finance labs for growth · 2020. 3. 24. · contabilidade e administração da universidade de...
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FINANCE LABS FOR GROWTH
DESESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS DE ATUAÇÃO
EQUIPA
José Miguel OliveiraProfessor Auxiliar convidado na Universidade Católica Portuguesa, desde 2016.
Doutor (2014), Mestre (2004) e Licenciado (1998) em Gestão (Ciências Empresariais) pela Faculdade de Economia da Universidade do Porto. Pós-doutorado (2016) em Administração de Empresas pela Universidade de São Paulo. Formação executiva em Avaliação de empresas pela UCP e AIP (2003).
Diretor Administrativo e Financeiro do Grupo Rangel (desde 2016). Diretor dos serviços Partilhados da Efacec (2015), Diretor Corporativo da Nors (2006-2015), Manager da PwC (1998-2006).
Experiência docente na FEP, FEUP, PBS, USP e na UCP.
EQUIPA
Luís MarquesProfessor Auxiliar convidado na Universidade Católica Portuguesa, desde 2011.
Doutorado (2013) e Mestre (2002) em Gestão (Ciências Empresariais) pela Faculdade de Economia daUniversidade do Porto. Licenciado em Contabilidade e Auditoria pelo Instituto Superior deContabilidade e Administração da Universidade de Aveiro (1997). Formação executiva em CorporateLevel Strategy e Driven Corporate Performance na Harvard Business School (2018 e 2008) e emEstratégia na Porto Business School (2007-2008). Revisor Oficial de Contas (em regime de suspensãovoluntária da atividade).
Administrador (Chief Corporate Center Officer) da Rangel Invest, S.A. (desde 2014). Administrador(Chief Financial Officer) da APA – Administração do Porto de Aveiro, S.A. (de 2005 a 2014; DiretorFinanceiro de 2000 a 2005) e da APFF – Administração do Porto da Figueira da Foz, S.A. (de 2008 a2014). Auditor na PwC - PricewaterhouseCoopers (de 1995 a 1999) e na Cravo, Fortes, Antão eAssociados, SROC (1994 a 1995). Lecionou Finanças Empresariais na Universidade de Aveiro (2008 a2011) e Estratégia no IPAM (2004 a 2010).
EQUIPA
Miguel Soares
Docente convidado (industry fellow) na Universidade Católica Portuguesa, desde 2004.
Licenciado em Gestão na Faculdade de Economia do Porto (1994). Mestre em Ciências
Empresariais, com especialização em Finanças, na Faculdade de Economia do Porto (2003).
Desde 2004 é docente convidado nos cursos de Mestrado e formação executiva da Católica Porto
Business School, nas áreas de Contabilidade e Controlo de Gestão (Curso Executivo de Controlo de
Gestão, MBA Executivo, MBA Atlântico, Curso Geral de Gestão, Programa Intensivo em Gestão,
Finanças para Gestores Não Financeiros, formações intraempresa).
Consultor de Gestão desde 1994 (especialização nas áreas de contabilidade de gestão e sistemas de
controlo de gestão), sendo atualmente Managing Director da empresa CDE Consultores. Exerceu
também funções de Interim Management em várias empresas da região Norte de Portugal.
EQUIPA
Vítor Macedo
Assistente convidado na Faculdade de Economia da Universidade do Porto (FEP), desde 2015/16, nas u. c.
de Introdução à Contabilidade e de Contabilidade e Relato Financeiro, das Licenciaturas em Economia e
em Gestão. Participa regularmente nas Pós-graduações da CESPU – Cooperativa de Ensino Superior
Politécnico e Universitário, desde 2012, nas áreas de Contabilidade e Controlo de Gestão e de Análise
Financeira; colabora, ainda, com a Ordem dos Engenheiros Região Norte e com a Ordem dos
Contabilistas Certificados, em formações nas áreas das Finanças e de Contabilidade de Gestão. Foi
professor adjunto convidado do Instituto Politécnico de Coimbra – Instituto Superior de Contabilidade e
Administração de Coimbra/Coimbra Business School, na u. c. de Gestão Financeira, da Licenciatura em
Gestão de Empresas, em 2013/14. Foi vogal do C. A. do Centro Hospitalar do Tâmega e Sousa, E.P.E. (de
outubro de 2007 a março de 2013) e do Hospital Padre Américo – Vale do Sousa, E.P.E. (entre dezembro
de 2006 e outubro de 2007), e administrador-delegado do Hospital de São Gonçalo – Amarante (de
janeiro de 1998 a dezembro de 2002). Desempenhou funções de direção geral, financeira e de controlo
de gestão em empresas dos setores da construção civil, indústria metalomecânica, distribuição de
produtos petrolíferos e distribuição grossista
Outcomes e Programa
A unidade curricular tem como objetivos principais dotar o aluno de
competências básicas para selecionar, desenhar e implementar os sistemas de
controlo de gestão mais adequados aos objetivos estratégicos de uma
organização.
Dá-se também relevo à importância da informação de suporte à monitorização
e gestão do desempenho organizacional e à tomada de decisão, sendo
explorados os conceitos de criação de valor e respetivos drivers estratégicos e
operacionais, bem como as análises de rentabilidade do negócio (contabilidade
de gestão considerando análise segmentada de custos / rentabilidade).
Outcomes e Programa
No final da unidade curricular ficarão aptos a:
• Selecionar, desenhar e implementar os sistemas de controlo de gestão mais adequados aos objetivosestratégicos de uma organização
• Gerir de forma holística, em todas as fases da organização, um sistema de controlo integrado de gestão queinfluencie comportamentos para a realização da estratégia.
• Gerir a adaptação dos sistemas de controlo de gestão face a contextos adaptativos e dinâmicos.• Analisar o desempenho financeiro das organizações e respetivas alavancas de valor, num contexto de criação de
valor (tendo por base a análise da estrutura de resultados e considerando a perspetiva da rentabilidade decapitais investidos)
• Tomar consciência dos potenciais efeitos comportamentais induzidos pela utilização da informação financeiracomo suporte à tomada de decisão e avaliação de desempenho dos gestores (exº: efeitos de miopia de curtoprazo; delimitação de responsabilidade)
• Entender a importância da contabilidade de gestão como sistema de informação de suporte à monitorização dodesempenho financeiro, sob múltiplas perspetivas de análise
• Conhecer e avaliar criticamente os principais conceitos e metodologias de custeio e a sua aplicação à avaliaçãoda rentabilidade de diferentes objetos de análise (exº: unidade de negócio, atividades, produto / serviço, cliente,canal de venda, mercado geográfico, etc.)
• Perceber a importância da informação relevante para a tomada de decisão por parte dos gestores
Outcomes e Programa
Sessão 1 – Dia 1 (manhã)1. Estratégia e execução1.1. Estratégia e execução1.2. Desafios da execução da estratégia 1.3. Soluções de Controlo de Gestão para a execução da estratégia (ferramentas, processos e sistemas)1.4. Caso de estudo: problemas e soluções de controlo
Sessão 2 – Dia 1 (tarde)2. Sistemas integrados para execução da estratégia2.1. Principais configurações de sistemas de controlo de gestão2.2. Visão de processo de planeamento e controlo2.3 Caso de estudo: identificação das componentes de sistema integrado2.4 Práticas de execução da estratégia: partilha de casos com questionário
Outcomes e Programa
Sessão 3 – Dia 2 (manhã)3. Balanced Scorecard e Mapas Estratégicos3.1. Apresentação e discussão da metodologia3.2. Definição de Objetivos, Indicadores, Metas e Planos de Ação
Sessão 4 – Dia 2 (tarde)4. Balanced Scorecard e Mapas Estratégicos4.1. Casos de estudo
Outcomes e Programa
Sessão 5 – Dia 3 (manhã)5. Desempenho 5.1. Conceito de desempenho (cumprimento de objetivos)5.2. Desempenho financeiro vs não financeiro5.3. Papel e limitações da informação contabilística5.4. Desempenho financeiro e impactos comportamentais
Sessão 6 – Dia 3 (tarde)6. Desempenho financeiro6.1. Criação de valor em termos financeiros6.2. Conceito de capital investido: origens e aplicações6.3. Modelos de decomposição de desempenho financeiro e respetivas alavancas de valor6.4. Casos de estudo
Outcomes e Programa
Sessão 7 – Dia 4 (manhã)7. Contabilidade de Gestão 7.1. Limitações da contabilidade financeira como sistema de informação de suporte à gestão7.2. Introdução à contabilidade de gestão: âmbito, conceito e objetivos7.3. Principais conceitos e técnicas de custeio e respetivas implicações 7.4. Diferentes configurações de demonstrações de resultados e sua utilidade para a gestão7.5. Casos de estudo
Sessão 8 – Dia 4 (tarde)8. Rentabilidade e tomada de decisão8.1. Múltiplas dimensões de análise de rentabilidade 8.2. Tomada de decisão e informação relevante 8.3. Modelo “ponto crítico de vendas”8.4. Análise de situações típicas de tomada de decisão 8.5. Casos de estudo
Sistemas para a
Execução da Estratégia
Ambiente
Interno
Ambiente
ExternoFormulação
EstratégicaExecução
Controlo
Estratégico
Transformar intenção
estratégica em
estratégia concretizada
Feed-back
Luís Marques
Estratégia e Execução – Estratégias Deliberadas vs Emergentes
Estratégia Realizada
Estratégia
Não Realizada
Estratégia
Emergente
Fonte: Mintzberg (1987)
Luís Marques
Controlo de Gestão = Execução da
Estratégia
‘New year’s resolution’(fracasso da execução da estratégia?)
e
Carta a Garcia(sucesso da execução da estratégia?)
Slide nº 17 / Autor: Luís Marques Luís Marques
Ponto de partida:
Existem problemas de
execução da
estratégia
Fonte: Mankins, M.C. and R. Steele (2005), “Turning Great Strategy into Great Performance”, HBR July-August 2005
Luís Marques
1. Inabilidade para gerir de forma eficaz a mudança ou superar as
resistências internas à mudança
2. Tentar executar uma estratégia que conflitua com a estrutura de
poder existente
3. Partilha de informação pobre ou inadequada entre as pessoas /
unidades de negócio responsáveis pela execução estratégica
4. Comunicação não clara da responsabilidade e/ou accountability
pelas decisões ou acções de execução
5. Estratégia vaga ou pobre
6. Falta de sentimento de “propriedade” das pessoas-chave sobre a
estratégia ou planos de acção
Fonte: Hrebiniak (2005)
Luís Marques
7. Não existência de orientações ou modelo que guie os esforços de
execução estratégica
8. Falta de perceção do papel da estrutura e desenho organizacional
no processo de execução
9. Inabilidade para obter o comprometimento ou acordo sobre os
passos / ações de execução
10.Falta de incentivos ou incentivos desadequados para suportar os
objetivos de execução
11.Recursos financeiros insuficientes para executar a estratégia
12.Falta de comprometimento da gestão de topo para a execução
estratégica
Fonte: Hrebiniak (2005)
Luís Marques
PROBLEMAS DE CONTROLO
• Falta de Orientação• Falta de Motivação
• Falta de CompetênciasSource: StrauS and Zecher (2010), Management Control Systems: A Review, 8th International Management Control Research
Conference
Slide nº 22 / Autor: Luís Marques Luís Marques
Que soluções para os
problemas de execução
da estratégia?
Os sistemas e as ferramentas de execução da estratégia
(monitorização da performance, estabelecimento de
metas/objetivos e recompensas):
“…, monitoring: How well do organizations monitor what goes on inside the firm, and use this
information for continuous improvement?
…, targets: Do organizations set the right targets, track the right outcomes, and take
appropriate action if the two are inconsistent?
…, incentives: Are organizations promoting and rewarding employees based on performance,
prioritizing hiring, and trying to keep their best employees?”
Algumas empresas “… appear to achieve good
management practices”© Bloom, Genakos, Sadun and Reenen (2012), Managing practices across firms and countries, NBER Working Paper
Series
(Fig.s 1 e 8, p. 37 e 44): 1.2 Bloom Genakos Sadun Reenem 2012 Management Practices
Across Firms and Countries.pdf
E : 1.12 Bloom et al 2011 Management Practices Across Firms and Countries.pdf
Luís Marques
Os sistemas e as ferramentas de controlo de gestão
(monitorização da performance, estabelecimento de
metas/objetivos e recompensas):
- e essas ‘boas práticas’ - produzem impactos relevante na
produtividade (+23%), capitalização bolsista (+14%) e
crescimento anual das vendas (+1,4 p.p.): (Bloom, Sadun and Reenen, 2012, Does management really work, Harvard Business Review,
November 2012(Fig. 12): 1.2 Bloom Genakos Sadun Reenem 2012 Management Practices Across Firms and Countries.pdf (e: Bloom et
al 2011 Management Practices Across Firms and Countries.pdf)
“Firms adopting these practices are more profitable and more productive, grow faster, and survive longer, not just in the Anglo-Saxon nations but in every region
we looked at.”© Bloom, Genakos, Sadun and Reenen (2012, p. 5), Managing practices across firms and countries, NBER Working
Paper Series
Luís Marques
Quais as soluções que
garantem a execução da
estratégia?
Luís Marques
Ponto de partida:
Então:
Quais os sistemas e as ferramentas que os
gestores devem utilizar para atingirem o nível
desejado de execução da estratégia?
… pergunta para respondermos!
Luís Marques
Definição de controlos de gestão (Marques, 2012):
Sistemas, instrumentos e processos utilizados
pela gestão para influenciar o comportamento
cooperativo dos seus colaboradores no sentido
da realização dos objetivos estratégicos pré-
definidos e emergentes.
Marques (2012)
Slide nº 28 / Autor: Luís Marques Luís Marques
Controlos de AcçãoInfluenciar
acções individuais
Controlos ResultadosControlo do
resultadoe não da acção
Controlos Pessoais
Auto-controloindividual
Controlos Culturais Controlo
dos grupos
Merchant (1985, 2000)
Luís Marques
Modelo de Merchant e Van der Stede (2012):
Controlos por resultados:
Para a implementação eficaz de controlos de resultados são necessários 4 passos:
1. Definir as dimensões em que os resultados são desejados (ou não);
2. Conseguir medir o desempenho das dimensões;
3. Definir as metas de desempenho;
4. Oferecer recompensas com o intuito de promover os resultados desejados.
Slide nº 30 / Autor: Luís Marques Luís Marques
Modelo de Merchant e Van der Stede (2012):
2. Conseguir MEDIR o desempenho das dimensões
Medir o desempenho dos colaboradores nessas mesmas dimensões, durante um período detempo específico. Existem diferentes formas de medição dos resultados:
• medidas de desempenho financeiras, (ex.: resultado líquido; earnings per share; return onasset - ROA);
• medidas de desempenho não financeiras (ex.: quota de mercado e satisfação do cliente).
Slide nº 31 / Autor: Luís MarquesFonte: Merchant e Van der Stede (2012)
Luís Marques
Modelo de Merchant e Van der Stede (2012):
Condições para eficácia:
• As organizações podem determinar quais os resultadosdesejados nas áreas controladas;
• Os colaboradores cujos comportamentos estão a sercontrolados, devem ter uma influência significativa nosresultados pelos quais são responsáveis (controllabilityprinciple);
• As organizações conseguem medir os resultados de formaefetiva.
Slide nº 32 / Autor: Luís Marques
Fonte: Merchant e Van der Stede (2012)
Luís Marques
Controlos por resultados:
Propriedades das medidas:• Congruentes;• Controláveis;• Precisas;• Objetivas;• Temporais;• Compreensivas;• Custo-benefício.
SMART
Slide nº 33 / Autor: Luís Marques
Fonte: Merchant e Van der Stede (2012). SMART disponível em várias fontes na www.
Specific What: What do I want to accomplish? Why: Specific reasons, purpose or benefits of accomplishing the goal. Who: Who is involved? Where: Identify a location. Which: Identify requirements and constraints.
Measurable How much? How many? How will I know when it is accomplished?
Attainable How: How can the goal be accomplished?
Relevant Does this seem worthwhile? Is this the right time? Does this match our other efforts/needs? Are you the right person? Is this acceptable for correction?
Time-bound When? What can I do six months from now? What can I do six weeks from now? What can I do today?
Luís Marques
Discussão em aula:
Comentário aos Controlos por Resultados da
TAP
5.19 Apres_Objectivos_TAP.pdf
Slide nº 34 / Autor: Luís Marques Luís Marques
Trabalho de Grupo:
Leia e comente os controlos por resultados
propostos no artigo:
VE Coluna 3.pdf
Slide nº 35 / Autor: Luís Marques Luís Marques
Modelo de Merchant e Van der Stede (2012):
Controlos por ação:
São utilizados nas organizações com o intuito de garantir que os colaboradoresexecutam certas atividades da melhor maneira prevista, ou seja, que o seudesempenho poderá gerar os benefícios esperados para a organização. Sãoutilizados quando os gestores sabem quais as ações que são mais desejáveis para aorganização. Os controlos de ação podem ser de quatro formas básicas:
• restrições comportamentais;
• revisões de planos de ação;• ações de responsabilidade; e• redundância.
Slide nº 36 / Autor: Luís Marques
Fonte: Merchant e Van der Stede (2012)
Luís Marques
Modelo de Merchant e Van der Stede (2012):
Controlos pessoais:
Os controlos pessoais têm três objetivos básicos:
• ajudam o colaborador a entender o que a organização quer;• ajudam a garantir que cada colaborador é capaz de fazer um bom trabalho, que têm todas
as capacidades (por exemplo, experiência, inteligência) e recursos (por exemplo,informações e tempo) necessários para fazer um bom trabalho;
• aumentam a probabilidade de cada colaborador desenvolver um autocontrolo.
Existem três métodos de implementação de controlos de pessoal: seleção e colocação detrabalhadores; formação; planeamento de trabalho e fornecimento dos recursos necessários.
Slide nº 37 / Autor: Luís Marques
Fonte: Merchant e Van der Stede (2012)
Luís Marques
Modelo de Merchant e Van der Stede (2012):
Controlos culturais:
Motivam o acompanhamento mútuo entre os colaboradores de uma organização,através de uma poderosa forma de pressão do grupo sobre os indivíduos que se
desviam das normas e valores gerais (ação coletiva de auto-regulação).
Os controlos culturais são mais eficazes quando os membros de um grupo têm laçosemocionais fortes uns com os outros.
As culturas são construídas com base em partilha de tradições, normas, crenças,valores, ideologias, atitudes e formas de comportamento. As culturasorganizacionais vão permanecendo relativamente fixas ao longo do tempo, mesmoperante algumas alterações estratégicas que podem ter sido desempenhadas.
Slide nº 38 / Autor: Luís Marques
Fonte: Merchant e Van der Stede (2012)
Luís Marques
Confia nas pessoas envolvidas?
Pode tornar as pessoas fiáveis?
Tem conhecimento de quais as
ações especificas necessárias?
Consegue monitorizar
as ações?
Tem conhecimento de
quais os resultados a atingir? Consegue medir
os resultados?
Sim
Não
Não
Controlos Ações
Controlos Pessoais
Controlos Resultados
Sim
Sim
SimNão
SimNão
?
Sim
Fonte: Merchant e Van der Stede (2012) Luís Marques
Contingency
Factors
SIExEConsequences
• Context uncertainties
• Organization
• Leadership
• Dimension
• Technology
• Culture
… and:
Strategy
• What type of control systems
and mechanisms?
• Which intensity of use?
• What budget system?
• What performance
measurement system?
• What incentives design? (…)
• Organizational learning;
• Innovation development
• (…)
Strategy
execution… but:
If wrong designed and
implemented, management
control systems can destroy
value (performance)
Adapted from Merchant and van der Stede (2012). Consequences see: Chapman (2005), Controlling Strategy, Oxford.
Luís Marques
Contingency
Factors
SIExEConsequences
Problemas de
Controlo:
• Falta de
Orientação;
• Falta de
Motivação;
• Falta de
Competências.
Tipologias de
controlo:
• Resultados;
• Ações;
• Pessoais;
• Culturais.
Valor
(Desempenho)
Adapted from Merchant and van der Stede (2012). Consequences see: Chapman (2005), Controlling Strategy, Oxford.
Luís Marques
Caso Prático
“Empresa de Auditoria”
Leitura e discussão de caso prático
1.10 Caso Prático Sistemas de Controlo de Gestão Empresa de
Auditoria.docx
Pedido:
1. Caracterize e comente o sistema de controlo de gestão da empresa.
2. Concorda com a última afirmação?
Slide nº 43 / Autor: Luís Marques Luís Marques
Configurações de controlo: modelos
Conceitos e modelo de Malmi and Brown (2008, p. 291-292)
Slide nº 44 / Autor: Luís Marques Luís Marques
Slide nº 45 / Autor: Luís Marques
Elementos Descrição Componentes
Planeamento
Ex-ante forma de controlo:
1.º define os objetivos de cada área funcional e,
consequentemente, orienta o comportamento;
2.º fornece o nível de realização do objetivo, tornando
claro o nível esperado de esforço e comportamento;
3.º, permite coerência ao alinhar os objetivos ao longo
das áreas funcionais da organização, de que resulta o
controlo de atividades de grupos e indivíduos.
Planos de Ações — objetivos
e ações para o futuro
imediato (12-meses); focus
tactico.
Planeamento de Longo Prazo
— objetivos e ações para o
médio e longo prazo; focus
estratégico.
Controlo de Gestão
Fonte: Malmi and Brown (2008), Management control systems as a package, Management Accounting Research, 19, 287-300
Luís Marques
Contabilidade e Controlo de Gestão
Modelos de configurações de controlo
Conceitos e modelo de Malmi and Brown (2008, p. 291)
Slide nº 46 / Autor: Luís Marques
Elementos Descrição Componentes
Cibernetico
5 características:
1. As medidas/indicadores permitem a
quantificação de fenómeos, atividades e
sistemas;
2. Existem objetivos performance e
metas a ser atingidos;
3. Existe um processo de feedback que
permite a comparação do realizado com o
objetivo;
4. Existe uma análise de desvios;
5. A capacidade para mudra o
comportamento do sistema ou das
atividades subjacentes.
• Orçamentos
• Medidas Financeiras
• Medias Não-
Financeiras
• Hibridos (ex.: BSC)
Fonte: Malmi and Brown (2008), Management control systems as a package, Management Accounting Research, 19, 287-300
Luís Marques
Slide nº 47 / Autor: Luís Marques
Elementos Descrição Componentes
Recompensas
Motivação e aumento da
performance de indivíduos
e grupos através da fixação
de recompensas para
controlar a direção,
duração e intensidade do
esforço.
Recompensas
alinhadas com a
realização dos
objetivos
Fonte: Malmi and Brown (2008), Management control systems as a package, Management Accounting Research, 19, 287-300
Luís Marques
Modelos de configurações de controlo
Conceitos e modelo de Malmi and Brown (2008, p. 291)
Slide nº 48 / Autor: Luís Marques
Elementos Descrição Componentes
Administrativos
Controlos administrativos são os que
orientam o comportamento através:
Do desenho e estrutura organizacionais;
A monitorização do comportamentos e
que colaboradores são responsáveis
(accountable) pelo seu comportamento
(governance);
E através do processo de especificar que
tarefas ou comportamentos devem ser
realizados ou não realizados.
• Desenho e Estrutura
Organizacional,
• Estruturas de Governo,
• Procedimentos e Políticas.
Fonte: Malmi and Brown (2008), Management control systems as a package, Management Accounting Research, 19, 287-300
Luís Marques
Slide nº 49 / Autor: Luís Marques
Elementos Descrição Componentes
Cultura
Valores, crenças e normais
sociais que são estabelecidas
para influenciar o
comportamento.
• Controlos baseados
em valores,
• Controlos de Clan.
Fonte: Malmi and Brown (2008), Management control systems as a package, Management Accounting Research, 19, 287-300
Luís Marques
Slide nº 50/ Autor: Luís Marques
Tópicos da sessão Tópicos de conteúdo
Caso prático IKEA Sistema Integrado de Execução da Estratégiano IKEA: apresentação e discussão por alunos
Sugestão de problemas para a discussão:
Quais as características do package de controlodo IKEA?
Podemos considerar este package de controlocomo um Sistema Integrado? Porquê?
SIExE
Luís Marques
Onde tudo começou
Em 1930, o primeiro armazém IKEA é um pequeno barracão na quinta da família Kamprad.
#1Luís Marques
1965 Kungens Kurva, Stockholm
#1Luís Marques
• Fundada em 1943 por Ingvar Kamprad na Suécia;
• Durante os cinco anos iniciais vendia canetas, carteiras, molduras,…
• Em 1948 introduziram o mobiliário (produzido por fabricantes locais) na
carteira de produtos e teve uma boa aceitação por parte do público,
permitindo que a empresa se expandisse;
• Em 1958 é inaugurada a primeira loja da IKEA em Älmhult e durante a
década de 70 e 80 expande-se para outros países, estando atualmente
presente em 25 países.
Luís Marques
Fatores competitivos
• O modelo de negócio da Ikea assenta numa perspetiva de comercialização de produtos a preços acessíveis a qualquer pessoa e com qualidade;
• Internacionalização da marca estando atualmente presente em diversos países;
• Design económico e Do-It-Yourself que facilita a logística;
• Escritórios centrais estrategicamente posicionados que permitem estarem próximos dos fornecedores e possuem vários centros de distribuição.
Luís Marques
Visão
A visão da IKEA moderna é "criar um melhor quotidiano” às pessoas.
Preços baixos acessíveis a todas as pessoas, ou seja, baixo custo
A missão é vender móveis de boa qualidade a preços baixos.
Ideia de negócio/Estratégia
Missão
Luís Marques
Controlo de gestão e tipos de estratégias
O Caso IKEA
Os sistemas de controlo de gestão:
56
PLANEAMENTO (Malmi and Brown)
Orçamento Plano de Negócios
Prazo: 1 ano Prazo: 3 anos
Plano de Negócios Global
Plano de Negócios Nacional
Plano de Negócios da Loja
A equipa de Gestão da Loja decide que diretrizes deve aplicar na Loja
Planos de ação por função e departamento para atingir as metas definidas
Planeamento do
Pessoal
Prazo: Calendário 1 ano;
Objetivo: Conciliar as necessidades do cliente
com as horas de
trabalho;
Sistema interfuncional de
colaboradores.
Luís Marques
CONTROLO CIBERNÉTICO (Malmi and Brown)
ORÇAMENTO
Serviços Globais definem um conjunto de diretrizes previsionais
Serviço Nacional define a previsão de um conjunto de índices para o mercado nacional
O Serviço Nacional elabora o orçamento: vendas e custos divididos por categoria de custos
Loja elabora o seu orçamento com base no Orçamento Nacional, mas definindo as suas previsões para os índices
Analise de cenários de orçamento da Loja
Luís Marques
Controlo de gestão
O Caso IKEA
Intensidade do controlo de gestão no IKEA
Resultados (Intensidade forte)
Ação(Intensidade média)
Culturais/Pessoais(Intensidade
moderadamente forte)
• Vendas• Custos• Margem Bruta• Produtividade de:Empregados;Logística;Recuperação;Compras/Stocks;
• Checklists;• Manuais;• Localização dos
produtos.
• Igualdade;• Abertura;• Fairness;• Seleção (recrutamento)
adequada;• Formação/treino.
Fonte: Berglund e Rapp (2010), The management control system package of IKEA Bäckebol – a case study, University of Gothenburg
(Thesis in Business Administration)
Luís Marques
Controlo de gestão
Performance measures no IKEA
Financial Non-financial Ratios
• Sales by department (daily, weekly, mounthly)
• Costs• Gross margin• Value of damaged products• Value of recovered products
Customer based:• Customer survey• Number of visitors• Number of customersMarket based:• Market surveyProductivity based:• Working hours by department• Extra internal handling• M3 handledSupply (stock) based:• Stock value• Number of articles in store• Number of articles that
passed expiration date
• Sales / working hours• Sales / visitor• Sales / customer• Customers / worked hour in
the counters• Sales / m3 handled• Value of damaged products /
value of recovered products
Fonte: Berglund e Rapp (2010), The management control system package of IKEA Bäckebol – a case study, University of Gothenburg
(Thesis in Business Administration)
Luís Marques
CONTROLO CIBERNÉTICO (Malmi and Brown)
RECOMPENSAS E COMPENSAÇÕES
Sistema de prémios salariais ao nível das lojas e com base em três
parâmetros: vendas, custos e satisfação do cliente.
Recompensas atribuídas por equipa.
Sistema de recompensas utilizado de forma distinta nas diversas
lojas.
Pequenas compensações.
Promovem a progressão quer ao nível da função ou loja.
Privilegiam o recrutamento interno.
Luís Marques
Controlos utilizados
De ação:
• Os controlos de ação são diferentes nos diversos níveis hierárquicos;• Os procedimentos, normas e checklists são mais comuns nos níveis
inferiores, contudo não tem um controlo tão apertado como os níveis hierárquicos superiores;
• Embora haja procedimentos e normas, existe alguma flexibilidade pois os colaboradores tem autonomia para tomarem decisões sendo, no entanto, responsáveis por elas.
Luís Marques
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
CONTROLO ADMINISTRATIVO (Malmi and Brown)Se
rviç
o IK
EA
SO Dinamarca
SO Portugal
SO SuéciaGerente da Loja
Backebol
Vendas
Komin
Logística
RH
Mercado local
Sub-gerente da Loja
Pós venda
Financeira
Restaurante
Luís Marques
Administrativos
• Estrutura hierarquizada mas com poucos níveis hierárquicos;• Estrutura semelhante em todos os países;• Todos os relatórios são elaborados em Helsingborg (sede central);• Serviços globais centralizados na sede (exceção serviço financeiro sediado
na Holanda);• Calendário de reuniões;• Uniformização de politicas e procedimentos em todos os países e lojas para
todas as funções; • Os procedimentos estão em constante atualização e têm a intervenção de
todas as cadeias hierárquicas;
Luís Marques
Sistemas Integrados
para
Execução da estratégia
Fonte: Drury (2008), Management and Cost Accounting, South-Western Cengage Learning
Luís Marques
Fonte: Ferreira and Otley (2009), The design and use of performance management systems,
Management Accounting Research, 20, 4.Luís Marques
Visão e Missão
Q1: Quais são a visão e missão da organização e como é que são levadas à
atenção dos colaboradores? Que mecanismos, processos e redes são utilizados
para garantir o alinhamento dos colaboradores com os objetivos e intentos da
organização?
Factores Críticos de Sucesso
Q2: Quais são os fatores críticos percecionados como centrais para o sucesso
futuro da organização e como é que são levados à atenção dos colaboradores?
Estrutura Organizacional
Q3: Qual é a estrutura organizacional e qual o seu impacto no desenho e uso
dos performance management systems (PMSs)? Como é que influencia e como
é influenciada pelo processo de gestão da estratégia?
Fonte: Ferreira and Otley (2009), The design and use of performance management systems,
Management Accounting Research, 20, 4.Luís Marques
Controlo de Gestão
Estratégias e Planos
Q4: Que estratégias e planos foram adotados e quais os processos e atividades
que foram selecionados como necessários para garantir o seu sucesso? Como
são as estratégias e planos adaptados, gerados e comunicados aos
colaboradores?
Indicadores-Chave de Desempenho
Q5: Quais são key performance measures derivadas dos seus objetivos, fatores
de sucesso, estratégias e planos? Como são especificadas e comunicadas e
qual o seu papel na avaliação de desempenho? Existem omissões
significativas?
Metas
Q6: Qual é o nível de performance que a organização necessita atingir para
cada uma das suas key performance measures, como é que atribui metas
apropriadas para cada uma e como é que estas metas são desafiadas?
Fonte: Ferreira and Otley (2009), The design and use of performance management systems,
Management Accounting Research, 20, 4.Luís Marques
Controlo de Gestão
Avaliação de Desempenho
Q7: Que processos são seguidos para realizar avaliações individuais, de grupo
e organizacionais? São as avaliações de desempenho objetivas, subjetivas ou
mistas? Quão importante é a informação formal e informal nestes processos?
Sistemas de Recompensas
Q8: Que recompensas— financeiras e não-financeiras — os colaboradores vão
receber se atingirem as metas (e que penalidades, em caso contrário)?
Fluxos de informação, sistemas e redes
Q9: Que fluxos de informação— feedback and feedforward —, sistemas e redes
suportam o funcionamento dos PMSs?
Fonte: Ferreira and Otley (2009), The design and use of performance management systems,
Management Accounting Research, 20, 4.Luís Marques
Controlo de Gestão
Uso de PMSs
Q10: Qual o tipo de uso da informação e dos controlos? Por tipologias? Por
níveis hierárquicos?
Mudança nos PMSs
Q11: Como é que os PMSs mudam face a dinâmicas de mudança da
organização e seu contexto? As mudanças no desenho e uso dos PMSs
foram realizadas de forma proactiva ou reativa?
Intensidade e Coerência
Q12: Quão fortes e coerentes são os laços entre as componentes de PMSs
e a forma como são utilizados?
Fonte: Ferreira and Otley (2009), The design and use of performance management systems,
Management Accounting Research, 20, 4.Luís Marques
Caso de Estudo
CTT
CTT - CASO INTRODUTÓRIO … OU EXPLORATÓRIO
Apresentação dos CTT e sua Estratégia:
Parte 1 de 2
3.2 Apresentação 2015 Francisco Lacerda
Ordem dos Economistas.pdf
Luís Marques
CTT - CASO INTRODUTÓRIO … OU EXPLORATÓRIO
Apresentação dos CTT e sua Estratégia:
Parte 2 de 2
3.2 Apresentação CTT Investor Day 2015.pdf
Luís Marques
CTT - CASO INTRODUTÓRIO … OU EXPLORATÓRIO
Apresentação do Sistema Integrado de Execução da
Estratégia dos CTT (antes da nova estratégia):
3.1 Apresentação CTT Modelo de Controlo de Gestão
Global.pdf
Luís Marques
CTT - CASO INTRODUTÓRIO … OU EXPLORATÓRIO
Apresentação de Objetivos CTT:
(antes da nova estratégia)
Objetivos – Métricas … - Integração?
3.3 Apres_Objectivos_CTT.pdf
3.7 Modelo de reporting MOPTC_EP.pdf
Luís Marques
CTT - CASO INTRODUTÓRIO … OU EXPLORATÓRIO
Outros elementos de informação para interpretação do Sistema Integrado
de Execução da Estratégia:
Apresentação dos CTT (Estratégia e Negócio) através
- do seu Relatório de Gestão: www.ctt.pt
- do seu Relatório de Sustentabilidade: www.ctt.pt
Exemplo de Relatório de Controlo Orçamental dos CTT:
3.5 Relatório de Execução Orçamental CTT.pdf
Luís Marques
Trabalho de Alunos para discussão em aula:
Descreva o Sistema Integrado de Controlo de Gestão dos CTT à data
atual (tome como base a informação sobre a Estratégia e Modelo de
Negócio atuais apresentadas na aula e complemente com a consulta de
outros elementos de informação).
Comente o seu significado no contexto do dos CTT
Luís Marques
Questões complementares para trabalho de Alunos para discussão
em aula:
1.Como é que o SIExE é influenciado pela estratégia atual?
2.Como é que o SIExE é influenciado pela constituição do Banco Postal?
3.Como é que o SIExE é influenciado pela privatização e cotação em bolsa dos CTT?
Luís Marques
Práticas de Execução da
Estratégia
1) Questões sobre práticas de gestão
•Scorecard para 18 práticas de monitorização, metas e incentivos;
•≈45 minutos de entrevista telefónica
2) Obtenção de respostas isentas (“Double-blind”)
•Entrevistadores não conhecem a performance da empresa
•Gestores não são informados que serão avaliados
•Realizada através de Londres
3) Participação na entrevista (motivação)
•Apresentação como uma entrevista “Lean-manufacturing”
•Recomendação oficial: Bundesbank, PBC, CII & RBI, etc.
•Realizada por 100+ MBAs
Método do Survey
81
Score (1): Measures
tracked do not
indicate directly
if overall
business
objectives are
being met.
Certain
processes aren’t
tracked at all
(3): Most key
performance
indicators
are tracked
formally.
Tracking is
overseen by
senior
management
(5): Performance is
continuously
tracked and
communicated,
both formally and
informally, to all
staff using a range
of visual
management tools
Exemplo de pergunta: “how is performance tracked?”
82
Inquéritos:
10.1 Manufacturing-Survey-Instrument.pdf
http://worldmanagementsurvey.org/
..\..\..\0 Temas\Management Practices Across Firms and Countries\Overview-of-Management-Questions-Across-Sectors.pdf
84
Management practices in strategy execution
Management Practices
Inquéritos:
2.6 2.8 3 3.2 3.4mean of management
US
Germany
Sweden
Japan
Canada
France
Italy
Great Britain
Australia
Northern Ireland
Poland
Republic of Ireland
Portugal
Brazil
India
China
Greece
Management practices across countries
Average Country Management Score
Distinct groups
0.5
10
.51
0.5
10
.51
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Australia Brazil Canada China
France Germany Great Britain Greece
India Ireland Italy Japan
Poland Portugal Sweden US
De
nsity
managementGraphs by country1
Variation even greater across firms than across countries
Firm-Level Management Scores
2.4 2.6 2.8 3 3.2 3.4 3.6
United StatesSweden
GermanyJapan
ItalyFrance
UKCanada
USAustralia
PolandMexico
ChinaNew Zealand
PortugalIndiaChileBrazil
ArgentinaRepublic of Ireland
Greece
Foreign multinationalsDomestic firms
MULTINATIONALS APPEAR TO ACHIEVE GOOD MANAGEMENT PRACTICES WHEREVER THEY LOCATE
Sample of 7,262 manufacturing and 661 retail firms, of which 5,441 are purely domestic and 2,482 are foreign multinationals.
Domestic multinationals are excluded – that is the domestic subsidiaries of multinational firms (like a Toyota subsidiary in Japan).
Management score
FAMILY FIRMS & GOVERNMENT OWNED FIRMS TYPICALLY HAVE THE WORST MANAGEMENT
2.7 2.8 2.9 3 3.1 3.2
Dispersed Shareholders
Private Equity
Family owned, non-family CEO
Managers
Private Individuals
Government
Family owned, family CEO
Founder owned, founder CEO
Management scores after controlling for country, industry and number of employees. Data from 9085 manufacturers and 658 retailers. “Founder
owned , founder CEO” firms are those still owned and managed by their founders. “Family firms” are those owned by descendants of the founder
“Dispersed shareholder” firms are those with no shareholder with more than 25% of equity, such as widely held public firms.
Management score (by ownership type)
Exercício em aula
Trabalho de Grupo
Alunos preenchem inquérito para os seus casos de estudo
Inquérito em:
http://worldmanagementsurvey.org/
Em função do tempo disponível, vamos comparar os resultados em aula com os
resultados do estudo para Portugal (Table 2, p. 19; 1.12 Bloom et al 2011 Management
Practices Across Firms and Countries.pdf).
Luís Marques
Balanced Scorecard
José Miguel Oliveira - 2019
AGENDA
1 Ferramentas integradas de Controlo de Gestão
1.1 Propósito, e evolução historica.
1.2. Resenha dos sistemas mais comumente em uso.
1.3 O balanced scorecard:
1.3.1. Concepção Teórica.
1.3.2. Componentes essenciais
1.3.3. Aplicabilidade e limitações.
2. Construção de um Balanced Scorecard: exemplo prático
2.1. Da visão/missão aos objectivos estratégicos.
2.2. Dos objectivos estratégicos aos indicadores.
2.3. Dos indicadores às métricas.
2.4. Das métricas aos objectivos (metas).
2.5. Dos objectivos aos planos de acção (iniciativas).
3. Recomendações finais: realidade experimentada.
4. Bibliografia recomendada.
José Miguel Oliveira
Resenha de sistemas mais comumente em uso
No desenho do BSC:
Estamos aqui
Fonte: Kaplan e Norton (2008), The Execution Premium, Harvard Business Press
José Miguel Oliveira
Resenha de sistemas mais comumente em uso
Fonte: Kaplan e Norton (2008), The Execution Premium, Harvard Business Press
José Miguel Oliveira
Resenha de sistemas mais comumente em uso
Fonte: Kaplan e Norton (2008), The Execution Premium, Harvard Business Press
José Miguel Oliveira
Resenha de sistemas mais comumente em uso
Ao longo do tempo foram sendo desenvolvidos várias ferramentas de medição/avaliação de projetos, podendo-se destacar por exemplo os seguintes
Balanced scorecard (Kaplan e Norton, 1992)
Execution Premium (Kaplan e Norton, 2009)
Matriz dos 7 s’s da Mckinzey (Peterson & Waterman, 1980)
Pirâmide da performance;
Tableau de Bord;
Matriz X (Instituto Kaizen)
(…)
José Miguel Oliveira
Resenha de sistemas mais comumente em uso
Balanced Scorecard(exemplificação)
José Miguel Oliveira
Resenha de sistemas mais comumente em uso
Execution Premium
Fonte: adaptado (Kaplan & Norton, 2009)
José Miguel Oliveira
Resenha de sistemas mais comumente em uso
Kaizen: Matriz “X”
José Miguel Oliveira
O Balanced Scorecard: Enquadramento teórico
Gênese
Críticas ao de-coupling entre a estratégia e o controlo de gestão (focus financeiro) e a necessidade de estabelecer relações de causa-efeito em estratégia (ex.: que recursos necessitamos para atingir a rentabilidade pretendida?);
A necessidade de indicadores não financeiros e a crise dos anos 80 (sucesso japonês associado à miopia de curto prazo do Ocidente);
Necessidade de sistema integrados de controlo de gestão orientados para a gestão da estratégia.
José Miguel Oliveira
O Balanced Scorecard: Enquadramento teórico
Características gerais
Medir a performance das pessoas, departamentos ou organizações em múltiplas vertentes;
Orienta para quantificação dos objetivos, meios e fatores críticos;
Esforça-se por obter informação de síntese;
Procura a personalização: adequação dos indicadores às responsabilidades e poder de decisão;
Promove a comunicação e motiva o diálogo interno;
Visa constituir as bases para a comparação com as metas previamente fixadas;
Deve servir de base à avaliação dos desempenhos.
Fontes: Hughes, Neves e Azevedo (2009), Controlo de Gestão ao Serviço dos Gestores, Rei dos Livros
José Miguel Oliveira
O Balanced Scorecard: Enquadramento teórico
Devemos utilizar o BSC para:
Fixar a direção estratégica;
Dar poder/responsabilidade às equipas;
Definir o sucesso das equipas;
Fixar metas ambiciosas;
Encontrar key value drivers;
Encontrar os melhores KPIs;
Preparar planos de ações;
Adicionar perspetivas se tal fizer sentido;
Assegurar que a informação é acessível e fiável;
Envolver todos no processo do BSC.
Fontes: Hope e Player (2012), Beyond Performance Management, Harvard Business Review Press
José Miguel Oliveira
O Balanced Scorecard: Enquadramento teórico
Mas…
As medidas podem tornar-se obsoletas ao longo do tempo: evitar meros mapas de medidas;
Não forçar a adoção do BSC corporativo pelas unidades de negócio;
Não utilizar o BSC como ferramenta de comando-e-controlo;
Não tomar o BSC como fiável antes de ser testado;
Não focalizar nas metas anuais;
Manter a inovação na estratégia;
Evitar conflitos com o orçamento;
Evitar usar demasiadas medidas
Não ser precipitado na adoção de BSC para gestão de RH;
Fontes: Hope e Player (2012), Beyond Performance Management, Harvard Business Review Press
José Miguel Oliveira
O Balanced Scorecard: Enquadramento teórico#1. Performance financeira fornece a definição tangível
do valor.
#2. A proposta de valor ao cliente define a fonte devalor.
#3. Os processos de negócio criam valor para o clientee acionista.
#4. Recursos intangíveis tem que estar alinhados comos processos chave.
#5. Relações causa-efeito definem a lógica queconverte recursos em resultados tangíveis.
Perspetiva de Processos Internos
Perspetiva Financeira
Perspectiva de Recursos
Perspetiva de Clientes
Valor
Sustentado para o
Acionista
Preço Qualidade Disponível Função Relação Marca
Atributos dos Produtos/Serviços
Processos de
Gestão das
Operações
Processos de
Gestão do
Cliente
Processos de
Inovação
ProdutividadeCrescimento da
Receita
Relacioname
nto
Imagem
Processos de
Regulação e
Sociais
Capital Humano
Capital de Informação
Capital Organizacional Fonte da imagem: Kaplan (2009), The Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard, in Chapman, Hopwood e Shields (Ed.s), Handbook of Management Accounting Research, Elsevier.
José Miguel Oliveira
O Balanced Scorecard: Enquadramento teóricoBalanced scorecard (4 perspetivas):
Financeira (acionistas):
Fatores críticos – criação de valor de longo prazopara o acionista através de 2 estratégias e seus 4atributos: estratégia de produtividade (melhoriada estrutura de custos; e melhoria da gestão deativos); e estratégia de crescimento (novas fontesde rendimentos; e aumento de valor do cliente).
Indicadores de desempenho (exemplos):Rentabilidade do Capital Investido, Rentabilidadedo Capital Próprio, EBITDA, Volume de Negócios,EVA, etc..
Perspetiva de Processos Internos
Perspetiva Financeira
Perspectiva de Recursos
Perspetiva de Clientes
Valor
Sustentado para o
Accionista
Preço Qualidade Disponível Função Relação Marca
Atributos dos Produtos/Serviços
Processos de Gestão
das Operações
Processos de Gestão do
ClienteProcessos de Inovação
ProdutividadeCrescimento da
Receita
Relacionamento Imagem
Processos de
Regulação e Sociais
Capital Humano
Capital de Informação
Capital Organizacional
José Miguel Oliveira
O Balanced Scorecard: Enquadramento teóricoBalanced scorecard (4 perspetivas):
Dos Clientes:
Fatores críticos – realizar a proposta de valor docliente através de 3 componentes e seus 8atributos: Produto/Serviço (preço; qualidade;disponibilidade; seleção; e funcionalidade);Relacionamento (Serviço; e Partnership); eImagem (Marca).
Indicadores de desempenho: EVA por cliente,Índice de satisfação dos clientes, Quota demercado, Crescimento do Volume de Negócios,etc.
Perspetiva de Processos Internos
Perspetiva Financeira
Perspectiva de Recursos
Perspetiva de Clientes
Valor
Sustentado para o
Accionista
Preço Qualidade Disponível Função Relação Marca
Atributos dos Produtos/Serviços
Processos de Gestão
das Operações
Processos de Gestão do
ClienteProcessos de Inovação
ProdutividadeCrescimento da
Receita
Relacionamento Imagem
Processos de
Regulação e Sociais
Capital Humano
Capital de Informação
Capital Organizacional
José Miguel Oliveira
O Balanced Scorecard: Enquadramento teóricoBalanced scorecard (4 perspetivas):
Dos processos internos:
Fatores críticos
Indicadores de desempenho: Tempo de ciclo,prazos de execução, custo unitário dos produtos,taxa de rejeições, não conformidades,produtividade e taxa de utilização da capacidade.
Perspetiva de Processos Internos
Perspetiva Financeira
Perspectiva de Recursos
Perspetiva de Clientes
Valor
Sustentado para o
Accionista
Preço Qualidade Disponível Função Relação Marca
Atributos dos Produtos/Serviços
Processos de Gestão
das Operações
Processos de Gestão do
ClienteProcessos de Inovação
ProdutividadeCrescimento da
Receita
Relacionamento Imagem
Processos de
Regulação e Sociais
Capital Humano
Capital de Informação
Capital Organizacional
José Miguel Oliveira
O Balanced Scorecard: Enquadramento teóricoBalanced scorecard (4 perspetivas):
dos Recursos (também: Aprendizagem eDesenvolvimento Organizacional):
Fatores críticos (3): Capital Humano; Capital deInformação; e Capital Organizacional (Cultura;Liderança; Alinhamento; e Trabalho de Equipa)
Indicadores de desempenho: n.º de ideiasaproveitadas, n.º de novos produtos, índice desatisfação do pessoal, montante de prémios eincentivos, n.º de horas de formação, …
Perspetiva de Processos Internos
Perspetiva Financeira
Perspectiva de Recursos
Perspetiva de Clientes
Valor
Sustentado para o
Accionista
Preço Qualidade Disponível Função Relação Marca
Atributos dos Produtos/Serviços
Processos de Gestão
das Operações
Processos de Gestão do
ClienteProcessos de Inovação
ProdutividadeCrescimento da
Receita
Relacionamento Imagem
Processos de
Regulação e Sociais
Capital Humano
Capital de Informação
Capital Organizacional
José Miguel Oliveira
O Balanced Scorecard: Tangibilização
Afirmação do que a estratégia tem que atingir
Objetivo
Rápida rotação em terra
O nível de performance ou melhoramento
necessário
Programas de ações chave
necessários para atingir as metas
Como o sucesso em atingir a estratégia
será medido
Meta IniciativaIndicador
Tempo em terra
Partida a horas
30 minutos
90%
Optimização do tempo de ciclo
José Miguel Oliveira
O Balanced Scorecard: Enquadramento teóricoBalanced Scorecard como sistema que “balanceia” (sistema inclusivo)
BALANCE(D)
Short-term OBJECTIVES Long-term
Financial MEASURES Non-financial
Lagging(Past performance)
INDICATORS Leading(Drivers of future
performance)
External(for shareholders and
customers)
PERFORMANCE PERSPECTIVES Internal(processes, innovation, learning and growth)
Fonte: Kaplan e Norton (1996), The Balanced Scorecard, Harvard Business Press
José Miguel Oliveira
O Balanced Scorecard: Sintese programática
Passos para a construção de um BSC
1. Definição dos Drivers de Valor e da relação entre os mesmos
2. Medição do Estado actual de cada um dos Drivers de Valor
3. Definição de metas de MLP para cada um dos Drivers dos Divers de Valor
4. Definição de metas de CP (“orçamento”) para cada um dos Drivers dos Divers de Valor
5. Definição das iniciativas necessárias para atingir os objectivos
6. Medição ao longo do ano, feedback e implementação de medidas correctivas, se for necessário
José Miguel Oliveira
O Balanced Scorecard: Diferentes possibilidades
Desenho minimalista
José Miguel Oliveira
O Balanced Scorecard: Diferentes possibilidades
Foco na medição (quase um tableau de Board)
José Miguel Oliveira
O Balanced Scorecard: Diferentes possibilidades
Desenho muito completo
José Miguel Oliveira
Caso prático: O concessionário automóvel “x”
José Miguel Oliveira
Caso prático: Fase 1 – Objectivos
Proponha um desenho possível do mapa de estratégia do Metro do Porto
Tempo: 30 minutos + 30 minutos para apresentação e discussão
• Vectores estratégicos
• Ligações, relações de precedência
José Miguel Oliveira
Caso prático: O concessionário automóvel “x”
José Miguel Oliveira
Caso prático: Fase 2 – Indicadores
Com base no mapa da estratégia proposto, desenhe os indicadores
Tempo: 30 minutos + 30 minutos para apresentação e discussão
• Indicadores
• Métricas
• Fontes
• Periodicidade da medição
José Miguel Oliveira
Caso prático: O concessionário automóvel “x”
José Miguel Oliveira
Caso prático: Fase 3 – Metas
Estabeleça metas de MLP e objectivos de curto-prazo
Tempo: 30 minutos + 30 minutos para apresentação e discussão
• Indicadores históricos
• Benchmark
• Objectivos MLP
• Objectivos CP
José Miguel Oliveira
Caso prático: O concessionário automóvel “x”
José Miguel Oliveira
Caso prático: Fase 4 – Iniciativas
Estabeleça acções possíveis para atingir os objectivos
Tempo: 30 minutos + 30 minutos para apresentação e discussão
• Proposta de acções
• Responsáveis
• Recursos afectos(orçamento)
• Acompanhamento e momentos de revisão
José Miguel Oliveira
Caso prático: O concessionário automóvel “x”
José Miguel Oliveira
O Balanced Scorecard: Diferentes possibilidades
Frameworks integrados de mensuração e execução da estratégia
As iniciativas são as acções de desempenho
José Miguel Oliveira
Recomendações finais: realidade vivida
Balanced scorecard na NORS (em 2009)
José Miguel Oliveira
Recomendações finais: Fecho da sessão
Recomendações finais
Tão importante como o desenho é o acompanhamento
Um mapa com muitos indicadores e ações não é necessariamente melhor
Com o passar do tempo o mapa tende a reduzir-se a alguns (poucos) indicadores fundamentais
Há realmente disponibilidade para investir tempo ao longo do ano no acompanhamento dos BSC?
José Miguel Oliveira
DESEMPENHOFINANCEIRO ECRIAÇÃO DE VALOR
Miguel Soares - 2019
Desempenho FinanceiroPerformance (desempenho ) das organizações – conceito
multidimensional:
Financeira
Outras dimensões não financeiras (clientes/mercados, produtos,
processos, tecnologias, recursos humanos, sociedade…
Performance financeira → criação de valor
Expectativas de cash-flows futuros (montante e distribuição
temporal)
Risco
Miguel Soares
Desempenho Financeiro
Qual a relevância da contabilidade?
Utilidade da informação financeira?
Informação histórica vs prospetiva
“Factos” ou “estimativas”?
“Market Value” vs “Book Value”
Principais peças financeiras:
•Demonstração de Resultados (naturezas, funções)
•Balanço
•Demonstração de Fluxos de Caixa
Miguel Soares
Desempenho Financeiro
Fonte:Corticeira Amorim – Relatório e Contas (2017)
Miguel Soares
Desempenho Financeiro
Fonte: Corticeira Amorim – Relatório e Contas (2017)
Miguel Soares
Desempenho Financeiro
Fonte:Corticeira Amorim – Relatório e Contas (2017)
Miguel Soares
Desempenho Financeiro
Indicadores de desempenho – qual o melhor?
ROE
ROA
RL
RAI
EBITDA EBIT ROCE
VAL
TIR
EVA
RAJI
…
Miguel Soares
Desempenho Financeiro Indicadores de resultados contabilísticos:
Resultados Operacionais
Resultados Antes de Impostos
Resultados Líquidos
…
Problemas:
Otimização de curto prazo pode comprometer capacidade de criação de valor no
futuro
Ex.º: acréscimos e diferimentos, políticas de amortização, estimativas de
ajustamentos a elementos do ativo
Sujeitos a manipulação
Não consideram o retorno do capital investido
Miguel Soares
Desempenho Financeiro
EBITDA – Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization
Grande popularidade recente: múltiplo de avaliação e de benchmark
Aproximação ao cash-flow operacional – cash-flow “potencial”
Não considera as variações do capital circulante
Não considera as necessidades de reinvestimento
Não considera a função de gestão financeira (dívida / custo da dívida)
Não considera a função de gestão fiscal
Continua a ser um indicador baseado nos resultados contabilísticos
Miguel Soares
Desempenho Financeiro
RENDIMENTOS E GASTOSNOTA
S
DATAS
N N-1
Vendas e serviços prestadosSubsídios à exploraçãoGanhos/perdas imputados de subsidiárias, associadas e empreend. conjuntosVariação nos inventários da produçãoTrabalhos para a própria entidadeCusto das mercadorias vendidas e das matérias consumidasFornecimentos e serviços externosGastos com o pessoalImparidade de inventários (perdas/reversões)Imparidade de dívidas a receber (perdas/reversões)Provisões (aumentos/reduções)Imparidade de investimentos não depreciáveis/amortizáveis (perdas/reversões)Aumentos/reduções de justo valorOutros rendimentos Outros gastos
++
+/-+/-+---
-/+-/+-/+-/++/-+-
++
+/-+/-+---
-/+-/+-/+-/++/-+-
Resultado antes de depreciações, gastos de financiamento e impostos = =
Gastos/reversões de depreciação e de amortizaçãoImparidade de investimentos depreciáveis/amortizáveis (perdas/reversões)
-/+-/+
-/+-/+
Resultado operacional (antes de gastos de financiamento e impostos) = =
Juros e rendimentos similares obtidosJuros e gastos similares suportados
+-
+-
Resultado antes de impostos = =
Imposto sobre o rendimento do período -/+ -/+
Resultado líquido do período = =
Miguel Soares
Desempenho Financeiro
EBITDA vs Free Cash-Flow
EBITDA corresponde ao cash-flow operacional (potencial), disponível para:
Investimento em Ativos Fixos (Capex)
Investimento em capital circulante (variação)
EBITDA = Resultado Operacional + Amortizações e Depreciações
Free Cash-Flow = Resultado Operacional + Amortizações e Depreciações
- Capex
- Variação do Capital Circulante
Miguel Soares
Desempenho Financeiro
EBITDA vs Free Cash-Flow
Fluxos de Tesouraria (a partir Meios Libertos)
1. Meios Libertos 511,82
2. Variação do Capital Circulante 479,31
3. Cash-Flow Após Var. Capital Circulante (1-2) 32,51
4. Investimento (CAPEX) 75,00
5. Variação de Dívida -200,00
6. Cash-Flow do Período (3-4+5) -242,49
Fluxos de Tesouraria (a partir EBITDA)
1. Resultados Operacionais 850,00
2. Amortizações 195,00
3. EBITDA (1+2) 1.045,00
4. Variação do Capital Circulante 479,31
5. Investimento (CAPEX) 75,00
6. Free Cash Flow (3-4-5) 490,69
7. Variação de Dívida -200,00
8. Gastos Financeiros 416,00
9. IRC 117,18
6. Cash-Flow do Período (6+7-8-9) -242,49
Miguel Soares
Desempenho Financeiro
Qual destas empresas é mais “rentável”?
MC % BA Glass %
Vol. Negócios 3.688 581
EBITDA 203 5% 191 33%
EBIT (Res. Operacionais) 112 3% 144 25%
Miguel Soares
Desempenho Financeiro
Balanço Corrigido – Conceito de “Capital Investido”
“Stock” de capital (recursos) disponibilizado à gestão do negócio
Base de cálculo para a rentabilidade do capital
Miguel Soares
Desempenho Financeiro
Ativos Fixos
CapitalCirculante
Dívida
Capital Próprio
+ Clientes e Outros Devedores Operacionais+ Inventários- Fornecedores e Outros Credores Operacionais+ Caixa (gestão de tesouraria)
“Origens”Estrutura de Capitais
“Aplicações”
Ativos corpóreosAtivos incorpóreosInvestimentos FinanceirosGoodwill(não considerando ativos não afetos à exploração)
Ciclo de Tesouraria
Custo do capital:• Dívida: taxa de juro• Capital próprio: custo oportunidade
Miguel Soares
Desempenho Financeiro
Conceito de “Capital Investido”
Ativo Fixo
Ativos fixos tangíveis e ativos intangíveis (Imobilizado)
Dívidas de terceiros MLP com caráter financeiro (adiantamentos a fornecedores de imobilizado,
empréstimos intra-grupo, sócios e acionistas
Acréscimos e diferimentos superiores a um ano
Ativos por impostos diferidos
Necessidades Cíclicas: contas resultantes de decisões de exploração
Inventários
Clientes
Adiantamentos a fornecedores
Estado
Acréscimos e diferimentos
Outros devedores operacionais
Miguel Soares
Desempenho Financeiro
Conceito de “Capital Investido”
Recursos Cíclicos
Fornecedores
Estado
Adiantamentos de clientes
Ativos por impostos diferidos
Capital Próprio
Incluir dívidas a sócios/acionistas não remuneradas
Incluir provisões pra riscos e encargos
Miguel Soares
Desempenho FinanceiroRetorno /Rentabilidade: “Resultado” vs “Stock de Capital”
ROE – Return on Equity ou RCP – Rentabilidade do Capital Próprio
Modelo Multiplicativo:
Miguel Soares
“ROCI”RENTABILIDADE OPERACIONAL CAPITAL INVESTIDO
Cap. Inv.
Cap. Inv.
Ges
tão
O
per
acio
nal
Po
lític
as
“Co
rpo
rate
”
Cap. Investido
Desempenho FinanceiroMaximizar ROE:
1. Efeito “Investimento” (gestão operacional):
“ROCI” – Rentabilidade Operacional do Capital Investido = Res. Operacionais/CI
2. Efeito “Financiamento” (criação de valor via alavancagem financeira)
Se “ROCI” > Custo da dívida : acréscimo de dívida cria valor
3. Efeito “Fiscal”
Miguel Soares
Desempenho Financeiro
Síntese de Drivers de Valor
Gestão Operacional
Estrutura de Custos Operacionais (Rentabilidade das Vendas)
Utilização de Ativos (Fixos e Capital Circulante)
Política de Estrutura de Capitais
Nível de Endividamento
Custo da dívida
Política Fiscal
Miguel Soares
Desempenho FinanceiroSíntese de Drivers de Valor
Gestão Operacional
Estrutura de Custos Operacionais (Rentabilidade das Vendas)
Utilização de Ativos (Fixos e Capital Circulante)
Capital Investido Vendas Capital Inv.
Resultado Operacional Resultado Operacional Vendas= x“ROCI”
MC % BA Glass %
Vol. Negócios 3.687.808 581.494
EBITDA 202.776 5% 190.743 33%
EBIT (Res. Operacionais) 112.150 3% 143.996 25%
Cap. Investido 629.840 650.492
Res. Oper. / Cap. Investido 17,81% 22,1%
Res. Oper. / Vol. Negócios 3,0% 24,8%
Vol. Negócios /Cap. Investido 5,86 0,89
FixoCirculante
Mais “rentável”?
Nota: considerando o efeito fiscal, no cálculo do “ROCI” deveria ser considerado “Resultado Operacional (1-T)” Miguel Soares
Desempenho Financeiro
Miguel Soares
Ciclo de conversão em caixa – Influenciar o investimento em capital circulante
• Inventários: prazo médio de stocks• Materiais: prazo médio entre aquisição e incorporação• Produtos intermédios / curso: prazo médio de produção• Produtos acabados: prazo médio entre produção e venda
• Prazo médio de pagamento a fornecedores: prazo entre compra e pagamento
• Prazo médio de recebimento de clientes: prazo entre venda e recebimento
• “Rotação” (Vendas / Capital Circulante) vs “Intensidade” (Cap. Circulante / Vendas)
• Gestão do ciclo de tesouraria vs rentabilidade das vendas ?
Desempenho FinanceiroBenchmark Sectorial
Nota: Sector - 25 maiores empresas na CAE 11021
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
EBITDA % x Rotação CI
Empresa
Média
Miguel Soares
Desempenho FinanceiroBenchmark Sectorial
Nota: Sector - 25 maiores empresas na CAE 11021
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Res. Operacional % x Rotação CI
EmpesaMédia
Miguel Soares
Desempenho FinanceiroBenchmark Sectorial
Nota: Sector - 25 maiores empresas na CAE 11021
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
45,0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
RO
CI %
Res. Oper. %
Res. Operacional % x ROCI %
Empresa
Média
Miguel Soares
Desempenho FinanceiroBenchmark Sectorial
Nota: Sector - 25 maiores empresas na CAE 11021
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
45,0%
0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50
RO
CI %
Rotação CI
Rotação CI x ROCI %
Empresa
Média
Miguel Soares
Desempenho Financeiro
Aproveitamento de “estrutura”
Capacidade sub-utilizada
Alavancagem / diluição de KF
Rentabilidade
Vendas
Crescimento
Vendas
Kf
Melhoria de
Margem
Contribuição
Preço Venda
Quantidade
Preço Venda
Custos
Variáveis
Factores
“Técnicos”
Preço Aquis.
Res. Operacional/Vendas
Miguel Soares
Desempenho Financeiro
Exemplos:
• Consumos• Comissões de venda• Subcontratos• Energia / Combustíveis• (industriais)• Pessoal:
- Horas extra- Prémios produção- Eventuais
• Transportes
Miguel Soares
Desempenho Financeiro
Exploração de caso – Custos Fixos vs Custos Variáveis
Ponto Crítico de Vendas = KF / Margem Contribuição %
Miguel Soares
Desempenho FinanceiroCenário I - Alavancagem Custos Fixos (crescimento de vendas em qtd.)
1 2 3 4 5
Vendas 100 120 130 140 150
Qtd. 100 120 130 140 150
Preço médio 1 1 1 1 1
Gastos Fixos 55 55 55 55 55
Gastos Fixos / Vendas 55% 46% 42% 39% 37%
Gastos Variáveis 40 48 52 56 60
Incorporação unitária 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8
Qd. Consumida 80 96 104 112 120
Preço médio 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
% Variáveis 40% 40% 40% 40% 40%
Margem 60 72 78 84 90
Margem % 60% 60% 60% 60% 60%
Resultado 5 17 23 29 35
Resultado % 5% 14% 18% 21% 23%
Ponto Crítico Vendas 92 92 92 92 92
Miguel Soares
Desempenho Financeiro
100
120
130
140
150
55 55 55 55 55
5
17
23
29
35
60
72
78
8490
92 92 92 92 92
0
20
40
60
80
100
120
140
160
1 2 3 4 5
Crescimento de Vendas (qtd.)
Vendas Custos Fixos Resultado Margem Ponto Crítico Vendas
Miguel Soares
Desempenho FinanceiroCenário II - Melhoria de Margem (maior preço de venda)
1 2 3 4 5
Vendas 100 105 110 115 120
Qtd. 100 100 100 100 100
Preço médio 1,00 1,05 1,10 1,15 1,20
Gastos Fixos 55 55 55 55 55
Gastos Fixos / Vendas 55% 52% 50% 48% 46%
Gastos Variáveis 40 40 40 40 40
Incorporação unitária 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8
Qd. Consumida 80 80 80 80 80
Preço médio 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
% Variáveis 40% 38% 36% 35% 33%
Margem 60 65 70 75 80
Margem % 60% 62% 64% 65% 67%
Resultado 5 10 15 20 25
Resultado % 5% 10% 14% 17% 21%
Ponto Crítico Vendas 92 89 86 84 83
Miguel Soares
Desempenho Financeiro
100
105
110
115
120
55 55 55 55 55
5
10
15
20
25
60
65
70
75
80
9289
8684
83
0
20
40
60
80
100
120
140
1 2 3 4 5
Crescimento de Vendas (via preço)
Vendas Custos Fixos Resultado Margem Ponto Crítico Vendas
Miguel Soares
Desempenho FinanceiroCenário III - Melhoria de Margem (menor incorporação)
1 2 3 4 5
Vendas 100 100 100 100 100
Qtd. 100 100 100 100 100
Preço médio 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Gastos Fixos 55 55 55 55 55
Gastos Fixos / Vendas 55% 55% 55% 55% 55%
Gastos Variáveis 40 38 36 34 32
Incorporação unitária 0,80 0,76 0,72 0,68 0,64
Qd. Consumida 80 76 72 68 64
Preço médio 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
% Variáveis 40% 38% 36% 34% 32%
Margem 60 62 64 66 68
Margem % 60% 62% 64% 66% 68%
Resultado 5 7 9 11 13
Resultado % 5% 7% 9% 11% 13%
Ponto Crítico Vendas 92 89 86 83 81
Miguel Soares
Desempenho Financeiro
100 100 100 100 100
55 55 55 55 55
57
911
13
6062
6466
68
9289
8683
81
0
20
40
60
80
100
120
1 2 3 4 5
Melhoria Margem (mais eficiência técnica)
Vendas Custos Fixos Resultado Margem Ponto Crítico Vendas
Miguel Soares
Desempenho FinanceiroCenário IV - Melhoria de Margem (menor preço aquisição)
1 2 3 4 5
Vendas 100 100 100 100 100
Qtd. 100 100 100 100 100
Preço médio 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Gastos Fixos 55 55 55 55 55
Gastos Fixos / Vendas 55% 55% 55% 55% 55%
Gastos Variáveis 40 38 37 35 34
Incorporação unitária 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80
Qd. Consumida 80 80 80 80 80
Preço médio 0,50 0,48 0,46 0,44 0,42
% Variáveis 40% 38% 37% 35% 34%
Margem 60 62 63 65 66
Margem % 60% 62% 63% 65% 66%
Resultado 5 7 8 10 11
Resultado % 5% 7% 8% 10% 11%
Ponto Crítico Vendas 92 89 87 85 83
Miguel Soares
Desempenho FinanceiroCenário V - Crescimento com Perda Margem
1 2 3 4 5
Vendas 100 113 124 130 137
Qtd. 100 125 155 185 210
Preço médio 1,00 0,90 0,80 0,70 0,65
Gastos Fixos 55 55 55 55 55
Gastos Fixos / Vendas 55% 49% 44% 42% 40%
Gastos Variáveis 40 50 62 74 84
Incorporação unitária 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80
Qd. Consumida 80 100 124 148 168
Preço médio 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50
% Variáveis 40% 44% 50% 57% 62%
Margem 60 63 62 56 53
Margem % 60% 56% 50% 43% 38%
Resultado 5 8 7 1 -3
Resultado % 5% 7% 6% 0% -2%
Miguel Soares
Desempenho Financeiro
100
113
124130
137
55 55 55 55 55
58 7
1-3
6063 62
5653
92
99
110
128
143
-20
0
20
40
60
80
100
120
140
160
1 2 3 4 5
Crescimento com Perda Margem
Vendas Custos Fixos Resultado Margem Ponto Crítico Vendas
Miguel Soares
Desempenho Financeiro
Caso “Construções Estruturais”
• Estratégia vs Orçamento• Rentabilidade vs Tesouraria• Conceito de “Margem”• Simulação de Cenários
Miguel Soares
CONTABILIDADE DE GESTÃO E TOMADA DE DECISÃO
Miguel Soares - 2019
Contabilidade de Gestão
Utilização da Informação nas Organizações
Sinalizar comportamentos
ComunicaçãoExterna
Tomada de Decisão
(planear/coordenar)
Controlo“Accountability”
Miguel Soares
Contexto
Volatilidade e incerteza
Pressão competitiva sobre a rentabilidade (redução de margens)
“Globalização”
“Complexidade”
do negócio (diferentes segmentos de atuação, geografias dispersas, cadeias
de valor fragmentadas…)
das estruturas organizacionais
• fábrica” já não é o elemento central da atividade
• operações vs unidades de mercado
• estruturas matriciais
• dispersão geográfica: “managing at distance”
Contabilidade de Gestão
Miguel Soares
Contabilidade de Gestão
Consequências para a Gestão
Tomada de decisão por parte da gestão mais frequente, célere e informada
Execução estratégica com dificuldade acrescida (“alinhamento” organizacional mais difícil)
Relevância acrescida do papel da “Informação”
Análise de desempenho / tomada de decisão
Influência comportamental / responsabilização
Equilíbrio entre tempestividade vs fiabilidade vs relevância
Miguel Soares
Contabilidade de Gestão
Miguel Soares
Contabilidade de Gestão
Contabilidade de Gestão inclui informação, medição de resultados e
avaliação de desempenho de carácter financeiro e não financeiro
Informação a níveis mais desagregados que a Contabilidade Financeira
Organizar informação sobre objetos de custeio (múltiplas óticas de análise)
Conceção orientada pelas necessidades de cada empresa
Miguel Soares
Contabilidade de Gestão
Miguel Soares
Contabilidade de Gestão
Miguel Soares
Contabilidade de Gestão
Múltiplas dimensões de análise de desempenho
Áreas de negócio
Centros de responsabilidade
Produtos
Clientes/canais
Atividades/processos
Mercados
Miguel Soares
Contabilidade de GestãoMúltiplas dimensões de análise de desempenho - exemplo
Produtos
P1, P2, P3…
Clientes
C1, C2, C3
Mercados
País 1, País 2
Segmentos
Clientes
Gastos com clientes
Mix
PreçoSegmentos
Produtos
Gastos com segmentos
produtos
Gastos com segmentos
clientes
Gastos com mercados
Customer ServiceSuporte Comercial /MarketingLogística DistribuiçãoEtc.
Miguel Soares
Contabilidade de Gestão
Fonte: Miguel Guimarães - Cost & Profitability
Múltiplas dimensões de análise de desempenho – exemplo
Miguel Soares
Contabilidade de GestãoMúltiplas dimensões de análise de desempenho – exemplo
Fonte: Miguel Guimarães - Cost & Profitability
Miguel Soares
Contabilidade de GestãoMúltiplas dimensões de análise de desempenho – exemplo
Fonte: Miguel Guimarães - Cost & Profitability
Miguel Soares
Contabilidade de Gestão
Fonte: Miguel Guimarães Cost & Profitability
Cliente com múltiplos pontos entrega, sem valores mínimos de encomenda, frete gratuito e entrega 24h
Encomendas onlineEncomenda mínima“Handling” fee“Freight” fee
Múltiplas dimensões de análise de desempenho – exemplo
Clientes pequena dimensão, encomendas frequentes e muito abaixo do valor médio “cost-to-serve”
Miguel Soares
Conceito de “Margem”/”Resultado”
Inerente ao objeto de custeio/classificação de custos
Empresa, produto, obra / projeto, cliente, canal, secção, unidade
negócio, etc.
Estratificação por tipologia
Margem Bruta, Margem Contribuição, Margem Industrial (standard vs
real), EBITDA, Res. Operacional, Res. Financeiro, Res. Antes Impostos,
Res. Líquido, Resultado Económico, etc.
Margem % s/ custo (markup) vs s/ venda
Contabilidade de Gestão
Miguel Soares
Contabilidade de Gestão
Miguel Soares
Contabilidade de Gestão
Custo Total
Custo
Primo
Custo
Industrial
Consumo MP
MOD
Gastos Gerais Fabrico Custos
Transf.
Custos Comerciais
Custos Administrativos
Custos Financeiros
Valorização inventários
Estrutura de Custos – Empresa Industrial
Miguel Soares
Contabilidade de Gestão
Objeto Custeio
Rendimentos
GastosImputados
Margem Objeto Gastos
GastosNão Imputados
ProdutosClientesMercadosEtc.
Resultado
Conceito de “Margem”/”Resultado”
Miguel Soares
Contabilidade de Gestão
Miguel Soares
Contabilidade de Gestão
Miguel Soares
Classificação dos Custos – Tomada de Decisão
Custos relevantes e irrelevantes
Custos relevantes são os custos futuros que podem ser alterados por uma dada decisão
de gestão
Custos irrelevantes são os que não serão alterados por qualquer decisão de gestão
Custos afundados: custos dos recursos já adquiridos e que não são alterados pelas
diferentes alternativas de ação (exº: depreciações)
Custos de oportunidade: custo que mede a oportunidade que é perdida / sacrificada
quando um determinado curso de ação implica que um curso de ação alternativo não possa
ser seguido
Custos marginais: custo de uma unidade adicional de output
Custo incremental: custo adicional de uma determinada decisão face à alternativa. Ao
contrário do custo marginal, não é medido por unidade, mas por alternativa.
Contabilidade de Gestão
Miguel Soares
Classificação dos Custos – Relações de Causalidade
Custos diretos: especificamente e exclusivamente identificáveis com objeto de
custeio (exº: produto / serviço, cliente…)
Custos indiretos: não podem ser especificamente e exclusivamente
identificáveis com objeto de custeio
Contabilidade de Gestão
Miguel Soares
Classificação dos Custos – Relações de Causalidade
Contabilidade de Gestão
Custos dos
Recursos
Directos
Indirectos
Objetos de
custeio
(exº: produtos)
Critérios de Repartição:
• vendas (qtd / valor)• nº trabalhadores• horas máquina• horas mão-obra• espaço ocupado….
Lógica? Problema: “arbitrariedade” das imputações (lógica da “margem de contribuição” vs
“custeio total”
Miguel Soares
Métodos de custeio
Job Costing: determinação dos custos incorridos para a produção de uma unidade de
produto em particular. Custos indiretos: utilizar taxa de alocação. Produção não standard
Process Costing: imputação dos custos ao processo produtivo e posterior repartição pelas
unidades produzidas. Produção standard
Técnicas de custeio
Custeio variável (Variable Costing): apenas são considerados os custos variáveis para
valorização dos inventários/produção. Os custos fixos são considerados custos do período.
Custeio total (Absorption Costing): todos os custos de produção são considerados na
valorização dos inventários/produção.
Custeio racional (norma SNC): são considerados todos os custos variáveis e parte dos
custos fixos (baseada na capacidade normal das instalações de produção)
Contabilidade de Gestão
Miguel Soares
Contabilidade de Gestão
Miguel Soares
Limitações dos modelos tradicionais de custeio
Ênfase no custeio dos produtos (visão unidimensional)
Visão funcional da organização: centros de custos (departamentos, secções)
Ênfase no custeio industrial (mão-obra + matéria-prima + encargos gerais fabrico)
e não na outras actividades criadoras de valor
Critérios de repartição de custos indirectos podem conduzir a análise enviesadas
e decisões incorrectas de gestão (% volume de negócios, nº de unidades, etc.)
Cooper, R., Kaplan R., “How Cost Accounting Distorts Products Costs“, Management
Accouting, 1988, 69, 10
Contabilidade de Gestão
Miguel Soares
Modelos de Custeio – Custo Standard Industrial (Produto)
1. Baseado em dados operacionais (BOM – Bill of Material/Estruturas deMateriais e Gamas Operatórias – Routing Operacional)
2. Com isolamento de efeitos para análise de desvios (preço aquisição, eficiênciatécnica, inatividade, orçamento industrial) entre consumos standard (combase na BOM e Gama Operatória) e consumos reais de recursos
3. Separação em sub-componentes de custo (exº: materiais, mão-obra, máquinano custo industrial) poderá ser útil na análise de desvios
4. Isolar inatividade - não afetar nenhum objeto de custeio – produto ou outro
Efeitos comportamentais: indutor de eficiência?
Contabilidade de Gestão
Miguel Soares
Modelo de Custo Padrão com Análise de Eficiência
Estabelecimento de condições técnicas “padrão” ex-ante para a produção de bens e serviços, definindo assim o seu “custo-padrão”
• Tempos “padrão” de produção (exº: peça A demora 3 mins na secção Y)• Incorporação “padrão” de materiais (exº: componente Z incorpora 1 kg de aço)
Definição de preços “padrão” dos recursos
• Preço dos materiais• Preço dos recursos produtivos (exº: taxas horárias de transformação)• K / “Produção Normal” (horas)
Desvios:
• Eficiência técnica• Preço• No caso das taxas horárias: desvio de orçamento vs desvio de atividade
Contabilidade de Gestão
Miguel Soares
Modelos de Custeio – Custo Standard Industrial (Produto) - Exemplo
Contabilidade de Gestão
Miguel Soares
Rubricas K€ %
Vendas e serviços prestados 250 100,0%
Custo das vendas e serviços (standard) 160 64,0%
Materiais 90 36,0%
Transformação (excepto amortiz./dep.) 45 18,0%
Depreciações Industriais 25 10,0%
Margem Industrial - Custos Padrão 90 36,0%
Desvios -10 -4,0%
Desvio orçamento -5 -2,0%
Desvio técnico -10 -4,0%
Desvio nível de atividade 5 2,0%
Margem Industrial - Custos Reais 80 32,0%
Gastos de Distribuição 10 4,0%
Gastos Gestão 20 8,0%
Gastos de I&D 5 2,0%
Outros rendimentos e ganhos 3 1,2%
Outros gastos e perdas 2 0,8%
Amortizações/dep. do exercício (não industr.) 10 4,0%
EBITDA 71 28,4%
Modelo de Custo Padrão com Análise de Eficiência
Vantagens e desvantagens:
• Facilita os registos contabilísticos a partir das transações logísticas (exº: valorização de inventários na entrada de armazém)
• Funciona como “meta” ótima (efeitos comportamentais) e permite separar as causas dos desvios
• Evita variabilidade dos custos ao longo do período por causas conjunturais (exº: inatividade)
• Incorporação “padrão” de materiais (exº: componente Z incorpora 1 kg de aço)
Riscos:
• efeitos comportamentais enviesados (metas muito difíceis / fáceis)
• desfasamentos relevantes entre os valores do padrão e os custos reais pode originar problemas de tomada de decisão (exº: pricing)
Contabilidade de Gestão
Miguel Soares
Contabilidade de Gestão
Tran
saçõ
es C
on
tab
ilist
icas
Centros de Atividades
Centros de Suporte
Exº: IT, Edifício, RH..
Exº: Processamento Enc.
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Atividade 4
Atividade …
Objeto 1
Objeto 2
Objeto 3
Custeio Baseado em Atividades
Miguel SoaresFonte: Miguel Guimarães - Cost & Profitability
Metodologia de Custeio Baseado nas Actividades (ABC)
Definição das actividades (processos)
• Principais• Suporte
Definição do driver de custeio de cada actividade (factores geradores de consumo de recursos) - exº: produtos fabricados, encomendas processadas, clientes visitados, facturas emitidas…
Acumulação de custos por actividade, com base nos recursos utilizados, apurando o custo por unidade de actividade (custos recursos / ocorrências totais do driver de custeio – exº: custo por encomenda processada)
Imputação do custo das actividade aos “segmentos” (exº: produtos, clientes, mercados, … ), tendo por base a utilização das actividade
Contabilidade de Gestão
Miguel Soares
Metodologia de Custeio Baseado nas Actividades (ABC)
Tipo de actividades (processos)
Unit-level: ocorrem sempre que uma unidade de produto é fabricada (mão-obra directa, matérias-primas, energia, horas-máquina)
Batch-level: ocorrem sempre que um lote de produtos é fabricado; custos são variáveis em função dos lotes, mas fixos considerando cada um dos lotes (custos de ordens de aprovisionamento, custos setup, custos de ordens de produção)
Product-sustaining: relacionam-se com actividades que suportam o fabrico e venda dos produtos. Os recursos utilizados não dependem da quantidade dos produtos ou lotes fabricados (gestão de armazéns, ….)
Facility-sustaining: existem para garantir a actividade como um todo
Contabilidade de Gestão
Miguel Soares
Metodologia de Custeio Baseado nas Actividades (ABC)
Vantagens:
Desempenho da organização está ligado ao desempenho das suas actividades
Visão da organização como um conjunto de actividades (processos) e não estritamente funcional
Potencia os processos de melhoria contínua das actividades e a redução / eliminação das actividades que não geram valor
Análise do desempenho multi-dimensional: produtos, clientes, mercados, segmento
Conjuga o controlo dos custos com o desempenho operacional das actividades (custo da actividade vs nº de ocorrências) – exº: custo do registo de encomendas vs nº encomendas registadas
Permite uma melhor percepção do comportamento dos custos e dos respectivos drivers
Especialmente aplicável na área dos serviços
Contabilidade de Gestão
Miguel Soares
Metodologia de Custeio Baseado nas Actividades (ABC)
Desvantagens/dificuldades:
Se custos indiretos não relacionados com atividade produtiva tiverem expressão reduzida e a diversidade de produtos for reduzida, as distorções dos modelos tradicionais de custeio não serão significativas, não se justificando o ABC
Complexidade de implementação
Definição de “cost drivers” por actividade:
• será que o “cost driver” escolhido é capaz de explicar o comportamento dos custos de uma dada actividade
• nem todas as actividades têm “cost drivers” facilmente identificáveis (exº: actividadesde gestão)
Imputação dos custos dos recursos às actividades (proliferação de actividades obriga a repartições de custos comuns)
Contabilidade de Gestão
Miguel Soares
Caso – Análise de Rentabilidade de Clientes – Lanches & Ca.
Contabilidade de Gestão
Miguel Soares
Contabilidade de Gestão
Miguel Soares
Contabilidade de Gestão
Miguel Soares
Contabilidade de Gestão
Miguel Soares
Contabilidade de Gestão
Miguel Soares
Contabilidade de Gestão
Miguel Soares
Contabilidade de Gestão
Miguel Soares
Contabilidade de Gestão
Miguel Soares
Contabilidade de Gestão
Miguel Soares
OBRIGADO