Franoise KOURILSKYDu Dsir au plaisir de changer Prface de Paul Watzlawick5e ditionIllustration de couverture : art_of_sun-Fotolia Dunod, 2014 , pour le 5e dition Interditions, Paris, 1995, pour la premire dition5 rue Laromiguire, 75005 Paris www.dunod.comISBN 978-2-10-070796-6 Franois, mon mari Virginie, ma lleTable des maTiresAvant-propos la cinquime ditionXIIIPrfaceXIXIntroduction1PREMIRE PARTIELE CHANGEMENT DCOULE DUNE NOUVELLELECTURE DE LA RALITLa ralit : une construction de lesprit17Du positivisme au constructivisme7Du mythe de lobjectivit au principe de responsabilit9Processus cognitifs et construction de la ralit11Limites et ltres de la perception215La perception rsulte de souvenirs, de projections et dattentes15Les effets mutilants des thories17Dveloppement de lacuit sensorielle et accs au sixime sens18Nos interprtations orientent nos expriences22Le recadrage, ltape majeure du changement325Le recadrage de point de vue29Le recadrage de sens31Le recadrage de comportement32DEUXIME PARTIELA COMPLEXIT DU CHANGEMENT HUMAINLe changement, un processus paradoxal439Le changement et la permanence39Les deuxtypes de changement 42Vouloir changer ne suft pas44VI DU DSIR AU PLAISIR DE CHANGERTout changement rsulte dun apprentissage ou limplique547Les trois niveaux dapprentissage selon Bateson47Apprentissages informels, formels et techniques49Les obstacles au changement653Le poids de certains prsupposs53Lenfermement et la rigidit des apprentissages de niveau 255Les solutions standard dites de bon sens 58Les ultrasolutions : liminons les causes, on supprimerale problme !59Lemprise des utopies et les illusions du contrle60TROISIME PARTIEUN IMPRATIF : RFORMER NOS MODES DE PENSELes limites du modle analytique et de la logique disjonctive765Changer, cest avant tout penser diffremment65Lhritage de la logique disjonctive66Le raisonnement binaire ou logique du tiers exclu67Les consquences de la pense binaire68Causalit linaire, dterminisme et culpabilisation68Les effets pervers de la prdiction-prvision69Dpasser la logique du tiers exclu et la causalit linaire72La pertinence du modle systmique et de la logique 8 conjonctive75Une pense qui relie75Du dilemme la dnition dobjectif : un changement de niveau logique77Causalit circulaire, probabilisme et responsabilisation79La dmarche systmique,9une cl pour la conduitedu changement83Les fondements historiques de lapproche analytique83Un autre paradigme pour apprhender les systmes humains :le systmisme84Des hypothses de base diffrentes85Deux lectures de linconscient : de Freud Erickson86 Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.Table des matires VIIDes descriptions, des buts et moins dexplications87Lattention porte lcologie humaine89Une exploitation diffrente du pass, du prsent et du futur90De la rationalisation la pense crative et ltonnement9210La systmique rhabilite lintelligence sensible et lappelle95Sa capacit de crativit96Son aptitude la vision globale, lesprit de synthse97Son talent dintuition98Son habilet une communication intra et interpersonnellede haute qualit100QUATRIME PARTIELE CHANGEMENT SE SCRTE ET SE PROVOQUEDANS LINTERACTION11La gestion de linteraction : lart de linuence103Linteraction, un phnomne circulaire103Le dialogue efcace produit un changement106Inuencer est invitable, manipuler ne lest pas108Les jeux de pouvoir : symtrie et complmentarit110Lutilisation stratgique de la position basse11312Pour une thique et une esthtique des rapports humains115La reconnaissance de lautre est sagesse, la connaissance de lautreest illusoire115Leffet miroir et leffet cho116La communication : une composition, une cocration pourune covolution11713La rigueur dans le recueil et le traitement de linformation121Les trois niveaux de recueil de linformation121Les vertus de la clarication123La boussole du langage, un outil pertinent de questionnement124Favoriser lmergence de lintuition129VIII DU DSIR AU PLAISIR DE CHANGERCINQUIME PARTIELA QUALIT DE LA COMMUNICATION,UNE CONDITION FONDAMENTALE14Le langage verbal, matire premire de la communication133Le corps et les mots, deux modes dexpression et dinuence133Les mots, un discours symbolique sur lexprience135Des simulations et des prophties136Des moteurs et des freins138Changer de rhtorique : motiver au lieu de convaincre140Les pollutions du langage verbal141La ngation, attribut du langage verbal143Le verbe tre et ses risques dtiquetage144Le langage sensoriel est le plus proche de la ralit vcue14615Le langage non verbal, valeur ajoute de la communication151La puissance du non-dit151Le langage non verbal vhicule lmotion et le sens152Lloquence des silences154La gestion du non-verbal dans la relation155Le comportement nest pas la personne15616Deux piges de la communication djouer159La double contrainte : menaces et ds159La mtacommunication, une solution et un pige16217Les vertus de la communication indirecte165Le langage des deux cerveaux165La communication hypnotique selon Milton Erickson167Le langage mtaphorique170Les effets du truisme17518tre un tacticien aussi rus que respectueux177 Cruaut bienveillante , tendresse de lhumour et provocation177Maeutique, lironie socratique182La double contrainte libratrice183Lalternative illusoire184 Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.Table des matires IXLa mise en attente, crer le dsir185La dissociation ou mtaposition186Lart de la confusion187La dmarche du comme si 189Faire envisager le pire190Le questionnement circulaire191Prescrire le symptme, encourager la rsistance192Le sabotage bienveillant, emprunter le comportement de lautre194Mettre en court-circuit195La tactique de la premption196SIXIME PARTIELAPPLICATION DANS LA RSOLUTION DE PROBLME19Examiner, clarier ou rednir lnonc du problme201Lnonc du problme est vague202Le cadre de lnonc est trop restrictif204Le niveau logique est inadquat205Linterprtation rend le problme insoluble206Des prsupposs limitants sont masqus dans lnonc208Le problme rsulte dune prdiction limitante20920Explorer les solutions dj tentes21321Projeter le futur souhait : du dsir lobjectif de changement217Construire le dsir de changement217Clarier les objectifs218Dnir un objectif oprationnel, selon les critres requis22122Exploiter les ressources, tirer prot des rsistances229Dtecter et mobiliser les ressources229Ancrer les ressources232Le respect de lcologie233La prescription du symptme et des rsistances236Rsistances et inhibitions : des moteurs cachs exploiter240X DU DSIR AU PLAISIR DE CHANGERSEPTIME PARTIELAPPLICATION DANS LA GESTION DES CONFLITSET LA NGOCIATION23La rsolution des conits humains245Le conit, un appel un nouvel quilibre245Les conits rsultent des rigidits humaines246Comment perptuer un conit !247Les conits lis une intrusion250Miser sur linterdpendance251Conit et mdiation : la ncessit dun tiers253Les conits intrieurs : ngocier avec soi-mme25424Application pour des ngociations lgantes et performantes257Les principes dune ngociation lgante et bnque257Les objections et les rsistances, des tremplins pour progresser260Les moments-cls de la dmarche ngociatrice261HUITIME PARTIEMANAGEMENT DU CHANGEMENT ET COACHING :DE FORTES SIMILITUDES25Mmes qualits requises : tre pdagogue et mobilisateur273Communiquer pour faire agir274Dtecter les ressources pour les dvelopper 275Semer et faire crotre276couter et apprendre276Harmoniser pour orchestrer277Conjuguer exibilit sur la stratgie et directivit sur lobjectif27826Un mme souci de lefcacit et du respect des systmeshumains279La mise au point dun tableau de bord279Le respect des systmes humains280Les sources dchec les plus frquentes281Limportance du premier entretien282Une vision pragmatique et constructive des problmes humains282Table des matires XINEUVIME PARTIELA DIMENSION SPIRITUELLE DU CHANGEMENT Lthique et lesthtique du changement27285Le principe de mise en harmonie, le ferment du changement286La beaut et lefcience du non-agir taoste289Choisir la logique du tiers inclus293 Beaut du lcher-prise, lgance du minimalisme28297Se dtacher du rsultat vis pour mieux latteindre297Souvrir aux changements les plus inmes300Minimalisme et simplicit : llgance de faire mieux avec moins 301Perspectives305Annexe307Remerciements308Bibliographie309Index313Avant-propos la cinquime ditionCe livre aura 20 ans dans quelques mois, et la dmarche systmique et constructiviste du changement quil dcrit est bien loin du phnomne de mode, comme en tmoigne la parution de cette cinquime dition.Les enseignements tirs de mon exprience professionnelle et personnelle mont incite, dans cette nouvelle dition, insister sur la valeur ajoute de lintelligence sensible, et la dimension spirituelle et esthtique de cette pra-tique du changement.Nosmodestraditionnelsdepense,linairesetdualistes,privilgient lesprit danalyse au dtriment de lesprit de synthse, la pense rationnelle la pense intuitive, lesprit de comptition celui de coopration, loppo-sition qui bloque plutt que le fait de composer dans la mise en harmonie. Tout cela contribue en effet ronger lme qui nous anime et gnrer du stress et du dsenchantement au sein de la socit qui devient malade de sa peur. La crise actuelle devenue une crise de paradigme et de mutation a atteint son point dorgue, les repres traditionnels ne sufsent plus faire sens.CommelemettaitdjenlumireAlbertEinstein:Nousdevons apprendre voir le monde avec un regard neuf car les problmes ne peuvent pas se rsoudre avec la mme conscience, ou le mme point de vue, qui les a engendrs.LasystmiqueetleconstructivismeradicaldelcoledePaloAlto,la philosophiedudeveniretdelimpermanencedHraclitecetaoste grec celle des stociens, ont t les premiers piliers de ma dmarche. Au l des annes, au-del de ma dette intellectuelle lgard de Paul Watzlawick et dEdgar Morin, mon approche sest enrichie de la mine dinspiration du taosme et de son hritier, le bouddhisme zen. Ces deux traditions, qui ont fond la pragmatique la plus aboutie du minimalisme et de lesthtique de laccomplissement du changement, ont pris une place prpondrante dans ma dmarche. Face la solidit du roc, symbole occidental de la duret et de la fermet, le taosme prfre la uidit et le lcher-prise comme lillus-trent la beaut et lefcience des arts martiaux. Aussi, ai-je dcid pour cette cinquime dition, dy consacrer un nouveau chapitre (le chapitre 10) et une neuvime nouvelle partie. La conduite du changement nest pas quune affairedpistmologiesystmiqueetconstructivisteetdetechniques XIV DU DSIR AU PLAISIR DE CHANGERin teractionnelles le plus souvent paradoxales. Celles-ci prennent tout leur sens et leur fcondit en fonction de ltat desprit et de la conscience de celui qui les utilise. Il parat essentiel, face une socit de zapping et dagi-tation communicationnelle accordant peu dimportance la vie intrieure et la notion dharmonie et de conscience, de mettre laccent sur celles-ci, car elles affectent, plus quon ne le pense, la vie extrieure, nos rsultats et notre bien-tre.Les seules techniques peuvent produire, du moins la premire fois quon les utilise, un lectrochoc, mais leurs effets de courte dure aboutissent aussi de nouveaux blocages. Ne faire quappliquer cette dmarche, comme si elle ntait quun ensemble de techniques, prsente deux cueils : le premier est de rendre toute intervention prvisible, donc triviale, ce qui en diminue lefcacit, le second, plus grave, conduit se couper de la spcicit et de la singularit des contextes et des personnes auxquels on a faire. Cest pour cetteraisonquejaijugindispensabledemettreplusenlumireltat d esprit qui anime ma dmarche et lui donne tout son sens et son efcacit ! Je voudrais dailleurs en proter pour remercier tous ceux qui mont fait part de lenthousiasme et de la satisfaction quils prouvent la pratiquer.Nos tournures traditionnelles de penses sont largement lorigine de nos difcults notamment gnrer du changement. En premier lieu, la conduite du changement ncessite de penser diffremment pour interagir avec de meilleurs rsultats. Nous vivons encore lintrieur de logiques qui reposent sur le modle analytique, linaire et binaire des sicles derniers. Il nous faut surtout dpasser la dualit factice et fallacieuse de la logique du tiers exclu, notoirement inapproprie pour apprhender la complexit de ltre humain. La logique du tiers inclus, qui noppose rien, nest ni opti-miste, ni pessimiste, elle est raliste et plus fconde pour apprhender la complexit qui caractrise les tres et les systmes humains. Elle transcende enduoladualitdescontraires,quisontenfaitlesbipolaritsanimant toute volution. De mme que le pire ennemi abrite un alli potentiel, tout dfaut recle des comptences mettre prot au lieu dengager un combat perdu davance contre lui. Quant aux rsistances, selon quon les combat ou quon les utilise, elles deviendront des entraves au changement ou les forces motrices de celui-ci.Ltre humain a la capacit de sauto-dvelopper pour voluer, et le fon-dementdelaconduiteduchangementestprcismentdactivercette sublimepropritquilecaractrise.Linteractionestdonclelieuo s accomplit le changement. Toutefois, des interactions peuvent merger le meilleur,lvolutionetltonnementcrateur,commelemdiocre,le Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.Avant-propos XV dj-vu et dj-su, et le pire, les blocages, voire la guerre. La complexit des tres humains impose de faire du sur-mesure en sadaptant leur logi-que, sans tenter de les juger au travers de grilles thoriques. Sils sont la fois semblables et diffrents, ils demeurent uniques et singuliers. Cest pr-cismentdansleursingularitetcelledeleurscontextesinteractionnels quil faut les apprhender, ce qui requiert de louverture desprit, une grande attention et de la exibilit. Comment peut-on aider les autres changer en restant soi-mme rigide ? Qui na jamais entendu cette plainte ou injonc-tion : Mettez-vous ma place ! Le rapport de force mme le plus subtil, comme la volont la plus farouche, engendrent les tensions qui entravent prcisment tout changement. Nest-ce pas en utilisant un handicap que celui-cipeutdevenirunenouvelleressource?Demme,toutefaiblesse dlibrment utilise engendrera une nouvelle force.Dans le domaine humain, rien ne se transforme, ni volue durablement en recourant au combat. Plus il y a dinterdits, plus le commerce de lillicite prospre et les voyous prolifrent ! Le combat ne mne pas un change-ment bnque mais linverse du rsultat vis. Notre approche est donc strictement utilisationnelle, elle vise dnicher les moindres opportunits que reclent les problmes plutt que de tenter vainement de les supprimer. Changer ncessite de ne pas sopposer, mais de composer, et cest la dimen-sion esthtique de la dmarche qui signe sa matrise.Dans laffrontement, il ny a aucune intelligence, aucune sagesse, il ny a quesouffrancedoncrsistances.Combattrelespointsfaiblesnefavorise pas un tat desprit propice au changement, alors quexploiter les talents quils abritent dveloppe la conance en soi, accrot llan et le dsir dvo-luer. Cest ce qui confre cette dmarche paradoxale, parfois droutante, toutesonlganceetsaperformance.Celle-cireposesurcesexigences: souci dthique, desthtique, dhumour bienveillant, got du paradoxe et de lefcacit.Chacun sait quil lui faut faire le deuil de la stabilit et de la certitude. On ne peut innover, ni rebondir, ni accomplir une volution dans le combat, mais en composant avec les donnes qui se prsentent. La mondialisa-tion a induit des pratiques agressives dans le monde du travail qui affectent aussi les vies prives. Si bien que les salaris, les patrons, les indpendants, les fonctionnaires, les chmeurs sinterrogent de plus en plus sur le sens des stratgies rductrices fondes exclusivement sur larationalisation et le court terme. Pour satisfaire, dans de bonnes conditions, les critres de com-ptitivit et de succs, il faut dpasser les rapports de force contre-perfor-mants terme et privilgier les collaborations fcondes plus gnratrices de XVI DU DSIR AU PLAISIR DE CHANGERsatisfaction et de mobilisation. Ltre humain est sensible la beaut et aux ambiances agrables pour pouvoir donner le meilleur quil abrite. Aussi, le bon moyen dembellir une pratique et de la rendre performante est de len-richir de sa dimension spirituelle. Ce nest pas un luxe, ni du dlire, cest ce qui va contribuer pouvoir mieux accomplir ce que nous faisons et nous accomplir en mme temps. Le mot spirituel ne s apparente pas au reli-gieux,ildsignelesoufe,ltatdesprit,lmequinousanime.Ilnest dailleurs plus galvaud, ni une incongruit car il rpond cette aspiration, de plus en plus partage, de la recherche de sens qui se fait prgnante. Lin-troduction de valeurs spirituelles, dont lcologie fait dj partie, ne consti-tue-t-elle pas un rel levier dvolution pour notre civilisation et chacun de nous ? Au-del des effets de mode, de rcupration politique et marketing, la socit actuelle accorde dj une dimension spirituelle son propre fonc-tionnement en sorientant vers le durable, lthiquement acceptable.Nul doute que le principe dharmonie, conjugu aux critres de comp-titivit et de russite, engendre des collaborations plus fcondes et surtout ce supplment dme qui donne de llgance lefcacit. Non seulement il apporte une vision plus thique et plus gnreuse de laction et de lenga-gement, mais il rgnre celui qui ladopte comme celui qui en bncie. Les rapports de force crent des rsistances et du stress dans la mesure o elles heurtent lcologie des systmes humains concerns. Quant aux rela-tions mdiocres ou convenues, elles dveloppent lennui et dmobilisent.Toute conduite du changement requiert, pour saccomplir, des interac-tions harmonieuses. Et rien ny contribue mieux que les principes dharmo-nie,delcher-priseetdeparcimoniequinsufentletaosmeetle bouddhisme zen ! On attend des managers, des coachs et des enseignants, au-del de leurs qualits intellectuelles et de leurs comptences techniques, quils favorisent le dynamisme et le bien-tre, quils gnrent de lenthou-siasme, quils crent lambiance propice pour librer le meilleur de chacun anderpondreauxexigencesdeproductivitetdersultats.Maisles modes de management et mme de coaching font peu de place au minima-lisme, la sobrit, lintuition, et surtout la logique du tiers inclus pour mieuxapprhenderproblmatiqueshumainesetsocialesdansleurcom-plexit. Il faut restreindre la logique binaire et duelle du tiers exclu ses domainesdevalidit,soitauxproblmesmatrielsetmcaniquesqui peuvent tre trs compliqus, sans pour autant tre complexes. En ce qui concerne les problmes humains, elle mne inexorablement des impasses et perptue les problmes, du fait quelle disjoint, oppose et exclut ce qui devrait tre intgr pour comprendre et agir efcacement. Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.Ce manuel vous propose donc le cheminement suivant : Lapremire partie met en lumire la problmatique du changement : en quoi il est complexe et paradoxal, quest ce qui fait quune conduite duchangementinadquateaboutitlinversedelobjectifvis,soit des rsistances et des blocages et mme laggravation des problmes. Ladeuximepartieposelesbasesconstructivistesdelaconduitedu changement. Nous vivons encore dans lillusion dangereuse qui consiste croire que nous agissons sur une ralit relle et quil nexisterait quune seule lecture de la ralit, la sienne. Ltroitesse de nos points de vue res-treintfondamentalementnospossibilitsetrendnotrevieroutinire, trique. Ce sont aussi la rigidit de nos points de vue qui alimentent nos blocages et nous pigent dans des cercles vicieux. Il sagit donc dex-plorerdenouveauxanglesdevuepourouvrirdautresperspectiveset denouvellespossibilits :lerecadrageestunedesvoiesroyales.Rien nest jamais dnitivement jou, tout peut tre rejou si ncessaire. L se situe notre espace de libert et de responsabilit. Latroisimepartieremetencausenoslogiqueshabituellesdepense pour conduire le changement : notamment le dterminisme de la pen-selinaireetledualismeduraisonnementbinaire.Cettepartieest donc consacre la pertinence de lapproche systmique pour conduire unchangementprofond,parcequecelle-cirespectelacomplexitet lcologie des systmes humains concerns. Laquatrime partie met laccent sur la gestion efcace de linteraction. Lvolution des hommes et des organisations ne peut saccomplir sans une esthtique, une mise en harmonie des interactions complexes, sans le respect des valeurs et de lenvironnement culturel. Cette attitude est primordiale si lon veut viter des effets pervers, des blocages et mme des rgressions. Lthique et lesthtique des stratgies dinuence ne sont pas de vains mots, ni des vux pieux, mais rsultent du soin apport la qualit de la relation et la rigueur de lcoute de lautre. Le change-ment se provoque et se dveloppe grce lharmonie des interactions. Il sagit donc de sentraner interagir diffremment, en renonant tout rapport de force, seuls le vrai dialogue, la coopration et la ngociation mobilisent. Lacinquimepartieestdoncconsacreauxmodesdinuencedont nous disposons : le langage verbal, le langage non verbal, mais aussi les vertus de la communication indirecte pour faire changer. Nous y dcri-vons des tactiques dintervention aussi ingnieuses querespectueuses qui Avant-propos XVIIXVIII DU DSIR AU PLAISIR DE CHANGERpeuvent provoquer le changement. Le problme est moins de convain-cre de changer que den crer le dsir en mobilisant les ressources utiles. Pouryparvenir,lescombinaisonssontinniespuisquellesprocdent toutes des interactions produites par les protagonistes. Il est vident que la pleine attention son vis--vis est la condition essentielle requise, car les ressources du changement ne sont nulle part ailleurs quau sein du systme concern par le changement. Lasixime partie rcapitule de faon dtaille la logique de litinraire, soit les tapes cls franchir pour appliquer avec rigueur la dmarche systmique de rsolution des problmes. Elle dnit, comme le disent les participants mes sminaires, une nouvelle gymnastique de lesprit qui peut devenir, grce un entranement systmatique, un vrai rexe mental. Laseptime partie traite la rsolution des conits et la ngociation en appliquant la dmarche systmique et constructiviste. Lahuitime partie montre en quoi la conduite du changement, le coa-chingoulathrapiestratgiqueprocdentdunemmedmarcheet dun mme tat desprit et combien elles se rejoignent dans la similitude des problmatiques traiter et des qualits requises mettre en uvre, notamment celle dtre un pdagogue librateur de ressources.Laneuvimepartiemetlaccentsurladimensionesthtiqueetspiri-tuelle de la conduite du changement, pour en faire une danse harmo-nieuse, une orchestration des donnes o le rapport de force, ennemi du changement, na plus sa place.PrfaceCest un plaisir pour moi de prfacer ce nouveau livre publi en France surlechangementetimprgndesapprochesinitiesauMental Research Institute et pratiques son Centre de Thrapies Brves Palo Alto.Franoise Kourilsky aborde le dsir et le plaisir du changement tra-vers ses pratiques de coach et de consultante, en effectuant la synthse de nombreuses donnes et thories. Elle puise aussi bien dans les concepts ericksoniens et systmiques, dans les ouvrages que jai pu crire sur ce thme,quedanslesthrapiesprovocatricesdeFranckFarrellyoules modlisations de John Grinder et Richard Bandler Je retrouve dans ce livreuntatdesprit,unsoucidenseigneretuneexpriencepratique que je reconnais bien.Cet ouvrage trs dense est anim par ltat desprit fondamental de ce renouveau psychothrapique qui ma toujours inspir. Cet tat desprit est fait dcoute intense, dobservations et dune atti tude dexplorateur de la complexit. Il est fait aussi de respect et surtout de conance dans la personne, de cette attention en dcou vrir les ressources, de ce parti pris trouver linterprtation cra trice des problmes et dgager la piste des solutions. Pour faire ressortir ces prcieuses ressources, lacrativit, la ruse, lhumour, le plaisir, le paradoxe, labsurde, la provocation seront au besoin utiliss. Lintensit de lcoute, cet art retrouv du questionne-ment et du dialogue, le recadrage soutiennent cette volution complexe dun changement qui, pour la personne, passe dabord par une recons-truction de sa ralit, par un changement de sa vision du monde.La volont pdagogique et le message de lenseignante transpa raissent aussi tout au long du livre. Franoise Kourilsky, qui ensei gne et forme beaucoup dingnieurs et de scientiques, est bien entrane ngocier avec leur esprit critique et rationnel. La volont dexpliquer et de refuser les recettes entrane cet ouvrage comme un guide vers la structure dune mthode. Mthode simple mais dapplication combien dlicate dans la complexit fantastique des interactions humaines.XX DU DSIR AU PLAISIR DE CHANGERJai apprci aussi dans le livre de Franoise Kourilsky cette absence de frontires entre le monde de lentreprise et celui de la vie quotidienne qui rsulte de son activit de consultante et de th rapeute. Jai dj souli-gn dans mes ouvrages le paralllisme et lidentit de structure des pro-blmes rencontrs chez lindividu et dans lentreprise. En dehors de toute notion clinique, les mmes problmes que lindividu ne sait pas rsoudre sansassistance,sansdialogue,seretrouventdanslentreprisecomme dans la famille et les socits. Nous dcouvrons souvent des ressources que les personnes tirent de leur sphre professionnelle alors mme quel-les ne savent pas les exploiter dans leur environnement personnel et vice versa. Les mmes types dinvention de ralits, les mmes schmas din-terprtationseretentlafoischezlesindividusetdanslesgroupes quils forment. Les rsistances au changement chez lindividu et dans les entreprisessontdemmenature.AinsiFranoiseKourilskynousfait dler, sans transition, des exemples tirs de son exprience de consul-tante dentreprise comme de consultante individuelle.Ce livre sur le changement est destin aux professionnels et tous ceux qui suivent des formations de coaching et de management ou des thra-pies brves et qui sont soucieux de mieux com prendre les principes et les mthodes. En fait, ce livre est lisible et comprhensible par tous, et les principes exposs sappliquent de nombreuses situations interperson-nelles. Il peut donc aider chacun prendre contact avec des approches qui,bienquellesserpan dentdepuisunetrentainedannes,restent encore neuves pour beaucoup.Paul WatzlawickinTroducTionQui dans ce monde na pas souhait, un moment ou un autre, changerleschoses,sonpropremodedevie,sonvcu,ses penses,sesrelationsfamiliales,conjugales,professionnelles?Qui, surtout, na pas rv de changer autrui son prot ?Une passerelle relie et runit les deux mondes articiellement spars de la vie prive et professionnelle alors quils sy nouent en fait les mmes types dinteraction. Jai constat avec joie que de nombreux responsables ont bien entendu ce message. Certains dirigeants ont mme eu lide de proposerdessminairesdemana gementparental,idejudicieusepour aborder indirectement les pratiques managriales existantes ! Ils ont clai-rement manifest leur dsir dintgrer cette dmarche tant auprs de leurs collabora teurs quau sein de leur famille. Certains ont trouv que ctait plus facile dans le cadre professionnel que familial, pour dautres ce fut le contraire. Tout dpend en effet des reprsentations qui nous gou vernent selon les contextes.Lesblocagesquisinstallententrelesindividussont,sansdoute,la formelaplusrpandueetlaplusproblmatiquedenosrelations.Des problmes de cet ordre sont le lot quotidien de chacun : enseignants, res-ponsables, dirigeants, mdecins, inrmires, pres et mres de famille sy heurtent, malgr leur dsir dentretenir des relations harmonieuses avec leurentourageetleurvolontdefairevo luerleschoses.Consultants dentreprise et coachs sont de plus en plus sollicits pour promouvoir le changementenvuedam liorerlesrelationshumainesetdelesrendre plus efcientes. Si la conduite du changement ne simprovise pas, on ne peutcependantlarserverauxprofessionnelsetauxmanagerspuisque nous y sommes tous, hommes de la rue et spcialistes, quotidiennement confronts.En fait, ce sont moins les situations qui posent problme que les inter-prtations que nous en donnons. Face une mme situation, comment se fait-il que, pour lun, elle pose problme alors que, pour lautre, elle nen pose aucun ? Comment se fait-il que le pre mier semptre dans la situa-tion en la perptuant par de mauvaises solutions alors que le second la 2 DU DSIR AU PLAISIR DE CHANGERmatrise spontanment ? Il y a l matire apprendre pour se perfection-nercarchacunpeut,danssonenvironnementparticulier,contribuer promouvoir des chan gements et des communications plus satisfaisantes. Maislhomme,reconnaissons-le,ajusquprsentmieuxexprimson gnie dans les innovations technologiques que dans sa capacit de rsou-dresespropresproblmes.Entrelamodernitdestechnologiesdela communication et larchasme des rapports humains et sociaux, le dca-lage est agrant.Lesmthodesexposesdanscetouvrage,issuespourlaplupartde lcole de Palo Alto, sont tout aussi fcondes dans la vie quotidienne que dans la vie professionnelle. Les chercheurs et praticiens de lcole de Palo Alto ont indubitablement apport une ouverture sans prcdent dans le domaine de la conduite du chan gement en thrapie et, indirectement, en entreprise. En sattachant tudier les processus de la gense et du main-tien des problmes humains, ainsi que la manire dont ils peuvent tre rsolus, ils ont mis en lumire, de manire souvent humoristique sous la plume de Paul Watzlawick, comment nous parvenons paralyser notre esprit et quels sont les gestes mentaux et comportementaux qui nous pi-gent dans des cercles vicieux par des jeux sans n . Ils ont aussi particu-lirementbienmisenvidencecommentcessolu tionsditesdebon sens chouent l o des moyens, au premier abord illogiques, peuvent amener un changement radical. Tout cela implique, il va sans dire, une vritable conversion dans notre manire la plus commune, la plus doxi-que daborder les pro blmes humains et de nous regarder nous-mme; cestlaraisonpourlaquelleleurdmarchefutqualiedeparadoxale. Avec eux, et notamment avec Paul Watzlawick, jai appris modier et largir ma faon de lire les choses de la vie quotidienne. De l, il ny avait quun pas pour que je rejoigne Milton Erickson, sans doute lun des plusbrillantsthrapeutesdenotresicle.Sesmthodesinuencrent beaucoup les chercheurs et les praticiens de lcole de Palo Alto dont on peutsaluerlouvertureetlapti tudelinterdisciplinarit.Mapratique sest galement enrichie de certains apports de la Programmation Neuro-Linguistique,notammentlamodlisationdespratiquesdEricksonqui savaitprovoquerchezsespatientsdeschangementsfconds,tonnam-ment rapides. Grinder et Bandler ont ainsi pass au peigne n les trsors de subtilit quErickson dployait spontanment auprs de ses patients.Jinsiste sur le fait quil ny a pas rellement de frontires, pas de ligne dedmarcationentredveloppementpersonneletdve loppementdes organisations qui ont en commun ce mme phno mne des rsistances au Introduction 3changement ? La dmarche employe dans le cadre de la psychothrapie stratgique prsente des similitudes trs troites avec le management : elle converge vers la mme nalit, celle du dveloppement et de lefca-citdesressourceshumaines.Quenosinterventionssesituentdansle domaine de la formation, du management ou du coaching, elles relvent toutes de la pdagogie car elles visent susciter un changement cra-teur , une ralisation du potentiel humain, travers de nouveaux appren-tissages mentaux et comportementaux. Toutefois le changement nest pas une n mais un moyen. Il nest utile que sil contribue une meilleure russite,uneplusgrandesatisfactionetsilparti cipeunevolution plus favorable.Ce manuel a t conu en boucle, vous pouvez donc, selon votre humeurdumoment,vousypromenercommebonvoussem ble.Ilne propose pas de thorie explicative sur les comportements mais expose dif-frentes stratgies et techniques dapprhension de la ralit susceptibles de les modier et de provoquer un change ment durable et fcond. Il se veut une sorte de manuel de philosophie de laction et de pragmatique de la conduite du changement. Pour les uns, il sera une conrmation, pour dautres une initiation et une ouverture vers de nouveaux horizons ; les pragmatiques y trouveront des possibilits dactions concrtes. Et, si cet ouvrageinsufaitaulecteurledsirdapprendredeveniruncrateur de changement, il aurait rempli sa fonction. Nanmoins, par le fait mme quelaconnaissanceentoutechoservleunpeupluslten duede l ignorance, le chemin de lapprentissage du changement ne sera jamais terminPREMIRE PARTIELE CHANGEMENT DCOULEDUNE NOUVELLE LECTUREDE LA RALITNos perceptions tant modelesenfonctiondenosprocessusde pense,ilnousesttrsdifcilede dcouvrir ce qui est vident, simple- ment parce que nos anciennes tour-nuresdepensebloquentnotre capacitdevoircequiestvieux dun oeil neuf.Gottfried Wilhelm Leibniz1la raliT :une consTrucTion de lesPriTdu PosiTivisme au consTrucTivismeComme pour les notions de changement et de permanence, la notion de ralitresteaucurdesdbatsphilosophiquesetscientiques. Pour les positivistes, qui dominaient le monde scientique, il ny a pas si longtemps, peine un demi-sicle, les donnes de la ralit taient des don-nes qui simposaient lobservateur : celui-ci ne les construisait pas, il les recevait sim plement. Aujourdhui leconsensus est clair, les donnes de lob-servateur ne peuvent tre objectives car lobservateur a une inuence dter-minante sur ce quil prtend observer. Ainsi toute connaissance demeure relative. La ralit que nous apprhendons, le monde que nous comprenons sont en fait les marques de notre esprit : Tu ne vois pas le monde tel quil estmaistelquetues,ditleTalmud.Lemonderelnouschappe inexorable ment car nous navons jamais affaire la ralit mais des ima ges delaralit,desreprsentations.PourPaulWatzlawick,lhomme construit littralement sa ralit pour ensuite y ragir l-bas, indpendam-ment de lui, et nalement arriver la surprenante ide que ses ractions sont la fois la cause et leffet de sa construction de la ralit . Il a ainsi dni deux niveaux de ralit : il appelle ralit de premier ordre celle que nos rcepteurs sensoriels enregistrent et ralit de second ordre luni-vers des signications que nous attribuons aux choses. Cette distinction des deux ordres de la ralit sapparente au postulat de base de la smantique gnrale, la carte nest pas le territoire : le territoire constitue la ralit de premier ordre alors que la carte reprsente la ralit de second ordre. Les techniques de changement pratiques par les thrapeutes de lEcole de Palo Alto visent prcisment modier, largir ou complter cette carte mentale ou ralit de deuxime ordre, lorsque celle-ci porte prjudice aux patients et ne leur permet pas de se diriger de manire satisfaisante vers lobtention de leurs buts.8 LE CHANGEMENT DCOULE DUNE NOUVELLE LECTURE DE LA RALITPour les constructivistes1, les donnes de la ralit sont cons truites par lobservateurquinepeutagirquesurcetteralitdedeuximeordre. Ils insistent sur le fait quil ny a pas de lecture vraie ou fausse de la ralit mais simplement des lectures qui nous aident et multiplient nos possibilits et dautres qui les limi tent. Le constructivisme a ouvert de nouvelles pers-pectives dans le domaine de la thrapie et de la rsolution de problmes. Dans cette logique, le thrapeute va sattacher reprer comment le pro-blme a t construit par le sujet. Cest dans lobservation et lcoute de la construction de la ralit du patient que nous discernons o rsident la fois son problme et la solution de celui-ci : nos problmes ne nous sont pas donns, ils sont construits par nous.Pourlapproche constructiviste,laralit nest pas prdtermine,elle est constamment reconstruite, mme si elle ne change pas. Ainsi les inter-ventions dveloppes au Mental Research Institute de Palo Alto, qui repr-sentent une application de la pense constructiviste, sont fondes sur des interventionsdirectesdanslaralitdedeuximeordre.Lechangement danslessystmeshumainsvasopreravanttoutparunemodication cognitive : les donnes de la situation problmatique restent les mmes mais vont tre rorganises pour faciliter la rsolution du problme pos. Si toute thorie nest jamais que le rsultat dune construc tion mentale, alors rpond Paul Watzlawick, une thorie sera juge meilleure quune autre si elle permet une plus grande ef cacit pour laction. La question nest donc plus de savoir ce qui est vrai mais de chercher ce qui est utile et fonctionne. Dans le monde de la science, il ny a pas de vrit ternelle, surtout dans un domaine aussi insaisissable que celui de notre exprience subjective. Le seul critre valable est celui de la plus grande efcacit dun nonc par rapport lautre.La construction dun problme dpend avant tout des interactions entre lindividu et son environnement. Une mme situation peut tre perue par unepersonnecommeunproblmeouunemenacealorsquuneautrey verra soit une opportunit soit une situation neutre. Ainsi un problme ne se pose que lorsque quelquun la pos. Notre culture cartsienne a gnr la croyance en des problmes qui existeraient par eux-mmes. Or, il nexiste pas de ralit objective indpendante dun observateur. En tant quobserva-teur, nous sommes la fois acteur et spectateur, crateur et constructeur de ce que nous tenons pour rel . Le modle constructiviste implique alors que, face une ralit, le sujet a la libert dinventer et de choisir des lectu-res diffrentes. L rside sa responsabilit.1.Voir La Modlisation des systmes complexes, J.-J. Le Moigne, Dunod, 1999.