ikke blev skabt dårlig ”omtale” om forandringen fra styregruppens side.
5.2.3 Trin 3 – Udvikling af en vision og en strategi Trin 3 omhandler udviklingen af en vision og en strategi, og denne er med til at præcisere
kursen for forandringen. Denne kurs skal være med til at motivere medarbejdere til at handle i
overensstemmelse med de ønskede mål.
Vi startede med at vurdere, hvordan visionen til Opus Økonomi blev udviklet. Arbejdet med
visionerne startede allerede i 2003, hvor der blev afholdt et 2-dages visionsseminar
vedrørende fornyelse af økonomiløsningen i ÅK. Formålet med dette seminar var:
”Formålet med seminaret var ud fra overvejelser og visioner på strategisk niveau,
at fremkomme med en række fokusområder, som skal indgå i det efterfølgende
arbejde i en række nedsatte arbejdsgrupper. Fokusområderne kan, afhængigt af
karakter og indhold, aflede en række krav og/eller ønsker til en ny
økonomiløsning.”95
ÅK samlede en række ledere, der havde styr på de forskellige processer omkring økonomien i
ÅK. De skulle være med til at opsætte en række fokusområder for, hvordan arbejdet med
Opus Økonomi skulle foregå, således alle krav kunne specificeres.
95 (Visionsseminar i ÅK (bilag 19), 2003), s. 155
Side 37 af 80
På baggrund af dette blev der opstillet en række mål for Opus Økonomi. ÅK har dog erfaret, at
mange af disse mål endnu ikke er blevet gennemført.
”Ikke endnu. De mål og de ønsker, man havde til økonomisystemet, de er ikke
leveret endnu. Bl.a. målstyring, håndtering af BOM, kontraktstyring og den slags.”96
”Dels var der så mange fejl til at begynde med, så efterhånden blev folk mere og
mere glade hver gang, vi overlevede en eller anden ting. Og så begynder
forventninger helt automatisk at rykke i baggrunden for at det egentlig var trælst,
at man ikke kan de her ting. Det er først nu, efter vi har været i drift i 2 år, at folk
begynder at sige ”hvad med det her, skulle det ikke også være kommet?”. Sådan er
det lidt, for at overleve, så skal man være glade bare tingene virker.”97
Visionen omkring Opus Økonomi er altså flere gange bristet i form af, at tidsplanen ikke er
blevet overholdt. Der er blevet opsat en vision, der indebar en masse ny funktionalitet, som
ikke er blevet leveret, trods systemet har været i drift i 2 år. En anden grund til at strategien
ikke er blevet opfyldt, er at forarbejdet måske, trods visionsseminaret, ikke er blevet gjort
godt nok. Hvordan man ønskede systemet skulle fungere, var altså også en af grundene:
”Det er nok noget af det, man aldrig har fået drøftet helt. ”Jamen hvor smart er det
egentlig, at alt skal være decentralt, er det altid lige smart, er der noget, der skal være
centralt?””98
”Det er også en af de ting, sådan set i bakspejlet, hvordan det her bilagsflow
egentlig være, bare for at tage det som eksempel. Er det smart, at regninger går
direkte ud til en eller anden person.”99
Man havde ikke defineret, hvordan f.eks. bilagshåndteringen skulle håndteres. Dette problem
kan yderligere underbygges med:
”… vi havde et tidspunkt i 2007, hvor de reelt ikke, i en række måneder, kunne
betale vores (red. ÅK) regninger, fordi bilagshåndteringen i Opus ikke var god
nok.”100
Der har altså været problemer med, hvordan nogle funktioner har skullet udføres i systemet,
og det har medført en række uheldige episoder for ÅK i form af, at de på et tidspunkt ikke har
96 (Interview med afdelingsleder i ÅK (bilag 14), 2009), s. 112, l. 28 97 (Interview med afdelingsleder i ÅK (bilag 14), 2009), s. 112, l. 41 98 (Interview med afdelingsleder i ÅK (bilag 14), 2009), s. 114, l. 28 99 (Interview med afdelingsleder i ÅK (bilag 14), 2009), s. 114, l. 35 100 (Interview med projektleder i ÅK (bilag 10), 2009), s. 91, l. 11
Side 38 af 80
kunnet betale regninger. Man er sprunget alt for hurtigt ud i implementeringerne uden at have
lavet nok forarbejde. Dette bider nu ÅK i halen, da de nu står med systemer, hvor
arbejdsgange ikke er defineret, hvilket giver anledning til misforståelser internt.
Inden forandringen med Opus Økonomi blev der afholdt et visionsseminar, som havde til
formål at sætte fokus på forskellige områder ud fra forskellige visioner og overvejelser. ÅK har
fokus på, at det kræver fælles arbejde at implementere et system på tværs af organisationen,
og at de folk, med kendskab til de krævede funktionalitet, skal involveres.
Det har ikke været muligt for os at finde visionen for Opus Personalestyring. Ifølge vores
informanter skulle målene være i projektgrundlaget.
”Vi har på intranettet projektgrundlaget liggende, hvor der også er de overordnede
mål.”101
Det tætteste, vi kan komme på en vision, er altså ”hvad er formålet”, der findes i
projektgrundlagsmappen for Opus Personalestyring. Disse formål er:
• Korrekt lønudbetaling
• Korrekt fraværs- og sygedagpengehåndtering
• Fuld integration mellem løn- og den øvrige økonomistyring102
Vi betragter ’formålet’ som visionen for Opus Personalestyring. Som Kotter beskriver skal en
vision være enkel, så alle kan forstå den, men heller ikke så enkel, at den ikke beskriver, hvad
organisationen vil være god til. En vision skal gerne være med til at motivere til aktiviteter i
forandringen med udgangspunkt i de forskellige medarbejderes situationer.
Ovenstående ”vision” må siges at være for enkel. Den beskriver ikke særligt meget den
ønskede tilstand i fremtiden, når forandringen er gennemført, og det gør det svært at motivere
de enkelte til forandringen. ÅK burde have formuleret en vision, som skal være meget klar,
den skal være kendt, så ingen er i tvivl om den.
5.2.4 Trin 4 – Formidling af forandringsvisionen Trin 4 omhandler formidling af visionen og om, hvordan den bliver kommunikeret ud i
organisationen. Desto flere personer der forstår visionen, desto bedre er det og vil medføre en
større fælles oplevelse af nødvendighed overfor forandringen.
Omkring visionen til Opus Personalestyring har vi lagt vægt på, hvorvidt de ansvarlige ledere
gør det muligt for medarbejdere at tilgå visionen, og om visionen er til at forstå. På
101 (Interview med civilingeniør i ÅK (bilag 8), 2009), s. 81, l. 3 102 (Århus Kommune, KMD (bilag 5), 2008), s. 11
Side 39 af 80
spørgsmålet om medarbejdere kan finde vision omkring Opus Personalestyring og de
overordnede mål, fik vi følgende svar:
”Jo det er de. Vi har på intranettet projektgrundlaget liggende, hvor der også er de
overordnede mål.”103
Alle medarbejdere har adgang til intranettet og altså mulighed for at tilgå projektgrundlaget Vi
har fået udleveret projektgrundlagsmappen til Opus Personalestyring, og spurgte om det var
samme projektgrundlag som medarbejderne har adgang til:
”Ja, det er det. De ting, der ligger der, kan nok godt være skrevet og formuleret, så den
enkelte medarbejder kan have svært ved at finde sig selv i det, og det er bl.a. vores
opgave, og vores kontaktpersoners, at omsætte det til også, at de kan finde sig.”104
Projektgrundlaget er altså det samme, som vi har fået udleveret, og har derfor et korrekt
udgangspunkt. Medarbejderne kan til tider have svært ved at finde sig selv i visionen. Teknik
og Miljø er opmærksomme på dette, og de ser det som deres opgave at formidle det videre til
medarbejdere og forklare dem, hvad implementeringen betyder for den enkelte. Formidlingen
af visionen har foregået via:
”Kun med nyhedsbrevet – og så internt. Hver magistratafdeling havde deres egen
måde at orientere deres medarbejder på. Her i afdelingen (red. i ”’Teknik og Miljø”)
holdte vi nogle møder samlet, hvor vi samlede menneskerne, og orienterede om at
nu går vi i gang med det her.”105
”Vi har på intranettet projektgrundlaget liggende, hvor der også er de overordnede
mål.”106
Visionen og strategien blev på skrift formidlet via Opus Fokus nyhedsbrev og på intranettet.
Visionen skal dog også formidles ved direkte kommunikation mellem medarbejdere og ledere:
”Vi får nogle ting oppe fra, fra det tværgående, der ligesom siger, at det skal vi
have ud og arbejde i Teknik og Miljø. Vi kontakter så næste niveau, som er
kontaktpersoner og ledelse i hver forvaltning. Teknik og Miljø består af 8
103 (Interview med civilingeniør i ÅK (bilag 8), 2009), s. 81, l. 3 104 (Interview med civilingeniør i ÅK (bilag 8), 2009), s. 81, l. 6 105 (Interview med afdelingsleder i ÅK (bilag 14), 2009), s. 111, l. 20 106 (Interview med civilingeniør i ÅK (bilag 8), 2009), s. 81, l. 3
Side 40 af 80
forvaltninger”107… ”Der kontakter vi kontaktpersoner og ledelse i det niveau med
henblik på, at de planlægger, hvordan vi skal have det implementeret.”108
Vision og strategi bliver altså formidlet oppe fra og ned igennem organisationen trin-for-trin
ved, at de forskellige medarbejdere snakker med hinanden. Teknik og Miljø fik visionen fra den
tværgående gruppe (ØS Strategigruppen). De formidlede visionen videre ud til de forskellige
forvaltninger, der selv stod for at forklare, hvordan implementeringen kom til at foregå.
”De 8 forvaltninger vi har i Teknik og Miljø er forskellige, altså dels kulturmæssige,
opgavemæssige, historiske grunde er de forskellige, og der er så en vis fleksibilitet med
hensyn til, hvordan de implementerer tingene. Det er ikke sådan, at man skal gøre det på
samme måde i alle forvaltninger.” 109
Teknik og Miljø ser forvaltningerne som værende forskellige på flere områder og lader det
derfor stå frit for, hvorledes strategien med implementeringen kommunikeres ud.
Ifølge Kotter er det vigtigt at få så mange som muligt til at forstå forandringsvisionen, da dette
danner grundlag for forståelse af forandringen. Fokus ved formidlingen af visionen i Opus
Fokus var at beskrive, ”hvordan” og ikke så meget ”hvorfor” (beskrevet under trin 1). Det er
derfor svært at få andre til at forstå formålet med forandringen. Formidlingen af vision skal
ifølge Kotter være enkel, gøre brug af eksempler og mange forskellige fora. Formålet med
forandringen er blevet formidlet enkelt, da det er forholdsvis kort beskrevet, mens strategien
for, hvordan forandringen skulle foretages er kompliceret og tager meget plads. Der er
desuden kun gjort brug af to fora: Opus Fokus og intranet.
5.2.5 Trin 5 – Styrkelse af medarbejdernes kompetence Trin 5 vedrører styrkelse af medarbejdernes kompetence. For at en forandring kan
gennemføres, og at der kan drages nytte af den, er det vigtigt, at de personer, der er
involverede, har kompetence til at kunne udføre deres opgave.
Der kan være adskillige barriere, der kan gøre det svært at få visionen og de fælles mål
opfyldt. En af disse er uddannelse af ledere såvel som medarbejdere. Vi spurgte ind til, om
ledernes kompetencer var blevet udviklet, og om det var positivt eller negativt:
”Nej, selve projektledelsen eller styregruppen har som sådan ikke det store
kendskab til, hvordan selve systemet fungerer.”110
107 (Interview med civilingeniør i ÅK (bilag 8), 2009), s. 75, l. 30 108 (Interview med civilingeniør i ÅK (bilag 8), 2009), s. 75, l. 34 109 (Interview med civilingeniør i ÅK (bilag 8), 2009), s. 75, l. 39 110 (Interview med afdelingsleder i ÅK (bilag 14), 2009), s. 115, l. 10
Side 41 af 80
”Både og. Man kan næsten ikke sætte en økonomichef til at kende systemet helt ned i
detaljer, men omvendt ville der måske også være nogle ting, der ville blive forandret
hurtigere, hvis det var dem, der have fingrende nede i det.”111
Ledernes kompetencer er som sådan ikke blevet udviklet, og lederne er ikke blevet sat ind i,
hvordan det nye system fungerer. Det er også vigtigt, at medarbejderne har kompetencer til
at udføre opgaver med nye arbejdsgange. ÅK ved dog, at medarbejderne ikke har samme
forudsætninger, og at de bliver nødt til at tage højde for disse forskelle:
”… for vi er klar over, ikke kun her internt i projektet, men også i den store
organisation der skal modtage systemet bagefter, der har folk vidt forskellige
forudsætninger, faglig baggrund, længde skolegang osv. Der er alle mulige forskelle
på folk i en organisation som vores, så vi skal være meget velovervejet, hvordan vi
formulerer os. Det skal ikke blive for højt et lix-tal, og det skal heller ikke blive for
intetsigende.”112
Men igen, man skal ikke glemme, at man har flyttet nogle administrative opgaver
ud på nogle folk, som ikke har det som deres kerneopgaver.”113
”Ja, de skal have lidt mere kendskab til nogle ting, og krav til at de bliver indberettet
rigtigt, er større, for der sidder ikke nogle og tjekker senere hen, om det er den rigtige
konto, der vælges f.eks.”114
Opgaver, som før skulle udføres af en bogholder, skal efter forandringen til dels udføres af en
medarbejder, som måske ikke har bogføring som hovedopgave eller som ikke kender til
bogføring. Det kræver uddannelse at udvikle medarbejdernes kompetencer, og det er ledelsen
i ÅK til klar over. Måden, hvorpå uddannelsen og kompetenceudviklingen foregik, spurgte vi
ind til og fik følgende svar:
”Der har været kurser ja, men det er jo stadig meget efterspurgt. Man kan sagtens
lærer folk at sætte et kontonummer på, men er det så det rigtige, der kommer
på.”115
”Ja, vi har gennemført kurser i systemet, som både har gået på, hvordan man
konkret gør nogle ting, samt at give en forståelse af den sammenhæng, det enkelte
bilag indgår i.”116
111 (Interview med afdelingsleder i ÅK (bilag 14), 2009), s. 115, l. 15 112 (Interview med projektleder i ÅK (bilag 10), 2009), s. 94, l. 13 113 (Interview med afdelingsleder i ÅK (bilag 14), 2009), s. 115, l. 2 114 (Interview med civilingeniør i ÅK (bilag 8), 2009), s. 76, l. 35 115 (Interview med afdelingsleder i ÅK (bilag 14), 2009), s. 114, l. 23
Side 42 af 80
”Der bliver jævnligt holdt kurser for nye brugere/medarbejdere, og der er også
blevet holdt nogle opfriskningskurser og workshops (en halv dag, hvor man ligesom
mødtes og gennemgået nye ting) – Systemet udvikler sig stadigvæk, og der
kommer nye funktionalitet.”117
”Det er et tilbud der bliver givet, men da vi også sidder og supporterer brugerne,
som superbrugere, så ligger vi meget vægt på, at de møder op. Det er ligesom, at
vi kan tage nogle ting i fællesskab, så vi ikke skal supporterer enkeltvis, og dem,
der så møder op, går hjem og fortæller deres kollegaer om de her nye ting.”118
Der har været afholdt forskellige kurser og workshops for medarbejderne, men som der
nævnes ovenfor, så bliver der stadig leveret nye funktionalitet til systemet. Det betyder, at det
er svært for medarbejderne altid at finde ud af alle systemets funktionalitet. ÅK har valgt først
at implementere Opus Personalestyring, efter at det har kørt 3 måneder fejlfrit i Hjørring
Kommune. Det betyder, at uddannelsen af medarbejdere kan planlægges bedre, da meget af
systemets funktionalitet på forhånd er gennemtestet.
Det er frivilligt, om medarbejderne vil møde op til uddannelseskurserne. Ledelsen håber dog
på, at medarbejderne møder op, og medarbejderne efterfølgende fortæller de kollegaer der
ikke mødte op, om hvordan nye funktioner i systemet virker. Vi har blot fået en information
om, hvornår disse kurser blev afholdt:
”Slutbrugerkurserne blev holdt i foråret i 2007, hvor systemet blev sat i gang 1.
januar 2007.”119
Kurserne blev altså først afholdt efter systemet blev taget i brug. I fremtiden håber ÅK at have
mere fokus på medarbejdernes kompetencer:
”Så mht. kompetencer, både de faglige men også de holdningsmæssige - de mere
bløde ting - og spørgsmål til ”hvorfor skal vi overhovedet der her”, det er jo noget
af det, jeg håber at have meget stor fokus på her i efteråret, før vi ruller det her ud
d. 01.12.09.”120
Foruden udvikling af medarbejdernes kompetencer indenfor systemet, så håber ÅK ligeledes at
have mere fokus på de bløde sider af forandringen. Det er dog kun et håb, og som ÅK endnu
ikke har sikkerhed for endnu.
116 (Interview med civilingeniør i ÅK (bilag 8), 2009), s. 76, l. 39 117 (Interview med civilingeniør i ÅK (bilag 8), 2009), s. 76, l. 44 118 (Interview med civilingeniør i ÅK (bilag 8), 2009), s. 77, l. 2 119 (Interview med civilingeniør i ÅK (bilag 8), 2009), s. 76, l. 42 120 (Interview med projektleder i ÅK (bilag 10), 2009), s. 95, l. 36
Side 43 af 80
Ifølge Kotter kræver det uddannelse og forberedelse, hvis ændringer i strukturen betyder nye
arbejdsgange. Implementeringen af Opus Personalestyring betyder, at mange medarbejdere
skal lave opgaver, som de ikke tidligere har lavet. Det kræver uddannelse, som styrker deres
kompetencer og færdigheder. ÅK har gennemført kurser og workshops for medarbejderne,
men disse var frivillige. Det har betydet, at eventuelle modstandere ikke har været tvunget til
at møde op, så deres syn på det nye system kan blive taget op til diskussion, og de måske kan
se, at det nye system giver fordele og er overskueligt. Kotter siger desuden, det er vigtigt, at
man ikke ser bort fra sociale færdigheder og holdninger, når man ser på ændringer i
arbejdsgange. ÅK har ikke hidtil gjort så meget på det område. Den håber i fremtiden at have
mere fokus på de bløde værdier, som de sociale færdigheder i en organisation.
Det er ifølge Kotter vigtigt, at man undgår at lederne er negative overfor forandringen. Ledere
har mere indflydelse end medarbejdere, og det er dem, der har ansvaret for at styre ÅK i den
rigtige retning. Hvis lederne er modstandere af forandringen vil medarbejderne have let ved at
”overtage” den negative holdning. Ud fra vores analyse har der i ÅK ikke været ledere, der
direkte har modarbejdet. Lederne har til gengæld ikke været sat helt nok ind i, hvordan det
nye system fungerer, og det har måske været med til at implementeringen ikke gik så hurtigt.
Uddannelsen af medarbejderne har ÅK gjort en del for, men som det fremgår af vores analyse,
har ÅK først uddannet medarbejderne efter systemet er taget i brug.
5.2.6 Trin 6 – Generering af kortsigtede gevinster Trin 6 vedrører generering af kortsigtede gevinster. Kortsigtede gevinster er med til at
opbygge den nødvendige troværdighed til at vedligeholde visionen i det lange løb, og de er
med til at sikre en gennemførelse af en forandring.
Om Teknik og Miljø gør brug af kortsigtede gevinster fik vi følgende svar:
”Ikke hvad jeg ved af. Men igen, det er jo så ude i forvaltningerne, det foregår. Det
er jo dem, der er de daglige brugere af systemet.”121
Kortsigtede gevinster er ikke noget Teknik og Miljø gør brug af på magistratniveau. Om det
bliver brugt ude i forvaltningerne, ved Teknik og Miljø ikke, og det er ikke noget, de yder
indflydelse på:
”Det blander vi os ikke i. Selvom vi kan se, at der sidder en ude i en forvaltning og
virkelig laver et godt stykke arbejde. Det er ikke noget, vi går ind og siger til deres
chef.”122
121 (Interview med afdelingsleder i ÅK (bilag 14), 2009), s. 115, l. 21 122 (Interview med afdelingsleder i ÅK (bilag 14), 2009), s. 115, l. 28
Side 44 af 80
Teknik og Miljø kommer ikke med påpegninger, hvis de kan se, at der er nogle medarbejdere
ude i de forskellige forvaltninger, der gør et godt stykke arbejde. Dette lader Teknik og Miljø
være op til den enkelte forvaltning selv at styre. Stiller man derimod samme spørgsmål til
Borgmesterens Afdeling, ser det lidt anderledes ud.
”Bl.a. så har vi et nyhedsbrev, der hedder Opus Fokus. Det har selvfølgelig også et
kommunikationssigte, men der fortæller vi f.eks. de gode historier, og der har vi.
Jeg ved ikke, om I kender ham Thomas Feltsten, han har været på TV2 Østjylland,
og han arbejder for os i dag, og han er kanondygtig på kommunikationsfronten.
Han hjælper os nogle gange mht. kommunikationen og har fået skabt sig nogle
meget meget ærlige, men også meget positive historier, omkring folks oplevelser til
at begynde det her system.”123
Gode oplevelser bliver løbende bragt i Opus Fokus, og det skal være med til, at medarbejderne
oplever fremgang i forandringen. Hvad angår fremhævning af frontløbere fik vi følgende svar:
”Ja ja, det gør man hel klart. Der er nogle af dem, der sådan virkelig har knoklet
med det. Det har været op ad bakke, og det har været svært osv., og de bliver så
også rost, men man gør det selvfølgelig ikke, når de er allermest frustreret, og
mens de er allermest ved at gå i sort, man venter selvfølgelig til, man har fået løst
problemerne…”124
”Vi gør det løbende, bl.a. via den her kommunikation, og vi synliggør det også
overfor resten af organisationen ved at sende Opus Fokus ud til alle
medarbejdere.”125
Borgmesterens Afdeling gør altså brug af kortsigtede gevinster ved at fremhæve de
medarbejdere, der knokler for forandringen. Medarbejderne bliver rost og positive historier
bliver taget med i Opus Fokus, således at de får anerkendelse offentligt.
Der er ifølge Kotter tre karakteristika, der skal være opfyldt for en kortsigtet gevinst; den skal
være synlig, den skal være utvetydig, og den skal være klart knyttet til forandringen. ÅK har
til dels formået at opfylde disse. Borgmesterens Afdeling har gjort brug af kortsigtede
gevinster i form af at rose medarbejdere og bringe positive historier i Opus Fokus
Nyhedsbrevet. Afdelingen Teknik og Miljø har ikke gjort brug af kortsigtede gevinster, og det
kan være med til at vise, at forandringen ikke har den store betydning.
123 (Interview med projektleder i ÅK (bilag 10), 2009), s. 96, l. 34 124 (Interview med projektleder i ÅK (bilag 10), 2009), s. 96, l. 42 125 (Interview med projektleder i ÅK (bilag 10), 2009), s. 97, l. 4
Side 45 af 80
Ifølge Kotter er det ikke nødvendigt med kortsigtede gevinster i store organisationer indenfor
de første atten måneder. Forandringen med Opus Økonomi har dog været i gang i meget
længere tid. Kortsigtede gevinster er, som tidligere nævnt og som Kotter også siger, med til at
fastholde oplevelsen af nødvendighed. ÅK har ikke opstillet noget krav til kortsigtede
gevinster. Som nævnt i ovenstående analyse, er det også op til den enkelte forvaltning,
hvorvidt de vil gøre brug af kortsigtede gevinster, men det skal ifølge Kotter være mere
struktureret. Det er dog vigtigt at huske, at der ikke skal opstilles for mange kortsigtede
gevinster, da det vil virke som et pres på medarbejdernes skuldre i form af for mange mål, der
skal opnås. Det er ikke et problem i ÅK, da den som sagt næsten ikke har gjort brug af
kortsigtede gevinster.
5.2.7 Trin 7 – Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Trin 7 vedrører håndtering af modstandere og om ikke at se implementering som færdig for
tidligt. Det kan nogle gange være svært at blive ved med at holde humøret oppe, når en
implementering tager lang tid.
Til spørgsmålet om ÅK betragter deres implementering med Opus Økonomi som overstået, fik
vi følgende svar:
”Vi betragter ikke implementeringen af økonomiløsningen som færdig endnu. Det
skyldes flere forhold. Det skyldes, at det stadigvæk ikke er fuldt leveret endnu, der
kommer stadigvæk leverancer af funktionalitet.”126
ÅK betragter altså ikke implementeringen som afsluttet og er opmærksom på, at der stadig
bliver leveret elementer til systemet. Det betyder, at ÅK ikke bare læner sig tilbage og håber,
at Opus Økonomi kører som det skal.
Én af grundene til at der stadig bliver leveret funktionalitet til systemet er, at systemet var
fyldt med fejl fra starten af:
”Jo det gjorde det, vi havde en hel del knaster ved implementeringen. Dels fordi
systemet var anderledes, men også fordi det var for fejlbehæftet, da vi gik i gang.
Så udover at slås med et nyt system, skulle vi også slås med en hel del fejl og
uhensigtsmæssigheder.”127
”Det, at indføre det nye system, er lagt ind som en ekstra opgave i forhold til deres
daglige opgaver. Det gamle system var lukket. Det var det, at de skulle lære
tingene i et nyt system, det er altid en belastning, og det at ændre, hvordan man
126 (Interview med civilingeniør i ÅK (bilag 8), 2009), s. 80, l. 2 127 (Interview med civilingeniør i ÅK (bilag 8), 2009), s. 76, l. 17
Side 46 af 80
plejer at gøre tingene, er en merbelastning. Vi havde hele tiden for øje at prøve at
begrænse denne belastning, men vi kunne ikke undgå den, altså i de første par
måneder, faktisk det første år, var der medarbejdere, der virkelig skulle knokle
meget for at nå igennem det her.”128
”Der var fejl i systemet, der gjorde, at man måtte lave nogle work-arounds for
overhovedet at kunne løse opgaverne. Og der mangler vi ligesom at komme
igennem det igen, så vi siger, at nu er løsningen rettet, så de her work-arounds
med, at man bogføre bilaget på den ene måde, og så gør noget på en anden
måde.”129
Ud fra ovenstående citater kan man se, at der har været betydelige og mange fejl i Opus
Økonomi fra starten af. Det har betydet, brug af ekstra meget tid og energi på at lære
systemet at kende. Det kan have medført, at der er kommet et større antal modstandere, da
man som medarbejder har følt det som en uoverkommelig opgave.
ÅK var dog opmærksomme på modstanderne og har prøvet at forstå, hvorfor medarbejderne
var modstandere af systemet:
”Vi har haft en af vores forvaltninger, som absolut ikke er tilfredse med systemet.
Der har vi så nedsat en gruppe med fokus på de problemer, de så har, og hvor man
så prøver at kigge på, hvad det så er, man skal gøre, for at de bliver lidt mere
tilfredse med systemet.”130
”Og så prøver vi at få fundet ud af, hvad der ligger bag denne modstand. Er det
noget med systemet eller stamdata, der driller, noget der ikke er sat rigtig op. Er
det noget vi systemteknisk eller set fra systemsiden, kan gøre noget ved, eller er
det noget, hvor det mere er et personalespørgsmål, som forvaltningen må tage sig
af. Vores opgave er at få fundet ud af, hvad det er der er galt, og skyldes det
måske, at personen ikke har fået at vide, hvordan opgaverne udføres, og der
måske sidder og bruger systemet på en uhensigtsmæssig måde. Måske skal der
lige et kursus til, eller noget mere sidemandsoplæring i at det her kan gøres på
andre måder. Eller forståelsen af at det du gør her, betyder det her senere i
systemet. Forklarer dem, at det de gør, er en del af en større enhed. En af
forklaringerne på at vi har nogle medarbejdere, der er modstandere, er, at der var
for mange fejl i systemet inden vi gik i gang. Det sidder stadigvæk i folk, at
systemet er smask fyldt med fejl. Det er en indgroet modstand, som er enorm svær
128 (Interview med civilingeniør i ÅK (bilag 8), 2009), s. 78, l. 10 129 (Interview med civilingeniør i ÅK (bilag 8), 2009), s. 80, l. 7 130 (Interview med afdelingsleder i ÅK (bilag 14), 2009), s. 115, l. 43
Side 47 af 80
at fjerne. Mange fejl gør, at man laver en masse work-arounds, og skal gøre
tingene på en bøvlet måde. Og det der med lige at sige, at det her er rettet, og de
nu skal gøre det på en anden måde, det gør man måske ikke, men bliver ved med
at bruge den måde man lærte først.”131
ÅK har gjort flere forskellige ting for at imødegå modstanden. ÅK har blandt andet nedsat en
gruppe i en af forvaltningerne, hvor modstanden var meget stor, for at forstå, hvad der ligger
til grund for modstanden. ÅK gør en indsat ved at forklare modstandere om forandringen. ÅK
forklarer, hvorfor medarbejderne skal gøre, som de skal, og hvilken betydning det har for
organisationen og de resterende systemer. Dog sidder erfaringerne med Opus Økonomi stadig
i medarbejderne, da de ikke lige glemmer de mange fejl, hvilket betyder, at det kan tage lang
tid at få dem til at glemme det eller gjort dem positive. ÅK er opmærksomme på, at de ikke er
gode nok til at lave opfølgning på nye arbejdsgange, således at gamle vaner, traditioner og
work-arounds bliver udfaset. Desto længere tid der går før der kommer opfølgninger, jo
sværere er det at ændre medarbejdernes adfærd.
Modstanden mod Opus Økonomi kan underbygges med svar fra spørgeskemaundersøgelsen ÅK
foretog i Teknik og Miljø. Til spørgsmålet ”andre kommentarer” kom bl.a. disse (se bilag 6, s.
70-71):
• Ikke noget, der egner sig til at nedfælde i en sober brugerundersøgelse
• Lorteprogram
• Implementeringen af Opus oplever jeg stadigvæk som meget amatøragtig
• Uddannelsen af brugerne er simpelthen alt for dårlig
• Lad alene nøglepersoner anvende systemet på vegne af os andre
I fremtiden påregner ÅK at gøre mere brug af forandringsledelse og på den måde håndtere
modstandere på en lidt anden måde:
”Ja, håndtere forandringsmodstanden ved at kommunikere offensivt ud,
kommunikere målrettet, være åben og ærlig omkring det, men selvfølgelig også
have handlet af på alle chefniveauer inden, jeg går ud. Men lige så snart man så
har leveret informationen til folk, så kommer reaktionerne jo så også lige bagefter;
”hvornår skal jeg så på kursus?” og så er jeg nødt til at have et kursus stablet på
benene. Men der kan jeg selvfølgelig levere nogle ting, men det bliver ikke mig, der
kommer til at bære det ud til f.eks. Børn og Unge, så er det Børn og Unges
økonomichef, en der hedder Søren, der sidder nede i ØS strategigruppen. Så skal
jeg komme og præsenterer, ”Nu skal I høre her, her er vores koncept for trænings-
131 (Interview med civilingeniør i ÅK (bilag 8), 2009), s. 81, l. 19
Side 48 af 80
og brugeruddannelse”. Det kan godt være, det ikke bliver klasserumsbaseret
undervisning, for det er en relativ simpel registrering, der skal foretages inde i den
her portalløsning mht. fravær, men få i stedet for KMD- eller en 3. Parts-leverandør
til at lave et e-learn-modul, og så skal de bare have adgang til en computer.”132
For at imødekomme modstand vil ÅK gøre brug af offensiv kommunikation, ærlighed og
åbenhed. Der skal være styr på, at når f.eks. et kursus bliver tilbudt, så skal det være planlagt
og lige til at gå til, så der ikke bliver skabt unødige frustrationer. Med andre ord skal der
udfærdiges en plan og gøres mere brug af projektledelse.
Tidligere har ÅK ikke gjort specielt meget brug af projektledelse:
”Men jeg vil ikke påstå, at der har været kæmpe stor fokus fra projektledelsen hidtil
på økonomileverance, der har kørt i projektet fra 2005-6-7, åhh.. det er nok
begyndt i 2008 også før jeg kom, fordi både Søren og Claus, mine kollegaer, de var
godt klar over det, og de pegede også på, at der var brug for sådan en profil, som
mig. Så det er noget, der er steget gradvis mere og mere, men til at starte med var
det noget, der primært var håndteret som leverancestyring.”133
Det tyder på, at fremtiden hos ÅK byder på mere brug af projektledelse, hvilket gerne skulle
betyde bedre styring og opfølgning.
Man skal som organisation passe på med, at bekende sejr for tidligt, læne sig tilbage og lade
alting køre af sig selv, når forandringen endnu ikke er færdig. Ifølge Kotter kan modstandere
være klar til at opfordre til pause, eller bekende sejr, så forandringen går i stå, hvilket kan
være farligt for forandringens fremtid. ÅK er godt klar over, at forandringen med Opus
Økonomi endnu ikke er overstået, og der stadigvæk bliver leveret elementer til systemet. Den
er også klar over, at den skal gøre noget ved modstanderne og har i en af forvaltningerne
oprettet en gruppe til at håndtere modstanden. ÅK har desuden gennem dialog forsøgt at finde
årsagerne til modstanden.
Der vil, ifølge Kotter, som regel altid blive foretaget flere ændringer, end man først har regnet
med i en forandring, hvilket også er tilfældet i ÅK. Der bliver som sagt stadig leveret
funktionaliteter til systemet, hvilket både er godt og skidt. Det er godt, fordi det betyder, at
man kommer nærmere sine mål. Men det er samtidig skidt, da det kræver meget tid og meget
energi, som måske er svære at finde, eftersom ressourcerne hertil i ÅK ikke er særlig store.
132 (Interview med projektleder i ÅK (bilag 10), 2009), s. 95, l. 40 133 (Interview med projektleder i ÅK (bilag 10), 2009), s. 96, l. 23
Side 49 af 80
Når man skal foretage en stor forandring, der ændrer på mange forskellige ting, er det vigtigt,
at der er god ledelse til stede. En god ledelse sørger for, at opgaverne bliver udført og ikke
overlapper hinanden, beskriver Kotter. ÅK har ikke hidtil benyttet sig så meget af
projektledelse, men den vil i fremtiden gøre mere på disse områder. Det kan betyde, at
fremtidige forandringer måske ikke ser så uoverkommelige ud, og der kommer mere struktur
på projekter og forandringer.
5.2.8 Trin 8 – Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Trin 8 vedrører forankring af nye arbejdsmåder, som en forandring medbringer. De nye
arbejdsgange og handlemåder skal gøres til en naturlig del af hverdagen. Hvis ikke de gøres til
en naturlig del, vil det være spildte ressourcer.
Vi startede ordet med at høre, hvorvidt der i borgmesterens afdeling bliver fulgt op på nye
arbejdsgange:
”Ja, der bliver fulgt op på det for lige så snart, at systemet er sat i drift, det har nok
været den hidtidige implementeringsstrategi, så har man efter idriftsættelsesdatoen
faktisk også først bagefter fået et servicebrev fra KMD, hvor de beskriver, hvad de
har releaset, og hvad de har lagt på serverparken oppe i deres driftscenter i Ålborg.
Og så kan man sige: ”nå nu er det kommet, og hurra det var, som man havde
forventet i releaseplanlægningen”, og så begynder man så at få travlt med, at finde
ud af, at nu har vi også det og det kursus. Men der er jo sådan set allerede sat i
drift, men det er ikke taget i brug endnu, og der skal så ydes en indsats for,
ligesom at få det kørt hel over målstregen.”134
Arbejdsgangene i det nye system blev først beskrevet efter, at Opus Økonomi er blevet
sat i drift. Det kræver en stor indsats efterfølgende at følge op på de nye arbejdsgange.
Opfølgning er en vigtig del af at fjerne gamle vaner og traditioner:
”Ja, hel klart. Der skal man selvfølgelig som en efterfølgende…- man kan sige
optimalt set, så skulle det være beskrevet før idriftsættelsesdatoen, men erfaringen
hidtil har nok været… også fordi at projektet ikke er ressourcemæssigt
overbemandet, så vi har ikke særlig meget tid og overskud til det - … så det
kommer først efter idriftsættelsesdatoen…”135
At arbejdsgange først skal læres og beskrives, efter at de er sat i drift, er medvirkende til, at
gamle vaner og traditioner bibeholdes. Det kniber med ressourcerne, så der bliver ikke brugt
meget tid på opfølgning.
134 (Interview med projektleder i ÅK (bilag 10), 2009), s. 98, l. 14 135 (Interview med projektleder i ÅK (bilag 10), 2009), s. 98, l. 23
Side 50 af 80
Det er efterhånden et stykke tid siden, at forandringen med Opus Økonomi blev sat i gang,
tilbage i 2004. Vi fandt det derfor interessant, at høre om Teknik og Miljø har lavet opfølgning
på arbejdsgange, efter at Opus Økonomi er sat i drift:
”Nej det har vi ikke.”136
…
”Det er fordi, det ikke er helt færdigt endnu. Det er umiddelbart et godt spørgsmål
og stille.”137
Der er ikke blevet lavet en opfølgning på implementeringen af Opus Økonomi i Teknik og Miljø,
som ellers kunne være med til at sikre, at systemet bliver benyttet som det skal. Som citatet
illustrerer, kan informanten godt se, hvorfor vi stiller spørgsmål til dette område. Den
manglende opfølgning er udeladt på baggrund af, at implementeringen endnu ikke er
færdiggjort:
”Mange fejl gør, at man laver en masse work-arounds, og skal gøre tingene på en
bøvlet måde. Og det der med lige at sige, at det her er rettet, og de nu skal gøre
det på en anden måde, det gør man måske ikke, men bliver ved med at bruge den
måde man lærte først.”138
De mange fejl i implementeringen har gjort, at Teknik og Miljø har været nødsaget til at lave
en masse work-arounds funktioner, således systemet kan bruges. Disse midlertidige
arbejdsgange er blevet en fast del af hverdagen, og de medfører, at de korrekte nye
arbejdsgange ikke bliver hverdag for systembrugerne. ÅK fokuserer mere på Opus
Personalestyring, der er ikke så meget fokus på arbejdsgangene i Opus Økonomi.
Tager vi Kotters teori i betragtning, skal der gøres meget for at følge op på nye arbejdsgange
og handlemåder, så de bliver den ”nye” hverdag og de ”nye” traditioner. Hvis ikke det sker,
kan gamle traditioner og arbejdsgange nemt blive ved med at hænge ved, og det nye system
får ikke den indflydelse, der er tiltænkt.
Det er ikke alle i ÅK, der har haft kendskab til ovenstående teori. Borgmesterens Afdeling laver
opfølgning på nye arbejdsgange, så snart de er taget i brug, mens Teknik & Miljø slet ikke
laver opfølgning. Det er samtidig svært at lave opfølgning på arbejdsgange, da disse først blev
beskrevet, efter systemet var taget i brug.
At de nye forretningsgange ikke er beskrevet på forhånd betyder, at gamle traditioner nemt
kan blive brugt sideløbende med, at hver medarbejder laver sin egen måde at udgøre en 136 (Interview med civilingeniør i ÅK (bilag 8), 2009), s. 83, l. 4 137 (Interview med civilingeniør i ÅK (bilag 8), 2009), s. 83, l. 6 138 (Interview med civilingeniør i ÅK (bilag 8), 2009), s. 81, l. 30
Side 51 af 80
bestemt handling på i det nye system. Det gør det endnu sværere, at der løbende bliver
ændret i det nye system, så nye forretningsgange bliver ændret flere gange.
Ovenstående afsnit beskriver, hvorledes situationen i ÅK er nu, og hvilke ting der er positive
og negative i forhold til teorien. Ændringer til en organisation kan foregå på flere forskellige
måder, hvilket vi vil behandle i næste afsnit.
5.3 Borums ændringsstrategi
Grunden til at vi beskæftiger os med ændringsstrategier er ifølge Borum, at organisationer har
forskellige indfaldsvinkler til forandringer. Ved at fastlægge ÅKs ændringsstrategi, gør det os i
stand til at kunne identificere, på hvilken måde ÅK skal implementere eventuelle
tiltag/anbefalinger.
Borum inddeler strategier baseret på følgende hoveddimensioner (se afsnit ”2.5 Finn Borum –
Ændringsstrategier”):
• Problemer/mål
• Organisatorisk perspektiv
• Principiel løsningsmetode
• Ændringsagenter
• Ændringsteknologi
• Strategiens hovedproblemer
Disse hovedpunkter vil vi efterfølgende gennemgå hver for sig.
5.3.1 Problemer/mål Punkt 1 handler om, hvilke problemer eller mål, der behandles med forandringen. Med
implementeringen af Opus Personalestyring ønsker ÅK, at optimere brugen af data i
organisationen, således der sker en optimering af den samlede it benyttelse. Dette er
beskrevet i afsnit ”4. Case beskrivelse”. Ser man udelukkende på dette, kan den teknisk-
rationelle strategi umiddelbart ses som værende den bedst passende. Her har man øje for øget
effektivisering og efficiens. Under den teknisk-rationelle strategi ses medarbejdere dog som
værende både rationelle og kalkulerende, eller med andre ord: nyttebetonet og kalkulerende
individer, der kan generaliseres. Dette er ikke tilfældet i ÅK, her ses medarbejderne som en
vigtig samarbejdspartner i organisationen. Det er vigtigt at kunne håndtere medarbejdere,
hvilket fokus på forandringsledelse kan hjælpe med. ÅK har dog ikke helt formået dette:
”Jahh… Du siger forandring, og jeg forstår godt, hvad du mener, men problemet er
måske lidt, at man ikke har tænkt så meget, det her projekt i termer som et
forandringsprojekt, men har tænkt det i termer som en it-leverance. Og har måske
Side 52 af 80
ikke været så klar over, at ”nåe ja, men det vil jo også medfører forandring i den
måde, vi arbejder på”.”139
Ud fra ovenstående citat kan vi se, at ÅK har nogle problemer, når det gælder tilpasning af nye
arbejdsgange og hermed arbejdsmiljøet. De har set implementeringen af Opus Økonomi og
Opus Personalestyring, som værende noget, der ”puttes ned ” over organisationen, hvorefter
systemerne er klar til brug:
”… og du kan sige, at selve it-leverancen eller indførelsen af it, sådan set bare er et
springbræt til de her organisatoriske forandringer, og der kan man sige, at ehm..
det er jo heller ikke et projekt, der er super godt ressourcemæssigt at få publiceret.
Så der er heller ikke det store overskud til, at fokusere på ret meget andet end
bare den ren it mæssige leverance…”140
Der er ikke brugt mange ressourcer på at vurdere, hvilke organisatoriske forandringer
systemerne bibringer, og de primære problemer, der behandles, er altså tilpasning af
arbejdsgange. Dette kan yderligere underbygges via følgende citat:
”Der er ikke på ret mange områder lavet nogen forretningsgange, hvor man siger;
”sådan her skal I gøre det.”141
Der er altså tydeligvis mangel på strukturering af arbejdsgange for, hvordan disse skal
udføres. Dette henvender sig til den humanistiske ændringsstrategi.
5.3.2 Organisatorisk perspektiv Punkt 2 handler om det organisatoriske perspektiv og dermed om ÅK som organisation.
Informanternes syn på ÅK som organisation ses af følgende udtalelser:
”Det kan godt virke meget bureaukratisk, og det er det garanteret også. Det er en
stor organisation, der er mange aktører, også ligesom det med magistrat styret
form…”142
”Stor og mægtig. Et eller andet sted er vi jo meget underlagt, at vi er 6
magistrater, som hver har sine kerneopgaver.”143
”Den uforbeholdte mening… Netop fordi ÅK er en så politisk organisation, vi er
meget styret af politik og dagsordner, og det præger jo også, ikke kun det politiske
139 (Interview med projektleder i ÅK (bilag 10), 2009), s. 88, l. 7 140 (Interview med projektleder i ÅK (bilag 10), 2009), s. 88, l. 12 141 (Interview med afdelingsleder i ÅK (bilag 14), 2009), s. 116, l. 7 142 (Interview med projektleder i ÅK (bilag 10), 2009), s. 91, l. 36 143 (Interview med afdelingsleder i ÅK (bilag 14), 2009), s. 113, l. 25
Side 53 af 80
niveau i øverste og direktionsniveau, men også hele organisationen
nedenunder.”144
Vi har altså med en meget bureaukratisk organisation at gøre, hvor det kan være svært, at få
beslutninger igennem. Vores informanter ser ÅK som en stor og mægtig organisation, der er
styret af politik og strenge dagsordner. Dette stemmer overens med vores forforståelse for det
organisatoriske perspektiv i forhold til ÅK. Vi har her med det kommunale system at gøre, der
altid har været præget af en bureaukratisk styreform. Lederstilen i ÅK tager, på trods af den
bureaukratiske styreform, meget højde for medarbejdernes holdninger og meninger:
”Sådan ud fra, hvordan ÅK fungerer, så tror jeg, at den ledertype vi har mange af
her i ÅK, det er ikke sådan nogle karismatiske, der bare siger sådan her: ”nu
beslutter jeg og så går I alle sammen i hælene på mig og gør som jeg siger”. Det er
meget, hvad skal man sige, dialogorienteret i ÅK. De lytter til deres medarbejdere,
hvis medarbejderen er utilfredse, hvis medarbejderne ønsker, at det der system,
det skal vi simpelthen bare have skiftet og sådan. Og sådan at vi er trætte af, at nu
må der for pokker, da snart kunne udvikles og leveres noget nyt.”145
Ovenstående tyder på, at ÅK er et åbent socialt system, hvor medarbejderne sættes i fokus
ved forandringer. Det betyder, at både den humanistiske og den politiske ændringsstrategi her
kan tages i anvendelse. Vi ser i midlertidig ikke ÅK som værende et stærkt kontrollerende
system, hvor trusler og fordrejninger af information bruges som magtmidler. ÅK er en
organisation hvor der bliver lyttet til medarbejderne og deres ønsker.
På baggrund heraf, kan ÅK under det organisatoriske perspektiv placeres under den
humanistiske ændringsstrategi.
5.3.3 Principiel løsningsmetode Punkt 3 handler om, hvilken løsningsmetode der benyttes ved forandringer. ÅK har erfaret, at
deres nuværende it-system ikke fungerer optimalt. Dette har medført beslutning om
udskiftning af deres nuværende systemer til ét integreret system. Der kan f.eks. opnås store
besparelser i forbindelse med fraværsregistrering (beskrevet i afsnit ”4.3 Eksempler på ”AS-IT
og ”TO-BE””), da der kan spares arbejdsgange og kan betyde store rationaliseringer via
udskiftning til et integreret it-system. Dette passer under den teknisk-rationelle strategi, der
netop benytter rationalisering som principiel løsningsmetode.
Udskiftningen kan dog også ses som værende en modifikation af interaktioner og
kommunikationsprocesser. Igen kan vi bruge registreringen af fravær som eksempel, hvor
144 (Interview med projektleder i ÅK (bilag 10), 2009), s. 101, l. 3 145 (Interview med projektleder i ÅK (bilag 10), 2009), s. 92, l. 33
Side 54 af 80
kommunikationen intern i organisationen bliver flyttet over til værende mere digitaliseret, og
her vil den humanistiske strategi være i spil.
Vi kan ikke fastslå, at ÅK har en specifik løsningsmetode, som fungerer overens med én
specifik ændringsstrategi, men mere som en kombination af den teknisk-rationelle og
humanistiske strategi.
5.3.4 Ændringsagenter Punkt 4 om ændringsagenter omhandler, hvilke personer der tager initiativ og gennemfører
forandringer. Implementeringen af Opus Personalestyring er et samarbejde med ledelsen i ÅK
og proceskonsulenter fra KMD. I forhold til ændringsagenter er det den humanistiske strategi
der anvendes.
5.3.5 Ændringsteknologier Ændringsteknologier, der benyttes til forandringen, beskrives i punkt 5. Samarbejdet mellem
KMD og ÅK foregår i grupper og ikke mellem enkeltindivider.
"Delprojektet vedr. implementeringen af Opus Personalestyring organiseres med en
implementeringsgruppe, en projektgruppe samt 5 arbejdsgrupper."146
Det betyder, at alle individer ikke bliver påvirket, men enkelte grupper er udvalgt, og der
arbejdes efter at opnå systemeffekter i hele organisationen. De væsentligste grupper, som
KMD samarbejder med, er:
• Styregruppen
• ØS Strategigruppen
• Funktionsgrupper
Det er altså ovenstående gruppers ansvar, at implementeringen gennemføres på tværs af
organisationen. Dette stemmer overens med organisationsudvikling, som findes under den
humanistiske ændringsstrategi.
Implementeringen af Opus Personalestyring går efter at forbedre kommunikationsprocesser
afdelinger imellem vha. bedre datadigitalisering (beskrevet i afsnit ”4.2.2.1 Formål”).
Forandringerne gennemføres ved, at ÅK informerer medarbejdere om, at implementeringerne
kommer og forsøger at forklare baggrunden herfor. Dette gøres primært ved hjælp af
udsendelser af nyhedsbreve (se bilag 18 for Opus Fokus), publiceringer på intranettet og ved
stormøder.
146 (Århus Kommune, KMD (bilag 5), 2008), s. 32
Side 55 af 80
Det sidste punkt under ændringsteknologier omhandler, hvilke forandringsindikatorer, der er til
stede. Altså hvorledes man kan se, at en forandring har fundet sted. Der har været, og er
stadig, masser af fejl med det nye system:
”Der var fejl i systemet, der gjorde, at man måtte lave nogle work-arounds for
overhovedet at kunne løse opgaverne. Og der mangler vi ligesom at komme
igennem det igen, så vi siger, at nu er løsningen rettet, så de her work-arounds
med, at man bogføre bilaget på den ene måde, og så gør noget på en anden måde.
Nu kan vi godt strømline arbejdsprocesserne noget mere.”147
Disse work-arounds påvirker den måde, som medarbejdere oplever forandringen på.
”Dels var der så mange fejl til at begynde med, så efterhånden blev folk mere og
mere glade hver gang, vi overlevede en eller anden ting. Og så begynder
forventninger helt automatisk at rykke i baggrunden for at det egentlig var trælst,
at man ikke kan de her ting. Det er først nu, efter vi har været i drift i 2 år, at folk
begynder at sige ”hvad med det her, skulle det ikke også være kommet?”.148
De største indikatorer på den nye implementering er, at flere medarbejdere har ændret
antagelser omkring de nye arbejdsgange og det nye it system. De har været vandt til, at
systemerne har virket ordentligt. De oplever nu unødvendig besvær, hvilket gør at der
opbygges en negativ adfærd i forhold til Opus Økonomi. Når man taler om
adfærdsændringer, handler det om humanistisk ændringsstrategi.
5.3.6 Strategiens hovedproblemer Punkt 6 omhandler strategiens hovedproblem. Informanterne har relevante input på
spørgsmålet om, hvad hovedproblemet har været ved Opus Økonomi:
”Information til forvaltninger og kontaktpersoner. Informationsopgaverne kunne vi
have gjort bedre.”149…”… fra toppen og hele vejen ned. Og gjort mere ud af at få
testet og gennemprøvet de løsninger, som blev leveret, inden de blev kastet ud i
hele organisationen. Så vi kunne have fanget nogle ting tidligere og ligesom sagt:
”hov lige et øjeblik, der er lige nogle ting der skal rettes”.”150
Dette suppleres op med følgende citat fra en anden informant:
”Vi skulle måske have taget det gradvist i drift. Havde lavet én magistratsafdeling,
eller prøve systemet af inden man tog ”big-bang” i hele ÅK, og bare røg ud i et helt
147 (Interview med civilingeniør i ÅK (bilag 8), 2009), s. 80, l. 7 148 (Interview med afdelingsleder i ÅK (bilag 14), 2009), s. 112, l. 41 149 (Interview med civilingeniør i ÅK (bilag 8), 2009), s. 79, l. 18 150 (Interview med civilingeniør i ÅK (bilag 8), 2009), s. 79, l. 21
Side 56 af 80
nyt system med alle de fejl, der nu var der i. Så sørge for, at det var testet eller
havde været kørende, hvor andre har prøvet det.”151
Der er altså et problem med den måde, implementeringerne foregår. Opus Økonomi blev,
ifølge vores informanter, taget i brug alt for hurtigt uden at være testet igennem.
På spørgsmålet om, hvorledes ledere i dagligdagen forsøger at forklare, hvilken nytteværdi
implementeringer bringer, fik vi følgende svar:
”Ja, for nytteværdien, det er ikke i alle tilfælde, at den enkelte medarbejder oplever
det her som en, at de får nytteværdi af. Nytteværdien hentes i de fleste steder
andre steder end der, hvor man får mer-belastningen ved at få et nyt system.
Derfor er det selvfølgelig vigtig, at vi informerer om, hvad er det overordnede
formål med, at vi gør de her ting, og hvad er den overordnede nytteværdi.”152
Informanten ser det altså som værende et problem, at nogle af medarbejderne ikke kan
relatere til systemforandringen. Under den humanistiske strategi er et af hovedproblemerne
netop at skabe forpligtelser overfor forandringer. Det er ikke medarbejderne, der har set
forandringen som nødvendigt, og de har derfor svært ved at se nytten af implementeringen.
Vi oplever her igen en kombination af den teknisk-rationelle og humanistiske ændringsstrategi.
Overordnet set passer ÅK bedst til en humanistisk ændringsstrategi. Enkelte steder er der
ligheder til den teknisk-rationelle strategi. At ÅK benytter den humanistiske ændringsstrategi
betyder, at der er fokus på medarbejdernes indflydelse på forandringer. Dette vil have
indflydelse på den måde, vi opstiller vores anbefalinger i næste afsnit.
5.4 Opsummering
Vi har i tabelform lavet en opsummering af vores analyseresultater. Tabellerne giver et overblik over, hvad vi fik ud af vores analyse.
5.4.1 Kotters 8-trins model Godt Mindre godt
Trin 1 Oprettelsen af koordinationsgruppe
til at stå for etablering af
nødvendighed.
Der lægges for meget vægt på, ”hvordan”
forandringen skal gennemføres i stedet for
”hvorfor”, den er nødvendig.
Trin 2 Ledere fra afdelingerne er med i
styregruppen/styregrupperne.
Forsøgt på at opbygge tillid med
Manglende socialt sammenhold for at
opbygge tillid i styregrupperne.
Skepsis og kritisk indstilling til det nye
151 (Interview med afdelingsleder i ÅK (bilag 14), 2009), s. 116, l. 19 152 (Interview med civilingeniør i ÅK (bilag 8), 2009), s. 76, l. 4
Side 57 af 80
weekendture. system i ØS Styregruppen.
Trin 3 Afholdelse af visionsseminar forud
for forandringen med Opus Økonomi
skulle i gang.
Visionen er for kortfattet, og den gør det
svært for medarbejderne at kunne forstå
den.
Medarbejderne har svært ved at finde
fælles mål ud fra visionen.
Trin 4 Forholdsvis enkelt beskrevet. Kompliceret beskrivelse af ”hvordan”.
Brug af få fora.
Trin 5 Afholdelse af kurser og workshops. Frivilligt om man ville møde op til kurser
og workshops.
Ikke set på sociale færdigheder og
holdningsmæssige ændringer.
Ledere ikke sat ind i det nye system.
Uddannelse foregik først efter det nye
system var taget i brug.
Trin 6 Har brugt Opus Fokus til at rose
personer samt bringe positive
historier.
Ikke systematisk opstillet krav og ikke
struktureret gjort brug af kortsigtede
gevinster.
Trin 7 Er opmærksomme på, at
forandringen endnu ikke er færdig.
Håndtering af modstand.
Mange flere ændringer end planlagt bliver
løbende foretaget.
Ikke gjort specielt meget brug af
projektledelse.
Trin 8 Borgmesterens afdeling har fulgt op
på nye arbejdsgange.
Manglende opfølgning af nye
arbejdsgange, så gamle traditioner stadig
kører.
Nye forretningsgange bliver først
beskrevet efter systemet er taget i brug.
Tabel 1 - Opsummering af analyse omkring Kotter
Side 58 af 80
5.4.2 Borums ændringsstrategier
Hoveddimension Strategi
Problemer/mål der behandles Primært humanistisk, men med en
anelse teknisk-rationelt
Organisatorisk perspektiv Humanistisk
Principiel løsningsmetode Kombination af teknisk-rationelle og
humanistisk
Ændringsagenter Humanistisk
Ændringsteknologi
Organisatorisk komponent
Kognitiv mekanisme
Forandringsprocesser
Forandringsindikatorer
Humanistisk
Humanistisk
Humanistisk
Humanistisk
Strategiens hovedproblemer Kombination af teknisk-rationelle og
humanistisk
Tabel 2 - Opsummering af Borums ændringsstrategi
Ovenstående tabeller vil være udgangspunkt for opstilling af vores anbefalinger til ÅK.
Side 59 af 80
6. Anbefalinger
Dette afsnit vil redegøre for en række anbefalinger, som vi mener, vil gavne ÅK ved
implementeringen af Opus Personalestyring.
6.1 Udgangspunkt
I store bureaukratiske organisationer kan selv den mindste forandring være svær at
gennemføre. Omstruktureringer i denne type organisationer er både tidskrævende,
ressourcekrævende og påvirker almindeligvis mange aktører. Vi vil med dette afsnit forsøge at
opstille en række anbefalinger, som vi mener, er realistiske for ÅK at gennemføre på kort sigt
og som vil optimere forandringen med Opus Personalestyring. Under hver anbefaling vil der
være et forslag til, hvordan den kan indføres.
Under analyse af hvilken ændringsstrategi ÅK bør benytte, fandt vi ud af, at en humanistisk
tilgang passer bedst til ÅKs organisation. Som tidligere beskrevet handler denne tilgang om, at
der skal lægges meget fokus på aktørerne i ÅK, altså medarbejderne, og sørge for, at de
deltager i forandringen på lige fod med lederne. Dette analyseresultat vil vores anbefalinger
bære præg af, og mange anbefalinger vil være baseret på netop at få den enkelte medarbejder
med ind i processen.
6.2 Anbefaling 1
”Skabe større forståelse for forandring”
ÅK skal fokusere på at skabe en større forståelse for forandringen. Der skal lægges mere vægt
på at fortælle medarbejderne om, hvorfor forandringen finder sted i stedet for hvordan. Den
enkelte medarbejder skal kunne forstå, at den er en nytteværdi for dem, så de oplever at
forandringen er en nødvendighed.
Kommunikationen skal være enkel, således den er let at forstå for alle medarbejdere, samt det
skal foregå på en struktureret måde, så alle magistrater i ÅK kan gøre brug af denne. ÅK råder
over kommunikationsmedarbejdere, men deres viden bliver kun sjældent brugt.
”… han arbejder for os i dag, og han er kanondygtig på
kommunikationsfronten. Han hjælper os nogle gange mht.
kommunikationen…”153
153 (Interview med projektleder i ÅK (bilag 10), 2009), s. 96, l. 36
Side 60 af 80
Disse medarbejdere bør benyttes noget mere, netop for at kommunikationen bliver bedst
muligt og forstående for modtagerne. ÅK bør sørge for, at medarbejderne hele tiden bliver
påmindet om vision og budskab, hvorfor der bør tages flere medier i brug.
Formålet med at gøre brug af en bedre kommunikation er, at der er et behov for at skabe en
større oplevelse af nødvendighed med det nye projekt. Medarbejdere har svært ved at forstå
formålet, og pga. de mange fejl, der var med Opus Økonomi, har de let ved at opbygge
modstand overfor forandringen. Ved at anvende flere forskellige medier bliver medarbejderne
hele tiden mindet om budskabet, og de skal ikke selv opsøge dette via intranettet.
Anbefaling 1, opfylder trin 1 og 4 i Kotters teori.
6.2.1 Fremgangsmåde
For at skabe en større forståelse for forandringen bør kommunikationen gøres bedre ved at
tage flere medier i anvendelse. Materiale, der sendes ud til medarbejdere, skal være godkendt
af kommunikationsmedarbejdere, så enkelthed og forståelse sikres.
Udsendelse af nyhedsbrev og brugen af intranettet fastholdes, hvortil der indføres en række
nye tiltag.
Disse kan være:
• Informationsmøder: Afholdelse af møder, hvor der specielt fortælles om, hvorfor Opus
Personalestyring kommer, og hvilken betydning den har. Det skal være obligatorisk at
deltage i disse møder, og der skal afsættes tid til, at medarbejdere kan stille de
spørgsmål, de måtte have. Møderne skal som udgangspunkt afholdes i de enkelte
magistrater.
• Inspirationsoplæg: Oplæg fra Hjørring kommunes ledere og medarbejdere fortæller om
deres erfaringer med Opus Personalestyring. De kan videregive deres oplevelse af
implementeringen hos ÅK, samt om hvordan det er gået på sigt, efter at det er sat i
drift. Der skal være plads til spørgsmål om deres oplevelser og erfaringer og tiltag på
eventuelle mindre gode erfaringer.
• Opslagstavler, mail mm.: Udnyttelse af diverse opslagstavler og mails, hvor målene
med Opus Personalestyring kort beskrives ved brug af illustrationer og foto. Budskabet
bliver på den måde hyppigt gentaget og betyder, at medarbejderne bliver
opmærksomme på det, uden selv at skulle være opsøgende og bruge tid på at lede
efter det.
Side 61 af 80
• Lederadfærd: Det er vigtigt, at ledelsen signalere ens holdning til Opus Personalestyring
overfor medarbejderne, så de påvirkes i positiv retning. Ikke alle ledere har
nødvendigvis denne positive holdning, bare fordi de er ledere. De har jo også de dårlige
erfaringer fra Opus Økonomi. Vi anbefaler, at der holdes en seminardag for
’holdningskalibrering’, så lederne får lejlighed til at drøfte deres holdninger og blive
enige om, hvilke signaler de vil sende til medarbejderne gennem deres adfærd, omtale
af forandringen m.v. Hvis ikke ledernes adfærd og omtale signalerer positivitet, så vil
forandringen blive ’op ad bakke’.
• Nyhedsbrevet Opus Fokus: Der skal være en klar strategi med informationen i Opus
Fokus. Det betyder, at der skal gøres mere plads til at forklare om, ”hvorfor” Opus
Personalestyring skal implementeres. Meget af det nuværende materiale i Opus Fokus
ser vi som værende fyldstof.
• Konkurrence: Undervejs i implementeringsprocessen kan der laves en konkurrence,
hvor medarbejdernes gode oplevelser med Opus Personalestyring indsendes på fx mail.
Månedens bedste erfaring præmieres og offentliggøres i Opus Fokus, så andre kan læse
ÅKs egne gode erfaringer. Det vil være de bedste historier. Motivationen for at indsende
erfaringen kan være en præmie samt omtalen i Opus Fokus. Præmien kan være af lille
økonomisk betydning, det er ikke afgørende. Det vigtigste er måske, at præmien kan
’nydes’ med andre i afdelingen. Se mere om kortsigtede gevinster under ” Udnyttelse af
kortsigtede gevinster”, anbefaling 4.
Der er mange andre tiltag, der kan tages i brug. Det gælder om, at videregive budskabet til
medarbejderne igen og igen samt sørge for, at det bliver ’skubbet’ ud til dem i stedet for, at de
selv skal opsøge det.
6.3 Anbefaling 2
”Klar og forståelig forandringsvision”
Som vision for forandringsprojektet med Opus Personalestyring har vi taget udgangspunkt i de
3 formål, der er opstillet for systemet. Disse er beskrevet i afsnit ”5.2.3 Trin 3 – Udvikling af
en vision og en strategi”.
Vi vil anbefale ÅK at de opstillede formål relanceres og udbygges med forklaringer om, hvad de
giver af værdi for virksomheden og den enkelte medarbejder. ÅK bør bruge den nødvendige tid
Side 62 af 80
til at fortælle om de relancerede formål. På den måde vil man opnå at medarbejderne kan
forstå motivet bag forandringerne og motiveres til at arbejde hen imod de opstillede formål.
Anbefaling 2, opfylder trin 3 i Kotters teori.
6.3.1 Fremgangsmåde
(ØS Strategigruppen, der er et tværfagligt samarbejde mellem magistraterne, kan fungere
som udgangspunkt for beskrivelserne af de relancerede formål. ØS Strategigruppen afholder
møder hver 14. dag og ved, hvorledes Opus Personalestyring kommer til at påvirke den
enkelte magistrat. Der skal til disse møder udarbejdes en beskrivelse til hver magistrat om,
hvilken værdi Opus Personalestyring har for hver enkelt magistrat. Det er vigtigt, at der i den
forbindelse afsættes den nødvendige tid til at lave enkelte og forståelige beskrivelser.
Beskrivelsen til hver magistrat skal fungere som udgangspunkt for magistraten og de
underliggende forvaltningernes kommunikation af formålene. Magistraten skal sikre at denne
beskrivelse bliver brugt.
I kommunikationen til medarbejderne er det vigtigt, at de relancerede formål forklares og
drøftes, så alle medarbejdere forstår, hvorfor forandringen gennemføres. Kommunikationen
kan bl.a. foregå på møder af forskellig art. Desuden kan ledelsen i ÅK gøre brug af FAQ
(Frequently asked questions), hvor ledelsen besvarer de mest stillede spørgsmål. Denne FAQ
kan ligge på intranettet, så alle i ÅK har adgang til den.
6.4 Anbefaling 3
”Bedre uddannelse af medarbejdere”
Vi anbefaler ÅK at gøre mere ud af at uddanne medarbejdere på de rigtige tidspunkter.
Medarbejderne skal uddannes løbende i det nye system forud for idriftsættelse, således
nytteværdien bliver så stor som muligt. Ved at medarbejderne introduceres til systemet før det
tages i brug, er det ligeledes muligt at opspore eventuelle fejl og mangler.
Uddannelsen skal være obligatorisk for medarbejdere, der skal benytte systemet. En
obligatorisk uddannelsesproces skal sikre medarbejdere det samme udgangspunkt for at
benytte systemets funktionalitet. Ligeledes skal en løbende opfølgning være med til, at den
nye funktionalitet bliver rutine. Denne anbefaling kan suppleres med ”Opfølgning af nye
arbejdsgange” (anbefaling 6).
Uddannelse af medarbejderne vil være økonomisk fordelagtigt, da det kan betyde en hurtigere
implementeringsproces samt mindre behov for support.
Side 63 af 80
Det er nødvendigt at arbejdsgangene i Opus Personalestyring bliver defineret for at
ovenstående kan gennemføres. Dette skal ske forud for uddannelsen af medarbejderne, så der
ikke kan sættes spørgsmålstegn ved håndteringen af Opus Personalestyring. Dette vil igen
være økonomisk fordelagtigt i forhold til tidsforbrug i arbejdsgangene samt til rettelse af fejl.
Anbefaling 3, opfylder trin 5 i Kotters teori.
6.4.1 Fremgangsmåde
• Ved udarbejdelse af arbejdsgangene til Opus Personalestyring anbefaler vi, at ÅK
samarbejder mere med KMD, hvad angår informationer om systemets funktionalitet, og
hvorledes disse bliver udført. De beskrevne arbejdsgange er ikke til stor nytte, hvis ÅK
først modtager dem fra KMD efter hele Opus Personalestyring er sat i drift. Eftersom
Opus Personalestyring allerede er sat i drift i Hjørring Kommune, må KMD ligge inde
med definerede arbejdsgange.
• Vi anbefaler ÅK at afholde workshops, hvor det er obligatorisk for medarbejderne at
deltage. Workshop’ene skal være planlagt, så hver medarbejderne får den nødvendige
viden til deres specifikke brug af Opus Personalestyring. Disse workshops skal være
præget af interaktion og dialog mellem medarbejdere og undervisere. Medarbejdere
skal kunne stille spørgsmål, så det kan blive forklaret, hvorfor systemet fungerer som
det gør.
• En anden mulighed er indførelse af et e-learningsmodul, hvilket ÅK har allerede haft i
tankerne. Dette giver stor fleksibilitet i forhold til tid og sted, og indlæringen kan ske
individuelt, og det tilgodeser det vanskelige i at mange skal mødes.
Den økonomiske risiko ved at investere i et e-learningsmodul med lav holdbarhed, pga.
mange ændringer, er lille, da Opus Personalestyring har kørt fejlfrit i 3 måneder i
Hjørring Kommune.
Uddannelse ved afholdelsen af workshops og/eller e-learning bør foregå forholdsvis kort
tid før Opus Personalestyring bliver taget i brug for at få det optimale udbytte heraf.
Uddannes medarbejderne for tidligt kan deres nye viden gå i glemmebogen, inden de
får brug for den.
• Vi foreslår også, at der skal være nem adgang til support undervejs i
implementeringsprocessen. De første dage eller den første uge efter at Opus
Personalestyring er taget i brug, bør der være en supportmedarbejder til rådighed.
Side 64 af 80
Dette betyder, at støtte og hjælp til medarbejderne kan ske hurtigt og nemt, så de får
gode oplevelser og erfaringer med Opus Personalestyring fra start.
6.5 Anbefaling 4
”Udnyttelse af kortsigtede gevinster”
Vi anbefaler ÅK at være bedre til at benytte kortsigtede gevinster som motivationsfaktor.
Medarbejdere, der udfører et godt stykke arbejde i forbindelse med forandringen, bør
belønnes. Dette kan virke som motivation for andre medarbejdere.
Anbefaling 4, opfylder trin 6 i Kotters teori.
6.5.1 Fremgangsmåde
Der bør indføres en overordnet strategi for hvorfor, hvornår og hvordan frontløbere i
forandringen skal belønnes. Strategien med at belønne medarbejdere skal benyttes i samtlige
magistrater, hvor Opus Personalestyring implementeres.
De kortsigtede gevinster skal være synlige og utvetydige, så andre kan se, at der er en gevinst
ved at gøre en indsats i forandringen. Gevinsten skal være klart knyttet til forandringen, så det
igen motiverer for en ekstra indsats.
Kortsigtede gevinster skal opstilles med måde. Der må ikke være for mange gevinster, da for
mange gevinster kan virke som om, at der er mange mål, der skal opnås. Kortsigtede
gevinster i forhold til Opus Personalestyring skal komme i løbet af 6-18 måneder inde i
forløbet. På trods af at teorien siger, at kortsigtede gevinster i store organisationer først bør
komme efter 18 måneder, anbefaler vi at opstille kortsigtede gevinster tidligere på grund af
den opbyggede modstand, der er opstået fra implementeringen af Opus Økonomi.
De kortsigtede gevinster skal planlægges i nøje overensstemmelse med målene for Opus
Personalestyring. Dette skal sikre, at synlige resultater forlænger motivationen overfor
forandringen og er med til at opfylde visionen.
Side 65 af 80
En mulig fremgangsmåde til, hvordan ÅK kan benytte kortsigtede gevinster, kan være:
Eksempel:
Målene med Opus Personalestyring • Korrekt lønudbetaling
• Korrekt fraværs- og
sygedagpengehåndtering
Definition af frontløber • Går aktivt ind i løsning af akutte opståede
problemer
• Hjælper andre med problemer
• Taler positivt om forandringen
• Når målene i stor udstrækning
Kortsigtet gevinst • Ros i dagligdagen
• Offentlig anerkendelse (Opus Fokus)
• Forfremmelse
Der er mange måder for ÅK at gennemføre kortsigtede gevinster på. Det gælder om, at
medarbejderne føler, at de får noget ud af at gøre en indsats og bruge energi på Opus
Personalestyring. Gevinsten er den synlige anerkendelse af, at det belønner sig at gøre en
aktiv indsats i forandringen.
Det er ofte ikke nemt for offentlige institutioner at give penge eller personalegoder som
gevinster. Vi anbefaler derfor ÅK at gøre brug af ros og offentlig anerkendelse som det
vigtigste redskab. Anerkendelse kan for den enkelte medarbejder i mange tilfælde være
vigtigere end f.eks. penge. De virkeligt dygtige frontløbere vil sikkert opnå forfremmelse, da
de vil kunne tilføre ÅK meget store gevinster også på lang sigt i andre sammenhænge.
6.6 Anbefaling 5
”Projektledelse med kompetence i forandringsledelse”
Vi anbefaler ÅK at bruge mere energi og flere ressourcer på projektledelse. Implementering af
Opus Personalestyring skal ikke kun ses som værende en it-leverance, men som en forandring,
der ændrer på arbejdsgange såvel som den organisatoriske struktur.
Forandringen med Opus Personalestyring består af en masse små del-projekter, hvilket
betyder at det kan være svært at holde et overblik. Ligeledes er ÅK stadigvæk i gang med at
implementere Opus Økonomi. Ved at have en bedre projektledelse er det muligt at få et
Side 66 af 80
struktureret overblik over igangværende forandringer, således der ikke er flere projekter i
gang, der afdækker samme områder.
Vi anbefaler, at der kommer mere fokus på, at forandringer består af forskellige elementer,
herunder påvirkning på og inddragelse af medarbejdere. For at kunne få en optimal
implementering, er det vigtig at forstå dette samspil. En model herfor kan være ansættelse
eller uddannelse af flere projektledere, der har kompetencer indenfor forandringsledelse.
Forandringslederne skal benyttes til at udnytte de potentialer, der er ved at inddrage
medarbejdere i forandringen med Opus Personalestyring. Ved at have mere fokus på
holdningsændringer og ændring i arbejdsgange kan modstanden mod Opus Personalestyring
mindskes. Det kan være økonomisk meget fordelagtigt at investere heri, i forhold til mindre
effektive medarbejdere og fejl i arbejdsgange m.v.
Dette kan underbygges med et citat fra interviewet med en projektleder fra Logica:
”Styrke deres projektledelse. Få nogle stærke projektorganisationer intern op at
stå, som ikke er forankret i de her enkelte afdelinger, men i nogle statiske enheder,
som en it stab og ledelsesstab, og så få tunge projektledere på. Det er alfa og
omega.”154
Anbefaling 5, opfylder trin 7 i Kotters teori.
6.6.1 Fremgangsmåde
ÅK har allerede et par projektledere, der har viden om forandringsledelse. Disse bør tages med
i overvejelserne om, hvordan ÅK får flere personer med projektlederkompetencer tilknyttet
Opus Personalestyring. Der kan enten opstilles et uddannelsesforløb, hvor nuværende
projektledere bliver uddannet i forandringsledelse, eller der bliver ansat personer udefra med
disse kompetancer.
ÅK kan bruge flere kompetente projektledere til at rette op på den eksisterende modstand mod
de to forandringer Opus Personalestyring og Opus Økonomi. Der kan sættes ressourcer
udelukkende til at afdække dette område, og ÅK kan forsøge at bruge de informationer ÅK
allerede har, til at klarlægge de fælles modstandsområder som medarbejderne har.
154 (Interview med projektleder i Logica (bilag 12), 2009), s. 107, l. 7
Side 67 af 80
6.7 Anbefaling 6
”Opfølgning på nye arbejdsgange”
Vi anbefaler ÅK at igangsætte en systematisk opfølgning af nye arbejdsgange. Den skal være
med til at sikre, at arbejdsgangene bliver overholdt, samt gamle traditioner og vaner bliver
udfaset.
Anbefalingen er et tiltag, som skal være med til at højne udnyttelsen af systemets muligheder,
så der opnås en høj nytteværdi. Hvis ikke de nye arbejdsgange bliver fulgt af alle, kan det
betyde, at der efterfølgende måske skal bruges ressourcer på at rette op på negative
resultater af de gamle traditioner og vaner. Det kan blandt andet være at undgå
dobbeltarbejde og rettelser at data i Opus Personalestyring.
Forankring at de nye arbejdsgange kræver, at arbejdsgangene er defineret på forhånd (hvilket
vi under ”Bedre uddannelse af medarbejdere” (anbefaling 3) har beskrevet). Ved at de
forskellige arbejdsgange bliver udført på samme måde på tværs i organisationen, opnår ÅK
den udnyttelse af systemet, som man havde tiltænkt.
Anbefaling 6, opfylder trin 8 i Kotters teori.
6.7.1 Fremgangsmåde
Opfølgning af nye arbejdsgange skal ske ved at man periodisk, f.eks. kvartalsvis, udfører
aktiviteter, der tjekker om de nye arbejdsgange overholdes.
Dette kan gøres ved:
• Undersøgelse af behov for yderlig uddannelse og træning, samt på hvilke områder
denne skal ske på ved f.eks.:
o Spørgeskemaundersøgelse: Der kan opstilles forskellige scenarier, hvor
medarbejderne skal tage stilling til, hvordan arbejdsopgaven skal udføres. Der
kan være valgmuligheder både fra ÅKs gamle system og Opus Personalestyring.
o Test: Der kan fx via mail udsendes en test, hvor medarbejderne på et multiple
choice-skema kan besvare en række spørgsmål om Opus Personalestyring.
o Audit: En uvildig og uddannet person/personer auditerer om fremgangsmåden er
fulgt i et antal processer. Der laves opgørelse over, hvor der sker fejl og på
hvilke områder.
• Yderlig uddannelse og træning kan f.eks. ske ved:
Side 68 af 80
o Opfølgningskurser: Alt efter hvilket behov der viser sig, kan der afholdes
supplerende kurser om udvalgte emner for udvalgte personer. Nogle bliver
måske obligatoriske, mens andre kan være frivillige afhængigt af alvorligheden
og graden af behov.
o E-learning: Kan benyttes til specifik efteruddannelse af medarbejdere, da det er
nemt at vælge et specielt ”program” ud i e-learning modulet til Opus
Personalestyring. Det er en metode, der ikke koster de store ressourcer når først
modulet er udviklet. Indholdet kan gøres individuelt og
efteruddannelsestidspunktet kan være fleksibelt.
6.8 Anbefaling 7
”Evaluering og dokumentation af forandring”
Vi anbefaler ÅK at drage mere nytte af den erfaring, den har fra tidligere forandringer.
Når ét trin i implementeringsprocessen er overstået, går ÅK straks i gang med det næste trin.
Der er ikke været nogen form for evaluering af tidligere implementeringer, og eventuelle fejl
bliver ikke diskuteret, og de bliver derfor måske begået igen.
Allerede nu besidder lederne i ÅK utrolig meget viden omkring implementeringer og
forandringer, og om hvordan forskellige tiltag har fungeret for ÅK tidligere. Denne viden bliver
desværre ikke dokumenteret:
”Man kan sige gudskelov er der ingen af dem der har sagt op under det her
projekt, de har også et langstrakt indtryk af hvordan det går med det her
projekt, og hvad der er gået godt og knap så godt, og samlet op på erfaringen
med at det her er en god måde at gøre tingene på og det her skal vi aldrig
nogen sinde gøre igen.”155
Vi anbefaler derfor, at ÅK dokumenterer deres erfaringer omkring forandringerne samtidigt
med, at de bliver implementeret. Dokumentation af denne vigtige viden vil give mulighed for,
at ÅK som organisation kan bruge denne viden på et senere tidspunkt til gavn for efterfølgende
forandringer.
155 (Interview med projektleder i ÅK (bilag 10), 2009), s. 99, l. 21
Side 69 af 80
6.8.1 Fremgangsmåde
Evaluering af forandring bør ske ved, at der gennemføres evaluering af forandringen igennem
hele organisationen. Ved at gennemføre evalueringer kan ÅK se, hvilke ting der fungerer godt,
og hvilke ting der fungerer mindre godt og herved være bedre rustet til næste forandring.
Evalueringen kan udføres ved at gøre brug af anonyme spørgeskemaer. Spørgeskemaerne skal
opdeles på de forskellige magistrater, således man kan få et overordnet overblik samt et mere
specifikt viden om og syn på, hvordan medarbejdere og ledere har oplevet forandringer.
Denne evaluering bør ske efter hvert del-projekt. Ved at gøre det på denne måde har ÅK
mulighed for, at evalueringerne kommer lige efter færdiggørelsen af et del-projekt og derfor er
”frisk” information. Der kan være forskelle mellem de forskellige magistrater og deres syn på
processen, da medarbejderne kan have forskellige baggrunde og uddannelsesniveau.
Processen kan også have foregået lidt forskelligt og under forskellige lederes holdning. Ved at
opdele evalueringen i magistrater er det muligt, at få en nuanceret viden om
implementeringsprocessen i forhold hertil.
Evalueringerne skal dokumenteres og resultaterne skal formidles ud til medarbejderne
sammen med ledelsens beslutninger om, hvordan de vil ændre, hvis evalueringen viser et ikke
tilfredsstillende resultat. Det vil blive oplevet positivt af medarbejdere, at ledelsen tager ved
lærer af evt. dårlige erfaringer – og de dårlige erfaringer kender de jo – og så bruger
erfaringerne til justeringer af processen. Dokumentation af viden skal være et krav til såvel
medarbejdere som ledere. Det kan være kritisk viden om, hvordan en proces fungere bedst,
men også hvordan den fungere dårligst.
En mulig løsning kan være Sharepoint teknologi, hvor man nemt og overoverskueligt kan
dokumentere, håndtere og søge efter den viden, som man måtte have behov for. Det kan her
være en ide, at opdele den dokumenterede viden i trin, således at en specifik information kun
videreformidles til dem, der har behov for den. På den måde er det muligt, at dele information
KMD og ÅK imellem. Det er desuden muligt for ledelsen i ÅK at dele information med
medarbejder.
Side 70 af 80
6.9 Opsummering
Følgende tabel er en opsummering af ovenstående syv anbefalinger:
Anbefaling: Beskrivelse: Fremgangsmåde:
Skabe større forståelse for
forandringen
(Opfylder Kotters trin 1 og 4)
• ”Hvorfor” i stedet for
”hvordan”
• Medarbejderne skal forstå
nytteværdien
• Modvirke den opbyggede
modstand fra Opus
Økonomi
• Enkel og forståelig
kommunikation
• Gøre brug af flere medier
o Informationsmøder
o Inspirationsoplæg
o Opslagstavler m.m.
o Lederadfærd
o Nyhedsbrev
o Konkurrence
Klar og forståelig
forandringsvision
(Opfylder Kotters trin 3)
• Relancering af målene
• Letter forståelsen
• Overordnet beskrivelse af
målene for hver enkelt
magistrat
• Udgangspunkt for
forvaltningernes
kommunikation
• ØS Strategigruppen kan
stå for beskrivelserne
• Afsættes nødvendig tid
Bedre uddannelse af
medarbejdere
(Opfylder Kotters trin 5)
• Medarbejderne skal
uddannelse løbende for at
nytteværdien bliver så stor
som muligt
• Opsporing af fejl og
mangler
• Bedre samarbejde med
KMD om arbejdsgange
• Få arbejdsgange fra
Hjørring Kommune
• Obligatoriske workshops
• E-larning modul
• Support
Side 71 af 80
Udnyttelse af kortsigtede
gevinster
(Opfylder Kotters trin 6)
• Motivationsfaktor
• Anerkendelse
• Overordnet strategi for
”hvorfor”, ”hvornår” og
”hvordan”
• Planlægges i
overensstemmelse med
målene
• Synlig, utvetydig og klart
tilknyttet Opus
Personalestyring
Projektledelse med
kompetence i
forandringsledelse
(Opfylder Kotters trin 7)
• Ikke it-leverance men
forandring
• Forståelse af forskellige
elementer
Mindske modstand til Opus
Personalestyring
• Ansættelse eller
uddannelse af flere
projektledere indenfor
forandringsledelse
Opfølgning på nye
arbejdsgange
(Opfylder Kotters trin 8)
• Sikre nye arbejdsgange
bliver overholdt
• Gamle traditioner og vaner
bliver udfaset
• Udnyttelse af Opus
Personalestyrings
nytteværdi
• Opfølgningsaktiviteter
o Spørgeskema
o Test
o Audit
o Opfølgningskurser
o E-learning
Evaluering af
dokumentation af
forandring
• Udnyttelse af erfaring
• Sikring af værdifuld viden
• Evalueringsskemaer
• Sharepoint
Side 72 af 80
7. Diskussion
Dette afsnit vil omhandle diskussion af de valgte metoder og teoriers anvendelighed i forhold
til at guide ÅK til en bedre implementering af Opus Personalestyring. Vi vil desuden diskutere
anvendeligheden af vores anbefalinger for ÅK.
7.1 Metode
For at kunne vurdere vores valgte metode må vi se på pålideligheden af informanter samt
måden, vi har indsamlet data på.
Udgangspunktet for vores problemformulering var, at vi beskæftige os med forandringsledelse
set fra et ledelsesmæssigt perspektiv. Vi har derfor valgt kun at have ledere fra ÅK som
informanter, hvilket kan have haft betydning for den måde, de svarer. På spørgsmål om
hvordan lederne i ÅK har klaret sig, kan det være, at de har svaret mere positivt, end hvis
medarbejderne også var blevet interviewet. Det er jo i sidste ende en vurdering af deres eget
arbejde, vi undersøger. Vi gennemførte tre interviews med ledere fra Teknik & Miljø samt
Borgmesterens Afdeling. Disse ledere har alle betydningsfulde stillinger i forbindelse med
implementeringen med Opus Personalestyring, hvilket er helt i overensstemmelse med vores
problemafgrænsning.
Vi valgte ikke at beskæftige os med, hvordan medarbejdere har oplevet implementeringen.
Havde vi gjort dette, ville vi have fået et andet indtryk på forandringerne i ÅK. Medarbejderne
ser forandringerne fra en anden vinkel, og det er i sidste ende dem, der benytter it-
systemerne. Det ville have givet os et bedre indblik i forandringen, hvis vi havde haft
interviews med både ledere og medarbejdere. Det kunne måske have givet os en større og
brede indsigt i, hvordan implementeringen af Opus Økonomi har fungeret, og hvor der har
været forskelligartede oplevelser af forandringen.
Vi fik udleveret resultaterne fra en spørgeskemaundersøgelse, som ÅK har foretaget i
afdelingen ”Teknik og Miljø” i forbindelse med Opus Økonomi. Undersøgelsen giver os kun
informationer om, hvordan medarbejderne opfattede resultatet af forandringen med Opus
Økonomi. Vi får på den måde ikke noget at vide om selve forandringen fra start til slut. Vi fik
ikke udleveret de spørgsmål, der ligger til grund for undersøgelsen. Vi ser derfor resultatet af
undersøgelsen som en vis erstatning for de manglende interviews med medarbejdere i ÅK.
De tre ledere, som vi har interviewet, har givet udtryk for ikke forskellige synspunkter. Der er
uenighed om, hvilke punkter der er vigtigst i forandringen, samt hvor og hvorfor det er gået
galt.
Vi undrer os over, at de to ledere, som sidder i samme magistrat i ÅK, ikke supplerer
Side 73 af 80
hinandens synspunkter igennem deres interviews. De kunne forventes at have samme
oplevelse af, at årsagen til at implementeringen af Opus Økonomi har været fejlfyldt.
For at vi kunne opstille generelle anbefalinger til brug ved implementeringen af Opus
Personalestyring, ville vi finde de områder, hvor der var en vis enighed om hos de tre ledere
vedrørende fejlene ved implementeringen af Opus Økonomi. Havde vi interviewet flere ledere,
ville det have givet os et bedre grundlag for at give generelle anbefalinger til ÅK.
Vi sendte inden hvert interview pr. mail spørgeguiden til informanterne. Informanterne har
derfor haft mulighed for at forberede sig til interviewet. Såfremt der var spørgsmål, som
informanterne ikke lige har kunnet svare på, så gav det dem mulighed for, at undersøge disse
nærmere inden interviewet. Dog giver forberedelsestiden også informanterne mulighed for at
planlægge svarene, så de går i en bestemt retning – positiv eller negativ.
For at give informanterne mulighed for at komme ind på områder, de selv fandt interessante
eller problematiske, så valgte vi at benytte semi-struktureret interviews. I alle tre interviews
kom informanten ind på områder, vi ikke havde med i spørgeguiden. Det har dog nogle gange
resulteret i, at vi er kommet ind på områder, som vi senere har fundet ud af, ikke har den
store relevans for afhandlingen.
Selve interviewene foregik i ÅKs egne rammer med en hovedinterviewer og en sideinterviewer.
Sideinterviewerens rolle var at holde styr på, om alle områder i spørgeguiden blev besvaret.
Formålet med kun at have en interviewer var, at informanten skulle føle sig mest tryg samt at
give informanten den ro, der er ved en dialog frem for en samtale mellem flere personer.
Havde begge interviewerne fungeret som hovedinterviewere, ville vi måske ikke kunne have
holdt samme overblik. Dette kunne have medført, at informanten ville få opfattelsen af, at vi
ikke havde styr på interviewet, og hele interviewet kunne opleves af informanten som
ustruktureret og rodet.
Interviewet med projektlederen fra Logica gennemførte vi måske på det forkerte tidspunkt.
Projektlederen arbejder med it-forandringer i det offentlige, og han har tidligere været ansat
hos KMD. Vi har ikke fået det optimale ud af interviewet, da vi gennemførte det på et for tidligt
tidspunkt. Havde vi ventet med at foretage interviewet til efter, at vi havde lavet analysen af
ÅKs situation, kunne vi have udformet en spørgeguide, der ville give svar, som vi kunne have
brugt i højere grad.
Side 74 af 80
7.2 Teori
Brugen af Lewins teori om forandringsledelse kunne vi måske godt have undladt. Selve teorien
bliver ikke benyttet til analysen eller anbefalinger, og den er udelukket medtaget for at lette
forståelsen af Kotters teori om forandringsledelse.
Kotter 8-trins model fokuserer meget på kommunikation og inddragelsen af mennesker i
forandringer. Set i forhold til ÅK, mener vi, at modellen er anvendelig, da den netop fokuserer
på kommunikation, hvilket er et vigtigt emne til en succesfuld forandring. For at man kan følge
teorien til punkt og prikke, kræver det, at man lever og ånder for forandringsledelse. Teorien
er desuden meget ressourcekrævende at sætte sig ind i og anvende. Det har derfor været en
svær opgave at korte teorien ned til få anbefalinger, hvilket har resulteret i nogle anbefalinger,
der ikke er så specifikke og dybdegående.
Vi anskuer forandringsledelsen ud fra teorier af Lewin og Kotter, da disse er de eneste teorier,
vi har beskæftiget os med i undervisningen på Handelshøjskolen. Vi undersøgte dog også
anden litteratur, men eftersom vi i de fleste andre teorier fandt henvisninger til Kotter,
besluttede vi at benytte Kotter i forlængelse af Lewin. Det har betydet, at vi har haft en meget
fastlagt betragtning på, hvordan en forandring bliver gennemført som en succes. Når vi tænker
på forandringer, tænker vi automatisk på Kotters otte trin. Havde vi inddraget andre teorier i
vores afhandling, kunne dette have medført, at anbefalingerne måske ville have set anderledes
ud.
Havde vi valgt ikke at inddrage Borums ændringsstrategier til at undersøge, hvordan ÅK
håndterer forandringer, kunne det have betydet, at anbefalingerne ikke ville være brugbare for
ÅK. Ved at benytte Borums teorier og se på, hvordan ÅK gennemfører forandringer, kan vi
tilrettelægge anbefalingerne til denne fremgangsmåde. Det betyder, at vi har lavet
anbefalinger, der ikke kræver at ÅK skal ændrer deres måde at håndtere forandringer på.
7.3 Resultater
Vi ser vores anbefalinger som yderst brugbare for ÅK. Hvis ÅK vælger at følge vor anbefalinger
i forbindelse med den kommende forandring, så vurderer vi, at behovet for ressourcer til
justeringer og ændringer efterfølgende vil blive mindsket. Der vil blive lavet et bedre
forarbejde, og medarbejderne vil blive inddraget mere. Overraskelserne vil blive færre end ÅK
har lavet ved implementeringen af Opus Økonomi, hvor der har været mange frustrationer og
fejl. Vælger ÅK ikke at benytte vores anbefalinger, så vil ÅK dog stadig udføre forandringen
med Opus Personalestyring lidt anderledes end med Opus Økonomi. Forskellen vil ligge i, at ÅK
har taget nogle forholdsregler. Vi kender dog kun til den fejlfri periode på tre måneder i
Hjørring Kommune, som giver en vis sikkerhed for systemfejl, men det vil stadig betyde en
Side 75 af 80
masse overraskelser i implementeringen, da der ikke foreligger en struktureret plan for
forandringen.
ÅK har ikke tradition for at anvende kompetent forandringsledelse. Hvis ÅK på sigt benytter
vores anbefalinger, så vil ÅK opnå erfaringer med forandringsledelse, og dermed opnå langt
bedre implementerede forandringer.
Vores anbefalinger er meget overordnede, og de følger de generelle retningslinjer for Kotter.
På baggrund af dette mener vi godt, at ÅK kan overføre anbefalinger til andre forandringer end
på it-området.
Vi formoder at andre kommuner i Danmark grundlæggende fungerer i bund og grund (slettes)
på samme måde som ÅK. Den måde offentlige virksomheder er opbygget på minder meget om
hinanden. Vi mener derfor også, at vore generelle anbefalinger også kan anvendes i andre
kommuner.
Side 76 af 80
8. Konklusion
IT spiller en stadig større rolle i alle organisationer, og det gælder også i den offentlige sektor.
Den hastige udvikling på it-området betyder, at organisationer løbende må gennemføre
tilpasninger af sine it-systemer, og derfor bliver nødt til at være forandringsvillig. En
forandring på it-området er dog ikke bare en teknisk ændring, men en proces på kombination
af en række elementer. Mennesker, teknologi, adfærd m.fl. er alle elementer, der har stor
indflydelse på en forandring. For at kunne gennemføre en forandring kræver det god ledelse,
der forstår sig på forandringsledelse.
ÅK er i gang med endnu en forandring, hvor der skal implementeres et nyt personalesystem,
Opus Personalestyring. Systemet er en del af en overordnet strategi om bedre udnyttelse af it i
hele ÅK. ÅK har tidligere stiftet bekendtskab med problemer, når det kommer til indførelse af
et nyt it-system, sidst med økonomisystemet Opus Økonomi. For at kunne opstille
anbefalinger til ÅK om en bedre forandring ved indførelse af Opus Personalestyring, har vi set
på, hvordan ÅK tidligere har håndteret forandringer. Det var derfor nærliggende at se på den
ikke afsluttede implementering af Opus Økonomi.
Formålet med denne afhandling er at se på, hvorledes vi kan hjælpe ÅK ved implementeringen
af Opus Personalestyring. For at belyse dette område opstillede vi to uddybende spørgsmål.
Det første spørgsmål var, hvilke udfordringer, der opstod for ÅK ved implementeringen af Opus
Økonomi. Det andet spørgsmål var, hvilke tiltag vi mener, at ÅK kan lave for at forbedre i
forbindelse med implementeringen af Opus Personalestyring. Vi har svaret på spørgsmålene
efter at have studeret relevant litteratur omkring forandringsledelse og samtale med ledere i
ÅK, der har viden om forandringerne.
ÅK oplevede mange udfordringer, der problematiserede gennemførelsen af Opus Økonomi. Ved
at sammenligne vores valgte teorier med vores empiri, kunne vi anskueliggøre nogle af de
problemer, som ÅK har oplevet. Af disse kan nævnes; ustruktureret forarbejde før
forandringen gik i gang, for lidt involvering af medarbejderne og for ringe brug af kompetent
projektledelse, herunder forandringsledelse. Dette har resulteret i, at implementeringen af
Opus Økonomi endnu ikke er blevet færdiggjort og taget i fuld anvendelse.
ÅK bør derfor lave en række tiltag, men det er imidlertid ikke på alle områder, at ÅK behøver
at lave forbedringer. ÅK har blandt andet godt fat i koordinering af tværfagligt samarbejde
imellem magistraterne. ÅK er også opmærksomme på, at implementeringen af Opus Økonomi
stadig er i gang, og derfor ikke skal fejre, at den er færdigt endnu. ÅK er ligeledes gode til at
håndtere modstandere af forandringer og har fokus på, hvorledes modstandere kan påvirkes
positivt.
Side 77 af 80
På nogle områder følger ÅK altså de teoretiske retningslinjer for forandringer, som vi har taget
udgangspunkt i. På trods at de positive elementer, må vi dog konkludere, at ÅK har store
problemer med projektledelse og gennemførelse af vellykkede forandringer. Vi konkluderer, at
laver ÅK ikke en forbedret proces ved implementeringen af Opus Personalestyring, så vil ÅK
ikke opnå de forventede gevinster.
På baggrund af den humanistiske ændringsstrategi, opstiller vi, som svar på vort andet
spørgsmål, en række anbefalinger med medarbejderne, som særdeles vigtige brikker. Ved at
inddrage medarbejderne igennem hele forløbet, skabes der en større forståelse fra
medarbejdernes side overfor forandringen, og risikoen for modstand mindskes. Vi mener
derfor, at ÅK skal have fokus på en humanistisk strategi og følge de anbefalinger, som vi har
opstillet.
Ud fra vores analyse foreslår vi ÅK følgende anbefalinger;
(1) ÅK bør fokusere mere på at skabe større forståelse hos de personer, som forandringen
berører. (2) Forandringsvisionen skal være klar og forståelig, så medarbejderne kan forstå det
i praksis. (3) ÅK bør indføre bedre uddannelse af medarbejderne, så der kommer en bedre
udnyttelse af systemet. (4) ÅK bør anvende kortsigtede gevinster overfor de personer, der er
frontløbere i forandringen, hvilket skal virke motiverende for hele organisationen. (5) ÅK bør
gøre mere brug af projektledere, der har kompetencer indenfor forandringsledelse, hvilket er
yderst vigtigt for at gennemføre forandringer. (6) ÅK bør fokusere på at forankre nye
arbejdsgange, således at alle medarbejderne bruger systemet på den planlagte måde. (7) ÅK
bør indføre løbende evaluering og dokumentation af forandringerne, således at der løbende
kan gøres brug af erfaringer. Ved opsamling af denne viden kan det sikres, at den også kan
bruges senere.
Vi konkluderer, at følger ÅK vore anbefalinger, da vil forandringen med Opus Personalestyring
blive langt bedre end de tidligere opnået, og ÅK vil hurtigere opnå en nytteværdi end tilfældet
var med Opus Økonomi.
Side 78 af 80
9. Bibliografi
Bason, C. (2000). fokus på det nye arbejdsmarked og e-governance. PLS nyhedsbrev fra USA ,
4.
Borum, F. (1995). Strategier for organisationsændring. Handelshøjskolens Forlag.
CED, C. f. (21. 12 2007). Baggrund. Hentede 10. 04 2009 fra Modernisering.dk:
http://modernisering.dk/da/om_portalen/baggrund/
CED, C. f. (04. 04 2008). Øget Effektivisering. Hentede 15. 04 2009 fra Modernisering.dk:
http://modernisering.dk/da/projektside/oeget_effektivisering/
Danmarks Statistiks hjemmeside. (25. februar 2009). Den offentlige sektors brug af it 2008.
Hentede 15. april 2009 fra
http://www.dst.dk/asp2xml/puk/udgivelser/get_file.asp?id=14040&sid=hel
DANSK IT. (2005). Hentede 24. 02 2009 fra http://www.dansk-it.dk/upload/it-governance-
dansk-it.pdf
DJØF. (31. 08 2007). Forventningerne til velfærdsstaten. Hentede 20. 04 2009 fra
http://www.djoef.dk/online/?MIval=view_artikel&&action_ID=3&ID=12669
Flick, U. (2006). An introduction to qualitative research. SAGA Publications.
Hildebrandt og Brandi. (2005). Ledelse af forandring. Børsens Forlag.
Hjemmeside for Ministeret for Videnskab, Teknologi og Udvikling. (u.d.). Hentede 17. april
2009 fra http://www.softwareborsen.dk/vejledninger/anskaffelsesguide/e-governance
Interview med afdelingsleder i ÅK (bilag 14). (30. marts 2009).
Interview med civilingeniør i ÅK (bilag 8). (10. marts 2009).
Interview med projektleder i Logica (bilag 12). (13. marts 2009).
Interview med projektleder i ÅK (bilag 10). (23. marts 2009).
KMD. (2008). Projektgrundlag for delprojektet -- KMD Opus, Personalestyring (bilag 5). KMD.
KMDs hjemmeside. (u.d.). Hentede 15. april 2009 fra
http://www.kmd.dk/irj/portal/anonymous?guestuser=kmd_dk
Kotter, J. P. (1997). I spidsen for forandring. Peter Assenfelds Nye Forlag.
Side 79 af 80
Side 80 af 80
Levasseur, R. E. (2001). Lewin's Change Model. I People Skills: Change Management Tools (s.
71-73). INFORMS.
Logicas hjemmeside. (u.d.). Hentede 15. april 2009 fra
http://www.logica.dk/om+logica+i+danmark/400006414
Modernisering. (2009). Hentet fra http://www.e.gov.dk
Peter Sejersens hjemmeside. (u.d.). Hentede 12. marts 2009 fra
http://www.petersejersen.dk/projekter/opgaver/hvad-forstaar-vi-ved-hermeneutik/
Prosa. (2008). Elendig it-ledelse koster samfundet milliarder. Aktuelt , 3.
Visionsseminar i ÅK (bilag 19). (5. Maj 2003). Århus Kommune, Økonomisk Afdeling.
Århus Kommune . (09. 03 2009). Folketallets Bevægelser 1999-2008. Hentede 10. 04 2009 fra
Folketallets Bevægelser 1999-2008:
http://www.aarhuskommune.dk/portal/borger/kort_statistik/aarhus_i_tal/befolkning?_page=b
efolkningens_bevaegelser.emne
Århus Kommune - It-Strategi (bilag 16). (2007). Århus Kommune - It Strategi (bilag 16).
Hentede 2009 fra Århus Kommune:
http://www.aarhuskommune.dk/files/aak/aak/content/filer/borgmesterens_afdeling/it_organis
ationsafdelingen/IT-strategi_2007.pdf
Århus Kommune it-strategi. (3. 12 2007). Århus Kommunes IT-strategi. Hentede 19. 3 2009
fra Århus Kommune:
http://www.aarhuskommune.dk/portal/organisation/aarhus_kommune_generelt/it_strategi
Århus Kommune. (9. 12 2008). Styreform. Hentede 10. 04 2009 fra Århus Kommune -
Styreform: http://www.aarhuskommune.dk/portal/politik/styreform
Århus Kommune, KMD (bilag 5). (2008). Projektgrundlag - Implementeringen af Opus
Personalestyring i Århus Kommune.
Århus Kommunes Hjemmeside. (u.d.). Hentede 03. 03 2009 fra
http://www.AarhusKommune.dk