Uw medewerkers en organisatie voorbereiden op een toekomst waarvan we nog niet weten hoe die er precies uit ziet

FIT FOR THE FUTURE:

2

INLEIDING 3 VOORBEREIDEN OP DE TOEKOMST VRAAGT OM VISIE EN LEF 4 STAP 1 STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING 6 STAP 2 EXTERNE ARBEIDSMARKTDATA EN INFORMATIE 9

STAP 3 INZICHT IN TOEKOMSTIGE SKILLS 16

STAP 4 DOELGROEPENBELEID 20

FIT FOR THE FUTURE AANBEVELINGEN 23

CONTACT 25

INHOUD

3

“Quote”

14 oktober 2017, Alicante. Zeven boten verschijnen aan de start van een van de meest barre zeiltochten in de wereld. De Volvo Ocean Race. In acht maanden 45.000 zeemijl (83.000 kilometer) afleggen met een team van 8 of 9 professionals. En elk team racet in dezelfde boot. Het eindpunt is bekend, evenals de tussenliggende havens. Maar de koers die wordt gevaren zal volledig worden bepaald door de wind en stroming. En met een wisselvalli-ger klimaat, zijn de weersverwachtingen nog onvoorspelbaarder. Het team dat deze race wint, doet dat met behendigheid, techniek, samenwerking en door in elk mogelijke situatie precies te weten wat het te doen staat.

Bovenstaand verhaal schetst het voorbeeld van teams die zich vooraf zo goed mogelijk voorbereiden op de meest onvoorspelbare en risicovolle situaties. Laat dat nu precies de uitdaging zijn waar organisaties vandaag de dag (weer) voor staan. Voorbereiden op een toekomst waarvan we nog niet precies weten hoe die eruit ziet. Een toekomst die door technologische ontwikkelingen, wereldpolitiek en economische ups en downs steeds onvoorspelbaarder is. Juist door die ongrijp- baarheid en de waan van de dag is het gevolg dat we óf niets doen en afwachten, óf dat we juist alle medewerkers preventief in beweging willen brengen. Het begrip duurzame inzetbaarheid wordt steeds relevanter. Maar waar beweegt u mensen heen als u nog niet weet wat de koers of bestemming is? Het wordt tijd dat HR de lead pakt in gesprekken met management en directie als het gaat om Fit for the Future. Pro-actief in gesprek over de organisatie en medewerker van de toekomst, zodat we op tijd kunnen op- en afschalen als dat nodig is.

KOERS BEPALEN

In deze paper bespreken we hoe u de basis van personeelsmanagement op orde krijgt, zodat u als organisatie Fit for the Future wordt. Dat betekent dat u een start-punt hebt, de koers bepaalt en aan de hand daarvan weet wie u in uw organisatie en teams nodig hebt en op welk moment u moet gaan investeren en werven. Zodat u, ongeacht de omstandigheden, kunt handelen, bijsturen waar nodig en continu mee kunt bewegen met de veranderende omstandigheden.

Het is een uitdagende HR-casus, maar een ding is zeker: als u daar vandaag nog mee begint, voorkomt u dat u stuurloos de toekomst in gaat.

INLEIDING

4

Het thema Fit for the Future lijkt actueler dan ooit. Maar niets blijkt minder waar, leert Google ons. In 2012 spraken we op eenzelfde manier over strategische personeelsplanning en de snel veranderende wereld als we nu doen. Maar als in een zaal met HR-managers wordt gevraagd wie er écht met lange termijn strategische personeelsplanning bezig is, dan worden slechts een paar handen opgestoken. De reden? Het ontbreekt vaak aan een langetermijnvisie op waar de organisatie heen gaat. Managers vinden het lastig aan te geven waar een team of afdeling heen gaat en wat ze nodig hebben. We kunnen immers de toekomst niet voorspellen en de focus is vooral gericht op vandaag.

HR is vaak afhankelijk van de koers van de CEO en voor middelen van Finance, terwijl personeel de belangrijkste asset is van organisaties en vaak ook de grootste kostenpost. Daar ligt juíst de kans voor HR om het verschil te maken. Want Fit for the Future betekent: de juiste mensen op de juiste plek op het moment dat u ze nodig hebt. Niet ad-hoc reageren, maar voorbereiden. En een goede personeels-planning bespaart veel als het gaat om kansvergrotende opleidingen, de juiste verdeling van wervingsbudgetten, ww-schadelastbeperking en ga zo maar door.

Wat u zich als CEO, HR-professional en/of organisatieadviseur zult moeten afvragen is: Wat is er nu anders als het gaat om Strategische Personeelsplanning (SPP)? En waarom werkt het nu wel? Eén ding wordt namelijk steeds vergeten of slechts deels belicht in de meeste papers en verhalen die gaan over strategische personeelsplanning en de toekomst van organisaties. Dat is dat we nog steeds geneigd zijn om binnen de kaders van onze eigen organisaties te kijken, terwijl juist de veranderende buitenwereld ons dwingt om ons anders te organiseren. En dat data een veel belangrijkere rol gaat spelen om het HR-speelveld te kwantificeren en uit te drukken in toegevoegde waarde.

In de kern komt het neer op de basis op orde brengen. Waar we vaker bezig zijn met de toekomst, vergeten we soms dat het begint met het fundament: weten wat voor boot u nodig heeft om uit te varen, weten waar u de beste crewleden kunt vinden en weten welke skills ze moeten aanleren om klaar te zijn voor de race. De wedstrijd winnen heeft namelijk alles met de juiste voorbereiding te maken.

Wat is er nodig om de organisatie en medewerkers Fit for the Future te maken? Het zijn ‘slechts’ vier stappen die de basis vormen voor Fit for the Future.

1 Strategische personeelsplanning 2 Externe arbeidsmarktdata en informatie 3 Inzicht in toekomstige skills 4 Doelgroepenbeleid

VOORBEREIDEN OP DE TOEKOMST VRAAGT OM VISIE EN LEF

“When you can’t change the direction of the wind, adjust your sails”

5

In de vier stappen van Fit for the Future laten we u zien hoe u de buitenwereld relatief eenvoudig en veel eerder kunt betrekken bij uw interne personeels- management. Waarbij de eerste twee stappen eigenlijk al zover zijn geautomatiseerd, dat uw focus vooral zou mogen liggen op de uitwerking van de stappen 3 en 4. Zodat u met één druk op de knop weet hoe u de zeilen moet trimmen op het moment dat de wind verandert. Uiteindelijk bepalen de omstandigheden toch grotendeels de koers die u kunt varen.

Traditionele strategische personeelsplanning gaat over personeelsgegevens, scenario’s, arbeidsmarkt-ontwikkelingen, hypotheses en een interne inventarisatie van bedrijfskritische rollen en kwetsbare medewerkers (de beroemde vloot-schouw). Die aanpak werkt nog steeds, maar waar het vaak misgaat is dat het project te groot wordt gemaakt en dat er vooral een kwalitatieve analyse van wordt gemaakt, terwijl we op basis van salaris- en personeelsgegevens al veel waardevolle kwantitatieve gegevens voorhanden hebben.

Om een goed strategisch personeelsplan te maken zijn de volgende zaken van groot belang:

INTERNE DATA OP ORDE: De enige echt betrouw-bare bron van personeelsgegevens is een uitdraai van de salarisgegevens. Voor SPP is het echter ook van belang om ook te weten hoe de ‘stromen’ intern lopen als het gaat om in-, door- en uitstroom. In de praktijk blijkt vaak dat gegevens niet correct, onvolledig of niet eenduidig worden opgeslagen. Dat maakt de data voor analysedoeleinden slecht bruikbaar en onbe-trouwbaarder. In hoeverre is er eenduidigheid in de manier waarop personeelsgegevens zijn opgeslagen? Is bij iedere medewerker de juiste functie, functiegroep, afdeling en opleidingsniveau gekoppeld? Wordt door- en uitstroom op de juiste manier geregistreerd zodat u carrièrepaden goed kunt volgen? Kijk ook hoe dat zit voor de vacatures die u uitzet. Worden daar dezelfde labels gebruikt? Is er consistentie in de manier waar-op mensen en banen worden ingedeeld? Garbage in, is garbage out. Zorg eerst dat de datastructuur en datadefinities op orde zijn voor er berekeningen en scenario’s worden gemaakt. Dat kost tijd, maar daar vandaag mee beginnen betekent dat u daar in de nabije toekomst wel van kunt profiteren. Laat u daarbij adviseren door data-experts.

EEN GOEDE HR-ANALIST: Data verzamelen doen we allemaal al. Er slim over nadenken en ze gebruiken voor het formuleren van visie en beleid is de volgende stap. Ieder HR-team zal een goede HR-analist nodig hebben om de data bruikbaar te maken en deze te vertalen naar de business. Het gesprek met elke CEO en CFO zal een stuk meer body krijgen wanneer niet alleen kwalitatieve gegevens gedeeld worden en cijfers niet alleen gebruikt worden om terug te kijken, maar juist om verbanden te leggen en trends te identificeren en objectiveren.

PEOPLE ANALYTICS SOFTWARE: Waar u voorheen maandenlange trajecten nodig had, helpt slimme software met één druk op de knop bij het identificeren van de ‘gaps’, zoals PurpleHRM en CruchHR doen. Voorwaarde is wel dat bovenstaande punten op orde zijn, maar hierin investeren is een no-brainer.

Strategische personeels- planning

STAP 1

CONCLUSIE

Op basis van deze gegevens kunt u in veel gevallen het volgende al vrij snel bepalen: • Huidige populatie en vraag• ‘Gaps’ in interne vraag en aanbod • Verloop (en bij goede registratie: reden van vertrek)• Interne doorstroom• Ziekteverzuim• Verwachte (pensioen)uitstroom• Kosten en baten per afdeling/ medewerker• Benodigde budgetten • Moeilijk vervulbare vacatures• Talent management

6

STA

P 1

In de praktijk blijkt dat HR analytics voor SPP nog in de kinderschoenen staat en het vooral gebruikt wordt om terug te kijken. Om Fit for the Future te zijn is het juist essentieel om voorspellingen naar de toekomst te doen. People analytics software kan dit soort dingen op basis van toekomstscenario’s direct doorrekenen. De toekomst lijkt vaak onzeker, omdat we geen controle hebben over de externe factoren die grote impact hebben op onze business, maar er zijn op basis van de interne data, beslissingen en visie al veel dingen die we wél weten.

De vraag is vervolgens: wat doet u als er voorspeld is dat er storm op komst is (personeelstekort)? Gaat u de storm trotseren en opschalen (meer budget, recruiters aantrekken, referral programma’s) of zoekt u een andere route die mogelijk iets langer duurt (intern opleiden, extern inhuren)? Het is een tactisch spel dat vraagt om beslissingen te maken op basis van de kennis die u op dat moment heeft.

Stap 1 is met een HR-systeem relatief klein. En met enkele basisvragen kunnen er al scenario’s worden geschetst, want aan alle interne beslissingen zijn afdelingen, functies, personen en kosten/baten gekoppeld. Belangrijk is om continu de bredere scope te bekijken. De beslissing over minder direct klantcontact heeft niet alleen invloed op de klantcontactmedewerkers, maar ook op de eisen aan het IT systeem, de manier van communiceren en de backoffice. We hebben dan data scien-tists nodig, UX designers, customer experience experts enzovoorts. Het lijkt een open deur – en dat is het ook – maar vaak wordt er te ééndimensionaal naar dergelijke beslissingen gekeken.

TOEKOMST VOORSPELLEN Kijk naar de dingen die we wel al weten en kunnen voorspellen. Een aantal relatief simpele voorbeelden laten zien dat we vaak al meer weten dan we zelf denken. De economie trekt verder aan• Komt er meer of minder schaarste?• Wordt het makkelijker of moeilijker om mensen te werven?• Meer of minder kosten voor recruitment? Beslissingen die u op basis hiervan maakt zijn: gaat u dan op dezelfde manier blijven werven? Gaat u mensen intern opleiden? Gaat u extern inhuren?

Onze klanten willen steeds meer zelf regelen• Komt er meer of minder direct klantcontact?• Hebben we meer of minder gebruikersondersteuning nodig?• Verzamelen we meer of minder data van onze klanten?

Hoe moeten we het bedrijf inrichten om in 3 maanden met 25% te kunnen afschalen?• Meer of minder flex?• Meer of minder automatisering?

7

8

“A ship is only as strong as its crew”

8

Hoe gemakkelijk vult u de gaten die ontstaan door verloop, verzuim en groei? En welke functies worden de komende jaren steeds belangrijker? Zeker voor langere termijn personeelsplanning is de externe arbeidsmarkt een goede voorspeller van hoe het intern gaat veranderen en hoe makkelijk of moeilijk het wordt om de gaten op te vullen met personeel van buitenaf. En hoe groot de kans is dat uw eigen personeel uw organisatie zal verlaten. Arbeidsmarktdata is een goede manier om trends te identificeren, ‘onderbuikgevoel’ te kwantificeren en gericht beleid te schrijven.

Intelligence Group en Arbeidsmarktkansen.nl analyseren al jaren personeelsbestanden van grote organisaties om de kwetsbaarheid te bepalen. De kwetsbaarheid van uw branche, organisatie of specifieke afdelingen zijn o.a. afhankelijk van het type functies, conjuctuurgevoelig-heid, gemiddelde leeftijd, het opleidingsniveau en de lengte van de dienstverbanden en functieverblijftijd. Het meetbaar maken van deze kwetsbaarheid kan heel praktisch door:

- KOPPELEN VAN INDIVIDUELE ARBEIDSMARKT KANS (AMK) AAN PERSONEELSBESTAND; de kansrijkheid van medewerkers op de arbeidsmarkt zegt iets over hun aantrekkelijkheid voor andere werkgevers. Medewerkers met hoge scores hebben grote kans gehunt te worden en zullen bij onrust of een aantrekkende economie eerder gaan bewegen. Alleen al in 2017 is 43,3% van alle medewerkers minimaal één keer per jaar gehunt ten opzichte van 28% in 2013.

Op pagina 10 is van de meest kansrijke functie- gebieden geïllustreerd hoeveel procent van hen minimaal 1 keer per jaar wordt benaderd.

Aan de andere kant helpt inzicht in individuele Arbeidsmarktkansen om juist de kwetsbaarheid van de organisatie, functies en medewerkers te duiden. Op basis van functie, opleidingsniveau, regio, leeftijd en werkerva-ring kan de objectieve Arbeidsmarktkans (AMK) worden uitgerekend. Dit geeft antwoord op de vraag: welke mensen hebben nu en in de nabije toekomst minder goede kansen op de arbeidsmarkt? Deze mensen moe-ten tijdig worden om- en/of bijgeschoold om kansrijk te zijn voor de huidige organisatie of de arbeidsmarkt.

Op pagina 11 wordt voor enkele functiegroepen aan-gegeven wat de gemiddelde Arbeidsmarktkans is (vanaf 70 is de kans goed, tussen 50-70 is de kans redelijk en onder de 50 worden medewerkers echt kwetsbaar).

Externe arbeids-marktdata en informatie

STAP 2

9

Kansrijke functiegebieden en mate waarin ze gehunt worden (minimaal 1 keer per jaar)

Marketing 75%

Directie(interim)-management 71%

Consultancy/Advies

Wordt niet benaderd Wordt minimaal 1x per jaar benaderd

68%

Engineering 68%

ICT-Automatisering 64%

Inkoop 60%

Bron: Intelligence Group, Arbeidsmarkt GedragsOnderzoek

Voorbeeldanalyse: Welke afdelingen/medewerkers zijn kwetsbaar?

Inkoop

Verkoop

Productie

HR

Administratie

Totaal

GemiddeldeArbeidsmarktkans

HUIDIG 2020

70,7

70,8

66,3

75,8

56,6

74,6

73,1

71,9

68,9

76,3

52,6

71,6

14%

15%

9%

13%

16%

13%

14%

16%

12%

16%

18%

14%

GemiddeldeArbeidsmarktkans

% kansbeneden 50

% kansbeneden 50

Toelichting Arbeidsmarktkans:0-30 zeer slecht30-50 slecht50-70 matig70-85 goed85-99 zeer goed

Bron: Intelligence Group, Arbeidsmarktkansen.nl

STA

P 2

Binnen de verschillende afdelingen kan het op functieniveau sterk verschillen wat de individuele Arbeidsmarktkansen zijn, maar zeker is dat de afdeling Administratie nu en in de toekomst kwetsbaar is (en dan is de kans op automatisering nog niet eens meegenomen) en dat 14% van de totale organisatie de komende jaren in de ‘gevarenzone’ zit.

(REGIONALE) SCHAARSTEONTWIKKELINGEN VOLGEN BINNEN DE BRANCHE EN VOOR SPECIFIEKE FUNCTIES;

Aan scenario’s voor de toekomst zijn ook functies te koppelen. Als het toekomstplan is om meer te digitaliseren, klantbeleving te verbeteren of data-driven beleid te schrijven dan horen daar functies bij (bijv. IT adviseur, Customer journey expert, data scientists). Als groei betekent dat er meer vraag ontstaat naar bepaalde functies (bijv. recruiters, sales, finance), bekijk dan ook: in hoeverre is het haalbaar om deze mensen in de komende jaren te werven? Waar zijn ze te vinden? En met wie concurreert u?

GROEI / KRIMP FUNCTIES IN KAART BRENGEN; Voorspellingen worden in de meeste gevallen gebaseerd op gege-

vens uit het verleden, omdat we nu eenmaal geen harde data over de toekomst hebben. Tegelijkertijd zijn historische trends – soms in een ander tempo – een zeer goede indicatie voor de komende jaren. Zo is de kans groot dat functies waar jaar op jaar een groeiende vraag is, de komende 12 maanden ook nog veel worden gevraagd. Kijk binnen en buiten uw branche waar een toenemende vraag is. De kans is groot dat deze functies ook binnen uw organisatie belangrijker worden. Het tegenovergestelde is ook waar voor functies waarnaar jaar op jaar een afname in vraag is. Daar is de daling waarschijnlijk meer van structure-le aard. De kans is groot dat deze functies ook binnen uw organisatie zullen afnemen.

- AUTOMATISERINGSKANS TOEVOEGEN; Veel HR-afdelingen zijn bezig met de vraag: wat is de impact van

automatisering, digitalisering en robotsering op organisaties en functies? Dit is in onze ogen vooral afhankelijk van de keuze die organisaties maken óm te gaan automatiseren. Wel zijn er cijfers die aangeven hoe makkelijk of moeilijk een functie te automatiseren is. Dit kan waardevolle input zijn voor de keuze om te gaan automatiseren en het maken van gericht duurzaam inzetbaarheidsbeleid voor functies die bedreigd worden.

INZICHT IN INSTROOM VANUIT ONDERWIJS; Hoeveel afgestudeerden zijn er elk jaar per opleidingsrichting? Hoeveel

procent daarvan wil werken binnen uw branche/type organisatie? Grip hebben op de uitstroom uit onderwijs naar de arbeidsmarkt is essen-tieel voor bedrijven die vergrijzen, voor bedrijven die willen groeien of juist in de detachering zitten. Beleid schrijven om de komende jaren jongeren en trainees binnen te halen, kan op deze manier onder-bouwd worden. Als de uitstroom onvoldoende is om aan de vraag te voldoen, dan is kansrijker u te richten op mid-career of seniors. Of wordt het zaak om kinderen op de middelbare school alvast enthousiast te maken, zodat ze andere studiekeuzes maken, zoals bijvoorbeeld Tata Steel dat al doet bij basisschoolleerlingen met het doel om hun affiniteit met techniek te vergroten.

12

CONCLUSIE

Door externe arbeidsmarktontwikkelingen actief te volgen en te koppelen bent u in staat om:• Knelpunten en risico’s binnen de organisatie te identificeren;• Wervingsplannen te maken;• Ontwikkeladviezen te geven;• Een business case te bouwen;

Hiermee krijgt u inzicht in de focusgebieden voor in- door en uitstroom van medewerkers voor de korte en lange termijn.

Inzicht in arbeidsmarktkansen nu en in de toekomst

IT

Onderstaand overzicht geeft de landelijke ontwikkeling in Arbeidsmarktkansen (AMK) aan binnen de grootste vakgebieden op de arbeidsmarkt. De arbeidsmarktkans wordt gebaseerd op de verhouding tussen vraag en aanbod. Hoe hoger de score, hoe beter de kansen van medewerkers (en hoe groter de krapte op de arbeidsmarkt).

Toelichting:• Arbeidsmarktkansen zijn gevalideerde scores gebaseerd op de verhouding tussen vraag en aanbod.• De stijgende en dalende functies bevatten de functies waar minimaal 2 jaar groei/daling is, met een minimum aantal vacatures van 50, gesorteerd op snelste groeiers in 2016-2017.

Toelichting Arbeidsmarktkans:• 0-30 zeer slecht• 30-50 slecht• 50-70 matig• 70-85 goed• 85-99 zeer goed

AMKhuidig

MBOHBOWO

71,799,091,0

64,699,093,4

Stijgende functies: Analist e-business, 2e lijns helpdeskmedewerke automatisering,projectleider informatievoorziening, consultant GIS-systemen, digital media designer

Dalende functies: BI specialist SAS, ICT security coordinator, projectleider systeemanalyse en -programmering, Unix-administrator, netwerkspecialist Nortel

AMK over5 jaar

Ontwikkelingkans

TECHNIEK AMKhuidig

MBOHBOWO

99,099,099,0

99,099,099,0

Stijgende functies: Ingenieur autotechniek, autoruithersteller, inspecteur verwarmingstechniek, tekenaar-constructeur betonbouw, instrumentenmakerfijnmechanisch instrumentarium

Dalende functies: Materiaalkundig onderzoeker, scheepsbouw engineer, monteur-installateur antennes, tekenaar-constructeur elektronica

AMK over5 jaar

Ontwikkelingkans

AMKhuidig

MBOHBOWO

61,094,883,5

60,095,383,1

Stijgende functies: Planeconoom, relatiebeheerder, assistent accountant, aangiftedeskundige, accountant AA

Dalende functies: Business banker, kredietanalist, medewerker particulieren,kredietbeoordelaar, beleggingsanalist

AMK over5 jaar

Ontwikkelingkans

FINANCE

+=

===

==

VERPLEGING/VERZORGING

AMKhuidig

MBOHBOWO

97,291,348,5

99,099,052,8

Stijgende functies: Medewerker buitenschoolse opvang, psychotherapeut,sociotherapeut, bloedprikker, zorgteammanager

Dalende functies: Verslavingsarts, gastro-enteroloog, medisch administratief onderzoeksassistent, anesthesisioloog

AMK over5 jaar

Ontwikkelingkans

HUMANRESOURCES

AMKhuidig

MBOHBOWO

66,489,675,5

66,096,381,2

Dalende functies: Manager uitzendbureau, headhunter

AMK over5 jaar

Ontwikkelingkans

AMKhuidig

MBOHBOWO

45,380,964,7

43,976,365,0

Stijgende functies: Internet marketing professional, telefonisch enquêteur, online marketing adviseur, online marketing manager, manager marketing & communicatie

Dalende functies: Search engine advertising manager

AMK over5 jaar

Ontwikkelingkans

MARKETING

+

++

++

ADMINISTRATIE AMKhuidig

MBOHBOWO

65,671,658,8

63,573,957,3

Stijgende functies: Medewerker personeels & salarisadministratie, medewerker compensation & benefits, kostprijscalculator, debiteurenboekhouder, projectasistent, administratief medewerker inkoop

Dalende functies: Administratief medewerker klantenadministratie

AMK over5 jaar

Ontwikkelingkans

+==

=

=

Stijgende functies: Human resourche medewerker, recruiter, consulent re-integratie, human resources adviseur, loopbaanadviseur

STA

P 2

Ook stap 2 kan op deze manier redelijk makkelijk ingevuld worden, waarbij de interne data aangevuld en gekoppeld wordt met externe arbeidsmarktdata. Hiermee worden een aantal cruciale vragen gesteld en beantwoord.

Op de pagina 12 en 13 vindt u een overzicht van de belangrijkste vakgebieden en de arbeidsmarktontwikkelingen inclusief Arbeidsmarkt-kansen (AMK). Die geeft een goede indicatie van hoe vakgebieden zich ontwikkelen. Let op: dit is op niveau van vakgebied. Binnen vakgebieden is een verdiepingsslag nodig, want er zijn sterke verschillen tussen functies en opleidingsniveaus.

15

Met name de MBO functiegroepen zijn kwetsbaar, met uit-zondering van de functiegebieden techniek en verpleging en verzorging. Voor de kwetsbare functiegebieden is verdieping nodig op functieniveau en oplossingsrichtingen zoals: wat is er nodig om mensen te ontwikkelen naar kansrijkere alterna-tieven, die niet te ver afstaan van de huidige werkzaamheden, kennis en competenties?

Opvallend is dat binnen administratie de meeste functies groei vertonen, terwijl naar verwachting veel van deze functies in de komende jaren zullen verdwijnen. Dat neemt niet weg dat administratief medewerkers op dit moment kwetsbaar zijn, want ondanks een stijgende vraag is het aanbod van mensen binnen dit vakgebied nog steeds onverminderd groot, waar-door de kansen minimaal stijgen en naar de toekomst doe zullen dalen. Daarbij gaat de structurele beweging (krimp, au-tomatisering) gewoon door en zal dat op middellange termijn sterke impact hebben.

De belangrijkste knelpunten in werving zullen ontstaan op HBO niveau. Dit geldt voor de meeste functiegroepen, met uitzondering van administratie. Actieve arbeidsmarktbewer-king, focus op behoud, ontwikkeling en employer branding zijn noodzakelijk om mensen te behouden en binnen te halen.

16

Zolang we medewerkers die uitstromen vervangen met mensen met hetzelfde profiel, blijven we meer van hetzelfde doen. Terwijl nieuwe technologieën, manieren van werken, visie en omstandigheden vragen om andere kennis en vaardigheden.

Werving gebeurt in veel gevallen nog ad-hoc en de vraag achter de vraag wordt daardoor niet altijd beantwoord. Het gaat namelijk niet over wat we nú nodig hebben, maar waar we in de toekomst heen willen en welke skills daarbij horen. Andersom gebeurt het vaak genoeg dat we strengere eisen stellen aan mensen die we aan- nemen, dan aan onze eigen medewerkers (en aan flexwerkers helemaal geen). Hoeveel procent van de huidige medewerkers wordt aangenomen als ze op hun eigen functie zouden moeten solliciteren?

Pieter van den Hoogenband, olympisch zwemmer vertelde eerder waarom hij de beste kon zijn. Samen met zijn coach Jacco Verhaeren keek hij naar wat de winnaar over 5 jaar zou doen. Dat gingen zij nú dus al doen. Fit for the Future vraagt dan ook om inzicht in: De skills, kennis en competenties van huidige medewerkers De benodigde skills, kennis en competenties voor de komende jaren Het ontwikkelpotentieel van de medewerkers Trends en ontwikkelingen op de arbeidsmarkt én binnen de branche

3.1 Inzicht in toekomstige skills en kennis Fit for the Future betekent de wind in de zeilen krijgen. Niet afwachten, maar vooroplopen. Welke kennis is hot? Welke kennis hebben we in de toekomst nodig? Om antwoord te vinden op die vraag moeten we de koers en de voorspellingen kennen: SPP. Maar behalve functies,

moeten we ook weten welke kennis en vaardig- heden niet alleen nú van belang zijn maar juist naar de toekomst toe. Op de vraag: wat heeft u de komende jaren nodig aan personeel en skills? zal de gemiddelde manager echter moeilijk antwoord kunnen geven. Om actief te adviseren vanuit HR is het essentieel om zicht te krijgen op ontwikkelingen binnen vakgebieden. Een heel praktische manier om de benodigde skills in kaart te brengen is door antwoord te vinden op de vol-gende vragen:

Wat doen de innovators in uw branche? Wie nemen zij aan? Welke skills vragen ze? Welke bedrijven doen het heel goed? Waar ligt hun focus? Wat zijn trends binnen het vakgebied? Waar gaan events over? Wat zeggen thought leaders? Wat zijn snelgroeiende functies? Welke skills worden steeds meer gevraagd?

Als u wilt weten hoe IT zich ontwikkelt, kijk dan naar Sillicon Valley als benchmark. Binnen Finance zijn de Fintech bedrijven interessante innovators etc.

Om u hier concreet in mee te nemen heeft Intelligence Group een eerste aanzet gemaakt en binnen de brede vakgebieden onderzocht wat de trends zijn en in hoe- verre deze al op de arbeidsmarkt worden gevraagd.

Op de volgende pagina is een overzicht te vinden van de top 5 snelgroeiende en dalende vraag naar specifie-ke skills en kennis. De helft van deze skills kwam 5 jaar geleden nog niet voor in vacatures. De focus ligt in deze vooral op skills die in relatief korte tijd aan te leren zijn. Een verdieping kan worden gemaakt op functieniveau met concrete ontwikkelpaden.

Inzicht in toekomstige skills

STAP 3

Welke skills verhogen je arbeidsmarktwaarde?

IT

GEWILDE SKILLS:

• Machine learning (deep learning• AI• Virtual reality• IoT• Cybersecurity

SKILLS DIE AFNEMENIN VRAAG:

• User interface design• SAP• PLC• SCADA

GEWILDE SKILLS:

• Drone• Duurzaam• BIM• Robot• Agile

SKILLS DIE AFNEMENIN VRAAG:

• CAD• SAP• ICT• Risico (beheersing)

GEWILDE SKILLS:

• Big Data• Agile• Analytics• Scrum• Blokchain

GEWILDE SKILLS:

• Agile• Scrum• ADP• Raet• ICT

GEWILDE SKILLS:

• Hix• Domotica• E-Health• EPD• Cliëntgericht

GEWILDE SKILLS:

• Candidate/ employee Journey• DBA• Candidate experience• Analytics• Duurzame inzetbaarheid

GEWILDE SKILLS:

• HubSpot• Mailchimp• Instagram• Personalisatie• Growth hacking

SKILLS DIE AFNEMENIN VRAAG:

• ERP• CISSP• Basel III

SKILLS DIE AFNEMENIN VRAAG:

• Powerpoint• SAP• Basware• ICT

SKILLS DIE AFNEMENIN VRAAG:

• Engels

SKILLS DIE AFNEMENIN VRAAG:

• Scrum• Employability• Lean Six sigma• e-HRM• LinkedIn

SKILLS DIE AFNEMENIN VRAAG:

• Account-Based Marketing (ABM)• Mobile• Twitter

TECHNIEK FINANCEVERPLEGING/VERZORGING

HUMANRESOURCES MARKETINGADMINISTRATIE

Bron: Intelligence Group, Arbeidsmarkt GedragsOnderzoek

18

“Raise your sail one foot and you get ten feet of wind”

18

STA

P 3

De volgende check is of deze skills al binnen de organisatie aanwezig zijn en wie er de potentie heeft om daarin te groeien door eventueel upgrading, verbreding of verandering van functie. De grootste valkuil bij het om- en bijscholen van medewerkers is dat we mensen dure, lange opleidingen bieden om hun positie te verstevigen, terwijl de urgentie er vaak nu al is. Daarom is het belangrijker te kijken naar andere vormen van leren:

• Korte modulaire cursussen• Blended learning; online en offline leren gecombineerd • De inzet en stimulans van Mooc’s • Intervisiegroepen met peers uit andere organisaties• Gamification • Collega’s inzetten als docent• Learning sprints: korte terugkerende leercycli. • Deelname aan andere projecten (bij een andere organisatie)• Stages, werkervaringsplekken

19

CONCLUSIE

Het objectief onderzoeken van huidige en benodigde kennis, skills, vaardigheden versus het ontwikkelpotentieel van medewer-kers helpt om de ‘skills-gap’ te identificeren. Belangrijk daarbij zijn de korte termijn quick wins: • Focus op korte, modulaire opleidingen/cursussen• Gebruik een uitgebreide arbeidsmarktanalyse voor het identificeren van toekomstige skills en de benchmark• Bekijk de potentie binnen de organisatie en de potentie in de markt. Is de kennis extern te halen of kunnen we eigen mensen opleiden? • Leren is meer dan een cursus, het is ook jobroulatie, intervisie en andere vormen van informeel leren• Verbinding blijven houden met de business en de markt is een must om bij te blijven of voorop te lopen

De verbinding tussen HR, de business en de arbeids-markt een must: gesprekken met managers, werk- nemers en peers bij andere organisaties, aangevuld met concurrentie- en arbeidsmarktanalyses.

20

De uitkomst van de eerste drie stappen in het Fit for the Future plan is meer grip op de huidige en toekomstige personeelssamenstelling, de invloed van externe factoren en zicht op de marktontwikke-lingen. Deze drie stappen kunnen met behulp van technologie, data en experts ingevuld worden. De laatste stap is het doelgroepenbeleid, waarmee HR het gesprek aan gaat met de business en de beno-digde interventies bepaalt.

Op basis van de eerdere analyses kunnen functies en rollen geplot worden op drie niveaus: De functies die u nu in huis heeft, inclusief bijbehorende skills en kennis De functies die u nu nodig heeft, inclusief bijbehorende skills en kennis De functies die u in de toekomst nodig heeft, inclusief bijbehorende skills en kennis

Dit is de basis voor een doelgroepenbeleid en de laatste stap in Fit for the Future. Inzicht in de medewerkers die u wilt, behouden, ontwikkelen, aantrekken en medewerkers waar u mogelijk afscheid van moet nemen. Door hen te plotten op basis van de eerdere analyses, kan een gerichte inter-ventie worden gepleegd en kunnen de budgetten op de juiste manier worden verdeeld. Krijgt elke afdeling hetzelfde opleidingsbudget? Is het aanbod voor iedereen vrijblijvend? Deze drie bollen zijn daarbij een mooie basis voor het gesprek tussen HR en de business. In veel gevallen is de business vooral gericht op de korte termijn en ad-hoc reageren op veranderingen, omdat de toekomst zich lastig laat voorspellen en ze afgerekend worden op nu. HR kan hier een actieve rol pakken door het stellen van de juis-te vragen en het faciliteren met concrete informatie. Zo wordt ook management gescherpt om keuzes te maken en een visie te vormen, zodat zij de next step kunnen maken. Deze invulling leent zich uitstekend voor één-op-één gesprekken, maar ook voor workshops, heidagen en strategiesessies.

De input van de interne en externe analyses en het gesprek tussen HR en de business kan gekoppeld worden aan o.a.:• Beloningsbeleid• CAO-onderhandelingen• Aanbod van interventies, trainingen en loopbaanadvies• Wervings- en opleidings- budgetten en inspanningen • Gerichte inkoop van systemen en opleidingen

Doelgroepen-beleid

STAP 4

Welke medewerkers hebik in de toekomst nodig?

Wie zijn mijnhuidige medewerkers?

Welke medewerkersheb ik nu nodig?

+

CONCLUSIE

Een actief doelgroepenbeleid is key voor strategische personeelsplanning. Doelgroepenbeleid gaat verder dan alleen het aanbieden van intranet, portals en beloningen. Het gaat over doorrekenen, bewustwording bij mede- werkers en het gesprek voeren met management en medewerkers. Personeelsplanning is hiermee niet alleen een feestje van HR, maar ook van finance, management en uiteindelijk ook de medewerker zelf.

Over 2 jaar

Nu

INTERN• Bewustwording• Structurele employability communicatie• Plan B• Ontwikkelbudget• Traineeships (alle leeftijden)• Speciale projectbank• Inzicht in kansrijke functies

INTERN• Beloningsbeleid• Development programma • Employee journey • Carrièrepaden uitstippelen

EXTERN• Doelgroepgericht werven• Communities / talentpools• Employer branding

INTERN• Het eerlijke gesprek voeren• Urgentieverhogen • Bij- en omscholing• Workshops bewustwording en arbeidsmarktoriëntatie• Loopbaanadvies• Stages/werkervaringsplekken• Inzicht in externe arbeidsmarktontwikkelingen

TOELICHTING:

Wat kunt u nú al doen om te zorgen dat medewerkers die nu of in de komende 2 jaar kwetsbaar zijn, hun arbeidsmarktwaarde verhogen? En wat kunt u nú al doen om kansrijke medewerkers te behouden en de komende twee jaar aan te trekken?

INTERN• Dialoog aangaan over wensen en behoeften • Beloningsbeleid• Development programma• Employee journey• Carrièrepaden uitstippelen

KWETSBAAR KANSRIJK

Mogelijke interventies kwetsbare en kansrijke medewerkers

Bron: Intelligence Group, Arbeidsmarkt GedragsOnderzoek

2222

WELKE IJSBERGEN KOMT U TEGEN?Fit for the Future kent ook veel uitdagingen, deze noemen we ijsbergen. Mogelijk heeft u tijdens het lezen ook een aantal keer gedacht: • We weten niet precies wanneer we stappen moeten zetten• De interne arbeidsmarkt geeft een heel ander beeld• “Wij zijn afhankelijk van de politiek en het beschikbare geld”• We werken met verschillende systemen die niet met elkaar praten• In onze branche gaat het niet zo snel• We hebben weinig opleidingsbudget• Medewerkers voelen de urgentie niet om te leren• We bieden al een uitgebreid leerportaal aan• Het management ziet het belang nog niet

IJsbergen zijn de belemmerende overtuigingen die ons weerhouden bepaalde keuzes te maken. Omdat ze onzeker zijn, het risico groot lijkt of we geen onderbouwing hebben waarom het wél werkt. Dat er ijsbergen zijn is functioneel want dat houdt ons scherp. Tegelijkertijd is het een innovatie-killer en een slechte reden om niet aan de slag te gaan. Wat als we de ijsbergen eens ombuigen in oplossingen. Wat kan er wel? Wat weten we wel? Wat hebben we nodig om de onderbouwing te vinden? Als we de koers namelijk niet aanpassen, varen we er sowieso recht op af.

-

23

Om organisaties, teams en medewerkers Fit for the Future te krijgen, is een samenwerking tussen directie, finance en hr essentieel. Visie, draagvlak, budget en een concreet plan maken zorgen ervoor dat de koers uitgestippeld wordt en het juiste team geselecteerd kan worden, waarbij alle betrokkenen bij alle omstandigheden weten wat er nodig is.

De basisingrediënten van ‘Fit for the Future’ zijn daarbij leidend en volgordelijk:1 Strategische personeelsplanning2 Externe arbeidsmarktdata en informatie3 Toekomstige skills 4 Doelgroepenbeleid

Fit for the Future gaat dus verder dan alleen een interne inventarisatie van talenten en behoeften. Fit for the Future betekent zicht en grip hebben op de externe markt en ontwikkelingen benoemen die standaard onderdeel worden van de jaar- en toekomstplannen. Zonder de informatie over de externe markt blijft iedereen een eigen koers varen zonder te weten waar het schip strandt. Tegelijkertijd lijkt het de toch al complexe SPP nog complexer te maken. Het tegendeel is waar: het inventariseren van data en informatie maakt juist dat dingen grijpbaar, inzichtelijk en kwantificeerbaar zijn. Daarbij zijn stap 1 en 2 relatief makkelijk te automatiseren en is stap 3 ook een belangrijke en praktische exercitie. Dat betekent dat de rol van HR vooral ligt in het verzamelen van de informatie uit stap 1 t/m 3 en deze in stap 4 toetsen met de business.

Binnen HR wordt er al jaren over geschreven en gesproken, maar het ‘hoe’ is voor velen nog een black box. In deze paper hebben we de rol van de HR manager en professional op een andere manier belicht. Niet als iemand die ondersteunend is, maar als iemand die sturing geeft aan verandering. Dat zorgt voor focus en prioritering.

AANBEVELINGENOp basis van het plan voor Fit for the Future doen wij een aantal aanbevelingen voor succesvolle uitwerking en implementatie:

FIT FOR THE FUTURE IS EEN CONTINU PROCES Het staat altijd op de agenda en wordt elk jaar opnieuw gedaan. Eén van de

belangrijkste boodschappen in deze paper is dat niets zo veranderlijk is als de toekomst, omdat we die invullen met de wetenschap van vandaag. Een Fit for the Future strategie is dus geen vast doel, maar een koers die elk jaar opnieuw geëvalueerd, geüpdatet en aangevuld moet worden met nieuwe informatie.

ANTICYLISCH INVESTEREN Investeren in kwetsbare medewerkers op het moment dat ze minder kwetsbaar

zijn (in een goede arbeidsmarkt) en investeren in Employer Branding op het moment dat er relatief weinig vacatures zijn? Juist! Dit kost beide veel tijd en is noodzakelijk voor een goede flow in in-, door- en uitstroom van medewerkers. Urgentie bepaalt echter vaak de budgetten. Een goede business case en kwan-titatieve onderbouwing voor deze keuzes helpen om tijdig bij te sturen en de budgetten juist anders te verdelen.

EENHEID VAN DIRECTIE, FINANCE EN HR Directie, finance en HR zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. In de meeste

gevallen stuurt finance echter vooral op cijfers en bepaalt de budgetten en HR bepaalt op basis daarvan de strategie. Met een Fit for the Future plan neemt HR echter een meer sturende rol dankzij kwantitatieve onderbouwingen, data en business cases. De eenheid en het spreken van dezelfde taal (data en cijfers) is een voorwaarde voor een goede samenwerking.

FIT FOR THE FUTURE AANBEVELINGEN

24

Als u geen koers bepaalt, weet u zeker dat u de haven niet bereikt. Als u wel een koers bepaalt en die aan de hand van de omstandigheden periodiek bijstuurt, dan is de kans groot om zonder schade de haven binnen te varen.

FACILITEREN VAN MANAGEMENT EN LEIDINGGEVENDEN De output van het Fit for the Future plan kan worden gebruikt om management

te faciliteren en de urgentie te verhogen om het eerlijke gesprek aan te gaan met medewerkers over ontwikkeling en perspectief. Verder is het belangrijk dat em-ployability onderdeel wordt van de gesprekscyclus zodat het ook een KPI is waar management op wordt afgerekend.

Fit for the Future geldt voor de gehele organisatie, maar begint vaak klein. Met medewerkers en leidinggevenden die intrinsiek gemotiveerd zijn om hiermee aan de slag te gaan (innovators/early adaptors), medewerkers waarbij de urgentie hoog is (omdat ze nu en in de nabije toekomst kwetsbaar zijn) en het aantrekken van ta-lent met een nieuw profiel die zorgen voor de vernieuwing. Net als in de reis om de wereld in de Volvo Ocean Race is het niet één rechte lijn naar het eindpunt, maar gaat het om het afleggen en winnen van etappes, rusten in tussenliggende havens en zorgen dat u met elke stap die u neemt, uw concurrentie voor blijft.

FIT FOR THE FUTURE AANBEVELINGEN

25

Neem voor meer informatie contact op met Maaike Kooter, Business Innovation Manager Intelligence Group, tel: 088 730 28 00

OVER INTELLIGENCE GROUPIntelligence Group is een innovatief arbeidsmarktdata en –tech bedrijf, die sinds 2003 grootschalig eigen ArbeidsmarktGedrag Onderzoek onderzoek koppelt aan data van o.a. CBS, UWV en CPB. Intelligence Group heeft daarmee diepgaand inzicht in de dynamiek tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt en weet wat mensen beweegt op de arbeidsmarkt. De data worden onder andere gebruikt om recruiters te helpen gerichter te wer-ven op hun doelgroep (DoelgroepenDashboard), voor employability en duurzame inzetbaarheid (Arbeidsmarktkansen.nl), Vestigingsplaatsonderzoek (nationaal en internationaal), betere vacatureteksten (de VacatureVerbeteraar) en arbeidsmarkt-analyses voor specifieke functiedoelgroepen. Intelligence Group werkt voor vrijwel alle vooraanstaande werkgevers in profit en non-profit.

www.intelligence-group.nl

OVER ARBEIDSMARKTKANSEN.NLArbeidsmarktkansen.nl berekent de huidige en toekomstige kansen op de arbeidsmarkt voor individuen, op basis van hun opleiding, studierichting, leeftijd en ervaring, regio, en beroep/functie. We geven ze inzicht in kansrijke alternatieve beroepen, en in de werkgevers, branches, intermediairs en vacaturesites met de meeste vacatures voor hun profiel. Hiermee wordt urgentie gecreëerd en richting voor het uitstippelen van loopbaanpaden.

De berekeningen van Arbeidsmarktkansen.nl zijn gevalideerd en worden gebruikt voor strategische personeelsplanning, outplacement en duurzame inzetbaarheid en voor een betere aansluiting tussen onderwijs en bedrijfsleven. Daarnaast wordt onze data gebruikt voor de verstrekking van hypotheken aan flexwerkers.

www.arbeidsmarktkansen.nl

CONTACT