FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2005 – 2006

VALUE-ADDED LOGISTICS IN BELGIË

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

Ronald D’haeyere

Onder leiding van Prof. dr. Roland Van Dierdonck

Ondergetekende Ronald D’haeyere bevestigt hierbij dat onderhavige scriptie mag worden geraadpleegd en vrij mag worden gefotokopieerd. Bij het citeren moet steeds de titel en de auteur van de scriptie worden vermeld.

Gent, 1 mei 2006

I

Woord vooraf

Graag had ik langs deze weg een aantal mensen willen bedanken voor hun hulp bij het

schrijven van deze thesis.

In de eerste plaats mijn promotor Prof. dr. Roland Van Dierdonck die ondanks zijn drukke

agenda altijd wel de tijd vond om me te begeleiden bij de totstandkoming van de thesis.

Daarnaast wil ik ook de volgende personen bedanken voor de vriendelijke ontvangst, de

waardevolle informatie en hun hulp bij het praktijkonderzoek:

Ronan Buysschaert en Tom de Walsche van G.Snel Group Belgium

Davy Demuynck en Danny Peeters van Eurinpro

Dirk Callaerts en Fabian Leroy van Katoen Natie

Tenslotte wil ik ook iedereen bedanken die me heeft gesteund gedurende deze 4 jaar.

II

Inhoudsopgave

Woord vooraf I

Inhoudsopgave II

Verklarende lijst van afkortingen IV

Lijst met figuren en tabellen V

Inleiding 1

Hoofdstuk 1 Inleidende begrippen en opzetten van een distributienetwerk. 3

1.1 Begrippen 3

1.1.1 Supply chain management en logistiek 3

1.1.2 Voorraden en distributiecentra 4

1.2 Distributienetwerk 6

1.2.1 Opzetten distributienetwerk 6

1.2.2 Logistieke structuren 8

1.2.3 Locatievoorwaarden 10

1.2.4 EDC’s in Vlaanderen 10

Hoofdstuk 2 Logistieke trends en gevolgen 12

2.1 Globalisering 12

2.2. Impact van globalisering op de logistieke sector 14

2.2.1.1 Uitbreiding van de EU oostwaarts en de economische gevolgen 14

2.2.1.2 Veranderingen voor de logistiek 15

2.2.1.3 Logistieke hot spots binnen uitgebreid Europa 16

2.2.2.1 Logistiek uitbesteden 19

2.2.2.2 Classificatie van logistieke dienstverleners 19

2.2.2.3 Uitbesteden: voor- en nadelen 23

2.2.3.1 Groei en consolidatie 25

2.3 Customisatie 27

2.3.1 Onstaan 27

2.3.2 Soorten massa customisatie 28

III

Hoofdstuk 3 Postponement en value added logistics 31

3.1 Probleemstelling: globalisatie meets customisatie 31

3.2 Postponement 32

3.2.1 Hybride supply chain 32

3.2.2 Speculatieve en postponementstrategieën voor de supply chain 34

3.2.3 Belangrijke determinanten 38

3.2.4 Leiders in het postponementgebeuren 41

3.3 Value added logistics 33

3.3.1 Definitie 33

3.3.2 Waarom value added logistics aan te bieden als 3PL? 46

Hoofdstuk 4 Retourlogistiek 48

4.1 Productterugnames: algemeen 48

4.2 Verwerkingsmogelijkheden voor teruggenomen producten 50

4.3 Verschillende reverse supply chain-mogelijkheden en rol van het DC 51

4.4 Closed-loop supply chain 56

Hoofdstuk 5 Wetenschappelijk onderzoek 58

5.1 Methode 58

5.2 Gevallenstudie G.Snel Group Belgium 59

5.3 Gevallenstudie Eurinpro 64

5.4 Gevallenstudie Katoen Natie 68

5.5 Conclusies uit de gevallenstudies 73

Algemeen besluit 76

Lijst van geraadpleegde werken VI

Bijlagen XVI

IV

Verklarende lijst van afkortingen

CEEC Central and Eastern European Countries

DC Distributiecentrum

EDC Europees distributiecentrum

EDI Electronic Data Interchange

EHQ Europees hoofdkwartier

ELC Europees logistiek centrum

RDC Regionaal distributiecentrum

SCM Supply chain management

SKU Stock Keeping Unit

VAL Value added logistics

3PL Third Party Logistics service provider

V

Lijst van tabellen en figuren

Tabellen

Tabel 2.1 Percentage bedrijven dat binnen de 3 jaar zal binnentreden of uitbreiden in de opkomende markten

13

Tabel 2.2 Gebruikers van 3PL’s in Noord - Amerika 22

Tabel 2. 3 Continuum van strategieën 28

Tabel 2.4 Framework massa customisatie 29

Tabel 3.1 Speculatieve en postponementstrategieën 34

Tabel 3.2 Voor- en nadelen van de strategieën 38

Tabel 3.3 Toegevoegde waarde logistiek (VAL) in enge en ruime zin 44

Tabel 3.4 Uitbestede logistieke diensten 46

Tabel 4.1 Strategische rol van terugnames 49

Tabel 5.1 Toegevoegde waarde logistiek (VAL) in enge en ruime zin bij Katoen Natie

70

Figuren

Figuur 1.1 Supply chain vs. logistiek 4

Figuur 1.2 Relatie aantal vestigingen en logistieke kosten 7

Figuur 2.1 Huidige en toekomstige economische topgebieden 16

Figuur 2.2 Classificatie van logistieke dienstverleners 20

Figuur 3.1 Postponementtoepassingen per sector 41

Figuur 3.2 Postponementtoepassingen per land 42

Figuur 3.3 EDC trekken andere activiteiten aan 46

Figuur 4.1 Gecentraliseerd terugnamecentrum 53

Figuur 4.2 Gedecentraliseerd terugnamecentrum 54

1

Inleiding De hoge loonkosten in België zijn een grote bedreiging voor de toekomst van onze industrie

en economische welvaart. Bedrijven die deze hoge loonlast niet meer willen dragen,

verhuizen steeds meer hun arbeidsintensieve activiteiten naar landen met een lagere

loonstandaard. Het is dus aan België om zich toe te spitsen op die sectoren waar andere

criteria spelen dan enkel de loonkosten. Eén van die sectoren is de logistiek. Door haar

centrale ligging in Europa en haar uitgebreide infrastructuur biedt ons land immers een ideale

vestigingsplaats voor logistieke activiteiten. Daarnaast doet ook de Belgische regering een

bijdrage. Door de natuurlijke voordelen te koppelen met financiële incentives tracht ze

investeerders te overhalen hier hun logistieke activiteiten neer te poten. Toch blijft deze

aanpak niet zonder kritiek. Distributiecentra nemen veel kostbare grond in beslag en zouden

in verhouding met hun oppervlakte weinig toegevoegde waarde en werkgelegenheid bieden.

Door in te spelen op de huidige trends in de supply chain kan een distributiecentrum dit

negatieve beeld doen kantelen.

Een van die trends is de opkomst van verschillende productietheorieën (vb massa customisatie

en postponed manufacturing) die proberen in te spelen op de toenemende klanteneisen. De

consument wil immers steeds meer producten die afgestemd zijn op zijn / haar individuele

voorkeur, zonder hiervoor meer te betalen. Zo kunnen verpakking, labeling en samenstelling

van het product verschillen naar gelang de voorkeur. In een verder stadium kan ook het

product zelf op maat gemaakt worden, via modularisatie. Postponement gaat deze laatste

finale bewerkingen die een product klantspecifiek maken zolang mogelijk uitstellen en bij

voorkeur uitvoeren in een distributiecentrum. Door hun ligging in de nabijheid van de

eindconsument kan men hierdoor korte levertijden garanderen. Samen met een hele resem

andere logistieke activiteiten voegen postponementactiviteiten extra waarde toe aan de

producten die in een distributiecentrum liggen. Ze worden dan ook onder de noemer value

added logistics geplaatst. Wanneer de verschillende distributiecentra die België rijk is deze

VAL-activiteiten gaan uitvoeren kan dit zorgen voor een toename van de werkgelegenheid.

Arbeidsplaatsen die vroeger verloren waren aan lageloonlanden kunnen zo weer ingenomen

worden.

Ook in de retourlogistiek kan een distributiecentrum een rol spelen. Door wettelijke

verplichtingen of de mogelijkheid tot waarderecuperatie krijgt deze tak van de supply chain

steeds meer belangstelling. Oa. elektronische producten en teruggenomen producten moeten

2

ingezameld en verwerkt worden. Defecte producten dienen indien mogelijk hersteld worden.

Wederom een mogelijkheid om werkgelegenheid te creëren.

De thesis is als volgt ingedeeld: in hoofdstuk 1 worden enkele inleidende logistieke begrippen

uitgelegd en kijken we hoe een distributiestructuur wordt uitgebouwd. We zien hoe het aantal

DC’s bepaald wordt, welke locatievoorwaarden belangrijk zijn en in welke structuur we best

de DC’s plaatsen. Tenslotte bekijken we ook de EDC’s in Vlaanderen.

In hoofdstuk 2 worden de belangrijkste trends en hun impact op de logistieke sector uitgelegd.

Globalisatie met de gevolgen voor de technologische vooruitgang, internationale handel en de

nieuwe, opkomende regio’s worden besproken en we gaan dieper in op enkele gevolgen voor

de logistieke sector. De aanpassing op de uitbreiding van de Europese Unie, de trend van

uitbesteding en de groei binnen de sector komen hier aan bod. Tenslotte bespreken we een

tweede grote trend: massa customisatie.

Wanneer we globalisatie en customisatie combineren zien we de nood ontstaan om snel en

goedkoop een breed gamma aan producten bij de consument te krijgen. In hoofdstuk 3 zien

we dat producenten dit kunnen bereiken via het postponement-principe. We gaan dieper in op

de verschillende types postponement en de producten die het best geschikt zijn om uitgestelde

differentiatie op toe te passen. Daarna komen de value added logistics aan de beurt. Hier

komen we meer te weten over wat VAL precies inhoudt en wat de voordelen zijn. In

hoofdstuk 4 bekijken we een andere taak die distributiecentra meer en meer moeten kunnen

opvangen, nl de retourlogistiek. We bekijken waarom dit nu plots een issue is geworden en

kijken hoe men dit kan opvangen, met oog voor maximaal waarde behoud van de producten.

In hoofdstuk 5 volgt het wetenschappelijke onderzoek, waarbij een gevallenstudie werd

gedaan bij 3 bedrijven die op verschillende manieren in aanraking komen met de onderwerpen

die in deze thesis worden besproken.

3

Hoofdstuk 1 : Inleidende begrippen en opzetten van een distributienetwerk.

Hoofdstuk 1 begint met een definiëring van enkele kernbegrippen. Daarna bekijken we hoe

men een distributienetwerk opzet: het bepalen van het aantal DC’s, de mogelijke structuren en

de locatievoorwaarden. Tenslotte bekijken we ook de EDC’s in Vlaanderen.

1.1 Begrippen

1.1.1 Supply chain management en logistiek “Amateurs talk strategy, professionals talk logistics”. Een militair zegswijze dat meteen

aantoont hoe belangrijk logistiek is. Managers kunnen dan wel allerlei grootse strategieën

uitdokteren, maar daarvan blijft niets over als je niet weet hoe de juiste goederen op de juiste

moment op de juiste plaats te krijgen. (Hugos M., 2003, blz.2)

Hoewel vaak door elkaar gebruikt is er een verschil tussen de begrippen ‘supply chain

management’ en ‘logistiek’. Supply chain management is een ruimer begrip dan logistiek.

SCM omvat de planning en management van de activiteiten met betrekking tot inkoop,

productie en logistiek. Het houdt ook coördinatie en samenwerking in met andere leden uit de

supply chain. SCM integreert supply en demand management zowel langs de hele supply

chain als binnen elk lid van die keten afzonderlijk. (Council of Supply Chain Management

Professionals, Vitasek K. en Supply chain vissions, 2005, blz 63 ) SCM ziet de hele keten met

de verschillende bedrijven als één entiteit. Het probeert de verschillende activiteiten te

managen om zo de stromen van goederen en diensten te coördineren met de bedoeling de

klant het best te bedienen. (Hugos M., 2003, blz.4) Soms werken verkoop-, productie-,

distributie- en inkooporganisaties onafhankelijk van elkaar. Elk heeft zijn eigen prioriteiten en

dit leidt vaak tot conflicten. Bijv. optimale productie en maximale klantenservice kunnen voor

hogere voorraadkosten zorgen. SCM probeert voor een oplossing voor deze problemen te

zorgen en stemt de verschillende activiteiten op elkaar af. (Ganeshan R. en Harisson T., 1995,

An Introduction to Supply Chain Management,

URL: < http://lcm.csa.iisc.ernet.in/scm/supply_chain_intro.html> (12/02/2006))

Logistiek management is beperkter dan SCM en omvat de planning, implementatie en

controle van de efficiënte bewegingen van goederen, diensten en informatie tussen het punt

van oorsprong en het punt van consumptie en omgekeerd, met de bedoeling de noden van de

klant te vervullen.

4

Logistiek management richt zich op inkomend en uitgaand transport, fleet management,

warehousing, afhandeling, voorraadbeheer, ontwerp van logistiek netwerk, supply en

demand-planning en management van logistiek dienstverleners. (Council of Supply Chain

Management Professionals en Vitasek K., 2005, blz 97).

De supply chain vormt de basis van SCM en wordt gedefinieerd als “het netwerk van

faciliteiten en distributiemogelijkheden die de volgende functies uitvoeren: inkoop van

grondstoffen, transformatie van de grondstoffen in intermediaire en afgewerkte goederen en

de distributie ervan naar de consument.” (Ganeshan R. en Harisson T., 1995, An Introduction

to Supply Chain Management,

URL: < http://lcm.csa.iisc.ernet.in/scm/supply_chain_intro.html> (12/02/2006))

Figuur 1.1 Supply chain vs. logistiek

(Gebaseerd op Charles Darwin University, 2006, About Logistics,

URL: < http://learnline.cdu.edu.au/logistics/about.html> (14/03/2006))

1.1.2 Voorraden en distributiecentra

Voorraden vormen een belangrijk gegeven binnen SCM. Men onderscheidt een zestal types

voorraden. (Sox C.R., 2001, blz 1-3)

• Eerst en vooral is er de cyclusvoorraad. Door te produceren in bepaalde volumes, die

voorraad te verbruiken en vanaf een bepaald punt terug aan te vullen tot

oorspronkelijk niveau krijgt men het gekende zaagtand-effect. De voorraad die hierbij

ontstaat is de cyclusvoorraad.

5

• Om zich tegen onzekerheden met betrekking tot vraag en aanbod in te dekken, zorgt

men daarnaast voor een veiligheidsvoorraad van eindproduct en onderdelen.

• De anticipatieve voorraad is een hoeveelheid goederen die men op voorhand opbouwt

om een verwachte vraagpiek te anticiperen en zo de werkdruk gelijk te verdelen.

• Daarnaast heb je ook nog de congestievoorraad, die ligt bij een druk gebruikt proces.

• De pijplijnvoorraad is de voorraad die onderweg is tussen twee opslagpunten in.

• De ontkoppelingsvoorraad situeert zich tussen opeenvolgende productieprocessen of

faciliteiten en vermindert de onderlinge samengang van deze processen.

Voorraden brengen kosten met zich mee. Door het aanhouden van voorraad is er een grote

opportuniteitskost van het kapitaal dat vast zit in de voorraden. De opslagfaciliteiten zelf

hebben ook een prijs en men loopt het risico dat er voorraden kapot gaan of dat ze verouderen

en hun waarde verliezen. Een tekort aan voorraad heeft als kostprijs de verloren omzet en

winst, de prijs om de productie-/ distributieprocessen te versnellen en het verlies in te halen en

tenslotte het verlies aan goodwill bij de klanten. (Sox C.R., 2001, blz 1-3)

Doorheen de geschiedenis werden voorraden opgeslagen in magazijnen. Dit waren gebouwen

met als enige functie de opslag van goederen. Op deze manier kregen magazijnen het imago

van statisch en duur. In de jaren 50 veranderde het concept van magazijn en ontstond het

distributiecentrum of een doorstroomplaats voor goederen. Cross- docking zorgt ervoor dat de

goederen rechtstreeks van inkomend transport op uitgaand transport wordt gezet. Het

distributiecentrum wordt een kruispunt van informatie binnen de supply chain. Het is niet

langer alleen een kostenpost, maar deel van de bedrijfsstrategie en motor voor additionele

winsten. (Mauney G., 2003, blz 1)

Een distributiecentrum heeft naast opslag van voorraden nog een aantal belangrijke functies

binnen de supply chain gekregen. Het speelt een rol bij het consolideren van goederen.

Verschillende orders samenbrengen vermindert de transportkost en vergemakkelijkt de

aanname voor de klant. Daarnaast zorgt een distributiecentrum ervoor dat goederen dicht bij

de klant worden opgeslagen en dat een snelle levering gegarandeerd kan worden.

Distributiecentra creëren ook schaaleffecten doordat materiaal en ruimte intensiever gebruikt

worden. Ze bieden de mogelijkheid om grote hoeveelheden op te slaan, zodat geprofiteerd kan

worden van hoeveelheidskortingen bij de inkoop. Daarnaast zorgen ze voor een

voorraadbuffer in geval van variabiliteit en seizoenaliteit van de vraag. Tenslotte bieden ze

6

ook de laatste kans om waarde aan de producten toe te voegen. Het verwerken van retour kan

ook tot de mogelijkheden behoren. (Keskinocak P., 2002, blz 3 – 8)

1.2 Distributienetwerk

1.2.1 Opzetten distributienetwerk Door het wegvallen van grenscontroles en barrieres in transport, fiscaliteit, recht en

financiering werd de handel binnen de Europese Unie geliberaliseerd. Dit bood voor

bedrijven opportuniteiten om hun supply chain op Europese schaal uit te bouwen. De vroeger

dominante landgebonden supply chain moet stilaan plaatsmaken voor deze nieuwe en

efficiëntere vorm. (Van Hoek R., Vos B. en Commandeur H., 1999, blz. 507)

Het uitbouwen van een distributienetwerk is een oefening in het afwegen van serviceniveaus

en kosten. (Simchi - Levi D. en Simchi - Levi E., 2001, blz 179) Aangezien 80% van de

supply chain kost al vastgelegd wordt tijdens het ontwerp en het plannen van een supply chain

strategie is het belangrijk hieraan de nodige tijd te besteden. Hoe efficiënt de distributiecentra

ook mogen opereren, als hun aantal, hun locatie of hun doel slecht bepaald is, dan zal de

supply chain onnodig veel kosten. (Bauhof N., 2005, blz 64) Het is dus cruciaal te weten welk

netwerk het best past bij bepaalde distributienoden en welke rol een distributiecentrum hierin

kan spelen.

De performantie van een distributienetwerk of het nu zelfstandig of door een derde wordt

uitgebaat, wordt beoordeeld langs twee zijden: men bekijkt enerzijds de geleverde baten, het

afgeleverde product, hoe de eisen van de klant werden ingevuld en vergelijkt ze anderzijds

met de gemaakte kosten. Belangrijke eisen van de klant waar de distributiestructuur een

invloed op heeft zijn responstijd, productvariatie, productbeschikbaarheid, klantenservice,

mogelijkheid om het order te traceren en terugnamemogelijkheid. De kosten van de supply

chain hebben te maken met voorraden, transport, aantal vestigingen en informatie. (Chopra S.,

2003 blz 123)

7

Figuur 1.2 toont de relaties tussen aantal vestigingen en de logstieke kosten.

Figuur 1.2 Relatie aantal vestigingen en logistieke kosten

(Chopra S., 2003 blz 126)

Met het aantal vestigingen stijgen ook de voorraden en dus de voorraadkosten. Zolang het

transport tussen producent en DC’s (inboundtransport) schaaleffecten oplevert, neemt de

transportkost af bij een stijging van het aantal vestigingen, door de kleinere afstand naar de

klant. Van zodra het aantal vestigingen echter het punt overschrijdt waarbij de schaaleffecten

voor inboundtransport verloren gaan, dan stijgt de totale transportkost opnieuw. De

vestigingskosten stijgen vanzelfsprekend met het aantal vestigingen. (Chopra S., 2003 blz

126)

Geaggregeerd dalen de totale logistieke kosten eerst om vanaf een bepaald punt te beginnen

stijgen. Elk bedrijf zou dus minstens het aantal DC’s moeten hebben waarbij de totale

logistieke kost wordt geminimaliseerd. Bijkomende DC’s kunnen worden voorzien enkel

wanneer de baten van de snellere respons de kosten overstijgen. (Chopra S., 2003 blz 126)

Kost

Voorraad

Vestiging

Transport

Aantal vestigingen

8

1.2.2 Logistieke structuren

In de jaren 50 waren DC’s die meerdere landen bedienen een onbekend fenomeen. Bedrijven

richtten zich toen op enkele nationale markten en hadden in elk land een productieafdeling en

een distributiecentrum. Nationale distributiecentra bedienden één land of slechts een deel

ervan. Deze indeling werd veroorzaakt door de vele handelsbarrieres die er nog waren tussen

de landen. Het geleidelijk opheffen van deze barrieres door de éénmaking van de EU zorgde

voor het onstaan van regionale distributiecentra. De nationale distributiecentra in relatief

kleine markten (vb. België, Nederland) verdwenen om plaats te maken voor RDC’s. Deze

centra bedienen tegelijk klanten in twee tot vier landen (vb. Benelux). Daarnaast onstond ook

het Europese distributiecentrum. Zo’n EDC richt zich op de gehele Europese markt of een

groot deel ervan. Meestal bedienen ze nationale en regionale distributiecentra, hoewel directe

levering ook voorkomt. RDC’s en EDC’s hebben als nadeel tov een nationaal

distributiecentrum de hogere afstand naar de eindklant. Dit wordt echter ruimschoots

gecompenseerd door het kostenvoordeel. Een reductie in totale hoeveelheid voorraden en

daarmee gepaard gaand de kleinere benodigde totale oppervlakte resulteren in lagere kosten.

Ook efficiënter transport door de grote volumes doet het kostenplaatje dalen. (De Ligt T. en

Wever E., 1998, blz 218)

Buck Consultants onderscheiden een viertal verschillende distributiepatronen vertrekkende

vanuit een logistieke hub (vb. een haven) waarbij de verschillende types DC’s gebruikt of

gecombineerd worden. (Buck Consultants International, 1999, blz 10 - 12)

• Directe levering vanuit de logistieke hub naar het afleverpunt. Deze vorm laten we

buiten beschouwing omdat dit niet tot de distributiesector wordt gerekend.

• Centrale distributie. Vanuit de hub worden goederen naar een EDC gebracht waar ze

worden opgeslaan en eventueel bewerkt worden. Daarna worden bestellingen

geconsolideerd en naar de afleverpunten (verkoopsorganisaties en distributeurs)

gebracht. De locatie van dit soort EDC hangt voornamelijk af van de afzetmarkt.

• Regionale distributie. Vanuit de hub worden verschillende regionale DC’s bediend.

Daar worden goederen opgeslaan en eventueel bewerkt. Daarna worden bestellingen

getransporteerd naar de afleverpunten. Deze structuur wordt gebruikt bij grote

volumes naar de verschillende regio’s en indien de klant een korte levertijd vereist.

Ook hier hangt de locatie af van de afzetmarkt.

9

• Getrapte distributie. Deze vorm combineert een EDC met RDC’s. Vanuit de hub

wordt alles geleverd aan een EDC die op zijn beurt RDC’s en klanten bedient. Zowel

in het EDC als in de RDC’s vinden opslag en bewerking plaats. De volumes van EDC

naar RDC zijn meestal less than container load. De locatie van het EDC is minder

door het afzetgebied bepaald, het kan ook in een mainportomgeving of in het

achterland liggen.

Het essentiële verschil tussen de centrale distributie enerzijds en regionale en getrapte

distributie anderzijds zit in het aantal DC’s. Bij centrale distributie gebeurt alles via één enkel

DC. De regionale en getrapte distributie kenmerken zich door meerdere DC’s te gebruiken.

Een ander onderscheid tussen centrale distributie en regionale distributie is dat RDC’s via

verschillende havens bediend kunnen worden. (Buck Consultants International, 1999, blz 10-

12) Om tegemoet te komen aan de eisen van de klanten worden meerdere distributiestructuren

soms gecombineerd. De logistieke keten is veranderd in een logistiek netwerk. (NDL, 2001,

blz 7)

De beslissing over de te gebruiken structuur hangt voor een groot deel af van de volgende

factoren.

• locatie van de belangrijke afzetmarkten;

• klanteneisen (o.a. leverbetrouwbaarheid, time slots);

• product- en logistieke kenmerken (o.a. waardedichtheid);

• integrale logistieke kosten (inbound, outbound transport, voorraad etc.).

Men moet met de gekozen structuur aan de servicevereisten van de klanten kunnen voldoen.

Ook product- en logistieke kenmerken zoals waardedichtheid (hoge/ lage waarde per volume),

bulk of verpakt, grootte van de batches spelen een rol. (Buck Consultants International, 2005,

blz 11)

10

1.2.3 Locatievoorwaarden

Naast de juiste structuur moet ook de optimale locatie voor de verschillende soorten DC’s

bepaald worden. Bij de keuze over de locatie worden vele criteria in overweging genomen.

Ernst & Young en Cap Gemini gebruikten bij hun studie de volgende criteria:

transportinfrastructuur, loonkosten, nabijheid tot klanten en leveranciers, nabijheid tot

transporthubs (havens, luchthavens en spoorwegen), algemeen businessklimaat, het voor-

handen zijn van kwalitatief en flexibel personeel, vastgoedkosten, belastingen en incentives,

talenkennis van het personeel, het risico op files en kwaliteit van de nutsdiensten. Na

afweging van de verschillende kwaliteiten kwamen de onderzoekers tot het besluit dat België,

Nederland en Duitsland de beste troeven hadden om als locatie voor een DC te fungeren. De

troeven van België zijn vooral nabijheid tot zeehavens en een luchthaven, de hoogstaande

transport-infrastructuur en de incentives om DC’s aan te trekken. (van Duijvendijk P.T.,

Huitema F.W., Lenders R.J.G.M., Pronk D.G.J., Plante M.C., 2003, blz 1 - 56)

De aantrekkelijkheid van België wordt ook bevestigd door het recentste ‘European

Distribution Report’ van Cushman & Wakefield Healey & Baker uit 2005. Hier kaapt België

net als in 2001 en 2003 de eerste plaats weg als beste plaats om een distributie- of logistiek

centrum op te zetten. Volgens deze studie zijn onze troeven de uitstekende toegankelijkheid

en de lage huurprijzen. Op de tweede plaats volgt Frankrijk, daarna komen Nederland en

Tsjechië. Duitsland staat in deze studie op een zesde plaats. (Real Estate Publishers, 16

februari 2006, C&W H&B: Belgium is best industrial/logistics location in Europe (BE), URL:

< http://www.europe-re.com/system/main.php?pageid=1001&articleid=6458> (01/04/2006))

1.2.4 EDC’s in Vlaanderen

Dat Vlaanderen als deel van België een aantrekkelijke vestigingsplaats is voor

distributiecentra blijkt ook uit een studie van het Vlaams Instituut voor Logistiek. In

Vlaanderen zijn zo’n 400 EDC’s gevestigd, goed voor een omzet van 6.6 miljard euro en een

tewerkstelling van 25.000 mensen.

(Flanders Investment & Trade, 2005, Distribution centers URL:

<www.investinflanders.com/en/sectors_activities/distribution_centers/default.aspx>.

(11/02/06))

11

Vlaanderen heeft hiermee een historisch marktaandeel van 28% binnen Europa. Nederland

heeft 44% van alle EDC’s op haar grondgebied staan. (Sleuwaegen L, Van Dierdonck R. et al,

2002, blz 170)

Een kleine meerderheid (57%) van de Vlaamse EDC’s wordt uitgebaat door een externe

dienstverlener (vb NYK beheert EDC’s voor Pioneer, Minolta, Casio, Kuraray, Doc Martens,

Isuzu and Subaru) De overige 43% worden door eigen mensen uitgebaat. Voorbeelden hier

zijn Nike, Bridgestone en SKF. 20% is actief in de chemische sector, 16% in de

automobielsector, 13% in de voeding en 12% in electronica, computers en telecom. De laatste

sector wordt vooral gedomineerd door Japanse vestigingen, terwijl de Amerikanen vooral in

de chemische, farmaceutische en de automobielsector aanwezig zijn.

(Flanders Investment & Trade, 2005, Distribution centers URL:

<www.investinflanders.com/en/sectors_activities/distribution_centers/default.aspx>.

(11/02/06))

In de automobielsector zijn logistieke activiteiten van Harley-Davidson, Hyundai, Isuzu,

Komatsu, Mazda, Subaru en Toyota vertegenwoordigd in Vlaanderen. Bekende bedrijven,

actief in de gezondheidszorg, die distributiecentra in Vlaanderen hebben zijn Janssen

Pharmaceutica, Pfizer, AstraZeneca, Alcon, Schering-Plough en Becton Dickinson's. Een

aantal van bovenstaande bedrijven werken via Europese Logistieke Centra (ELC), waar naast

de traditionele opslag en distributie ook allerhande value added activiteiten worden

uitgevoerd. (Flanders Investment & Trade, 2005, The logistics Industry URL:

<www.investinflanders.com/en/sectors_activities/logistics/default.aspx>. (11/02/06))

Uit analyse van het soort transport blijkt dat 54% van de producten via de weg wordt geleverd

aan de DC’s en 1/3 via onze havens wordt aangebracht. De belangrijkste value added

activiteiten die er plaats vinden, zijn verpakken, labelen, douaneafhandeling en retour-

logistiek. (Flanders Investment & Trade, 2005, Distribution centers URL:

<www.investinflanders.com/en/sectors_activities/distribution_centers/default.aspx>

(11/02/06)) In 2004 waren logistiek en transport in Vlaanderen goed voor 10.5% van alle

Foreign Direct Investments. (FFIO, 2005, blz2)

12

Hoofdstuk 2: Logistieke trends en gevolgen

In dit hoofdstuk zien we de 2 grote trends die een bepalende rol spelen voor de hedendaagse

logistiek: globalisering en customisatie. Globalisering uit zich in een technologische

vooruitgang van ongekende snelheid, de reductie van handelsbarrières en de opkomst van

nieuwe regio’s. Hierdoor moeten bedrijven hun supply chain aanpassen aan de nieuwe

omstandigheden. Dit tonen we aan door te kijken hoe de logistieke sector reageert op de

uitbreiding van de Europese Unie. Globalisering betekent ook nieuwe concurrenten en druk

op de kosten zodat bedrijven ook vaak logistieke activiteiten gaan uitbesteden. Ook dit

fenomeen gaan we dieper bekijken. Als tweede grote trend zien we customisatie. Als

bedrijven wereldwijd opereren, komen ze ook in aanraking met verschillende smaken. De

hedendaagse klant verwacht daarnaast dat producten meer en meer voldoen aan hun

specifieke eisen. Massa customisatie dringt zich op.

2.1 Globalisering

De laatste jaren wordt de algemene businessomgeving steeds meer geconfronteerd met de

gevolgen van de toenemende globalisering. Deze uit zich vooral in het bedrijfsleven door een

snoeiharde concurrentie en een razendsnelle transformatie. Om het hoofd boven water te

houden is het dan ook van levensbelang om de kosten te drukken, de productiviteit te

verhogen en de kwaliteit van producten en productieprocessen te verbeteren. De globalisering

is eigenlijk het resultaat van het samenkomen van drie krachtige trends die al enkele decennia

bezig zijn: (Glovia, 2004, blz 2)

• een doorlopende technologische revolutie,

• een drastische reductie van handelsbarriëres,

• de opkomst van nieuwe regio’s en concurrenten.

De nooit ophoudende technologische evoluties zorgen voor steeds betere productiemiddelen

en processen, lagere kosten, hogere productiviteit en kwalitatievere producten. Ook de

verbeteringen binnen ICT en distributie hebben een hele verandering met zich meegebracht.

Doordat technologie gemakkelijk te transporteren is, verliezen geïndustrialiseerde landen

echter het competitieve voordeel dat ze altijd hebben gehad. Nieuwe hoogstaande faciliteiten

schieten uit de grond in de opkomende markten en produceren goedkoop gesofisticeerde

producten. Dit leidt tot een intense concurrentiestrijd. (Glovia, 2004, blz 3)

13

De tweede trend is de significante daling van allerlei handelsbarrières. Door oa. GATT en

WTO-bemiddeling is de gemiddelde tarief voor productiegoederen gedaald met 30%.

Volgens de Organization for Economic Cooperation and Development zijn de tarieven op

productiegoederen binnen de geïndustrialiseerde landen gedaald van 40% rond WO II tot

ongeveer 4% nu. Deze dalingen resulteerden tot een enorme boom van de wereldhandel.

Sinds 1948 is deze met 13 600% gestegen. En ook hiervan kunnen goedkopere, opkomende

regio’s profiteren. (Glovia, 2004, blz 3)

De laatste trend is de opkomst van nieuwe concurrenten en lucratieve gebieden. In het zog

van Rusland en China zijn een aantal landen toegetreden tot de wereldmarkt. Deze

opkomende landen kunnen met hun grote kostenvoordelen tov geïndustrialiseerde landen snel

blijven groeien en dit biedt natuurlijk ook opportuniteiten voor westerse bedrijven. (Glovia,

2004, blz 4) Een onderzoek bij 800 multinationals door Deloitte Research bevestigt de

interesse van westerse bedrijven in deze nieuwe markten.

Percentage bedrijven dat binnen de 3 jaar zal binnentreden of uitbreiden in de volgende

markten

Noord-Amerikaanse bedrijven West-Europese bedrijven

Inkoop

China 55% 39%

Mexico 23%

Andere Aziatische landen 20% 19%

Oost-Europa 36%

Productie

China 36% 27%

Mexico 22%

West-Europa 12%

Centraal-Europa 17%

Oost-Europa 27%

Verkoop

China 53% 39%

Centraal-Europa 40% 51%

Oost-Europa 40% 60%

Tabel 2.1 Percentage bedrijven dat binnen de 3 jaar zal binnentreden of uitbreiden in de

opkomende markten (bewerking van grafiek Koudal P., Deloitte Research, 2005, blz 5)

14

2.2. Impact van globalisering op de logistieke sector

Een mooi voorbeeld om te illustreren hoe de logistieke sector reageert op het vervagen van de

grenzen en de opkomst van nieuwe regio’s is Oost-Europa. In hoofdstuk 1 zagen we al dat er

een viertal types distributiepatronen bestonden om Europa te bedienen. (Directe levering,

centrale distributie, regionale distributie en getrapte distributie). Hieronder kijken we wat de

impact van de toetreding van Oost-Europese landen tot de Europese Unie is op de gebruikte

distributiepatronen en of België nog steeds van haar geografische voordelige ligging zal

kunnen profiteren.

2.2.1.1 Uitbreiding van de EU oostwaarts en de economische gevolgen

In mei 2004 traden 10 oostelijk en centraal gelegen landen toe tot de Europese Unie. De

nieuwe landen zijn Polen, Tsjechië, Hongarije, Slowakije, Estland, Letland, Litouwen,

Slovenië, Malta en Cyprus. De EU vergrootte hierdoor haar oppervlakte en populatie met

20%. (Graham L. en Sahling L., 2004, blz 1-2) Met 455 miljoen inwoners is de EU nu de

grootste ééngemaakte markt, groter dan de VS en Japan samen. (UK departement of Trade

and Industry, 2004, blz 4) De toename van het Europese BNP is, met een stijging van 5%

echter beperkt. Deze toename is te vergelijken met het toevoegen van een land als Nederland.

(Graham L. en Sahling L., 2004, blz 1-2)

Wanneer we de uitbreiding door een economische bril bekijken, zien we dat de toetreding zelf

weinig gevolgen heeft. In voorafgaande economische hervormingen was buitenlandse handel

immers al geliberaliseerd. Dit had als gevolg dat de handel al toenam voordat Europese

akkoorden het pad effenden voor het geleidelijke wegwerken van handelsbarrières in de jaren

90. Sindsdien is de handel alleen maar exponentieel toegenomen. (Barysch K., 2004, blz 29)

Dit zorgde ervoor dat deze landen een jaarlijkse groei kunnen voorleggen die groter is dan het

EU-gemiddelde en dit zal in de onmiddelijke toekomst zo blijven. (UK departement of Trade

and Industry, 2004, blz 4) Door het wegvallen van de grenzen en het convergeren van

technische standaarden stijgt immers het aantal handelstransacties. Door herstructureringen,

schaalvoordelen door de grotere productiemogelijkheden en de verschuiving van arbeid naar

productievere sectoren stijgt de productiviteit en ook de investeringen nemen toe. Deze

worden aangetrokken door de competitieve loonkosten, privatiseringen en een gelijk ‘playing

field’opgelegd door de EU. (Eurinpro & Roland Berger, 2003, blz 19 en UK departement of

Trade and Industry, 2004, blz 4)

15

Een directe voordeel voor de logistieke sector is de tijdswinst aan de grensovergangen.

Transport van en naar deze regio’s kan zo 12 tot 60 uur sneller verlopen. (Hickey K. 2004, blz

18)

Terwijl de EU zijn interne markt openstelde voor de toetredende landen, profiteren ook de

Europese bedrijven van de nieuwe opportuniteiten. Het is zelfs zo dat er meer geëxporteerd

wordt naar de nieuwe EU-landen, dan dat er geïmporteerd wordt. Dit leidt tot een nog steeds

toenemend handelssurplus. Volgens Osteuropainstitut, een Duits onderzoekcentrum, zorgde

dit handelsoverschot voor de creatie van 114.000 jobs in de EU in de jaren 90. (Barysch K.,

2004, blz 30) De voornaamste exportproducten van de EU zijn machines, transportmiddelen,

textiel, chemische producten en ertsen. Machines, transportmiddelen, textiel en ertsen vormen

2/3 van de import. Het grote belang van machines wijst op de investeringen in nieuw

materiaal en technologieën. Door de toetreding moet er ook voldaan worden aan de EU-

standaarden betreffende milieu, veiligheid en hygiëne. Europese bedrijven, actief in deze

sector merken dan ook een stijgende vraag vanuit de CEEC. (Commission of the European

Communities, 2003, blz 10)

Alles samen genomen heeft de toetreding slechts een beperkte invloed op de oude EU.

(Barysch K., 2004, blz 31) Hindernissen zoals de verschillen in levensstandaard, de

gebrekkige infrastructuur en het te duur zijn van westerse goederen moeten eerst overkomen

worden. (Graham L. en Sahling L., 2004, blz 3) De beperkte impact blijkt ook uit de schatting

van de Europese Commissie. Die meent dat de toetreding zo’n 1% toevoegde aan het BNP

van de oude EU-lidstaten in de periode 1995 - 2005. (Barysch K., 2004, blz 31)

2.2.1.2 Veranderingen voor de logistiek

De veranderingen in de toegetreden landen tonen zich maar in kleine stapjes, maar bewijzen

dat de verwachtingen voor deze regio’s positief zijn. Door het wegvallen van de grenzen

worden distributiepatronen binnen Oost-Europa aangepast en buitenlandse groepen breiden

hun actieterrein uit om ook deze regio te kunnen bedienen. Oa. grootwarenhuisketens zetten

in deze landen activiteiten op om in te spelen op de stijgende koopkracht. Logistieke

dienstverleners profiteren mee van de internationale expansie van hun bestaande klanten en

ontwikkelen in navolging ervan activiteiten in deze regio’s. (TDG, 2005, blz 1-2) Daarnaast

bieden deze nieuwe markten ook opportuniteiten voor internationale productiebedrijven.

Mede door lagere loonkosten verschuiven productieactiviteiten op naar Oost-Europa. Vooral

de automobielsector en de sector van de huishoudproducten worden aangetrokken door de

kostenvoordelen en de flexibiliteit van de arbeidsmarkt. (CB Richard Ellis, 2003, blz 6) Deze

16

evolutie brengt grote goederenstromen met zich mee en supply chains dienen hierdoor

aangepast te worden. Doordat de lokale ervaring en kennis over moderne logistieke praktijken

beperkt is, doen de productiebedrijven beroep op Europese spelers. (TDG, 2005, blz 1-2)

Deze dienen hun pan-Europese netwerken aan te passen om de nieuwe gebieden te kunnen

bestrijken. (Graham L. en Sahling L., 2004, blz 1 –13)

2.2.1.3 Logistieke hot spots binnen uitgebreid Europa

Figuur 2.1 Huidige en toekomstige economische topgebieden (Kaart gebaseerd op Eurinpro &

Roland Berger, 2003, blz 90)

Het eerste gebied, bekend als de ‘Blauwe Banaan” strekt zich uit van Engeland, via

België, Nederland (Randstad), Duitsland (Ruhrgebied) naar Zwitserland. Het is de

17

economische ruggegraat van Europa, met de grootste concentratie grote steden op aarde, de

grootste productiecapaciteit per vierkante meter en het meeste commerciële transport. De

logistieke centra binnen de ‘oude’ Europese lidstaten zijn voornamelijk gelocaliseerd binnen

de ‘Blauwe Banaan’. Ook in de nabije toekomst is dit nog steeds de beste plaats om de

kernmarkten vlot te kunnen bedienen. Dit komt door de bekende troeven zoals nabijheid tot

de markt, verbinding met de belangrijkste gateways, kwaliteit van levensomstandigheden en

van de werknemers, goede infrastructuur en goede samenwerking met overheden en douane.

Een tweede opkomend gebied is de ‘Latijnse Boog’. Dit wordt gevormd door de

belangrijkste centra in Spanje (Madrid, Valencia en Barcelona), het zuiden van Frankrijk en

eindigt via de Po-vlakte in Italië. Dit gebied tekent een hoge groei op op economisch,

technologisch en cultureel gebied.

Tenslotte, door de uitbreiding van de EU in oostelijke richting, ontstaat er een nieuwe

belangrijke regio, de ‘Adriatische Vin’. Dit gebied dat door Zuid-West Europa loopt bevat

belangrijke centra als Zagreb, Belgrado en Boekarest. (Eurinpro & Roland Berger, 2003, blz

90)

De vraag is nu of de Centraal- en Oost-Europese landen vanuit bestaande DC’s in Europa of

vanuit nieuwe DC’s dichtbij of in Oost-Europa bediend moet worden.

Het antwoord is voor de meeste bedrijven afhankelijk van de strategie. Factoren als belang

van levertijden, arbeidbeschikbaarheid en kost ervan, het bestaande distributienetwerk en de

relatieve grote van de markt moeten tegen over elkaar afgewogen worden. Alle mogelijke

kosten en baten worden bekeken om de juiste beslissing te maken. (Eurinpro & Roland

Berger, 2003, blz 86- 87)

Het is echter onmogelijk om vanuit de DC’s in de Blauwe Banaanregio – afgezonderd van

enkele Duitse locaties - de toegetreden landen te bedienen zonder de levertijden negatief te

beïnvloeden. (Eurinpro & Roland Berger, 2003, blz 87 - 88) De minder uitgebreide

wegeninfrastructuur in Oost-Europa maakte korte levertijden immers onmogelijk. (Graham L.

en Sahling L., 2004, blz 1 –13) Dit zal in de toekomst veranderen. Door hun toetreding tot de

EU krijgen deze landen toegang tot structurele hulpfondsen. Deze fondsen moeten ervoor

zorgen dat de economisch output gelijkmatig verdeeld wordt in Europa. Investeringen in

transportinfrastructuur zullen het transportlandschap dan ook stevig veranderen. (CB Richard

Ellis, 2003, blz 6) Maar momenteel moeten de meeste bedrijven nog overgaan tot het bouwen

van additionele distributiecentra. (Eurinpro & Roland Berger, 2003, blz 87 - 88)

18

De verwachting is dus dat bedrijven hun EDC-filosofie (Centrale distributie zie supra)

achterwege laten en overschakelen op een tweezijdige distributiestructuur. Eén centraal EDC,

aangevuld met regionale distributiecentra voor de regio’s die niet meer vlot bediend kunnen

worden, vb Oost-Europa, Scandinavië, Zuid-Europa.... (van Duijvendijk P.T., Huitema F.W.,

Lenders R.J.G.M., Pronk D.G.J., Plante M.C., 2003, blz 14 -15) Dit komt dus overeen met het

getrapte distributiepatroon. (supra)

In een reactie op de hoge vraag worden grote distributiecentra gebouwd in vele Centraal

Europese steden. Populaire plaatsen zijn centraal Polen, het grensgebied rond Oostenrijk,

Duitsland en Tsjechië en het grensgebied rond Oostenrijk, Hongarije en Slovakije. (Graham

L. en Sahling L., 2004, blz 1 –13)

De vrees dat West-Europese distributiecentra zullen verhuizen lijkt ongegrond. Het enige

gebied dat DC’s verliest aan Oost-Europa is Wenen. De historische poort naar Oost-Europa

is minder aantrekkelijk dan het nabije Hongarije en Slovakije door zijn hoge grondprijs en

transportonvriendelijke maatregels. West-Europese gebieden blijken gewoon te veraf gelegen

om vanuit Oost-Europa behandeld te kunnen worden. (Graham L. en Sahling L., 2004, blz 1 –

13) Binnen West-Europa kunnen wel verschuivingen plaatsvinden. Doordat het geografische

midden van Europa oostwaarts verschuift, neemt Duitsland de fakkel over van de

Beneluxregio als belangrijkste aantrekkingsplaats voor EDC’s. (van Duijvendijk P.T.,

Huitema F.W., Lenders R.J.G.M., Pronk D.G.J., Plante M.C., 2003, blz 46)

19

2.2.2.1 Logistiek uitbesteden

In dit deel komt uitbesteding van logistiek aan bod. We bekijken de trends en de voor- en

nadelen ervan en maken een classificatie in graad van uitbesteding.

Globalisering komt ook terug bij de oorzaken om logistiek uit te besteden. Door intensere

concurrentie, wereldwijd vertakte en complexe supply chains, herstructuringen, opkomst van

JIT en toenemende serviceverwachtingen stijgt de vraag naar middelen bij de interne

logistieke afdelingen. Creatie van grote handelsblokken en steeds geavanceerdere IT-

systemen bieden dan weer de opportuniteit om de veranderingen in de economische omgeving

aan te pakken. Deze factoren laten een bedrijf immers toe een professionele en service-

gerichte logistieke afdeling uit te bouwen. Het uitbouwen van zo’n afdeling is echter voor

veel bedrijven te hoog gegrepen en voor anderen behoort het niet tot de kernactiviteiten. Met

als gevolg dat veel bedrijven deze taken uitbesteden. (Sheffi Y.,1999, blz 38 – 39)

2.2.2.2 Classificatie van logistieke dienstverleners

De behoeften van de opdrachtgever evolueren bij de uitbesteding van logistieke activiteiten

van gewoon transport en opslag tot het beheer van de hele supply chain. Deze evolutie wordt

hieronder geschetst. De termen 1PL, 2PL, 4PL en 5PL zijn afgeleid van het begrip 3PL of

Third Party Logistics service provider. (Van Breedam A., 2005, blz 22)

20

Figuur 2.2 Classificatie van logistieke dienstverleners

(Vannieuwenhuyse B., 2003, blz 8)

In het 1PL concept besteedt de producent geen logistieke taken uit aan derden. Alle logistieke

functies worden door de eigen mensen met eigen materiaal uitgevoerd. (Vannieuwenhuyse B.,

2003, blz 8)

In het 2PL concept klopt de producent bij de transporteur of de magazijnhouder aan om een

duidelijk afgelijnde operationele logistieke taak te vervullen. De opvolging en organisatie

blijft in handen van de producent. De relatie klant/leverancier is vaak kostgedreven en gericht

op de korte termijn. (Vannieuwenhuyse B., 2003, blz 8) De belangrijkste reden is het

reduceren van de kostprijs. (Langley J., Allen G. en Dale T., 2004, blz. 11)

5PL

4PL

3PL

2PL

Kostengeoriënteerd Korte termijn

Winst- en risicodeling

Lange termijn

1PL

Ontwikkelen en implementeren van

logistieke concepten

Managen, controleren

en plannen van supply

chain

UITBESTEDINGSNIVEAU

SAMENWERKINGSNIVEAU

Organiseren van pakket van taken

21

Een volgende stap is de 3PL. Hierbij gaat de producent over tot het uitbesteden van een

bredere waaier van logistieke taken. De 3PL dienstverlener organiseert deze taken en gaat

eventueel op zijn beurt bepaalde taken uitbesteden aan subcontracters (2PL’s).

(Vannieuwenhuyse B., 2003, blz 8)

Zo biedt de 3PL een one-stop oplossing voor de logistieke noden van de klant. (Loh C., 2002,

blz 50) De relatie is veranderd van een pure contractuele afspraak tot een continue

partnership dat voordelig is voor beide partijen. (Hertz S. en Alfredsson M., 2003, blz 140)

Wanneer de producent naast dit alles ook nog eens het management over de logistiek

uitbesteedt, spreekt men over 4PL. Hierbij controleert de 4PL dienstverlener vrijwel de gehele

supply chain. (Vannieuwenhuyse B., 2003, blz 8) Een 4PL komt voort uit de continue groei

van het serviceaanbod van 3PL’s. (Huddleston J., 2002, blz 37) De focus als dirigent van de

supply chain van zijn opdrachtgever ligt op de informatiestroom. Immers, wie de

informatiestroom over de supply chain beheert, controleert tegelijkertijd ook de

goederenstroom. De 4PL is in de meeste gevallen verantwoordelijk voor het volledige order-

uitvoeringsproces van zijn opdrachtgever. (Van Breedam A., 2005, blz 23) De dienstverlener

haalt zijn voordeel uit superieure IT-capaciteiten om de business van de klant efficiënt te

stroomlijnen. (Loh C., 2002, blz 50) 4PL en klant ontwikkelen hier een strategische relatie

waarbij opbrengsten en risico’s gedeeld worden. (Langley J., Allen G. en Dale T., 2004, blz.

23)

Tot en met het 3PL-niveau ligt de beslissingsmacht omtrent de tactische logistieke keuzes bij

de opdrachtgever. Niettemin is het de 3PL die met al zijn kennis het best geplaatst is om de

optimale logistieke keuzes te maken voor zijn klant. De dienstverlener kan het best de keten

overschouwen en heeft toegang via zijn netwerk tot de verschillende vervoerswijzen. In

praktijk is het de klant die meestal zonder de nodige kennis en zonder overleg de logistieke

keuzes maakt. Bij een 4PL is dit niet het geval. Hier neemt de dienstverlener de totale

controle over en worden optimale oplossingen bedacht en gebruikt. (Vannieuwenhuyse B.,

2003, blz 9)

5PL is een relatief nieuw begrip waarover nog geen consensus bestaat omtrent een exacte

definitie. (Vannieuwenhuyse B., 2003, blz 9) Concreet zijn 5PL’s experten in IT-management

die gesofisticeerde informatiesystemen gebruiken om de supply en demand chain van hun

klanten te coördineren. (Loh C., 2002, blz 50)

22

Het zijn louter logistieke tussenschakels die online links opzetten om klanten en leveranciers

van diensten met elkaar te verbinden. 5PL zijn een soort hybride tussen een electronische

catalogus, die de transactiekosten doet dalen en een online bibliotheek, die informatie leveren

die de klant moet helpen beslissingen te nemen. (Crespo de Carvalho J.M., 2000, blz 161)

Maar in praktijk komen ze nauwelijks voor en ze worden dus hier niet behandeld.

Het uitbesteden van logistieke taken gebeurt steeds meer en meer. Uit twee verschillende

studies is een continue groei in uitbesteding merkbaar. Een eerste studie ondervroeg de

bedrijven uit de Fortune 500 Manufacturers op het gebruik van logistieke dienstverleners in

1991, 1996 en 1999. (Lieb R.C. en Randall H., 1999, blz 104)

Een tweede studie van Cap Gemini wordt sinds 1996 afgenomen in Amerika en sinds 2002

ook in Europa. Hierbij werd een breder scala aan bedrijven ondervraagd over hun 3PL-

gebruik. (Langley J., Allen G. en Dale T., 2004, blz. 9)

Tabel 2.2 Gebruikers van 3PL’s in Noord - Amerika

Jaar 1991 1996 1999 2004

Studie Lieb &

Randall 38% 58% 69% Geen studie

Studie Cap

Gemini

Geen studie 71% 68% 79%

(Lieb R.C. en Randall H., 1999, blz 104) en (Langley J., Allen G. en Dale T., 2004, blz. 9)

Uit beide studies is de tendens tot stijgend gebruik van een 3PL merkbaar.

In Europa waren in 2004 76% van de ondervraagden klant van een logistieke dienstverlener.

(Langley J., Allen G. en Dale T., 2004, blz. 9)

Een andere trend die merkbaar is uit de eerste studie, is de groeiende interesse in one-stop

shopping of het gebruik van één enkele leverancier voor een breed scala aan gerelateerde

diensten. 54% van de gebruikers in 1997 was klant bij meerdere logistieke

dienstenleveranciers. In 1991 was dit percentage nog 79%. (Lieb R.C. en Randall H., 1999,

blz 104)

23

2.2.2.3 Uitbesteden: voor- en nadelen

Aan de basis van de productie van een goed of een dienst ligt een hele reeks activiteiten. Het

begint meestal bij de idee, de aankopen van grondstoffen, het verwerken ervan en tenslotte

distributie en verkoop aan de eindklant. Hierbij moet het management de beslissing nemen

welke activiteiten het bedrijf zelf uitvoert en welke taken door andere bedrijven zullen

uitgevoerd worden. Deze afweging wordt de make or buy- beslissing genoemd. (Heene A.,

2003, blz 17)

Het bedrijf zal zich in de eerste plaats richten op zijn kerncompetenties. Men spreekt over

kerncompetenties wanneer bedrijfsbekwaamheden voldoen aan volgende drie voorwaarden.

Ze moeten potentieel toegang geven tot een groot aantal markten, een significante bijdrage

leveren aan gepercipieerde waarde voor de klant en moeilijk te imiteren of te substitueren

zijn. Het bedrijf concentreert zich best op zo’n 5 – 6 kerncompetenties. (Prahalad C.K. en

Hamel G., 1990, blz. 83 - 84) Valt een activiteit of proces buiten de kerncompetenties dan kan

men beslissen een externe dienstverlener te gebruiken. (Sink H. en Langley J., 1997, blz. 164)

Uitbesteding is de manier om zich te focussen op de kerncompetenties, de productiviteit te

verbeteren en om meer waarde te creëren voor de klanten. (Deloitte, 2005, blz. 10)

Naast de focus op kerncompetenties zijn er nog andere redenen om uit te besteden. In tijden

van winstafkalving is het ook een belangrijke manier om kosten te besparen en de

winstmarges op peil te houden. Door activiteiten aan een gespecialiseerde tegenpartij uit te

besteden rekent men op een lagere kostprijs. (Roland Berger & Eurinpro, 2003, blz 30) Uit de

studie van Lieb en Randall blijkt dat kostenbesparing voor velen nog steeds de belangrijkste

reden vormt om uit te besteden. (Lieb R.C. en Randall H., 1999, blz 110) Verder kan men

kapitaalinvesteringen in gebouwen, uitrusting, IT en mankracht reduceren en verkrijgt men

een grotere flexibiliteit, een grotere operationele efficiëntie, toegang tot kennis en verbeterde

klantenservice. (Razzaque M. en Sheng C.C., 1998, blz 95 en Lieb R.C. en Randall H., 1999,

blz 110) Logistieke dienstverleners maken van een vaste kost een variabele kost. Zij kunnen

hun werkkracht, opslagcapaciteit en transportmogelijkheden immers aanpassen aan de vraag

van de klant en aan marktveranderingen. Verder verbeteren ze levertijden, fill rates, voorraden

en personeelskosten. (Richardson H.L., 2002, blz 38)

Historisch gezien was uitbesteden voornamelijk gericht op kostenbesparing bij

ondersteunende diensten. Tegenwoordig komt het echter voor dat ook kernactiviteiten zoals

productie, verkoop en marketing worden uitbesteed. Gespecialiseerde dienstverleners kunnen

innovatieve oplossingen voorzien, bieden een groot gamma diensten en helpen bedrijven zich

24

aan te passen aan veranderende businessnoden. Kleinere bedrijven kunnen zich meten met de

grotere, zonder de kosten en vertragingen van het verwerven en managen van nieuwe

resources (Deloitte, 2005, blz. 10 - 11) Uitbesteden beperkt zich dus niet meer tot het

verbeteren van ondersteunende activiteiten, maar het helpt om de belangrijkste business-

capaciteiten radicaal te verbeteren. (Linder J.C., Cole M.C. en Jacobson A.L., 2002, blz 23)

Door deze evolutie onstaat er een spectrum van uitbestedingsmogelijkheden. Aan de ene kant

staan de tijdelijke, éénmalige uitbestedingsopdrachten. Deze richten zich vooral op

ondersteunende activiteiten en hebben voornamelijk kostenbesparing als doel. Aan de andere

kant van het spectrum staan de lange termijn partnerships, waarbij de partijen activa delen. De

bedoeling ervan is de business om te vormen en prestaties drastisch te verbeteren. Het is aan

de bedrijven om te beslissen welke allianties het best passen bij hun noden en hun strategie en

er toch voor te zorgen dat de nodige flexibiliteit aanwezig is. (Deloitte, 2005, blz. 10 - 11)

Zoals er vele redenen zijn die in het voordeel spreken van uitbesteden, zijn er ook negatieve

kantjes aan het uitbesteden verbonden. Een vaak genoemd obstakel is het verlies aan controle

over het proces. Dit gaat verder dan enkel het verlies over de controle over de fysieke

beweging van de goederen. Bedrijven vrezen een bron van belangrijke marktinformatie te

verliezen. Anderen zien dan weer niet-waargemaakte beloftes als een belangrijk nadeel.

Het falen om dienstverleners te selecteren en te managen, hun onvermogen om op

veranderingen in de markt in te gaan, hun gebrek aan inzicht in de doelen van de klant en de

moeilijkheid om van dienstverlener te veranderen worden daarnaast nog genoemd. (Bradley

P., 1995, blz 52)

Waarom niet uitbesteden

Redenen om totaal geen gebruik te maken van een logistiek dienstverlener waren volgens de

studie van Lieb en Randall: de onderneming had de nodige kennis zelf in huis, de

onderneming wou de directe controle niet verliezen en het bedrijf geloofde dat hun kosten

lager waren dan wanneer ze een extern bedrijf zouden inschakelen. (Lieb R.C. en Randall H.,

1999, blz 104 -105)

In de studie van Cap Gemini kwamen daarnaast nog andere elementen naar voor. Niet-

gebruikers vonden logistiek een kerncompetentie of te belangrijk om uit te besteden.

(Langley J., Allen G. en Dale T., 2004, blz. 11)

25

2.2.3.1 Groei en consolidatie

De logistieke sector kent nog steeds een grote groei. Hieronder zoeken we de verschillende

factoren die een rol spelen binnen dit groeiverhaal. Zo zien we dat globalisering ook

verantwoordelijk is voor de hoge groeicijfers en de consolidatiedrang.

Enkele belangrijke factoren spelen een rol bij het verklaren van de nog steeds hoge

groeicijfers. De sterk stijgende industriële productie in China heeft wereldwijde gevolgen

voor de logistieke spelers. De Chinese export stijgt 35% per jaar en de import groeit jaarlijks

met 40%. Dit resulteert in een groei bij de containertrafiek, maar een nog hogere stijging van

de vrachtprijzen door een beperkte capaciteit (+40%). Het Chinese groeiwonder heeft dus zijn

gevolgen voor de bedrijven, gefocused op logistieke diensten voor industriële bedrijven. De

meesten van hen proberen dan ook een voet op Chinese grond te krijgen door overnames,

start-ups en joint ventures. (Gordon B., 2005, blz 29 –30)

Ook de stijgende vraag naar minder traditionele activiteiten zoals value added logistics en

lead logistics provider-diensten (het overzien van de gehele keten voor een klant) doen de

omzet groeien. De volgende jaren zou de organische groei hoog moeten blijven met

groeipercentages rond de 10%. De belangrijkste groeimotor is nog steeds Azië. (Foster T.A.

en Armstrong R., 2005, blz 42 - 48)

Over het laatste decennium onderging de logistieke sector een grote consolidatiegolf, waaruit

enorme logistieke spelers ontstonden. Deze trend zal zich in de toekomst verder zetten. Grote

spelers zullen nog overnames doen om de gaten in hun aanbod en netwerk op te vullen.

Verschillende redenen kunnen de overnamegolf verklaren. (Roland Berger & Eurinpro, 2003,

blz 48 -50)

Door globalistatie en het vervagen van de grenzen kunnen bedrijven beter profiteren van

schaaleffecten die ontstaan door overnames en fusies. Door het opbouwen van een dominante

marktpositie is het ook gemakkelijker om potentiële nieuwkomers te ontmoedigen. Verder

kan men overnames zien als het wegdiversifiëren van risico.

Grote klanten met globale activiteiten doen ook steeds meer aan one-stop shopping. Men gaat

het grote aantal leveranciers van logistieke diensten die men nu gebruikt beperken tot slechts

enkelen. Men verwacht wel van de gekozen logistieke speler dat hij een breed gamma

diensten kan aanbieden en dit overal ter wereld. Overnames is een manier om snel aan deze

eis te voldoen. Bedrijven die oorspronkelijk slechts een beperkt aantal diensten aanboden,

spelen hier ook op in en gaan verticaal integreren.

26

Veel bedrijven, reeds aanwezig in de logistieke sector, herevalueren hun marktposities en

trekken zich terug. Ze de-investeren en verkopen hun logistieke activiteiten.

Ten slotte speelt privatisatie en deregulering ook een rol. Vele staatsbedrijven actief in

transport worden te koop aangeboden (vb luchthavens, vliegtuigmaatschappijen) Daarnaast

stelt het openstellen van de markten bedrijven in staat overnames te realiseren in voorheen

afgeschermde markten. (Roland Berger & Eurinpro, 2003, blz 48 -50)

27

2.3. Customisatie

Bedrijven die globaal opereren moeten hun producten aanpassen aan de unieke, culturele

vereisten van hun klanten en tegelijk voldoen aan de wetgeving en standaarden van de

verschillende landen. Ook de moderne klant verwacht dat het product aan al zijn/haar wensen

zal voldoen. Er is dus nood aan customisatie. Onder customisatie verstaan we het veranderen

van een product of technologie met de bedoeling het op maat te maken voor een bepaald doel

of een bepaalde markt. M.a.w er zijn dus 2 soorten customisatie: geografische customisatie

en klantspecifieke customisatie, de markt van één. (Corporate Executive Board, 2002, blz 2-

3)

Geografische customistatie. Deze vorm veronderstelt dat producten of technologieën op maat

worden gemaakt van bepaalde landen of regio’s. Dit wordt gedaan om te voldoen aan de

standaarden van landen, om te voldoen aan de smaken en preferenties van klanten en om

rekening te houden met culturele en taalverschillen. (Corporate Executive Board, 2002, blz 2-

3)

Klantspecifieke customisatie of massa customisatie. Hieronder wordt het op maat maken van

een product of technologie naar de wensen van één klant verstaan. (Corporate Executive

Board, 2002, blz 2- 3)

2.3.1 Ontstaan Het is al lang geweten: elke klant is uniek. Toch duurde het lang tot deze wetmatigheid

ingang vond in het bedrijfsleven. Lange tijd was massaproductie er de norm. Door grote

schaaleffecten in productie en distributie van standaardproducten waren er hieraan enorme

kostenvoordelen verbonden. Lange tijd waren consumenten bereid hun individualiteit opzij te

schuiven en namen ze genoegen met gestandaardiseerde, maar zeer goedkope producten.

Toen deden later marktsegmentatie en nichemarketing hun intrede. (Gilmore J.H. en Pine II

B.J., 1997, blz 92 -93) Bedrijven richtten zich op een deel van de populatie met specifieke

noden en leverden gedifferentieerde producten af aan een hogere prijs. Het was echter

onmogelijk om zowel een lage prijs te combineren met hoge kwaliteit of met

gedifferentieerde producten. Dit kwam doordat beide strategieën verschillende

managementwijzes en organisatievormen hebben. De bureaucratische, mechanische

organisatievorm zorgt voor voorspelbaarheid en controle om zo maximale efficiëntie te

bekomen. De arbeiders werken hierbij volgens strikte regels en voeren uit wat hen

opgedragen wordt. De organische vorm daarentegen is gekenmerkt door flexibiliteit. De

28

ervaren vakmensen zijn vrijer om unieke producten te ontwikkelen. Beide benaderingen

hebben hun eigen beperkingen, waardoor managers verplicht worden te kiezen tussen beiden.

Ontwikkelingen zoals continuous improvement tonen echter aan dat de trade-off kwaliteit –

lage prijs overkomen kan worden. Massa customisatie gaat echter nog een stap verder. Het

maakt op maat gemaakte, kwalitatieve producten aan een lage prijs mogelijk. (Pine II B.J.,

Victor B. en Boynton A.C., 1993, blz 111) Massa customisatie zet de deur open voor een

nieuw begrip: “segments of one”. Elke klant is een segment op zich, met zijn eigen wensen,

die veranderen naargelang de tijd en de omstandigheden. (Gilmore J.H. en Pine II B.J., 1997,

blz 92 -93) Bedrijven uit alle sectoren worden gedwongen om te reageren op deze groeiende

individualisatie van de vraag en moeten tegelijk een lage kostprijs blijven garanderen. Massa

customisatie biedt de oplossing door het aanbieden van een grote productvariëteit met

dezelfde efficiëntie als massa productie. (Piller F. en Stotko C., 2002, blz 1)

2.3.2 Soorten massa customisatie

Pure standaardisatie en pure customisatie vormen de uiteinden van een continuum dat

verschillende strategieën herbergt. De belangrijkste vormen zijn hieronder weergegeven.

Tabel 2. 3 Continuum van strategieën

Pure standaardisatie Gesegmenteerde

standaardisatie

Gecustomiseerde

standaardistatie

Op maat gemaakte

customisatie

Pure customisatie

Design Design Design Design Design

Fabricage Fabricage Fabricage Fabricage Fabricage

Assemblage Assemblage Assemblage Assemblage Assemblage

Distributie Distributie Distributie Distributie Distributie

(Lampel J. en Mintzberg H., 1996, blz 24)

De licht grijs gekleurde activiteiten zijn gestandaardiseerd en wat wit blijft wordt op maat

gedaan.

29

• Pure standaardisatie is de typische lopende band die één standaardproduct maakt uit

gelijke onderdelen via uniforme processen. Het product is zo ontworpen dat het in

smaak valt bij een zo groot mogelijke groep klanten. Voorbeelden zijn potloden en de

allereerste Ford. (Gooley T. 1998, blz 50)

• Gesegmenteerde standaardisatie produceert enkele varianten van een

standaardproduct, zodat ze in smaak vallen bij een bepaald deel van de populatie.

Klanten hebben een ruimere keuze, maar oefenen nog steeds weinig invloed uit op de

productie- en designbeslissingen. Hoogstens is er een neiging om distributie aan te

passen op maat van de klant. (Lampel J. en Mintzberg H., 1996, blz 25)

• Gecustomiseerde standaardisatie maakt producten op order uit gestandaardiseerde

onderdelen. Vaak zijn de keuzes voor de klant beperkt tot het kiezen van de opties

voor een standaard basispakket. De keuze van de auto is hier een goed voorbeeld,

klanten kunnen de opties kiezen, maar hebben geen inspraak in design en productie.

(Gooley T. 1998, blz 50)

• Bij op maat gemaakte customisatie krijgt de klant een prototype voorgeschoteld en

wordt dit aan zijn wensen aangepast. (Lampel J. en Mintzberg H., 1996, blz 25) De

producent is verantwoordelijk voor het design en geeft de klant verschillende opties,

inclusief de keuze over de grondstoffen. Voorbeelden zijn de uitnodigingskaartjes

voor een huwelijk en het op maat maken van een kostuum. (Gooley T. 1998, blz 50)

• Pure customisatie geeft de klant de keuze over alle factoren uit het productieproces.

Dit vereist een nauwe relatie tussen koper en verkoper. De samenwerking tussen klant

en architect is een goed voorbeeld. (Gooley T. 1998, blz 50)

Pine II en Gilmore bieden een ander framework om massa customisatie te verduidelijken.

Verandering Transparant Collaboratief

Geen

verandering Adaptief Cosmetisch

Geen verandering Verandering

Tabel 2.4 Framework massa customisatie

(Gilmore J.H. en Pine II B.J., 1997, blz 95)

P R O D U C T

REPRESENTATIE

30

• Bij de collaboratieve benadering wordt de klant geholpen om zijn wensen kenbaar te

maken, zoekt men product dat het best aan de noden voldoet en fabriceert men dit

product. Deze methode past het best als het aantal opties zo talrijk is dat de klant het

overzicht verliest en afhaakt. De klant doorloopt het gehele designproces en beslist in

samenspraak met de producent over het eindproduct. Voorbeelden zijn volledig op

maat gemaakte schoenen en brillen. (Gilmore J.H. en Pine II B.J., 1997, blz 92 - 96)

• De adaptieve benadering biedt één standaardversie aan van een product. Het product is

echter zo ontworpen dat de klant het na aankoop kan aanpassen aan zijn of haar

wensen. Klanten kunnen het product dus aanpassen aan verschillende

omstandigheden, zonder tussenkomst van de producent. Een voorbeeld is verlichting

die aangepast kan worden naar gelang de gewenste sfeer. Vaak zorgt ingebouwde

technologie ervoor dat het product zich automatisch aanpast aan de gebruiker.

(Gilmore J.H. en Pine II B.J., 1997, blz 92 - 98)

• De cosmetische benadering stelt een product anders voor bij verschillende klanten.

Deze methode is nuttig als het product zelf voor bijna elke klant voldoet en alleen de

representatie aanpasbaar moet zijn. De klant kan zijn eigen verpakking, labels, kleuren

kiezen. Een voorbeeld is het toevoegen van een naam op een t-shirt. Het product blijft

hetzelfde, alleen de representie is anders en op maat van de klant. Dit soort toevoeging

is van oppervlakkige aard, maar biedt toch echte waarde voor de klant. (Gilmore J.H.

en Pine II B.J., 1997, blz 92 – 98)

• De transparante benadering biedt unieke producten aan klanten aan op een manier

waarbij klanten het zich niet bewust zijn dat de producten eigenlijk op hun maat

gemaakt zijn. Deze benadering past het best wanneer de klant niet steeds zijn eisen wil

herhalen of als de eisen gemakkelijk te voorspellen zijn. Een voorbeeld is een hotel

dat bijhoudt wat de wensen van de klant waren en bij een volgende bezoek alles reeds

voorziet waar een klant in het verleden nog om moest vragen. Hoe vaker de klant een

kamer boekt, hoe meer de kamer, bed, eten en entertainment op zijn maat zijn

aangepast. Deze methode vereist een lange relatie met de klant, zodat de producent de

klant leert kennen en steeds beter aan zijn wensen kan voldoen. Deze benadering

levert een aangepast product in een standaard representatie. (Gilmore J.H. en Pine II

B.J., 1997, blz 92 – 100)

31

Hoofdstuk 3: Postponement en value added logistics

In dit hoofdstuk bekijken we hoe bedrijven door postponement en value added logistics de

problemen die door globalisatie en customisatie ontstaan kunnen opvangen en er een

competitief voordeel kunnen uit halen.

3.1 Probleemstelling: globalisatie meets customisatie

Globalisering betekent dat bedrijven wereldwijd gaan inkopen en verkopen. Dit zorgt voor

langere aan- en afvoerlijnen en dus langzamere bediening, terwijl klanten steeds sneller

bediend willen worden. Daarnaast is het voor veel bedrijven onmogelijk geworden om een

voorraad op het niveau van de eindproducten te houden omdat het assortiment te breed en te

diep is geworden. (Van Damme D.A,., 1995, blz. 1 – 2) Dit komt oa. doordat talrijke lokale

verplichtingen zoals taalvereisten en overheidsregulering ervoor zorgen dat multinationals

van elk product meerdere versies moeten hebben. De marksegmentatie door verkoopskanalen,

prijsniveaus en aanbod van features verhoogt alleen maar het aantal productvarianten. Vb

grote winkelketens willen steeds een productvariant die wat afwijkt van het aanbod van de

concurrentie. (McCutcheon, D. M., Amitabh S.R en Meredith J., 1994, blz 89 – 99) De

verbreding van het aanbod leidt bijv. bij voedingsdistributeurs tot een toename van het aantal

SKU’s met 10% elk jaar. Waar in de jaren tachtig 2000 nieuwe SKU’s per jaar werden

gelanceerd, bedroeg dit eind jaren negentig al 20 000 SKU’s. (Tompkins J., 1997, blz 2-3)

De vraag naar producten en diensten wordt ook steeds volatieler en onzekerder in termen van

volume, mix, tijd en plaats. (Van Hoek R., Vos B. en Commandeur H., 1999, blz. 507) Om

met deze onzekerheid te kunnen omgaan, moeten productie en distributie zeer adaptief zijn.

(McCutcheon, D. M., Amitabh S.R en Meredith J., 1994, blz 89 – 99) Proberen het volume

van deze nicheproducten te voorspellen is zeer moeilijk. Het is zeer duur en onhoudbaar in de

keiharde concurrentiestrijd om door het aan te houden van grote voorraden de onzekerheid

van productbeschikbaarheid weg te werken.. Daarbij komt nog dat de technologie zo snel

verandert dat de levenscyclus van veel producten zeer klein is geworden. Het risico op

voorraden die verouderd en waardeloos zijn is dus zeer groot. Lage voorraadniveaus en hoge

serviceniveaus zijn dan ook nodig om de prijscompetitie het hoofd te kunnen bieden en de

marges op peil te kunnen houden. (Lee, H. L., Billington C. en Carter B., 1993 , blz 1-11)

Deze tendensen hebben ertoe geleid dat bedrijven ertoe worden gedreven om het

klantspecifiek maken uit te stellen. Ondanks de lange aanvoerlijnen kunnen bedrijven hier-

32

door toch snel klanten bedienen en dit zonder hoge voorraadkosten. (Van Damme D.A,.,

1995, blz. 1 – 2) Dit uitstellen van klantenspecifiek maken noemen we ook postponement.

3.2 Postponement

Postponement is het uitstellen van distributie en/of finale productie van een product tot de

klantenorder binnenkomt. Het product zelf wordt typisch in massa geproduceerd. (Zinn W. en

Bowersox D., 1988, blz 118) Bedrijven ontkoppelen daarbij de primaire productie van

generieke modules en onderdelen enerzijds van het assemblageproces anderzijds dat de

generieke onderdelen gebruikt om een breed gamma een producten te produceren. Dit laat toe

dat de eerste fase zich toelegt op schaaleffecten en dat bij de tweede fase men zich

concentreert op de verschillende klanteneisen. Door de producten zo lang mogelijk

ongedifferentieerd te laten, kan de onderneming zich gemakkelijk aanpassen aan

veranderende marktomstandigheden. Bijkomend voordeel is de lagere kost van het houden

van ongedifferentieerde voorraad. Postponement toepassen kan zorgen voor een competitief

voordeel dat lagere kosten combineert met verhoogde klantenservice. (Van Hoek R., Vos B.,

Commandeur H., 1999, blz.506)

3.2.1 Hybride supply chain

Traditioneel waren er 2 soorten supply chains die de industrie domineerden: de pull en de

push supply chain. Door technologische evoluties is er de laatste jaren een nieuw soort supply

chain ontstaan, die de nadelen van beide systemen wegwerkt en die verweven is met

postponement: het hybride push/pull-systeem. Vooraleer dit nieuwe systeem te bekijken, is

het beter om pull en push supply chain te verduidelijken. (Simchi - Levi D. en Simchi - Levi

E., 2004, blz 1)

In het tijdperk van de massaproductie kwam het er op aan om de nodige materialen te

voorzien bij elke stap uit het productieproces. Een voorraad van elke grondstof, halffabrikaat

en eindproduct was noodzakelijk om alles vlot te laten verlopen. Alles verliep in een stabiel

bussinessklimaat en het massa productiesysteem zorgde voor grote schaaleffecten. (Srinivasa

R.P. en Saurabh S., 2001, blz 1) Bij deze push supply chain zijn productie en distributie

gebaseerd op lange termijn voorspellingen. Nadeel hierbij is dat de voorspellingen nooit

perfect zijn en dat onverkochte voorraden een grote kost kunnen zijn. (Simchi - Levi D. en

Simchi - Levi E., 2004, blz 1) Push supply chains zijn ook ondergevig aan het bullwhip-

effect. Hierbij varieert de vraag van de groot- en kleinhandelaars meer dan de eigenlijke vraag

van de klanten. Dit komt omdat door een verandering in vraag ook voorraadniveaus,

33

veiligheidsvoorraad en bestelhoeveelheden worden aangepast wat resulteert in een grotere

verandering. Dit effect zet zich door in de hele supply chain wat een grote invloed heeft op de

kosten. De veiligheidsvoorraden moeten verhoogd worden, er zijn grote en variërende

productiegroottes, serviceniveaus dalen en de efficiëntie daalt. (Simchi - Levi D. en Simchi -

Levi E., 2001, blz 176)

Begin de jaren 70 deden echter de Japanse productietechnieken hun intrede, die het

begin vormden van een nieuw tijdperk: lean production. (Srinivasa R.P. en Saurabh S., 2001,

blz 1) Hierbij probeert men alles wat overbodig is in het productieproces te vermijden en te

elimineren. Vb. voorraden, defecte producten, transport, overproductie... voegen geen waarde

toe en moeten dus vermeden worden. (Tice J., 2004, blz 2-3) In deze omgeving ontstond ook

de pull strategie. Bepalende factor hiervoor was het just-in-time principe. (Simchi - Levi D.

en Simchi – Levi E., 2004, blz 1) Lean production vraagt immers een extreme reductie van de

voorraadkosten doorheen de supply chain. Dit vereist dat de verschillende materialen in een

zeer beperkte tijdspanne geleverd worden. (Srinivasa R.P. en Saurabh S., 2001, blz 1) Bij een

pull-strategie worden productie en distributie door de werkelijke vraag gedreven ipv. door

voorspellingen. Men produceert pas als een order binnenkomt. Dit systeem heeft als voordeel

dat de voorraadkosten dalen, dat het bullwhip-effect vermindert en dat de klantenservice

verbetert. Toch zijn er ook nadelen. Indien er lange levertijden zijn voor onderdelen kan men

de klant niet meer naar behoren bedienen. En ook schaaleffecten gaan verloren omdat men

alleen maar produceert en levert wanneer er een order is. (Simchi - Levi D. en Simchi – Levi

E., 2004, blz 2)

In de huidige economische omgeving spelen bepaalde factoren, die de nadelen van beide

systemen alleen maar verergeren. Een push-systeem werkt het best in een voorspelbare

omgeving terwijl het gedrag van de consument steeds onvoorspelbaarder wordt en ook de

algemene businessomgeving allerminst stabiel te noemen is. Daarnaast wordt de levenscyclus

van een product steeds korter. Een pull-systeem raakt in de problemen in een onstabiele

omgeving aangezien het minder snel reageert op vraagschommelingen zeker als de levertijden

van onderdelen hoog zijn. Want in de huidige omgeving volstaan prijs en kwaliteit niet meer,

ook snelheid en flexibiliteit zijn factoren waar rekening mee gehouden wordt. (Pan B.,

Svensson N. en Albers T., 2004, blz 8 en Srinivasa R.P. en Saurabh S., 2001, blz 1)

Er is dus nood aan een systeem dat de voordelen van beide systemen combineert en de

nadelen van beide minimaliseert: het push/pull hybride systeem. Postponement is een perfect

voorbeeld van dit systeem. In de beginstages van de supply chain wordt een push-strategie

gevolgd, om dan vanaf een bepaald punt over te stappen naar een pull-strategie. Dit punt

34

wordt de push/pull-grens genoemd. (Simchi - Levi D. en Simchi – Levi E., 2004, blz 2) Het

eindproduct wordt dus op order gemaakt. De voorraad onderdelen wordt daarentegen

gemanaged op basis van voorspellingen, maar het eindproduct wordt pas geassembleerd

wanneer de vraag binnenkomt. Men profiteert hierbij van een regel binnen SCM die zegt dat

geaggregeerde voorspellingen preciezer zijn. Dit geldt dus ook voor de voorspelling van een

onderdeel, die nauwkeuriger is dan de voorspellingen voor de producten waarin het onderdeel

gebruikt worden. In het push-gedeelte van de supply chain heeft men dus betere

voorspellingen en moet men minder veiligheidsvoorraad voorzien. (Simchi - Levi D. en

Simchi - Levi E., 2001, blz 176 - 177)

3.2.2 Speculatieve en postponementstrategieën voor de supply chain

Onderstaand overzicht geeft de verschillende combinaties weer tussen speculatieve of

uitgestelde productie en logistiek.

Speculatief

Gedecentraliseerde voorraden

Postponement

Gecentraliseerde voorraden

Speculatief

Make to Inventory

Volledige speculatieve-

strategie

Logistieke

postponementstrategie

Postponement

Make to Order

Productie-

postponementstrategie

Volledige postponement-

strategie

Tabel 3.1 Speculatieve en postponementstrategieën (Pagh J. en Cooper M., 1998, blz 15)

Volledig speculatieve strategie

Deze strategie is traditioneel de meest gebruikte bij bedrijven. Producenten trachten via

gesofisticeerde voorspellingstechnieken de vraag te voorspellen voor elk merk,

verpakkingsvorm en productversie en dit voor elke mark waar het product verkocht wordt.

Na het voorspellen gaat men over tot de anticiperende distributie, waarbij de producten

verdeeld worden voordat de eigenlijke vraag bekend is. Deze manier laat toe om op de juiste

tijd en op de juiste plaats genoeg voorraden te hebben om aan de vraag te voldoen. (Zinn W.

en Bowersox D., 1988, blz 117-118) Het product wordt dicht bij de klant opgeslagen en

wordt gedistribueerd door een gedecentraliseerd distributiesysteem. Voordelen van dit

LOGISTIEK

P R O D U C T I E

35

systeem zijn oa. schaaleffecten bij productie en distributie en een korte besteltijd. Hoge

voorraadkosten door de vele gedecentraliseerde distributiepunten zijn het belangrijkste nadeel

(Pagh J. en Cooper M., 1998, blz 15-16)

Pagh en Cooper splitsen postponement op in 3 groepen naargelang het feit of ondernemingen

productie, logistiek of beide activiteiten tegelijk uitstellen.

Productie-postponementstrategie

Bij deze strategie worden finale productiehandelingen zoals eindassemblage, verpakking en

labelen uitgevoerd wanneer de klantenorder is ontvangen. Daarvoor zijn de half-afgewerkte

producten al verscheept van de productie-afdeling naar een stroomafwaartse afdeling waar de

finale customisatie gebeurt. (Su J., Chang Y. en Ferguson M., 2005, blz 306) Door toepassing

van deze strategie kan het aantal SKU’s verminderen en kan men toch een groot assortiment

garanderen. Het voorraadplannings- en managementsysteem zal ook minder complex zijn.

Aan de andere kant zal het bestelsysteem ingewikkelder geraken en de kost ervan zal stijgen.

Schaaleffecten bij finale productie zullen wegvallen. (Pagh J. en Cooper M., 1998, blz 16-17)

Deze vorm van postponement ook wel form postponement genoemd, kan nog verder

onderverdeeld worden. Men onderscheidt vier vormen naargelang de activiteit die uitgesteld

wordt: labelen, verpakken, assemblage en productie. (Zinn W. & Bowersox D., 1988, blz 119-

125)

• Labeling postponement stelt het labelen van het product uit tot de vraag bekend is. Dit

is aan te raden indien men het product onder verschillende merknamen verkoopt.

• Packaging postponement stelt dan weer het kiezen van de verpakking van de goederen

uit tot de klantenvoorkeur bekend is. Goederen worden in bulk aangevoerd en

vervolgens verpakt volgens de wensen van de klant.

• Assembly postponement houdt in dat een basisversie van het product aankomt in het

distributiecentrum en daar wordt aangepast tot het de gewenste productvariatie heeft.

• Manufacturing postponement verschilt van het voorgaande in het feit dat hier de

volledige productie in het distributiecentrum gebeurt op vraag van de klant. (Zinn W.

& Bowersox D., 1988, blz 119-125)

36

Een schoolvoorbeeld van productiepostponement is het uitstellen van het kleuren van verf.

Hierbij wordt een neutrale kleur in voorraad gehouden en voegt men een kleurstof pas toe als

de klant zijn kleurvoorkeur bekend maakt. Logisch gevolg hiervan is het drastisch

verminderen van het aantal producten in voorraad. (Pagh J. en Cooper M., 1998, blz 16-17)

Een andere welbekende illustratie is de geslaagde implementatie van de

postponementstrategie bij de printerafdeling van Hewlett-Packard (HP). HP maakt haar

printers in fabrieken in Singapore. Voorafgaand kreeg elke printer aan het begin van het

productieproces een voeding van 110 volt of 220 volt. Hierdoor was elke printer al

gedifferentieerd van zodra de productie begonnen was. Wanneer er onevenwichten bestonden

in vraag en aanbod tussen de verschillende markten kon men hierdoor onmogelijk printers

onderling verschepen. HP besliste om het probleem anders te benaderen en haar supply chain

om te vormen. Het ontwikkelde een universele standaardprinter die op een later tijdstip aan de

lokale markt aangepast kun worden. Het op maat maken van de printers gebeurde niet meer in

de productievestigingen, maar werd aan de regionale distributiecentra overgelaten. De centra

waren niet alleen verantwoordelijk voor de localisatie van de printer, maar ook voor de

aankoop van het materiaal dat de printers differentieert (voeding, verpakking en

handleidingen). Het eindresultaat was een licht gestegen fabricagekost, maar een daling van

de totale kostprijs (fabricage, voorraad en verscheping) van 25%. (Feitzinger E. en Lee H.,

1997, blz 117-118)

Drie belangrijke bouwstenen om dit succes te halen zijn:

• Het product moet zo ontworpen zijn dat het bestaat uit onafhankelijke modules die

goedkoop en gemakkelijk in verschillende productvormen geassembleerd kunnen

worden.

• Het productieproces moet op zijn beurt ook uit verschillende onafhankelijke

deelmodules bestaan die gemakkelijk verplaatst en herschikt kunnen worden.

• De supply chain moet zo ontworpen worden dat het ten eerste kostenefficiënt de

customisatiecentra kan bevoorraden met het basisproduct en ten tweede moet het in

staat zijn om de op maat gemaakte eindproducten snel aan de klant kunnen leveren.

(Feitzinger E. en Lee H., 1997, blz 117)

37

Logistieke postponementstrategie

Deze strategie houdt in dat de productie op voorhand gebeurt en dat de logistiek uitgesteld

wordt tot de bestelling van de klant binnenkomt. Daarna verscheept men de reeds volledig

afgewerkte producten vanuit een centraal distributiecentrum direct naar de eindklant, zonder

verdere tussenschakels. Het uitstellen in tijd van handelingen wordt ook time postponement

genoemd. (Zinn W. en Bowersox D., 1988, blz 118) Het uitstellen van de voorwaartse

beweging van goederen en dus het houden ervan in centrale distributiecentra is place

postponement. Samen genomen worden time en place postponement ook wel logistiek

postponement genoemd. (Van Hoek R., Vos B., Commandeur H., 1998, blz 33) Toepassing

van deze strategie kan zorgen voor meer on-time deliveries van volledige orders, kortere

besteltijden, lagere voorraadkosten en de mogelijkheid om sneller nieuwe producten in het

assortiment op te nemen. Schaaleffecten bij de productie blijven bestaan. Verschepingskosten

kunnen dan weer stijgen door de kleinere orders die direct verscheept worden. (Pagh J. en

Cooper M., 1998, blz 18-19)

Volledige postponementstrategie

Hierbij worden zowel productiehandelingen als logistieke handelingen uitgesteld tot de

klantenorder ontvangen is. Het komt wel voor dat halffabrikaten al geproduceerd zijn om een

kortere besteltijd te kunnen garanderen en de schaaleffecten in de productie ervan te kunnen

benutten. Het resultaat is een lagere voorraadkost zowel bij de productie als in het

distributiesysteem. Schaaleffecten komen alleen voor in de anticiperende productietaken.

(Pagh J. en Cooper M., 1998, blz 19-20)

Op de volgende pagina is een overzicht van de vier strategiën beschreven en elk van zijn

implicaties op de kosten en de dienstverlening. Deze strategieën zijn eindpunten in een 2-

dimensioneel continuum. Tussen die vier punten bestaan vele mengvormen die aspecten

gemeen hebben van verschillende strategiën. (Pagh J. en Cooper M., 1998, blz 20)

38

Speculatief

Gedecentraliseerde voorraden

Postponement

Gecentraliseerde voorraden

Speculatief

Make to Inventory

Lage productiekost

Hoge voorraadkost

Lage distributiekost

Zeer goede dienstverlening

Lage productiekost

Lage / medium voorraadkost

Hoge distributiekost

Minder goede dienstverlening

Postponement

Make to Order

Medium / hoge productiekost

Medium / hoge voorraadkost

Lage distributiekost

Goede / Zeer goede

dienstverlening

Medium / hoge productiekost

Lage voorraadkost

Hoge distributiekost

Slechtste dienstverlening

Tabel 3.2 Voor- en nadelen van de strategieën (Pagh J. en Cooper M., 1998, blz 20)

3.2.3 Belangrijke determinanten

Een belangrijke vraag hierbij is wanneer men het best welke strategie toepast? Er zijn vele

variabelen die bepalen welke strategie het meest geschikt is. De volgende variabelen zullen

besproken worden: productlevenscyclus, monetaire dichtheid, waardeprofiel, productdesign,

levertijd, vraagkenmerken, schaaleffecten en vereiste kennis. Deze variabelen worden door

Pagh en Cooper verdeeld in 3 categorieën:

• product,

• markt en vraag

• het productie- en logistieke systeem

Belangrijk hierbij is dat de opsomming van variabelen een niet-exhausive opsomming is.

Toch kan het al enigszins een inzicht geven in het beslissingsproces dat managers moeten

doorlopen. (Pagh J. en Cooper M., 1998, blz 21)

Het product

De levenscyclus van het product en elke fase ervan kennen is belangrijk om een goede

strategie te kiezen. (Pagh J. en Cooper M., 1998, blz 22) Men onderscheidt vier fases in een

cyclus. In de introductiefase heeft het product een lage omzet en is het nog verlieslatend door

productieontwikkelingskosten en marketingkosten. Daarna volgt de groeifase, gekenmerkt

P R O D U C T I E

LOGISTIEK

39

door een snel stijgende omzet en winst. Bij de volwassenheidsfase bereiken de omzet en winst

hun piek. Als laatste volgt de neergangsfase, waarbij omzet en winst stilaan dalen. Tijdens de

verschillende fases moet de supply chainstrategie aangepast worden. (Kotler P., Robben H. en

Geuens M., 2004, blz 283 – 284) De focus bij de eerste fases ligt bij de dienstverlening en de

meest gepaste strategie is hierbij een speculatiestrategie. Deze garandeert de beste

dienstverlening. Bij de laatste twee fases wil de producent kosten en onzekerheid verminderen

en hierbij kan een postponementstrategie nuttig zijn. (Pagh J. en Cooper M., 1998, blz 22)

De monetaire dichtheid en het waardeprofiel van het product spelen ook een belangrijke rol.

Monetaire dichtheid drukt de verhouding uit van eurowaarde tov het gewicht en/of volume.

Aangezien producten met een hoge monetaire waarde duur zijn om op te slaan, maar relatief

goedkoop te transporteren, is het voordelig om logistieke postponement te gebruiken. Deze

strategie zorgt er immers voor dat de voorraadkosten laag blijven omdat men met

gecentraliseerde voorraden werkt. In het algemeen kan men dus zeggen dat hoe hoger de

monetaire dichtheid, hoe voordeliger het is om een logistieke postponementstrategie toe te

passen. Het waardeprofiel toont waar in het productieproces waarde wordt toegevoegd aan het

product. (Farris T., 1996, blz 40) Indien een groot deel van de totale waarde in de eindfasen

van het productieproces wordt toegevoegd, is het voordeliger om deze activiteiten uit te

stellen. (Pagh J. en Cooper M., 1998, blz 22)

Productdesign kan de keuze voor de geschikte strategie zwaar beïnvloeden. Bij

standaardproducten heeft men weinig risico’s door te werken met de speculatiestrategie. Bij

een op maat gemaakt product past men beter productiepostponement toe. Ook het feit of een

merk globaal of landspecifiek is, of de vormgeving (vb kleur, grootte, software en elektrische

standaard) gelijk is over de verschillende markten en of de toebehoren gemeenschappelijk zijn

over de verschillende markten (labels, verpakking en handleiding) spelen een rol. (Cooper J.,

1993, blz 12-23) Gestandaardiseerde producten hebben voordeel bij een speculatiestrategie.

Brede productlijnen en gespecialiseerde producten profiteren van een postponementheorie.

(Pagh J. en Cooper M., 1998, blz 22)

De markt en vraag

Misschien de belangrijkste determinanten om een geschikte supply chainstrategie toe te

passen zijn de noden van klanten en groothandels. Logistiek is een primair middel om waarde

te creeëren en te leveren aan de klant. (Emerson C. en Grimm C., 1996, blz 29) Enkele

40

belangrijke logistieke beslissingsdeterminanten zijn relatieve levertijd en de relatieve

leveringsfrequentie. Relatieve levertijd refereert naar de gemiddelde levertijd aan de klanten

in verhouding met de doorlooptijd. 1 De relatieve leveringsfrequentie verwijst dan weer naar

de gemiddelde leveringsfrequentie in verhouding met de gemiddelde cyclustijd.2 Indien de

klant een hoge relatieve leveringsfrequentie en/of een korte relatieve levertijd eist, dan is het

nuttig een zekere graad van speculatie toe te passen. Het omgekeerde geldt voor lage relatieve

leveringsfrequentie en lange relatieve levertijd. (Pagh J. en Cooper M., 1998, blz 23)

Een andere determinant is de vraagonzekerheid. (Pagh J. en Cooper M., 1998, blz 23)

Producten kunnen in 2 categoriëen opgedeeld worden. Er zijn de functionele producten, die in

een basisbehoefte voorzien. Zij hebben een stabiele en voorspelbare vraag en een lange

levenscyclus. Door deze aantrekkelijke factoren trekken ze wel concurrenten aan en de

producten hebben dus een lage winstmarge. Aan de andere kant staan de innovatieve

producten. Deze leveren een hogere winstmarge, maar hun vraag is moeilijker te voorspellen

en ze hebben een korte levenscyclus. Door imitatie verliest het product snel zijn competitieve

voordeel als nieuw product en moet een nieuwere versie op de markt komen. (Fisher M.,1997,

blz 106) Als de vraagonzekerheid hoog is, is het risico om de vraag te gaan speculeren dat

ook. Daarom is het beter om bij innovatieve producten finale logistiek en productie uit te

stellen. Bij functionele producten kan men gaan voor de speculatiestrategie. (Pagh J. en

Cooper M., 1998, blz 23)

Het productie- en logistieke systeem

Het is cruciaal om ook de knelpunten binnen het productiesysteem en het logistieke systeem

te erkennen. Enkele belangrijke knelpunten daarvan zijn schaaleffecten en speciale kennis.

Indien grote schaaleffecten en speciale kennis nodig zijn in productie en logistiek, dan kan

het toepassen van speculatie voordelig zijn. (Pagh J. en Cooper M., 1998, blz 23)

1 De doorlooptijd is de tijd die verloopt tussen de eerste bewerking en de laatste bewerking. (Van Dierdonck R. en Vereecke A., 1994, blz.79) 2 De cyclustijd is de tijd die verloopt tussen 2 opeenvolgende producten die van de lijn afkomen. (Van Dierdonck R. en Vereecke A., 1994, blz.79)

41

3.2.4 Leiders in het postponementgebeuren

Dit onderdeel is gebaseerd op de antwoorden van een onderzoek bij 291 Europese en 117

Amerikaanse productieondernemingen. De studie onderzoekt of er onderling verschillen zijn

tussen sectoren en landen als het gaat over het toepassen van postponement.

In elke sector en in elk land wordt postponement toegepast, maar niet in gelijke mate.

Stroomopwaarts is postponement een zeldzaam fenomeen, terwijl het stroomafwaarts vaker

voorkomt. (finale assemblage en verpakking). Dit is te verklaren doordat stroomopwaartse

postponement activiteiten (design, engineering en inkoop) de flexibiliteit en de levertijd

nadelig beïnvloeden. (Van Hoek R. en Visser E., 2001, blz 363)

Postponementtoepassingen per sector

1833

4762 64

39

33

33

32 3643 3420

6 0

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Automobiel Elektronica Farma Voeding Medischetechnologie

Low level (0%- 10%) Medium Level (11% - 50%) High Level (51% - 100%)

Figuur 3.1 Postponementtoepassingen per sector (Van Hoek R. en Visser E., 2001, blz 363)

De automobielsector en de elektronicasector nemen duidelijk de leiding, terwijl de overige

zich meer toeleggen op stroomafwaartse gelegen types van postponement. Dit heeft vooral

met de verschillen in productieproces te maken. Het gebruik van standaardcomponenten en

productmodules in de automobiel- en elektronicasector zorgt voor een voordeel bij

postponement. Bij de assemblage worden deze componenten samengebracht in verschillende

productcombinaties. Voedings- en farmabedrijven werken daarentegen met continue

productieprocessen die moeilijk onderbroken kunnen worden. Hier is postponement enkel

toepasbaar bij verpakking, labelen en toevoegen van documentatie. (Van Hoek R. en Visser

E., 2001, blz 363)

42

Postponementtoepassingen per land

29 24

52 4758 53

37 45

21 3928 42

34 31 2714 13 6

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Duitsland België UK USA Frankrijk Nederland

Low level (0% - 10%) Medium level (11% - 50%) High level (51% - 100%)

Figuur 3.2 Postponement per land (Van Hoek R. en Visser E., 2001, blz 365)

Een vergelijking tussen landen toont aan dat Europa meer bezig is met postponement dan de

VSA en dat in Europa Duitsland, België en de UK voorlopers zijn. Belangrijk is op te merken

dat deze landelijke verschillen terugkomen bij elke industriesector. Om deze verschillen te

verklaren kregen de ondervraagden ook de vraag voorgeschoteld met welke facoren managers

rekening houden bij de beslissing over de mogelijke locatie van de postponementactiviteiten.

De belangrijkste factor was de aanwezigheid van gekwalificeerde arbeid, daarna kwam de

beschikbaarheid van ICT-diensten, de aanwezigheid van logistiek dienstverleners, de

beschikbare fysieke infrastructuur en de nabijheid van leveranciers. (Van Hoek R. en Visser

E., 2001, blz 365 -366)

Het verschil tussen de VSA en Europa kan verklaard worden door de scherpere verschillen in

taal, cultuur, standaarden, voorkeuren en wetgeving in de Europese markt. In deze markt is

postponement de manier om producten te differenciëren en toch belangrijke schaaleffecten te

hebben. Centra met relatieve concentraties van postponementfaciliteiten zijn Stuttgart,

Brussel en Antwerpen. Ook de luchthavens van Londen, Parijs en Frankfurt zijn belangrijk in

dit opzicht. (Van Hoek R. en Visser E., 2001, blz 366)

43

3.3 Value added logistics

Bij postponement wordt de secundaire productie (assemblage en/ of klantspecifiek maken van

een product) afgesplitst van de primaire productie (componenten, onderdelen en

halffabrikaten). Wanneer we deze secundaire productie-activiteiten combineren met

distributie-activiteiten krijgen we value added logistics. (Van Damme D.A,., 1995, blz. 1)

3.3.1 Definitie

Value added logistics zijn dus een combinatie van logistieke en industriële activiteiten. Ze

worden geïmplementeerd om producten af te stemmen op de eisen van de klant. Men kan

VAL opsplisten in 2 categorieën: algemene VAL voor producten voor de gehele markt en

meer specifieke VAL om producten op maat te maken voor een bepaald land, regio of

marktsegment. Ideaal vinden deze activiteiten plaats zo dicht mogelijk bij de klant binnen

een gateway-omgeving. Dit zou de flexibiliteit verhogen, de transportkosten, importtaxen en

kosten voor waardeloze voorraden verminderen. (Vermunt J., 2002, blz 105)

Een ruimere definitie komt van Nederland Distributieland die VAL als volgt omschrijft:

“VAL (value added logistics) en VAS (value added services) omvatten alle waarde

toevoegende activiteiten en diensten gerelateerd aan een product dat door een DC verwerkt

wordt.” DC’s moeten steeds meer andere taken vervullen om de klantenservice te verbeteren

of om meer toegevoegde waarde te creëren. Het EDC krijgt zo naast zijn rol als opslagplaats

een dienstenverschaffende rol toebedeeld. Vandaar dat in Nederlandse kringen ook wel de

term Europees logistiek servicecentrum (ELC) gebruikt wordt. (NDL, 2001, blz 7)

44

Onder de term VAL worden volgende activiteiten verstaan:

Tabel 3.3 Toegevoegde waarde logistiek (VAL) in enge en ruime zin

Toegevoegde waarde logistiek in enge zin

Bulk breaking Configureren Samenstellen van orders

Eindassemblage Installeren op locatie Labelen en etiketteren

Mengen en mixen Monteren van accessoires Op maat maken

Herconditioneren Repareren Herstellen van transportschade

Specifiek verpakken Ompakken Testen en kwaliteitscontrole

Toevoegen handleidingen

Informatieve diensten

Marktonderzoek Marketingdiensten Callcenter voor klachten

Telemarketing

Overige activiteiten

Industrie/training afnemers Factureren eindgebruikers Beoordelen kredietwaardigheid

Debiteurenadministratie

VAL in ruime zin= A + B + C

(Breedam A., 2005, blz 19 gebaseerd op Goedgebuure, 2001, blz 46)

Een andere indeling komt van Buck Consultants International.

• Relatief laagwaardige additionele activiteiten. Aangezien het EDC vaak het laatste

centrale punt is voor de markt, is het de ideale plaats om optimaal producten te

herverpakken en te labelen zodat producten landspecifiek gemaakt worden.

• Hoogwaardige toegevoegde waardeactiviteiten (value added logistics, VAL).

Producten configureren, klantspecifieke software installeren en op maat zagen van

halffabrikaten, maar ook uitvoerig testen en reparatie van bijvoorbeeld medische

apparatuur vergen speciale kennis of technische installaties. Door deze activiteiten in

het EDC te laten plaatsvinden kan efficiënt en goedkoper worden gewerkt. Het is

efficiënter om één keer te investeren in een machine die producten op maat van 5

verschillende landen kan maken, dan 5 keer investeren in een machine die producten

op maat van één land kan maken.

• Toegevoegde waarde diensten (value added services, VAS). Naast de bovengenoemde

meer fysieke toegevoegde waarde activiteiten kan men in een EDC ook minder

fysieke dienstverlening verrichten als supply chain management en

transportmanagement. Hierdoor kunnen inkoop van grondstoffen, productieplanning

en transportplanning in de gehele keten beter op elkaar afgestemd worden. Ook valt

45

informatie en financiële dienstverlening zoals douaneafhandeling en fiscale

representatie onder de term VAS.

• Service gerelateerde functies: Aangezien het EDC vaak een centrumfunctie heeft in de

informatie- en goederenstromen van zowel opgaande als retourstromen, worden niet

alleen activiteiten en dienstverlening uitgebreid, maar worden volledig nieuwe

functies geïntegreerd op de EDC-locatie. Men kan bijv. ook een call-center oprichten.

Klachten die uit heel Europa binnenkomen, kunnen zo direct optimaal beleverd

worden. Maar ook de functie van Europees hoofdkantoor (EHQ) wordt gecentraliseerd

en met de EDC functie gecombineerd op één locatie.

(Buck Consultants International, 2005, blz 6)

Het toevoegen van extra activiteiten aan een DC gebeurt meestal in bovenstaande volgorde.

Een EDC krijgt hierdoor een bredere taak dan alleen een centraal opslagpunt. Informatie- en

goederenstromen passeren door een EDC en een deel van de supply chain kan van hieruit

worden aangestuurd. (Buck Consultants International, 2005, blz 6)

Dit laatste wordt bevestigd door een studie van Nederland Distributieland. Onderstaande

grafiek geeft de verschillende mogelijkheden weer van wat een ELC aan additionele

activiteiten kan aantrekken. Uit onderzoek blijkt dat wanneer een land een ELC kan

aantrekken, er meestal nog andere activiteiten naar dat land worden overgeheveld. Uit de

grafiek blijkt dat dit in 51% van de gevallen zo is. Voor het aantrekken van het ELC zelf is

het niet meteen nodig om andere afdelingen te huisvesten. In 17% van de gevallen bleek dat

reeds andere activiteiten actief zijn in het land, vooraleer een ELC gebouwd wordt. De meest

voorkomende additionele activiteiten zijn een call center (38%) en een Europees

hoofdkwartier (22%). ( NDL, 2001, blz18)

46

Figuur 3.3 EDC’s trekken andere activiteiten aan

(NDL, 2001, blz18)

3.3.2 Waarom value added logistics aan te bieden als 3PL?

Uit een Cap Gemini-studie in 2004 bij 3PL-gebruikers wereldwijd blijkt dat uitgaand

transport, warehousing, inkomend transport, customs clearance en customs brokerage de vijf

meest uitbestede logitieke activiteiten zijn. Algemeen worden deze dan ook als de

kernactiviteiten van een 3PL beschouwd. (Langley J., Allen G. en Dale T., 2004, blz. 13)

Studie bij 656 3PL- gebruikers

(Langley J., Allen G. en Dale T., 2004, blz. 9)

Tabel 3.4 Uitbestede logistieke diensten

Activiteit Noord - Amerika West - Europa Azië Latijns - Amerika

Warehousing 72% 70% 88% 51%

Uitgaand transport 66% 89% 100% 89%

Inkomend transport 54% 82% 84% 68%

Customs Brokerage 60% 34% 88% 57%

Customs Clearance 57% 48% 68% 68%

47

Wanneer gevraagd werd om de belangrijkste selectiecriteria voor logistieke dienstleveranciers

aan te duiden, selecteerden de gebruikers service (value added services) als belangrijkste

criterium. Daarna volgden prijs, product (kernactiviteiten), toegang (gemak in omgang met

3PL) en ervaring.

Bij veel respondenten heerst de verwachting dat een 3PL een aantal kernactiviteiten moet

kunnen aanbieden. De selectie tussen de verschillende aanbieders gebeurt echter op basis van

meer unieke, value added services.

“Een ander belangrijke reden om value added logistics aan te bieden is de hogere winst die

ermee te behalen valt. De eerste logistieke dienstverleners, de 2PL’s beperkten zich meestal

tot de traditionele activiteiten in de goederenstroom: transport en opslag. Het grote probleem

voor aanbieders van deze relatief eenvoudige diensten is dat ze enkel met transport en

magazijnopslag niet onderscheidend kunnen zijn naar de opdrachtgever. Men kan hier bijna

uitsluitend op prijs concurreren. Aangezien de kostprijs van de uitbesteding berekend wordt

op basis van de behandelingskost van een pallet, is de prijsvergelijking voor de opdrachtgever

eenvoudig. Deze prijsconcurrentie wordt nu nog versterkt door logistieke dienstverleners die

Oost-Europese chauffeurs inzetten om de kosten nog verder te drukken. Sommige

opdrachtgevers maken dankbaar gebruik van de soms moordende prijsconcurrentie om hun

uitbesteding te doen aan bijna kostprijstarieven. Veel logistieke dienstverleners ondervinden

echter dat het aanbieden van toegevoegde waarde activiteiten en diensten bovenop het

transport en de opslag een noodzaak is om een leefbare marge op te bouwen. Het opzetten van

toegevoegde waarde activiteiten en diensten begint vaak met eenvoudige taken maar kan

evolueren tot assemblage, onderhoud of opzetten van contactcenter.” (Van Breedam A., 2005,

blz 22- 23)

Uit een onderzoek van de International Warehouse Logistics Association blijkt dat trend

steeds meer opgang maakt. 11% van de ondervraagde distributiecentra boden

productiemogelijkheden aan. 74% kan assemblagetaken aan en hetzelfde percentage leverde

verpakkingsdiensten. (Mccrea B., 2004, blz 49- 50)

48

Hoofdstuk 4: Retourlogistiek

In dit hoofdstuk wordt de problematiek van productterugnames uit de doeken gedaan. Ook

wordt beschreven hoe een distributiecentrum een rol kan vervullen als terugnamecentrum dat

teruggenomen goederen verzamelt en gaat verwerken met oog voor maximale

waarderecuperatie. In het eerste deel komen we meer te weten over het waarom van

terugnames. Daarna volgt een overzicht van de verwerkingsmogelijkheden van de

teruggenomen producten en hoe we een supply chain hierop afstemmen. Tenslotte zien we

nog een voorbeeld van een bedrijf dat van haar reverse supply chain een middel maakt om

haar strategie uit te voeren.

4.1 Productterugnames: algemeen

Productterugnames, lang alleen een probleem voor uitgevers, farma- en voedingsindustrie zijn

nu een uitdaging geworden voor zowat elke producent en verkoper van goederen.

Teruggenomen goederen vertegenwoordigen dan ook een steeds grotere kostenpost. In 2004

waren de totale logistieke uitgaven in de VSA goed voor 1.015 miljard dollar of zo’n 8,6%

van het Amerikaanse BNP. (Wilson R., 2004, blz.1) Het aandeel van de retourlogistiek hierin

bedraagt ongeveer 3 - 4%. (Minahan T., 1998, blz. 111) Dit komt neer op 40,6 miljard dollar

die jaarlijks besteed worden aan retouractiviteiten. Volgens sommige schattingen kan het

uitbesteden hiervan zo’n 10% kostenverlaging opleveren. (Minahan T., 1998, blz. 111)

De grootte en impact van de retourlogistiek is afhankelijk van de sector en de positie in de

supply chain. Ook de keuze van het verkoopskanaal beïnvloedt de retourlogistiek. (Rogers D.

en Tibben-Lembke R., 1998, blz 5) De komst van internet en mail order speelt hierin een

belangrijke rol. In sommige gevallen vertegenwoordigt de hoeveelheid teruggezonden

producten een kwart van de omzet. (Krikke H., le Blanc I. en van de Velde S., 2004, blz 26)

Ondanks de hoge kosten lijken ondernemingen gemakkelijk producten terug te nemen. Bij

een onderzoek met Amerikaanse bedrijven omschreef de grote meerderheid hun

terugnamepolitiek als toegeeflijk (“liberal”). (Rogers D. en Tibben-Lembke R., 2001, blz 136)

49

De redenen waarom men zo gemakkelijk terugnames aanvaardt, worden hieronder opgesomd.

Tabel 4.1 Strategische rol van terugnames

Rol Percentage van de respondenten

Competitieve redenen 65.2%

Opgeruimd verkoopkanaal 33.4%

Wetgeving 28.9%

Waarde recupereren 27.5%

Activa recupereren 26.5%

(Rogers D. en Tibben-Lembke R., 2001, blz 138)

Bijna twee derden van de respondenten vond dat terugnames een belangrijke competitieve rol

spelen. Uit interviews met retailers geloofde de grote meerderheid dat het aanbieden van de

mogelijkheid van terugname een rol speelt bij de aankoopbeslissing van klanten. Wanneer het

bedrijf zou beslissen om een restrictievere terugnamepolitiek te voeren en de concurrenten dit

niet doen, dan zou het bedrijf zich in een competitief nadelige situatie plaatsen. Het verlies in

omzet zou veel groter zijn dan de kosten gemaakt om producten terug te nemen. Het

reduceren van de transactiekosten voor leden in de supply chain is cruciaal en een toegeeflijke

terugnamepolitiek is hierbij een handig hulpmiddel. (Rogers D. en Tibben-Lembke R., 2001,

blz 137- 138)

Terugnames zijn ook een manier om het verkoopskanaal ‘vers’ te houden. Als de voorraad

van een klant gevuld is met oudere of slechtverkopende producten is het in het voordeel van

beide partijen wanneer de producent de producten snel vervangt door nieuwere producten.

Daarnaast werden ook nog wettelijke bepalingen en het terugnemen van waarde en activa

genoemd als redenen om producten terug te nemen. (Rogers D. en Tibben-Lembke R., 2001,

blz 137- 138)

In de EU spelen de Waste Electronic and Electrical Equipment (WEEE), de End of Life

Vehicle- wetgeving en andere regelingen inzake batterijen, banden en gevaarlijk afval een

belangrijke motor voor het implementeren van retourlogistiek. De WEEE-wetgeving verplicht

bedrijven in de Europese Unie om de afgedankte elektrische producten terug op te halen en te

hergebruiken of te recycleren. (INFORM, 2003, blz 2) Deze WEEE-afvalberg bedraagt elk

jaar ongeveer 6 miljoen ton en dit volume zou verdubbelen tegen 2009. (Hughes D., 2005, blz

50

37) Met End of Life Vehicle-wetgeving maakt de EU autoproducenten verantwoordelijk voor

de verwerking van afgedankte auto’s. De vereiste is dat tegen 2006 85% van het gewicht van

een auto hergebruikt of gerecycleerd moet worden. Slechts 5% mag verbrand worden. (Seitz

M. en Peattie K., 2004, blz 74) Hogere stortkosten spelen ook een rol. Bijv. in de UK is de

belasting op storten drastisch verhoogd, om zo bedrijven aan te moedigen hun retourgoederen

te verwerken. (Butler S., 2004, blz 14-15) De kost om gevaarlijk afval te storten bedraagt nu

ongeveer het dubbele van de verwerkingskost, zodat de keuze voor de ondernemingen snel

gemaakt is. (Hughes D., 2005, blz 37)

4.2 Verwerkingsmogelijkheden voor teruggenomen producten

Een cruciale beslissing die het bedijf moet maken is wat het zal doen met zijn teruggenomen

producten. Waar men vroeger snel overging tot weggooien van de producten moet door

allerlei restricties nu een ander manier gezocht worden. Ook de snelheid waarmee producten

hun waarde verliezen neemt toe. De productlevenscyclus wordt korter en het aantal

onverkochte en technologisch voorbijgestreefde producten bij bedrijven blijft groeien. Alles

zomaar weggooien is een dure en onaanvaardbare optie. Men gaat dus op zoek naar manieren

om maximale waarde uit deze producten te recuperen. (Rogers D. en Tibben-Lembke R.,

2001, blz 138- 139)

Een reverse supply chain bestaat uit 4 businessprocessen. (Verma R. en Vhatkar V., 2005, blz.

3)

• Het ophalen en vervoeren naar een inzamellocatie voor afgedankte producten. Deze

fase dient in overleg te gebeuren met de supply chain-leden die het dichtst bij de finale

klant staan. (Krikke H., le Blanc I. en van de Velde S., 2004, blz 24)

• Inspectie en scheiding. Hierbij wordt bepaald of een product herbruikbaar is en in

welke mate dit kan gebeuren. Dit resulteert in een splitsing van de stroom goederen in

verschillende deelstromen afhankelijk van opties in hergebruik. (Fleischmann et al.,

2000, blz. 657 – 658)

51

• Herverwerken of direct hergebruik

Herverwerken kan inhouden:

Herstellen: producten onder garantie dienen te worden hersteld

Heropfrissen: up daten zodat het product zich in een betere staat bevindt

Herbruiken in productie: het product ontmantelen en onderdelen gebruiken in

de productie van dezelfde of andere goederen

Recycling: producten worden herverwerkt zodat ze gewenste kwaliteit

bereiken. vb glas en papier

Weggooien. Producten met geen enkele waarde meer door technische of

economische redenen moeten weggegooid worden.

Direct hergebruik: Het opnieuw verkopen van het product

• Herverdeling en verkoop. Hergebruikte goederen worden toegewezen aan nieuwe

markten en getransporteerd naar hun nieuwe gebruiker. (Verma R. en Vhatkar V.,

2005, blz. 3)

4.3 Verschillende reverse supply chain-mogelijkheden en rol van het DC.

De stroom teruggenomen goederen vertegenwoordigt een grote waarde. In de VSA bedraagt

de waarde van teruggenomen goederen alleen al ongeveer 100 miljard dollar. (Stock J., Speh,

T., Shear H., 2002, blz 16) Het is dus cruciaal zoveel mogelijk waarde te recuperen. Toch gaat

een groot deel verloren in de reverse supply chain. Dit verlies is te herleiden tot twee redenen.

(Blackburn J., Guide D., Souza G. en Van Wassenhove L., 2004, blz 9- 11)

• Ten eerste omdat het product zoiezo waarde verliest door het te herstellen, te herleiden

tot onderdelen of te recycleren. Losse onderdelen zijn minder waard dan een

samengesteld product.

• Ten tweede omdat het product te lang onderweg is naar het terugnamecentra en dat in

die tijdspanne er veel waarde verloren gaat.

Aan de eerste oorzaak van waardeverlies is er weinig te doen omdat maar een klein

percentage goederen echt weer als nieuw verkocht kan worden. De tweede oorzaak biedt wel

een mogelijkheid om meer waarde uit de retourstroom te halen. Door te letten op de

marginale waarde van tijd (= het verlies in waarde per eenheid tijd dat het product wacht op

verwerking) moeten managers een keuze maken over het design van de reverse supply chain.

52

Naargelang het type product kunnen twee verschillende manieren ontworpen worden om met

retourlogistiek om te gaan. (Blackburn J., Guide D., Souza G. en Van Wassenhove L., 2004,

blz 9- 11)

De theorie achter deze opdeling ligt bij Fisher. Fisher onderscheidt twee soorten producten:

functionele producten met een voorspelbare vraag en een lange levencyclus en de innovatieve

producten met variabele vraag en een korte levenscyclus. (supra)

Voor elk type product heeft hij ook een eigen type supply chain ontwikkeld: resp. de

efficiënte supply chain, gericht op kostenbeheersing en de responsieve supply chain, gericht

op snelheid van handelen. (Fisher M.,1997, blz 107)

Wanneer we deze indeling toepassen op de retourlogistiek hebben we de efficiënte reverse

supply chain met een centraal terugnamecentrum en een ontvankelijke reverse supply chain

met gedecentraliseerde terugnamecentra. Belangrijkste verschil tussen beide modellen is de

plaatsing van het evaluatiegedeelte van de producten, waar het product getest wordt en de

huidige staat van het product wordt bepaald. (Blackburn J., Guide D., Souza G. en Van

Wassenhove L., 2004, blz 13)

• Centraal terugnamecentrum

Als kostenbeheersing het doel is, dan kan men beter het evaluatiegedeelte centraliseren in één

centrum. (Blackburn J., Guide D., Souza G. en Van Wassenhove L., 2004, blz 13) Een

centraal terugnamecentrum is een distributiecentrum of een deel ervan waar teruggenomen

goederen uit verschillende locaties in één punt samenkomen. Uit het onderzoek bleek 70%

van de respondenten op deze manier teruggenomen goederen te verzamelen. (Rogers D. en

Tibben-Lembke R., 2001, blz 140)

De retour supply chain is hierbij zo georganiseerd om schaaleffecten te bekomen in het

verwerken en het transporteren van de goederen. Aangezien men wil besparen op

transportkosten worden de producten meestal aangevoerd in bulk. Elk teruggenomen product

wordt er getest en de huidige staat van het goed wordt er nagegaan. Naargelang de waarde

die men er nog uit kan halen, worden de producten hersteld, verkocht, gerecycled of

vernietigd. (Blackburn J., Guide D., Souza G. En Van Wassenhove L., 2004, blz 14)

Door alles te centraliseren krijgt het personeel de kans om grote volumes te verwerken en

ervaring op te doen om de maximale waarde uit een teruggenomen product te halen. Ook

53

opkopers van dit soort producten willen een hogere prijs bieden wanneer een ruimere keuze

voor handen is. Het grote nadeel van dergelijke centrale terugnamecentra is het feit dat

bedrijven grote sommen geld steken in goederen die mogelijk gewoon worden weggegooid.

Winkelpersoneel waardeloze producten direct laten weggooien kan het terugnamecentrum

kosten besparen. Nadeel hierbij is dat de nodige kennis en ervaring om te bepalen wat

waardeloos is en wat niet, soms niet aanwezig is bij het winkelpersoneel. (Rogers D. en

Tibben-Lembke R., 2001, blz 140)

Figuur 4.1 Gecentraliseerd terugnamecentrum

(Blackburn J., Guide D., Souza G. en Van Wassenhove L., 2004, blz 13)

• Gedecentraliseerde terugnamecentra

Wanneer snelheid het doel is dan is het nodig om de evaluatie van producten te

decentraliseren om de benodigde tijd te minimaliseren. Hierbij worden de producten op

verschillende plaatsen geëvalueerd, bij voorkeur op de plaats waar de klant het teruggeeft. Dit

decentralisatieproces verbetert de terugname van activa door het tijdsverlies te beperken op

twee manieren. Ten eerste beperkt het de tijdspanne waarin nieuwe en recycleerbare goederen

vast zitten. Nieuwe, ongebruikte goederen hebben er het meest baat bij om zo snel mogelijk

weer in de voorwaartse supply chain terecht te komen. De reden hiervoor is het feit dat dit

soort goederen het snelst hun waarde verliest door vertragingen in het verwerken. Ten tweede

versnelt decentralisatie het verwerkingsproces van de overblijvende goederen. Dit zijn dan de

goederen die verder getest moeten worden en diegene die herstelt kunnen worden. Door de

extreme gevallen (nieuwe en weg te gooien producten) als eerste van de goederenstroom te

54

scheiden, wordt het aantal producten dat verder gecontroleerd moet worden kleiner. Deze

tijdswinst kan er ook tot toedragen dat er meer waarde uit de retourstroom wordt

gerecupereerd. (Blackburn J., Guide D., Souza G. en Van Wassenhove L., 2004, blz 15-17)

Figuur 4.2 Gedecentraliseerde terugnamecentrum

( Blackburn J., Guide D., Souza G. en Van Wassenhove L., 2004, blz 16)

Om een effectieve gedecentraliseerde reverse supply chain te ontwikkelen zijn er enkele

belangrijke voorwaarden.

Het moet technisch mogelijk zijn om de staat van een product snel en goedkoop te kunnen

controleren. Verder moet men de laatste schakel in de supply chain kunnen overtuigen om

deze evaluatie zelf te willen doen. Dit kan gebeuren door ofwel de opbrengsten te delen ofwel

door logistiek dienstverleners in te schakelen om deze taak te volbrengen bij de retailers.

(Blackburn J., Guide D., Souza G. en Van Wassenhove L., 2004, blz 15-17)

Uit een studie blijkt dat 15% van de respondenten zijn retour verwerkt binnen de 2 dagen en

40% verwerkt het binnen de week. Aan de andere kant van het spectrum staan dan weer de

15% van de respondenten die een maand of meer doen over het verwerkingsproces. (Rogers

D. en Tibben-Lembke R., 2001, blz 142)

55

Lange verwerkingstijden hebben vooral een invloed op tijdsgevoelige elektronicaproducten

(bijv. pc’s) die zwaar ondergevig aan waardeverlies doorheen de tijd. Men gaat ervan uit dat

een pc 1% van zijn waarde verliest per week en dat dit proces versnelt naar het einde van zijn

levenscyclus. (Blackburn J., Guide D., Souza G. en Van Wassenhove L., 2004, blz 10)

Retourlogistiek is meer dan een oefening in kostenminimalisatie of een noodzakelijke last om

te dragen. Het biedt ook enkele belangrijke voordelen.

• Stijgende winsten door verkopen van hergebruikte producten en gerecycleerbare

materialen en door het aanbieden van verse producten ipv afgeprijsde, traag

verkopende producten. Door het verkoopskanaal te voorzien van steeds de laatste

producten en de niet verkochte terug te nemen vermijdt de producent prijsdalingen en

lagere omzetten. De producent moet wel een efficiënt systeem opzetten om de

maximale waarde uit teruggenomen producten te halen. (Mollenkopf D. en Closs D.,

2005, blz 36)

• De betere reputatie die opgebouwd wordt door op een milieuvriendelijke en

maatschappelijk verantwoorde manier te handelen, kan leiden tot echte waardecreatie.

De goodwill die bij klanten opgebouwd wordt, resulteert in hogere klantenloyaliteit.

En teruggenomen goederen schenken aan goede doelen verbetert het imago van het

merk en zorgt voor loyale klanten. (Mollenkopf D. en Closs D., 2005, blz 36)

• Kostenverminderingen kunnen optreden door een lagere kostprijs voor verkochte

producten en lagere operationele kosten. Elk onderdeel of product dat hergebruikt en

terug in de voorwaartse supply chain gebracht wordt, is er één die niet meer

aangekocht of gefabriceerd moet worden. Goed werkende retoursystemen drukken de

stortkosten en kunnen informatie leveren over de reden van terugname. Door rekening

te houden met deze opgedane kennis kan men betere en gebruiksvriendelijkere

producten ontwerpen. Dit resulteert op zijn beurt in minder retour in de toekomst.

(Mollenkopf D. en Closs D., 2005, blz 36)

• Beter retourmanagement levert een efficiënter gebruik op van activa. Doordat

teruggenomen goederen ook voorraadkosten en materiaalverbruik met zich

meebrengen is het nodig om ze zo snel mogelijk te verwerken. Hierdoor kan ook meer

waarde uit de producten gehaald worden die anderzijds verloren zou gaan.

(Mollenkopf D. en Closs D., 2005, blz 36)

56

4.4 Closed-loop supply chain

In conventionele supply chains wordt de productie en consumptie in essentie gezien als een

lineair proces. Bij de aankoop neemt de klant samen met het product ook de

verantwoordlijkheid over van de producent. (Seitz M. en Peattie K., 2004, blz 74) Door de

vele overnameplichten van afgedankte producten verandert dit beeld echter en ziet men het

ontstaan van closed-loop supply chains. Hierbij komt het product na gebruik terug bij de

producent terecht. (Krikke H., le Blanc I. en van de Velde S., 2004, blz 23)

Een mooi voorbeeld van closed-loop supply chain is Océ Technologies. (Krikke H., van

harten A. en Schuur P., 1999, blz 381 – 409) Océ is een Nederlands bedrijf dat

kopieerapparaten produceert en verkoopt aan vooral businessklanten.

De strategie van het bedrijf is om haar klanten te bedienen door hoogkwalitatieve, duurzame

en milieuvriendelijke apparaten af te leveren. Het bedrijf probeert haar strategie uit te voeren

via oa. een effectieve closed-loop supply chain.

Om te beginnen zamelt Océ zoveel mogelijk gebruikte machines in. Dit gebeurt door ze op te

halen na beëindigde leasecontracten of door ze actief op te kopen. Alle machines worden

verscheept naar een inzamellocatie, waar ze op visuele basis ingedeeld worden in 4

kwaliteitsklasses. Afhankelijk van de klasse worden ze gereviseerd, hergefabriceerd of

ontmanteld / vernietigd.

Bij de revisie worden producten uit elkaar gehaald en schoon gemaakt. Nieuwe of

gerepareerde onderdelen, van een gelijkwaardig niveau als de oorspronkelijke onderdelen,

worden erin geplaatst. De nieuwe machine wordt dan opnieuw ter beschikking gesteld aan de

leasemarkt, dit maal aan een lagere prijs. Deze strategie past bij kwalitatief goede apparaten

van een oudere generatie.

Hergefabriceerde machines ondergaan dezelfde stappen als gereviseerde, maar krijgen nieuwe

functionaliteiten ingebouwd door nieuwe onderdelen. Deze machines krijgen nieuwe

serienummers en worden als nieuw product op de markt gezet. Dit herfabricageproces is

ingebouwd in de conventionele productie.

Afgekeurde machines worden uit elkaar gehaald om bruikbare onderdelen in te zamelen, niet-

bruikbare onderdelen worden gerecycleerd of weggegooid.

De herverdeling en verkoop van hergebruikte machines zijn volledig geïntegereerd in de

voorwaartse keten.

57

Deze case toont ook aan dat modulair design het herbruiken van onderdelen kan stimuleren.

Océ zorgt ervoor dat technologisch stabiele onderdelen, waarvoor niet om de haverklap

nieuwe versies opduiken in aparte modules zitten. Hierdoor kan het bedrijf deze modules

eenvoudig uit oudere producten halen en ze opnieuw gebruiken in de nieuwe. (Krikke H., le

Blanc I. en van de Velde S., 2004, blz 33)

58

Hoofdstuk 5: Wetenschappelijk onderzoek

In dit hoofdstuk proberen we via 3 gevallenstudies bij bedrijven actief in diverse takken van

de logistieke sector te toetsen of de literatuurstudie overéénstemt met de werkelijkheid.

Daarnaast proberen we ook een inzicht te krijgen in de reactie van bedrijven op de

verschillende trends die spelen binnen de logsitieke sector.

We hebben ervoor geopteerd over 3 verschillende bedrijven een casestudie te maken. De drie

bedrijven verschillen in activiteiten, maar komen op hun eigen manier elke dag in aanraking

met bepaalde onderwerpen die in deze thesis worden besproken.

• G.Snel Services Belgium is een transportbedrijf dat zich naast transport en opslag

meer en meer begint toe te leggen op logistieke dienstverlening.

• Eurinpro is een speler binnen de logistieke vastgoedsector die zich toespitst op de

bouw van magazijnen in Europa en ze daarna meestal verhuurt aan haar klanten.

• Katoen Natie is een logistieke dienstverlener, waarbij de nadruk ligt op allerlei value

added diensten voor goederen binnen een distributiecentrum. Opslag en distributie

worden er gecombineerd met industriële activiteiten, waarbij vaak gebruikt wordt

gemaakt van postponement.

We kiezen dus voor exploratief onderzoek. Hierbij worden geen concrete hypothesen

geformuleerd, maar is het de bedoeling dat we tot inzichten komen die eventueel tot het

formuleren van precieze hypothesen leiden. Binnen het exploratief onderzoek hebben we

gekozen voor 3 gevallenstudies, waarbij we de 3 bedrijven zo volledig mogelijk willen

beschrijven. Nadeel van deze methode is dat we moeten proberen te vermijden dat we de

conclusies te sterk en te automatisch gaan veralgemenen. Gevallenstudies geven ons slechts

een indicatie over de verklaringen en remedies van bepaalde problemen. (De Pelsmacker P en

Van Kenhove P., 2002, blz 46- 47)

59

5.2 Gevallenstudie G.Snel Belgium Group De eerste casestudie behandelt het bedrijf G.Snel Belgium Group. De hierna volgende tekst is

gebaseerd op een interview met Dhr. Ronan Buysschaert, Operations Manager op 21/03/2006

op het hoofdkwartier te Deinze en de gegevens uit de presentatiemap verkregen van Dhr. Tom

de Walsche, verantwoordelijke voor de klantenrelaties.

Inleiding

Het bedrijf werd oorspronkelijk in 1985 opgericht als bijhuis voor een Nederlandse

transportorganistatie. Later, in 1995 begon het bedrijf zich naast transport ook te richten naar

logistieke dienstverlening. Het bedrijf werd in 2000 overgenomen door de huidige

aandeelhouders en nam in 2005 zelf het transportbedrijf Antrago NV over. Hierdoor kwam de

totale tewerkstelling binnen de groep op 295 mensen, die samen een omzet van 32 miljoen

euro boekten. De overkoepelende onderneming G.Snel Services Belgium NV heeft 4

dochterondernemingen.

• G.Snel Transport Belgium NV stelt 115 mensen te werk en boekte in 2004 een omzet

van 12 mln euro. De kerntaak ligt bij transport van goederen voor rekening van

derden. Het transport gebeurt meestal binnen de Benelux en Frankrijk

• G.Snel Logistics Belgium NV heeft een omzet van 2 mln euro (2004) en biedt werk

aan 15 mensen. Hun opdracht is opslag en logistieke dienstverlening voor rekening

van derden.

• Waterfront BV heeft 75 werknemers en een omzet van 9 mln euro. Waterfront doet

transport en de opslag en werkt exclusief voor Spadel.

• Antrago NV is een transportbedrijf en biedt ook opslag aan voor derden en werd zoals

gezegd in 2005 overgenomen door G.Snel. In 2004 boekte het een omzet van 10 mln

euro en het bedrijf verschaft werk aan 75 mensen. Het bedrijf is complementair aan

G.Snel Transport Belgium en rijdt vooral op de Benelux en Duitsland. Andere troef is

de mogelijkheid tot uitbreiding op de eigen site, wat binnen Deinze (hoofdzetel) niet

meer kan.

Bekende referentieklanten zijn Spadel (water), Compo (tuinproducten), Georgia Pacific (oa

tissues) en Guylian (chocolade).

60

Ligging

Het bedrijf heeft zijn hoofdkwartier in Deinze, waar het ook een distributiecentrum heeft van

12.480 m2. Een tweede distributiecentrum van 15.000 m2 ligt in Nazarth. Een derde

distributiecentrum met eveneens 15.000 m2 oppervlakte ligt in Weert, Nederland en is

onderdeel van Waterfront BV en werkt dus exclusief voor Spadel. De locatie van de DC’s van

Deinze en Nazareth werd bepaald in samenspraak met Coca Cola die ze zo dicht mogelijk bij

zijn productievestigingen wilde hebben. Coca Cola was op moment van de beslissing een zeer

grote klant en vertegenwoordigde toen 85% van de omzet. Nabijheid tot klanten en

producenten is zeer belangrijk binnen het JIT-gebeuren en biedt aan kleine nichespelers de

mogelijkheid om te concurreren met grotere concurrenten, die verder gelegen zijn. Voor het

bepalen van de precieze locatie speelde nabijheid tot de E17 een belangrijke rol. Indien de

keuze vandaag opnieuw gemaakt zou moeten worden zou voor een andere locatie geopteerd

worden. De Vlaamse overheid beperkt namelijk de uitbreidingsmogelijkheden en ziet het

liefst de grote distributiecentra in havengebieden gebouwd worden. Hierdoor stijgen de

prijzen op deze locaties.

De locatie van het dedicated distributiecentrum in Weert, Nederland werd gekozen omdat

deze locatie het kleinste aantal verloren km’s garandeert. Men rijdt slechts 3% van de markt

voorbij zodat men weinig op zijn stappen moet terugkeren. Hierdoor kan de kostprijs laag

gehouden worden. Daarnaast kon men zich ook vestigen op een nieuw industrieterrein. De

grondprijzen waren niet zo duur, wat opnieuw de totale kostprijs ten goede kwam. Ook de

nabijheid tot de autostrade van Eindhoven is een pluspunt.

Hoewel België nog steeds de troef van de nabijheid tot de klanten heeft, is de

congestieproblematiek een groot nadeel aan het worden. De verlader trekt zich immer niets

aan van de bijkomende kosten en de transporteur kan er dus voor opdraaien. De optie van

nachtelijk transport wordt dan ook zoveel mogelijk benut bij G.Snel. Men kan er immers veel

productiever werken, alleen is men beperkt in mogelijkheden. Hoewel er veel nachtelijk

geproduceerd wordt, is het aantal laad- en losactiviteiten gering. Ook het feit dat nachtploegen

duurder zijn speelt hier een rol.

Ook de concurrerende landen voor het aantrekken van logistieke activiteiten zoals Nederland,

Duitsland en Frankrijk kennen het fileprobleem. In Nederland is het nog groter dan hier

omdat wegen met meer dan 2 rijvakken minder vaak voorkomen dan in België. In Frankrijk

beperkt de congestie zich tot de stedelijke regio’s. De oplossing hiervoor is DC’s opzetten

rond de steden en de goederen dan bedelen in kleinere ladingen. Deze oplossing in België

proberen is niet echt doenbaar omdat we te klein zijn in omvang.

61

Ook Duitsland en dan vooral het Ruhrgebied wordt getroffen door fileleed. De grote

snelwegen hebben een beperkt aantal op- en afritten zodat veel omweg moet gereden worden.

In Frankrijk en Duitsland speelt ook de tolheffing een belangrijke rol. Om deze te ontwijken

wordt vaak gebruik gemaakt van nationale wegen. Dit leidt dan weer tot filevorming.

Concurrentie en Oost-Europa

De concurrenten van G.Snel zijn zowel globale spelers zoals DHL, Schenker en Frans Maas

als kleinere spelers zoals TTS en TNL. Hoewel het concurrenten zijn, wordt er onderling ook

veel samengewerkt. Is er binnen een bedrijf een capaciteitstekort dan worden andere bedrijven

aangesproken om over te nemen. Ook transport naar bepaalde locaties waarin men niet

gespecialiseerd is, worden doorgegeven. Het voordeel van een kleinere omvang is de grotere

flexibiliteit. Men kan zeer kort op de bal spelen. Ook de persoonlijkere behandeling speelt in

het voordeel van de kleinere spelers. Binnen de sector moet men op alle vlakken goed scoren

om klanten aan te trekken. Zowel de prijs als de kwaliteit, de flexibiliteit, beschikbaarheid...

moeten attractief genoeg zijn om de klant te kunnen overtuigen. Hoge kwaliteit aan een

hogere prijs is voorbijgestreefd.

De toetreding van de verschillende Centraal- en Oost-Europese landen zorgden voor

een grote omwenteling binnen de logistieke wereld. Vooral de transportsector veranderde

vanaf hun toetreding in 2004. De grote toestroom van nieuwe, goedkopere chauffeurs

zorgden voor een overcapaciteit binnen de markt en dit deed de prijzen dalen. Zowel alle

belangrijke pan-Europese verbindingen kregen te maken met Oost-Europese chauffeurs.

G.Snel reageerde hierop door zich toe te spitsen op nationaal transport en op de logistieke

diensten. Bepaalde routes werden opgegeven en chauffeurs moesten afvloeien of werden op

andere routes geplaatst. De keuze werd gemaakt om geen Oost-Europese chauffeurs aan te

nemen, maar verder te doen met West-Europees personeel. Omgaan met complexer transport

en meertalige chauffeurs worden naar voor geschoven als troeven binnen deze

concurrentiestrijd. Oost-Europese chauffeurs hebben minder talenkennis en activiteiten waar

communicatie een belangrijke rol speelt zijn dan ook minder aan hen besteed.

G.Snel rijdt niet naar Oost-Europese bestemmingen. Het was een bewuste keuze om

zich alleen op Benelux, Frankrijk en Duitsland te richten. Transport naar Oost-Europa door

westerse chauffeurs is eigenlijk helemaal uit den boze. Aangezien terugkerend transport

steeds goedkoper is en de Oost-Europese chauffeurs al een serieus kostenvoordeel hebben,

hebben ze een quasi monopolie op de route van hieruit naar Oost-Europa. Ze kennen ook de

taal en weten beter de weg.

62

Toch zijn er kleine signalen van een kentering. Zo krijgen Poolse chauffeurs ook zicht op de

westerse lonen en eisen dan ook een gelijkwaardiger loon. Dit leidde al tot stakingen binnen

enkele grote transportfirma’s. Toch zijn dit slechts uitzonderingen. Nieuwe landen komen

op en zijn bereid te rijden aan de lagere lonen.

Activiteiten

G.Snel probeert zoveel mogelijk tegelijk transport en logistieke activiteiten van een klant over

te nemen. Alleen logistiek of enkel een transportopdracht wordt in principe alleen aanvaard

als de capaciteit op dat moment onderbenut wordt. De evolutie van transportbedrijf naar een

logistieke dienstverlener kwam er door de toenemende trend naar outsourcing. Men merkte

een toenemende behoefte was bij klanten om naast transport ook logistieke activiteiten uit te

besteden. G.Snel speelde hierop in en doet dit nog steeds. Binnen deze logistieke taken

probeert G.Snel ook te diversifiëren. Onlangs kon men Guylian, een chocoladeproducent aan

het klantenbestand toevoegen. Het bedrijf moest hiervoor investeren in specifieke

infrastructuur, nodig om de chocolade in ideale omstandigheden op te slaan.

Het bedrijf legt zich voornamelijk toe op opslag en distributie van eindproducten. De

volledige overname van de supply chain van grondstof / onderdelen tot de eindklant komt niet

voor.

De trend van uitbesteding van transport en logistieke diensten wordt dus hierbij bevestigd. De

reden om dit te doen om is meestal de mogelijkheid om zich te richten op de kernactiviteiten.

Ook de lagere kostprijs speelt een rol. Een specialist heeft de mogelijkheid om de dode

momenten op te vangen, zodat de infrastructuur en het personeel steeds maximaal benut

worden. Zo kan men efficiënter werken. De vrees dat door uitbesteding contact met de markt

verloren wordt lijkt daarentegen ongegrond. Eerst en vooral is er weinig rechtstreeks contact

tussen transporteur en eindklant en de onderlinge relaties zijn gebouwd op vertrouwen. Er zijn

naast de klassieke probleempjes dan ook geen accidenten gekend.

G.Snel probeert zoveel mogelijk langdurige samenwerkingsverbanden uit te bouwen met hun

klanten. Dit verhoogt natuurlijk de wederzijdse afhankelijkheid, hoewel G.Snel toch de

grootste risico’s loopt. Het bedrijf is immers bereid grote investeringen te doen in

infrastructuur die specifiek bedoeld zijn voor één bepaalde klant. De norm wat betreft

contracten ligt op 5 jaar, maar dit is voor sommige klanten jaarlijks herzienbaar. Aangezien de

klantenrelaties gebaseerd zijn op onderling vertrouwen, heeft men echter weinig problemen

met de potentiële risico’s die hieraan verbonden zijn. Men werkt volgens een open

63

boeksysteem, waarbij de klant inzage krijgt in de totale investeringen die gedaan worden voor

zijn project en de kostprijs die eruit volgt.

Naast opslag en transport biedt G.Snel allerlei bijkomende diensten aan. Men kan het bedrijf

dan ook als een 3PL klasseren. Belangrijke aangeboden diensten zijn voorraadbeheer,

voorbereiding van bestellingen, value added logistics zoals (her)verpakken, orderpicking op

pallet- en kartonniveau, adviesverlening en displaybouw. Een traditionele opdracht verloopt

als volgt: via de EDI-link komt een bestelling van de klant binnen. (Electronic Data

Interchange - koppeling van computersystemen) De bestelling wordt in het distributiecentrum

‘gepickt’ en eventueel herverpakt tot het gewenste formaat. Daarna wordt een tegenbericht

gestuurd terug naar de klant via EDI. De transportafdeling neemt dan over en brengt de

bestelling naar de afgesproken locatie. Daarna wordt opnieuw via EDI bevestigd dat de

opdracht voltooid is. Merk op dat het steeds de klant is die doorgeeft wat er gepickt en naar

waar er vervoerd moet worden. Men kan niet rechtstreeks bij G.Snel aankloppen om een

bestelling te plaatsen voor goederen die in hun DC’s liggen. De dochteronderneming

Waterfront vormt hierop een uitzondering. Albert Heijn, de grootste klant van Spadel in

Nederland, kan direct contact opnemen met Waterfront om een bestelling te plaatsen.

Daarnaast wordt Spadel ook ingelicht zodat eventuele problemen verholpen kunnen worden.

Andere VAL zoals eindassemblage op order worden niet gedaan, maar worden ook niet

uitgesloten. De vraag ernaar heeft zich enkel nog niet voorgedaan. Het bedrijf heeft als motto

zeg nooit nooit, zodat elke aanvraag tot zulke activiteiten zeker zal overwogen worden. Indien

het binnen de mogelijkheden ligt wordt dit zeker uitgevoerd.

Opvallend is dat bepaalde aangeboden logistieke diensten op hun beurt ook weer worden

uitbesteed. Alle IT- diensten worden gedaan door een externe provider. Software is vaak

maatwerk en voor elke klant anders. Dit zorgt voor een zware overheadkost die in een harde

concurrentie moeilijk te dragen is. Ook onderzoek over mogelijke locaties en modi die

gebruikt kunnen worden, wordt uitbesteed. Een 4PL die veel hooggekwalificeerden in huis

heeft moet dan ook de mogelijke draagkracht hebben om deze kosten te dragen.

64

5.3 Gevallenstudie Eurinpro

Eurinpro NV vormt het onderwerp van de tweede casestudie. De hierna volgende tekst is

gebaseerd op een interview met Dhr. Davy Demuynck, Business development manager, op 24

maart 2006 op het bedrijfshoofdkwartier te Strombeek-Bever. Ook gegevens uit een

presentatiefolder en de bedrijfswebsite www.eurinpro.be worden hieronder verwerkt.

Bedrijf

Eurinpro werd in 1989 opgericht als ontwikkelingsbedrijf van logistiek vastgoed, kantoren,

winkelruimtes en residentieel vastgoed. In 1996 spitste het bedrijf zich toe op logistieke

vastgoedprojecten. Het bedrijf ontwikkelde zich internationaal en heeft nu kantoren in 10

verschillende landen. De keuze voor België, Nederland, Duitsland, Frankrijk, Italië, Spanje en

Polen is gebaseerd op het feit dat deze landen de belangrijkste landen vormen voor logistieke

activiteiten. De kantoren in de VS en Japan moeten klanten aantrekken die in Europa

logistieke activiteiten willen opzetten. In deze kantoren stelt Eurinpro zo’n 100 mensen te

werk. De klanten situren zich voor 50% bij logistieke dienstverleners. Retailers en

producenten zijn telkens goed voor 25%.

Activiteiten

Eurinpro profileert zich als een one stop solution voor de bouw van logistieke projecten. Het

bedrijf neemt alle aspecten van het ontwikkelingsproces voor zich en biedt op maat gemaakte

totaaloplossingen voor haar klanten. Eurinpro zelf heeft de juridische, technische en financiële

kennis in huis om de meest optimale keuzes te maken. Het juridisch departement voorziet dat

alles ivm vergunningen correct verloopt, terwijl het technisch departement de verschillende

werven overziet. Voor de bouw zelf en de aansluiting van elektriciteit, gas en water doet

Eurinpro beroep op aannemers. Hierbij zoekt men zelf naar een one-stop shop, die alles

aanbiedt en kennis heeft van lokale leveranciers.

Men zoekt ook in samenspraak met de klant de meest optimale financiële oplossing. Hierbij

worden sale & lease back, huren of verkopen aangeboden.

Het grote voordeel dat Eurinpro hierdoor aan haar klanten kan aanbieden is flexibiliteit. In de

snel veranderende omgeving moeten spelers snel hun supply chain kunnen omgooien en

aanpassen. Doet men zelf de investering in magazijnen dan moet men een lening aangaan en

heeft men 20 jaar een afschrijvingslast. Indien men een magazijn huurt dan betaalt men

gedurende de termijn een huurprijs en kan men na afloop van de termijn ergens anders een

magazijn huren indien het huidige zijn nut verloren heeft.

65

Bij het bepalen van de geschikte locatie werkt Eurinpro anders dan haar concurrenten.

Volgens de traditionele methode kopen vastgoedontwikkelaars grote percelen naast logistieke

hubs op en zoeken ze daarna klanten om zich op deze locaties te vestigen. Eurinpro vertrekt

van de klant en van de regio waar de klant een magazijn wil oprichten. Men gaat dan op zoek

naar enkele geschikte locaties binnen deze regio en legt ze samen met de voor- en nadelen van

elke locatie voor aan de klant. De keuze van locaties binnen de regio’s is afhankelijk van wat

de klant wil betalen, van de toekomst van de locatie, van de bereikbaarheid... Verschillende

factoren spelen hierbij dus een rol, maar deze zijn steeds afhankelijk van de klant. Na de

keuze van de locatie wordt het magazijn ontworpen, eveneens op maat van de klant.

Vanuit de praktijk merkt Eurinpro dat België, Nederland en Duitsland nog steeds de

belangrijkste vestigingsplaatsen vormen voor distributiecentra. De ‘Blauwe Banaan’

uitgebreid met zijn 2 bogen vormt het belangrijkste werkterrein voor Eurinpro. De mogelijke

problemen door congestie worden hier ook wel erkend, maar dit kan door verschuiving naar

andere modi (spoor en binnenvaart) opgelost worden. Aanwezigheid van logistieke hubs blijft

bepalend.

In een tijd waar time-to-market cruciaal is, is een uitgekiende distributiestructuur

noodzakelijk. Een algemene ideale structuur bestaat niet. Vele factoren spelen een rol. Wil je

als onderneming alleen de rijkere landen bedienen of neem ik ook de opkomende landen mee

en waar liggen de rijkere of opkomende landen in de toekomst. De ideale structuur is dus

firma-, klant- en strategiegebonden.

Bij het uitbouwen van een Europese distributiestructuur spelen EDC’s zeker nog een rol.

Deze bedienen RDC’s die wat dichter bij de klant liggen. Dit werd geïllustreerd met het

voorbeeld van Decathlon. Decathlon heeft 2 EDC’s in Europa, die op hun beurt een 20tal

RDC’s bedienen. Vanuit een EDC worden producten in bulk aangevoerd naar de RDC’s. Via

piece picking worden van hieruit de winkels beleverd. De winkels zelf hebben geen magazijn

meer, alles wordt als winkeloppervlakte gebruikt. Men kan hierdoor ook een breder

assortiment opstellen.

De toetreding van Oost-Europa heeft niet echt een grote impact op deze structuur. Er worden

RDC’s bijgebouwd in deze regio die nog steeds vanuit de EDC’s bediend worden. Er is een

lichte verschuiving van de EDC’s merkbaar naar het oosten, maar aangezien toegang tot

66

logistieke hubs een belangrijk criterium blijft voor de lokalisering ervan hoeft België weinig

te vrezen.

Eurinpro zelf reageerde op de toetreding door in 2005 een kantoor te openen in Polen. Deze

regio toont zich als de regio met het meeste potentieel, hoewel ook al een project in Tsjechië

werd gerealiseerd.

Evoluties binnen de sector.

De logistieke sector is een snel veranderende sector en dat merkt ook Eurinpro. De lange

termijn vooruitzichten van grote spelers gaan niet verder dan 7 jaar. Maw er is dus nood aan

flexibiliteit. Hierop wordt ingespeeld door Eurinpro door haar verschillende

financieringsmogelijkheden voor magazijnen. De klant kan ze een beperkte tijd huren om

daarna weer op andere locaties verder te gaan.

Een belangrijke trend is het uitbesteden, dat eigenlijk aan de bakermat van de logistiek stond.

De drang tot uitbesteden wordt nog steeds veroorzaakt door kostenbesparing. Als het

goedkoper kan gebeuren door een externe partij, dan wordt het uitbesteed. Het grote voordeel

van de logistieke sector is het lagere barema. Mensen uit bijv. de metaalsector die bij de

logistieke afdeling werken krijgen meer voor hetzelfde werk als een werknemer uit de

logistieke sector zelf. Andere redenen om uit te besteden zijn de focus op kernactiviteiten en

de nodige kennis die niet voor handen is.

Een andere trend is de consolidatiegolf binnen de sector. Hierbij ontstaan enorme spelers met

zeer veel financiële middelen die andere spelers overkopen om zo hun dienstenpakket uit te

breiden. Binnen deze omgeving moeten de kleinere spelers zich focussen op niche markten.

Ook op technologisch vlak verandert de sector razend snel. Belangrijk hier te melden is de

opkomst van RFID (Radio Frequency Identification). Hoewel de technologie zeer complex is

om te implementeren en alles nog in haar kinderschoenen staat, biedt ze ernorme

mogelijkheden. Goederen kunnen overal gevolgd worden binnen de keten en men kan bijv.

snel weten hoelang het product al op voorraad is. Het volgende voorbeeld werd gegeven om

dit te illustreren. Binnen een kledingwinkel zijn alle producten voorzien van een RFID-tag.

De pashokjes in de winkel zijn voorzien van scanners. Van zodra een product voorbij de

scanner passeert, verduisteren de glazen deuren van het pashokje en verschijnen alle

producten die aanwezig zijn in de winkel en die passen bij het product dat op dat moment

67

gepast wordt op een scherm. De klant kan zo snel een overzicht hebben op de talrijke

kledijcombinaties die mogelijk zijn.

VAL zal ook verder in belang toenemen, zolang de waarde die aan een product of dienst

wordt toegevoegd echt een rendabele waarde vertegenwoordigt. De klant moet het kunnen

gebruiken. Zo werd het voorbeeld gegeven van een postbedrijf dat brieven kon leveren rond 2

– 3 uur ’s nachts. Dit was een dure dienst, maar die weinig waarde bood voor de klant omdat

er toch niemand op kantoor was rond die periode. Het bedrijf veranderde van tactiek en biedt

nu een andere dienst aan. Het merkte dat grote klanten zoals verzekeringsbedrijven alle post

die toekomt op één plaats zelf moeten gaan sorteren op naam. Dit nam enkele uren per dag in

beslag waarbij bepaalde werknemers alleen bezig waren met sorteren. Daarna werd de post

bedeeld en kon het verwerken van de post echt beginnen. Het bedrijf sorteert nu zelf de post

voor grote bedrijven op naam, zodat na het ontvangen van de post direct begonnen kan

worden met de verwerking ervan. Deze service kost geld, maar bespaart ook geld doordat

men direct kan beginnen werken en de sorterende werknemers ander werk kunnen gaan doen.

Dit voorbeeld toont ook aan dat VAL niet altijd hoog-technologisch moet zijn.

VAL moet echt toegevoegde waarde bieden, zo ook customisatie. Men moet steeds opletten

dat de kosten de baten niet overstijgen. Autofabrikant Audi bood meer dan 100 varianten van

een stuur aan voor een bepaald model. Het gevolg was dat de logistieke kosten enorm stegen.

Op de werkvloer moest van elk stuur een voorraad aanwezig zijn. Men besloot dan ook van

deze strategie in te perken. Men zag dat 5 stuurvarianten goed waren voor 80% van de keuzes.

Al de rest werd slechts uitzonderlijk gebruikt en boden dus weinig toegevoegde waarde. De

keuze beperken tot 5 varianten bleek dan ook de beste oplossing te zijn.

Postponement zal in opmars blijven zolang het kosten bespaart en het toegevoegde waarde

biedt.

Eurinpro zelf heeft weinig inzicht in welke VAL-activiteiten nu het meest gevraagd zijn, het

levert alleen het magazijn af. De activiteiten die erin plaats vinden worden uitgevoerd door de

klanten of logistieke dienstverleners. Op de bouw van het magazijn zelf heeft het al dan niet

aanbieden van VAL weinig invloed. Wel is het zo dat magazijnen waarin weinig ‘gepickt’

wordt, hoger zijn. De goederen die weinig gevraagd worden, blijven dan hoger staan waar ze

niet in de weg staan. Ook het aanbieden van retourlogistiek heeft weinig invloed op de bouw

van een magazijn, alleen de nodige ruimte moet voorzien worden.

68

5.4 Gevallenstudie Katoen Natie

De laatste gevallenstudie behandelt Katoen Natie. De volgende case is gebaseerd op een

interview met Dirk Callaerts, Business Unit Manager Consumer goods & Retail te Gent op

13/04/06, op de informatie te vinden op http://www.katoennatie.com en een

bedrijfsinformatiefolder.

Inleiding

Oorspronkelijk begonnen in 1855 als een afhandelingsbedrijf voor katoen is Katoen Natie

langzaamaan uitgegroeid tot een grote logistieke speler. Het bedrijf is nu actief binnen

transport, afhandeling, opslag, productie- en distributielogistiek en heeft haar hoofdzetel in

Antwerpen. Door het volgen van belangrijke klanten, overnames, investeringen is Katoen

Natie een geografisch verspreide groep geworden. Momenteel heeft de groep 85 vestigingen

in 22 landen in Europa, Azië, Noord – Amerika en Zuid – Amerika. Het bedrijf stelt nu zo’n

8000 mensen te werk. Katoen Natie levert zowel 3PL als 4PL-diensten naargelang de

projecten.

Katoen Natie is opgedeeld in 7 markt georiënteerde business units.

• Petrochemicaliën • Automotive en industriële diensten • Speciaal chemicaliën • Consumptiegoederen & Verkoop • Basisgoederen • Havenactiviteiten • Project & engineering

Deze business units zijn ontstaan door de logistieke diensten die bij afhandeling, opslag en

transport van katoen voorzien waren uit te breiden naar andere producten. Ook bij de

afhandeling van katoen waren inspectie, controle en andere waarde toevoegende diensten

nodig. Door deze diensten naar andere sectoren over te brengen kon het bedrijf sterk groeien.

De nieuwe sectoren werden gekozen na analyse van de goederenstromen die door de haven

van Antwerpen liepen. Zo zag men o.a. dat Antwerpen een draaischijf was voor de

chemiesector en dat automotive ook een belangrijke sector was, waar men logistieke diensten

aan kon leveren.

69

Hieronder worden kort de verschillende business units beschreven.

De grootste business unit is deze van de petrochemicaliën, waar het bedrijf wereldmarktleider

voor is. Katoen Natie biedt voor deze sector zowel logistieke diensten aan (opslag, inspectie,

(her)verpakken en distributie) als semi-industriële diensten zoals homogeniseren, ontgeuren,

drogen, zeven, vermalen en microniseren. Dit kan zowel door de eigen terminals als door on-

site terminals bij de klant gedaan worden. Katoen Natie mag de meeste chemiereuzen tot haar

klanten rekenen. (Solvay, BP, Bayer, Dow...)

De tweede belangrijkste business unit is deze van de consumptiegoederen en retail. Hier

worden oa. textiel, conserven, FMCG, high tech producten... behandeld. Naast de traditionele

diensten zoals transport, opslag, voorraadbeheer, order processing, forwarding, customs

clearance en distributie heeft Katoen Natie ook voor deze sector een heel aanbod value added

activiteiten. Dit kan gaan van verpakken, labelen, kwaliteitscontrole, toevoegen

handleidingen tot assemblage.

Bij de business unit Automotive en industriële diensten bestaan de activiteiten opnieuw uit de

basisdiensten aangevuld met een aantal waarde toevoegende activiteiten. Bij de

autoassemblagebedrijven worden on site “ supply-in-line-sequence”-centers uitgebaat waar

onderdelen worden opgeslaan, gecontroleerd en op maat geassembleerd om dan just-in-time

te worden afgeleverd aan de assemblagelijn. Bijvoorbeeld de bumpers van auto’s worden op

order geassembleerd (sproeiers, lampen...) en dan afgeleverd. Daarnaast worden ook opslag

en distributie van auto-onderdelen door Katoen Natie beheerd. Een laatste dienst is het

verwerken van verpakkingsmateriaal dat van de assemblagelijnen komt. Dit wordt

samengebracht, gesorteerd, schoongemaakt en eventueel gerepareerd teruggebracht naar de

producenten of leveranciers. Bekende klanten zijn hier VW, GM, Renault...

De business unit speciaal chemicaliën levert logistieke diensten voor de sector van de speciaal

chemicaliën en de high tech plastics. Belangrijke value added activiteiten zijn mixen,

vermalen, (her)verpakken, zeven, drogen...

Daarnaast is er nog de business unit basisgoederen ‘commodities’ waar oa. katoen, jute,

cacao, koffie, rubber en aluminium verwerkt worden. Dit houdt in dat men ze opslaat, weegt,

controleert op kwaliteit en kwantiteit, verpakt en verdeeld.

70

De business unit havenactiviteiten biedt allerlei stouwerij en terminaldiensten aan zoals

containerafhandeling, hersteldienst voor containers en opslagtanks.

De laatste business unit is project & engineering, die werkt als een hoofdaannemer voor

allerlei logistieke projecten voor Katoen Natie en voor derden.

Concurrentie

De concurrentie binnen de sector ligt zowel op prijs als service, flexibiliteit, bereikbaarheid...

De grootste concurrent is DHL, zeker na de overname van Exel en Danzas. De concurrenten

verschillen verder naargelang de business unit. Het grote voordeel van het gebruik van Katoen

Natie is de verkregen flexibiliteit om piekmomenten te kunnen opvangen en de know how die

Katoen Natie heeft opgebouwd om toegevoegde waarde te kunnen leveren binnen een DC.

Value added logistics

Als een marktleider binnen de sector heeft Katoen Natie een breed aanbod value added

logistics-activiteiten. Hieronder zien we de activiteiten die Katoen Natie uitvoert en die reeds

vernoemd worden in hoofdstuk 3. We zien dat Katoen Natie zowat elke activiteit aanbiedt, die

we verstaan onder toegevoegde waarde logistiek in enge zin. Alleen ‘Installeren op locatie’

wordt niet gedaan. De’informatieve diensten’ en ‘overige activiteiten’ worden niet gedaan. De

VAL die Katoen Natie uitvoert, moeten steeds gekoppeld zijn aan het magazijn.

Tabel 5.1 Toegevoegde waarde logistiek (VAL) in enge en ruime zin bij Katoen Natie

Toegevoegde waarde logistiek in enge zin

Bulk breaking Configureren Samenstellen van orders

Eindassemblage Installeren op locatie Labelen en etiketteren

Mengen en mixen Monteren van accessoires Op maat maken

Herconditioneren Repareren Herstellen van transportschade

Specifiek verpakken Ompakken Testen en kwaliteitscontrole

Toevoegen handleidingen

Informatieve diensten

Marktonderzoek Marketingdiensten Callcenter voor klachten

Telemarketing

Overige activiteiten

Industrie/training afnemers Factureren eindgebruikers Beoordelen kredietwaardigheid

Debiteurenadministratie

VAL in ruime zin= A+ B+ C

71

De opkomst van VAL wordt gedreven door de markt, door de zoektocht naar flexibiliteit en

kostenoptimalisatie door oa. postponement. Door deze VAL uit te besteden kan men zich ook

terugplooien op de kernactiviteiten en profiteren van de lagere barema’s in de logistieke

sector. Dit levert prijsvoordelen op zeker in sectoren waar heel wat hogere lonen worden

uitbetaald zoals de petrochemie. De stelling dat transportbedrijven op de VAL-trein springen

om zo de marges op peil te houden na de toetreding van de Oost-Europese landen wordt hier

echter niet bevestigd. De grote transportbedrijven hebben reeds filialen in deze landen en

profiteren zo mee van de lagere lonen. Ook de marges op VAL liggen zeker niet hoger dan

normaal.

De werkgelegenheid die door VAL wordt gecreërd is vooral een verschuiving van de

werkgelegenheid van de productiebedrijven tot de DC’s. Als deze productiebedrijven in de

lageloonlanden liggen, is dit dus in het voordeel van landen zoals België die sterk staan

binnen de logistieke sector. Een trend is toch dat bepaalde VAL-activiteiten (vb prepacking)

ook in de lageloonlanden gedaan worden. Zolang de activiteit goedkoper kan gebeuren en

geen conflicten oplevert ivm met levertijd zal het in de lageloonlanden gebeuren. Maar de

steeds grotere goederenstromen uit deze regio’s naar onze regio’s, doen ook de nood aan

finetuning toenemen zodat we niet hoeven te vrezen dat ook de werkgelegenheid ontstaan

door VAL zal verhuizen. De productie verhuist, de customisatie blijft hier. Katoen Natie

merkt dan ook een groei in het aantal EDC’s die zich hier vestigen. De meeste

werkgelegenheid wordt gecreëerd bij laaggeschoolden, maar toch worden ook veel

hooggeschoolden in dienst genomen om de verschillende systemen die nodig zijn te bouwen

en te optimaliseren.

Het principe van postponement wordt vaak toegepast bij Katoen Natie. Het betreft dan vooral

productie-postponement waarbij oa. assemblage, labelen, etikettering en verpakken worden

uitgesteld tot een order van de klant binnen loopt. Bijv. bij de automotive afdeling komt 1 uur

voor de eindassemblage een order binnen om verschillende bumpers klaar te maken. Dan

worden oa. de juiste mistlampen en sproeiers geïnstalleerd en worden de bumpers in de juiste

volgorde afgeleverd aan de assemblagelijn. Een ander voorbeeld is het labelen van conserven

voor Delmonte, zodat een label met de juiste taal wordt voorzien. Ook bepaalde

textielproducten worden voorzien van een prijsetiket wanneer de order daartoe binnenkomt.

Packing postponement waarbij men goederen op bulk houdt en die dan gaat verpakken als een

bestelling binnenkomt, wordt ook veelvuldig toegepast binnen Katoen Natie. Postponement

heeft dus veel toepassingen en wordt dan ook in alle sectoren bij Katoen Natie toegepast.

72

De verwerking van retourstromen komt slechts in beperkte mate voor bij het bedrijf. Van elk

product ken men de kwaliteistnormen zodat men snel weet of men de teruggestuurde

goederen terug in stock kan nemen. Kan dit niet dan worden ze meestal in overleg met de

klant doorgestuurd naar opkopers voor dit soort producten. Het gebeurt ook dat men soms

goederen doorverwijst om ze dan tot scrap te herleiden.

Distributiecentra

De locatie van een distributiecentrum wordt bepaald door analyse van de goederenstromen

van en naar de klant, de prijzen van de gronden en de lonen, het sociaal klimaat en de

aanwezigheid van verschillende modi. Men maakt een totaal kostenplaatje en gaat dit

vergelijken met de andere locaties.

Of België aantrekkelijk is als locatieplaats voor een DC hangt af van de goederenstromen.

Gaat het over distributie voor geheel Europa dan is België een goede keuze door haar centrale

ligging. Arbeidsintensieve activiteiten hebben wel te lijden onder de hoge loonkosten.

Congestie speelt niet zozeer een rol omdat de activiteiten waar just in time zeer belangrijk is

(vb automotive) gebeuren vanuit sites die naast de productievestiging zelf zijn gebouwd.

Hierdoor verhoogt men de zekerheid over de leveringen en vermijdt men de fileproblemen.

De keuze over de distributiestructuur is afhankelijk van de goederenstromen en de klant.

RDC’s bouwt men wanneer een korte reactietijd naar de klant toe zeer belangrijk is. Bijv. de

winkels van Decathlon worden bediend vanuit RDC’s omdat ze meerdere malen per dag

beleverd worden. De EDC’s die grote delen van Europa bedienen liggen in België en

Frankrijk. Een voorbeeld is de distributie vanuit een EDC van de producten van Quicksilver.

Men verkiest Antwerpen als hoofdlocatie boven Rotterdam omdat Antwerpen centraler en

dieper inland ligt dan Rotterdam.

De DC’s zijn bewust multitclient gemaakt en een DC kan ook meerdere business units

bedienen. Dit verhoogt de flexibiliteit van het hele netwerk. De DC’s worden gebouwd op

basis van de groei van de klant.

De toetreding van Oost-Europa heeft niet zo’n grote invloed op Katoen Natie. Voorlopig zijn

er nog geen activiteiten opgestart in deze regio. Aangezien het bedrijf meegroeit met zijn

klanten en de klanten in deze streken weinig aanwezig zijn is dit ook niet nodig. Als er toch

distributie naar deze regio’s is, gebeurt dit vanuit DC’s in België of Duitsland. Door

verschillende expresdiensten kan men deze landen toch vlot bereiken.

73

5.5 Conclusies uit de gevallenstudies

Aangezien de 3 bedrijven uitéénlopende activiteiten hebben, kunnen weinig grote

vergelijkende conclusies getrokken worden. Wanneer gevraagd werd achter de grote trends

binnen de logistieke sector kwam de consolidatie binnen de sector steeds terug. De grote

spelers kopen de kleintjes op om de gaten te dichten in hun netwerk. De overgebleven

kleinere spelers moeten zich dan gaan richten op de gebieden waar ze nog competitieve

voordelen kunnen halen op hun grotere concurrenten.

Wat wel opvalt is dat alle 3 beweren dat hun succes voorkomt uit de flexibiliteit die ze

kunnen aanbieden aan hun klanten. In de huidige concurrentiële omgeving is er dus een grote

nood aan flexibiliteit, aan de mogelijkheid om zich snel te kunnen aanpassen aan de

veranderende omgeving. Bij G.Snel wordt dit bereikt door de kleinere omvang van het

bedrijf, waarbij men kort op de bal kan spelen. Eurinpro zorgt ervoor dat klanten snel een op

maat gemaakt DC hebben. Door de verschillende betalingsformules kunnen klanten ook snel

veranderen van DC zonder grote leningslasten. Katoen Natie biedt door haar omvang dan

weer de flexibiliteit om piekmomenten op te kunnen vangen. Door haar

postponementcapaciteiten kan het bedrijf ook zonder grote kosten inspelen op de

verschillende eisen ivm verpakking, assemblage, labels...

Verder komen focus op kernactiviteiten en kostenbesparingen ook steeds terug als redenen

om logistieke diensten over te laten aan derden. De lagere barema’s in de logistieke sector

zijn hier een belangrijk kostenvoordeel. Blijkbaar gaan we naar een economische omgeving

waarbij bedrijven zich focussen op enkele activiteiten en al de rest gaan uitbesteden aan

gespecialiseerde dienstverleners.

Wanneer we G.Snel en Katoen Natie vergelijken, zien we dat de focus van de 2 bedrijven

danig verschilt. G.Snel levert in hoofdzaak transport aangevuld met opslag en logistieke

dienstverlening. De kerntaak van Katoen Natie ligt bij het leveren van toegevoegde waarde in

een DC. Beide bedrijven zijn 3PL’s, hoewel dit bij Katoen Natie veel uitgesprokener is en ze

voor bepaalde projecten ook als 4PL functioneren. We merken dit verschil ook bij het

toepassen van postponement. Waar dit bij G.Snel alleen in beperkte mate terug komt bij

verpakken, heeft Katoen Natie een breed gamma aan postponementtoepassingen. Dit verschil

komt volgens mij voort uit het soort klanten van beide bedrijven. Katoen Natie heeft zeer

grote bedrijven als klant, die grote goederenstromen veroorzaken. Investeringen door Katoen

Natie in postponement (vb. labelmachines) worden hierdoor maximaal bezet en kunnen zo

74

optimaal renderen. Vb. de on site activiteiten van Katoen Natie bij assemblagebedrijven

volgen het tempo van de assemblagelijn en zijn dus continu in gebruik. De goederenstromen

die door G.Snel verwerkt worden zijn zo groot niet, zodat eventueel aangekochte installaties

niet maximaal benut zouden zijn en de investering niet zou renderen.

Wat ook opvalt is dat retourlogistiek voor beide bedrijven slecht een minimale activiteit is.

Dit kan misschien komen door het type sectoren dat beide bedrijven bedienen, waar de

retourstromen niet erg groot zijn.

Alle 3 de bedrijven zien in België nog steeds een goede locatie om logistieke diensten op te

starten. Vooral de centrale ligging binnen de Europese markt en de logistieke hubs zijn grote

voordelen voor België. Samen met Nederland en Duitsland vormt België de belangrijkste

locatie voor Eurinpro. Genoemde nadelen zijn de congestie en de hoge loonkosten. Congestie

is vooral een probleem bij G.Snel. De reden voor dit is natuurlijk dat G.Snel zich heeft

toegelegd op wegtransport, terwijl een Katoen Natie bijv. gebruikt kan maken van andere

modi of on site activiteiten kan opzetten.

De uitbreiding van Europa in oostelijke richting heeft van de 3 bedrijven de grootste impact

gehad op G.Snel. Dit komt door de grote toevloed van goedkope chauffers, die de marges

aantasten. Hierdoor heeft het bedrijf zich moeten specialiseren op andere trajecten en op

andere logistieke diensten. Eurinpro merkte de interesse van klanten om daar DC’s op te

zetten en opende een kantoor in Polen. Katoen Natie daarentegen merkte weinig invloed en

heeft nog geen activiteiten in deze regio. De goederen die voor deze streken bestemd zijn

worden vanuit België en Duitsland beleverd. De gebruikte locatie om een DC neer te poten

hangt eigenlijk af van de goederenstromen die gegenereerd worden. Gaan veel goederen naar

Oost-Europa dan zullen de DC’s opschuiven in oostelijke richting, waardoor Duitsland

belangrijk wordt als vestigingsplaats. Blijven de goederenstromen geconcentreerd op West-

Europa dan is België een ideale locatie.

Ook de distributiestructuur hangt af van verschillende factoren. Korte reactietijden zorgen er

meestal voor dat DC’s dicht bij de klanten worden opgezet en meestal zijn dit dan regionale

DC’s. Deze kunnen eventueel wel worden aangeleverd door EDC’s. Ook hier merken de

bedrijven een stijging van het gebruik van EDC’s.

75

Ten slotte kunnen we zeggen dat VAL weldegelijk toegevoegde waarde biedt en zowel voor

laaggeschoolden als hooggeschoolden werk bezorgt. Deze werkgelegenheid is eigenlijk een

verschuiving van arbeidsplaatsen van de productieafdelingen naar de logistieke

dienstverleners. Aangezien de productieafdelingen meestal in lageloonlanden liggen, kunnen

we dit zien als een terugkeer van voorheen gedelocaliseerde arbeidsplaatsen. Maar de stelling

om VAL te zien als de wonderoplossing voor onze economie, als het middel om de jobs die

verloren zijn gegaan aan lageloonlanden terug in te nemen zou ik niet durven bevestigen. Als

we zien dat een Katoen Natie als absolute markleider binnen de VAL in België ‘slechts’ 3000

arbeidsplaatsen creeërt, dan kan dit aantal onmogelijk alle verlorengegaane arbeidsplaatsen

terug vergoeden. De gevallen waarbij een distributiecentrum uitgroeit tot een volledig

dienstencentrum met callcenter, marketingafdeling... zullen er ongetwijfeld zijn, maar zullen

zeer dun gezaaid zijn. In feite is VAL het benutten van het feit dat er grote goederenstromen

door ons land passeren en er een win - win situatie uithalen die zowel voordelen biedt voor de

klant (flexibiliteit, focus op de kernactiviteiten, kostenvoordeel...) als voor de logistieke

dienstverlener.

76

Algemeen besluit

Deze thesis is geschreven met de gedachte een overzicht te bieden van de vele waarde

toevoegende activiteiten die kunnen plaats vinden in een distributiecentrum. Activiteiten die

de voorheen statische opslagplaats kunnen veranderen in een bedrijvig kruispunt binnen de

supply chain. Een plaats waar goederen en informatie gecoördineerd worden, waar naast

logistieke diensten ook semi-industriële activiteiten verricht worden. Een plaats waar de

werkgelegenheid en toegevoegde waarde in verhouding staat met de soms grote oppervlaktes

die ze innemen.

Maar laten we starten bij het opzetten van een distributiestructuur, de stappen die gemaakt

worden tussen de producent of de logistieke hub en de eindklant. Hierbij is het belangrijk in te

zien dat er geen standaardstructuur is die in alle gevallen het gewenste resultaat oplevert. De

kosten (functie van oa. het aantal distributiecentra) die gemaakt worden moeten steeds in

verhouding staan met de baten, zijnde het vervullen van de eisen van de klanten. Verder moet

ook rekening gehouden worden met de locatie van de belangrijkste afzetmarkten. Product- en

logistieke kenmerken spelen ook een rol in het opzetten van de distributiestructuur.

Men kan opteren om producten direct vanuit de logistieke hub naar de klant te vervoeren of

men kan één of meerdere distributiecentra als tussenstation gebruiken. Dit heeft als voordeel

dat goederen dichter bij de klant op voorraad kunnen worden gelegd en dat men snel kan

leveren. Onverwachte piekmomenten kunnen ook worden opgevangen door de aanwezige

voorraadbuffer.

Bij het gebruik van distributiecentra heeft men opnieuw verschillende opties. Men kan kiezen

voor centrale distributie, waarbij de markt wordt bediend vanuit één distributie-centrum. Een

centraal distributiecentrum dat een groot aantal landen van Europa bedient, noemt men een

Europees distributiecentrum (EDC).

Een tweede optie is het gebruik van regionale distributiecentra die elk een deel van de markt

bedienen. Deze structuur kan nuttig zijn als de klant een kortelevertijd vereist. Wat ook steeds

meer voorkomt is het gebruik van getrapte distributie, waarbij zowel regionale als centrale

distributiecentra worden ingezet. Het centrale distributiecentrum kan hierbij zowel de

regionale distributiecentra als eindconsumenten bedienen. Waar men vroeger een duidelijk

afgelijnde structuur had, vindt men nu een netwerk van distributiecentra die in contact met

elkaar staan.

77

Nu men weet hoeveel distributiecentra men wil en welke markten ze moeten bedienen, kan de

locatie voor de verschillende DC’s bepaald worden. Ook hier spelen veel variabelen een rol

in het keuzeproces. Het gaat hierbij oa. om transportinfrastructuur, loonkosten, nabijheid tot

klanten en leveranciers, nabijheid tot transporthubs (havens, luchthavens en spoorwegen),

algemeen businessklimaat. Hier geldt eveneens het feit dat alles in de context van het

specifieke bedrijf en zijn distributienoden moet gezien worden. Zo zagen we dat bij G.Snel de

nabijheid tot de productievestigingen van een belangrijke klant het hoofdcriterium vormde en

dat Katoen Natie vooral het globale kostenplaatje in het oog houdt.

Alle 3 de onderzochte bedrijven en ook enkele jaarlijkse onderzoeksstudies erkennen dat

België nog steeds een aantrekkelijke vestigingsplaats is voor logistieke activiteiten. De

centrale ligging temidden de ‘blauwe banaan’ en de aanwezigheid van de haven van

Antwerpen zijn hierbij belangrijke factoren. Nadelen aan België zijn dan weer de hoge

loonlasten en de congestieproblemen. Dit laatste probleem is echter niet onoverkomelijk en

kan men in bepaalde gevallen oplossen door gebruik te maken van andere modi of door on

site activiteiten op te richten. Men kan dit natuurlijk niet overal gaan toepassen, zodat meer

gebruik maken van nachtelijk transport eveneens een te overwegen optie kan zijn.

De voordelen van België (Vlaanderen) hebben ondertussen al een 400tal EDC’s aangetrokken

die al goed zijn voor een substantiële werkgelegenheid en omzet. De merendeel wordt

uitgebaat door derden en belangrijkste sectoren zijn chemie, automotive en

consumptiegoederen. Niet toevallig ook de sectoren die bij Katoen Natie hoog staan

aangeschreven.

De logistieke sector is steeds in beweging en onderhevig aan tal van trends. Een eerste

overkoepelende trend is globalisering. Doordat het wegvallen van handelsbarrières wordt de

wereldhandel enorm gestimuleerd. Opkomende regio’s combineren lage loonkosten met een

hoogstaand productiepark en treden zo in een keiharde concurrentiestrijd met de gevestigde

westerse landen. Er wordt nu wereldwijd ingekocht, geproduceerd en verkocht. Dit heeft zo

zijn gevolgen voor de internationale bedrijven. Door de creatie van handelsblokken zijn er

opportuniteiten om de supply chain te optimaliseren op schaal van een handelsunie. Als

voorbeeld hebben we de Europese Unie gezien. Het wegvallen van de onderlinge grenzen was

het startschot voor het ontstaan van het Europees distributiecentrum, dat grote delen van

Europa vanuit 1 centraal punt bediend. De kostenvoordelen compensereen hier ruimschoots

de verdere afstand naar de eindklant. Door de uitbreiding van de Europese Unie staat deze

visie echter ook onder druk. Hoewel de bijkomende landen economisch relatief weinig

78

voostellen, bieden ze toch aantrekkelijke mogelijkheden voor veel bedrijven. Deze bedrijven

moeten dan ook hun supply chain aanpassen om de nieuwe landen te kunnen bedienen. Een

bedrijf als Katoen Natie dat weinig invloed ondervond van de toetreding maakt gebruik van

bestaande EDC’s in België en Duitsland om deze regio’s te beleveren. Andere bedrijven

bouwen een extra regionaal distributiecentrum dat goed gelegen is om de nieuwe landen vlot

te kunnen bedienen. Deze bedrijven schakelen dan over op een getrapte distributiestructuur

waarbij een EDC gecombineerd wordt met verschillende regionale distributiecentra om de

verder afgelegen gebieden vlot te bedienen.

Indien men deze logistieke activiteiten liever niet wenst te doen omdat ze de aandacht

afleiden van de kernactiviteiten of omdat ze te duur zijn dan kan men steeds voor uitbesteding

opteren. Men kan dan profiteren van de mogelijkheden van de globaal aanwezige, logistieke

spelers. Doordat de barema’s in de logistieke sector lager zijn dan in de meeste sectoren en

omdat een specialist zijn materieel en personeel optimaal kan benutten, staat een logistiek

dienstverlener meestal garant voor een lagere kostprijs. Binnen die logistieke dienstverleners

komen we verschillende types tegen. Zo is er de 2PL, die een duidelijk afgelijnde operationele

taak uitvoert in opdracht van de klant. De reden is meestal het kostenvoordeel. Een volgende

belangrijk type is de 3PL of Third Party Logistics service provider. Hierbij besteedt de klant

een groter aantal logistieke taken uit. De 3PL organiseert ze en besteedt op zijn beurt bepaalde

taken uit. G.Snel en Katoen Natie zijn hierbij ideale voorbeelden. Ze leveren opslag, transport

en relateerde diensten in opdracht van een klant voor een langere periode (vb. 5 jaar) en

maken op hun beurt gebruik van andere logistieke spelers. Bijv. bij G.Snel gaat men bepaalde

trajecten uitbesteden en Katoen Natie geeft het transport van de DC’s naar de verschillende

winkels uit handen. De volgende stap in het uitbesteden van logistieke diensten is de 4PL.

Hier wordt ook het management over de supply chain-bewegingen uitbesteed. De

beslissingsmacht over alle logistieke bewegingen ligt hier bij de 4PL. Dit vereist een grote IT-

uitrusting en dat is niet voor iedere 3PL weggelegd.

Naast globalisering en de gevolgen ervan is er nog een tweede trend waar bedrijven rekening

mee moeten houden: customisatie. Wie globaal verkoopt moet aan de standaarden en

wetgeving van de verschillende markten voldoen. Daarnaast is de klant ook steeds

veeleisender en wil de moderne consument producten die op zijn/haar wensen zijn afgestemd.

Er is dus nood aan massa customisatie. Deze vlag dekt echter vele ladingen. Er is een breed

spectrum aan verschillende types customisatie, waarbij de klant telkens inspraak heeft in

verschillende aspecten van het productieproces.

79

Een ander type indeling richt zich op het feit of de customisatie zich richt op het product of op

de representatie of op beide.

Als we beide trends globalisatie en customisatie samen nemen, zien we bij bedrijven de nood

ontstaan om goedkoop en snel een breed gamma aan verschillende productvarianten op de

markt te brengen.

Het moet goedkoop zijn omdat de druk op de marges hoog is in de mature, westerse markten

en de klant nu éénmaal zeer prijs/kwaliteitsbewust is. Dit zorgt er ook voor dat men geen

grote voorraden van alle varianten meer moet aanhouden. Dit is ten eerste een veel te dure

optie om te kunnen concurreren in de huidige economische omgeving en ten tweede is de

levenscyclus van veel producten niet meer van die aard dat men ze lange tijd kan opslaan

zonder waardeverlies.

Het naar de markt brengen moet ook snel gebeuren, want in deze tijden is time to market een

cruciaal gegeven. Ligt uw product niet in de rekken, dan zal de klant niet wachten maar

gewoon overstappen op een ander. Zeker ook binnen een just-in-time-omgeving is snelheid

zeer belangrijk.

Ten slotte moet men met een breed gamma aan productvarianten voldoen aan de wetgeving

en standaarden van de verschillende landen en regio’s waar men actief is. Grote winkelketens

willen steeds een versie die licht afwijkt van wat concurrenten bieden en ook de hedendaagse

consument wil een product dat steeds meer op hem/ haar is afgestemd.

Een oplossing voor dit probleem vormt postponement ofwel uitstel van finale assemblage

en/of distributie. Hierbij ontkoppelt de producent de productie van generieke producten van

de finale assemblage of distributie. Zo kan de eerste fase zich toeleggen op kostprijs en

schaaleffecten, terwijl de tweede fase het product op maat maakt van de klant. Past men de

hybride push/pull supply chain toe, dan werkt men bij de eerste fase op basis van

voorspellingen en bij de tweede fase op basis van de feitelijke bestellingen van de klant. Men

haalt hierbij voordeel uit het feit dat voorspellingen van de generieke producten nauwkeuriger

zijn dan wanneer men ze zou opsplitsen op productvariëteit. Bij postponement kan men zowel

productie als logistiek uitstellen. Bij productiepostponement worden bijv. het labelen, het

verpakken of de assemblage/ productie zelf uitgesteld tot wanneer de specifieke eisen van de

klant bekend zijn. De generieke producten worden dan bij voorkeur dicht bij de afzetmarkt in

een distributiecentrum op voorraad gehouden, om dan na verpakking, labeling of assemblage

snel geleverd te kunnen worden. Bij logistieke postponement wordt de distributie naar de

eindklant uitgesteld tot het order binnenkomt. Volledige postponement combineert

productiepostponement en logistieke postponement.

80

Natuurlijk is niet elke product geschikt op postponement op toe te passen. Het is niet nodig

postponement toe te passen op standaardproducten, maar in geval van een brede productlijn

kan het wel nuttig zijn. Ook indien een groot deel van de waarde op het einde van het

productieproces aan een product wordt toegevoegd, kan postponement een te overwegen optie

zijn. Ook producten die in hun laatste levensfasen zitten, kunnen via postponement

geproduceerd worden. Hierdoor vermijdt men onzekerheid en hoge waardeverminderingen op

overtollige voorraden. De elektronica en automotive sector zijn uitermate geschikt om

postponement op toe te passen door het gebruik van generieke standaardonderdelen. In de

voedingsector is het meestal slechts toepasbaar op het labelen en verpakken. Dit wordt ook

aangetoond door Delmonte, dat zijn conserven laat labelen door Katoen Natie.

Algemeen kunnen we zeggen dat postponementactiviteiten vallen onder de noemer value

added logistics. Dit zijn alle activiteiten die waarde toevoegen aan een product dat door een

DC verwerkt wordt. Het gaat hierbij om logistieke als semi-industriële taken. Als laatste stop

voor de eindklant vormt een DC de ideale plaats om deze taken uit te voeren. Het kan hierbij

gaan om laagwaardige postponementopdrachten zoals labelen en verpakken of om

hoogwaardige zoals assemblage, testen en configureren. Verschillende supply chaindiensten

zoals transport management en SCM kunnen ook uitgevoerd worden vanuit een DC. In een

later stadium kunnen de grote EDC’s uitgroeien met het toevoegen van bijvoorbeeld een call

center of een Europees hoofdkwartier.

De voordeel om als 3PL deze diensten aan te bieden is dat ze een belangrijk criterium zijn om

klanten aan te trekken. Grote spelers doen steeds meer aan one-stop shopping en kiezen dus

voor 3PL’s die meerdere diensten kunnen aanbieden. Een ander voordeel is het feit dat VAL

aanbieden helpt om risico’s te spreiden over meerdere activiteiten. Dit kan vooral handig zijn

als de logistieke dienstleverancier zich vroeger beperkte tot transportdiensten. Door andere

activiteiten uit te voeren kan het bedrijf zich minder kwetsbaar maken voor de

transportconcurrentie uit Oost-Europa. Uit de literatuurstudie kwam ook naar voor dat de

marges hoger zouden liggen, maar dit werd in de praktijk niet bevestigd (door Katoen Natie).

Een bijkomende categorie activiteiten waarbij een DC kan ingezet worden is de

retourlogistiek. Dit zijn de goederen die de omgekeerde beweging maken in de supply chain

en om allerlei redenen terugkomen van eindklant naar producent. Zo genereert e-commerce

een groot aantal teruggezonden producten en gebruiken bedrijven de mogelijkheid tot

terugname als een verkoopsargument. Ook allerhande wetgevingen in verband met de

terugname en verwerking van afgedankte producten zorgt voor grote retourstromen. Het feit

dat bepaalde goederen snel technologisch achterhaald zijn, maakt dat producenten sneller

81

producten uit de rekken halen om plaats te maken voor nieuwere versies. Al deze producten

weggooien zou gezien de steeds groter wordende volumes een zeer dure keuze worden. Men

moet dus op zoek gaan naar manieren om zo veel mogelijk waarde te recupereren uit de

producten. In eerste instantie moet men producten die men kan herbruiken in de huidige staat

zo snel mogelijk terug in voorraad opnemen. Indien deze mogelijkheid niet meer bestaat moet

men ze met oog voor maximaal waardebehoud herverwerken. Dit kan inhouden: herstellen,

heropfrissen, ontmantelen en onderdelen herbruiken, recyclen of in het laatste geval

weggooien. Producten die snel hun waarde verliezen hebben er meer baat bij om verwerkt te

worden via een gedecentraliseeerd terugnamecentrum. Hierbij worden de goederen op

voorhand gesorteerd naar gelang de verschillende verwerkingsmogelijkheden. De producten

die nog perfect volledig te hergebruiken zijn, worden dan sneller terug in de voorraad

opgenomen. De goederen die alleen nog maar kunnen worden weggegooid, verdwijnen dan

ook sneller uit de retourstroom. De overige producten komen dan in een herstel- en

ontmantelafdeling om finaal verwerkt te worden. Speelt snelheid een kleinere rol dan, maar is

kostenbeheersing belangrijk dan kan men opteren voor een centraal terugnamecentrum.

Hierbij komt alles binnen op 1 centraal punt waarna een selectie gebeurt naar gelang de

verwerkingsmogelijkheid. Tenslotte kunnen we concluderen dat een degelijk verwerking van

retourstromen niet alleen een kostenpost hoeft te zijn, maar kan zorgen voor talrijke voordelen

en zelfs deel kan uitmaken van de strategie.

Uit de 3 gevallenstudies kunnen we besluiten dat de nood aan flexibiliteit binnen de

economische omgeving zeer groot is en dat de 3 onderzochte bedrijven daar elk op hun eigen

manier op inspelen. Enerzijds is G.Snel door de kleine omvang zeer wendbaar, anderzijds kan

Katoen Natie juist door zijn grootte flexibel zijn om piekmomenten bij klanten vlot op te

vangen. Eurinpro biedt dan weer flexibiliteit aan haar klanten door hun talrijke

financieringsmogelijkheden voor op maat gemaakte DC’s. Verder zien we dat VAL

weldegelijk zorgt voor werkgelegenheid en toegevoegde waarde. De werkgelegenheid die

ontstaat is een verschuiving van de lageloonlanden terug naar de consumptiemarkten. Door

haar aantrekkelijke voordelen kan ons land hiervan een graantje meepikken. De goederen-

stromen vanuit vergelegen lageloonlanden zullen verder groeien zodat de nood aan finetuning

van deze stromen zal toenemen. Bedrijven, actief in landen waar deze goederen de markt

binnenkomen kunnen hierop inspelen en door het leveren van VAL kunnen ze voldoen aan

de nood tot finetuning. Hierdoor kunnen win-winsituaties ontstaan die zowel voordelen

bieden voor de klant (flexibiliteit, focus op de kernactiviteiten, kostenvoordeel...), voor de

82

logistieke dienstverlener (omzet, winst) als voor de landen waar de dienstverlener actief is

(werkgelegenheid).

VI

Lijst van geraadpleegde werken

BARYSCH KATINKA, 2004, EU enlargement: how to reap the benefits, Economic Trends,

Finland, juni 2004, blz 28 -31

BAUHOF NED, 2005, Establishing the optimal distribution center network, Beverage

Industry, maart 2005, Stagnito Publishing, blz 64 – 65

BLACKBURN D. JOSEPH, GUIDE V. DANIEL R., SOUZA C. GILVAN en VAN

WASSENHOVE LUK N., 2004, Reverse supply chains for commercial returns, California

Management Review, volume 46, nr. 2, winter 2004, blz 6 -22

BRADLEY, P., 1995, Third parties gain slow, cautious buyer support, Purchasing, 18 Mei,

blz 51-2.

BUCK CONSULTANTS INTERNATIONAL, 1999, Samenvatting sectorstudie Distributie,

Buck consultants international, april 1999, blz 1- 24

BUCK CONSULTANTS INTERNATIONAL, 2005, Europese distributiecentra in Nederland

als doelgroep voor verladersamenwerking, Buck consultants international, Nijmegen 27 april

2005, blz 1- 21

BUTLER STEVE, 2004, Reverse logistics moves forward, Logistics Europe, april 2004, blz

14 - 15

CB RICHARD ELLIS, 2003, European industrial market goes east, Journal of the Institute of

Logistics & Transport, Chartered Institute of Logistics & Transport, 2003, blz 6

CHOPRA SUNIL, 2003, Designing the distribution network in a supply chain, Transportation

Research Part E 39, Elsevier Science, blz 123 – 140

COMMISSION OF THE EUROPEAN COMMUNITIES, 2003, Impact of enlargement on

industry, Commission staff working paper, Brussel, 24.2.2003, sec 234, blz 1- 32

VII

COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS, VITASEK KATE

EN SUPPLY CHAIN VISSIONS, 2005, Supply chain and logistics terms and glossary,

Council of Supply Chain Management Professionals, Bellevue Washington, blz 1- 116

CRESPO DE CARVALHO JOSE MEXIA, 2000, e-Logistics, when the virtual silos hit the

tarmac, Touch Briefings, December 2000, blz 159 - 166

DE LIGT TOBIAS en WEVER EGBERT, 1998, Outlook on Europe, European distribution

centres: location patterns, Tijdschrift voor economische en sociale geografie, 1998, volume

89, nr.2, Royal Dutch Geographical Society, blz 217 – 223

DELOITTE, 2005, Core competencies and strategic outsourcing, achieving competitive

advantage, Deloitte, blz 1 -20

DE PELSMACKER P. en VAN KENHOVE P., 2002, Marktonderzoek: Methoden en

Toepassingen, Garant,Leuven, blz 1- 836

EMERSON CAROL J en GRIMM CURTIS M., 1996, Logistics and marketing components

of customer service: an empirical test of the Mentzer, Gomes and Krapfel model, International

Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Volume 26, Nr. 8, 1996, blz 29-42.

EURINPRO en ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS, 2003, Mastering the

challenges of the supply chain, trends en vision for European logistics, Eurinpro, blz 1- 128

FARRIS THEODORE M., 1996, Utilizing inventory flow models with suppliers, Journal of

business logistics, volume 17, nr. 1, 1996, blz 35 -61

FEITZINGER EDWARD en LEE HAU L., 1997, Mass customization at Hewlett-Packard:

The power of Postponement, Harvard Business Review, januari – februari 1997, blz 116- 121

FISHER MARSHALL L, 1997, What Is the Right Supply Chain for Your Product?, Harvard

Business Review, volume 75, nr. 2 maart/ april 1997, blz 105 - 116

VIII

FLANDERS FOREIGN INVESTMENT OFFICE, 2005, Summary of Foreign Direct

Investment in Flanders in 2004, FFIO, Brussel, blz 1- 2

FLEISCHMANN MORTIZ, KRIKKE HANS RONALD, ROMMERT DEKKER en

FLAPPER SIMME DOUWE P, 2000, A characterisation of logistics networks for product

recovery, Omega 28, 2002, blz 653 - 666

FOSTER THOMAS A. en ARMSTRONG RICHARD, 2005, Top 25 Third-Party Logistics

Providers: bigger and broader, Global logistics and supply chain strategies, mei 2005, blz 30 –

48

GILMORE JAMES H. en PINE II JOSEPH B., 1997, The four faces of mass customization,

Harvard Business Review, januari – februari 1997, blz 91 – 101

GLOVIA INTERNATIONAL, 2004, Made in the world - Trends in globalization and

manufacturing, A Glovia white paper, blz 1-16.

GOOLEY TOBY B., 1998, Mass Customization: How Logistics Makes it Happen, Logistics

Management &. Distribution Report, volume 37, nr. 4, blz 49–52

GORDON BENJAMIN, 2005, Seven mega-trends that will reshape logistics, Traffic World, 7

februari 2005, blz 29 -32

GRAHAM LISA en SAHLING LEONARD, 2004, European warehouse market research

overview of Pan-European trends, Impact of EU expansion on Europe’s warehouse markets,

Prologis, Amsterdam, blz 1- 15

HEENE AIME, 2003, Inleiding tot de bedrijfskunde, band 1, Academia Press, Gent, blz 1-

116

HERTZ SUSANNE en ALFREDSSON MONICA, 2003, Strategic development of third party

logistics providers, Industrial marketing management, 32, 2003, Elsevier Science, blz 139 -

149

IX

HICKEY KATHLEEN, 2004, Faster Eastern Europe, Traffic World, Common Wealth

Business Media, 3 Mei 2004, blz 17 -18

HUDDLESTON JAMES C., 2002, Supply chain visibility and valuation, James C.

Huddleston, Durham, blz 1- 59

HUGOS MICHAEL, 2003, Essentials of supply chain management, John Wiley & Sons Inc.,

blz 1- 256

HUGHES DAVID, 2005, Counting the cost of customer returns, Logistics & Transport

Focus, The Chartered Institute of Logistics and Transport, juni 2005, blz 36 – 39

INFORM, 2003, THE WEEE AND ROHS DIRECTIVES: Highlights and Analysis, Inform Inc, juli 2003, blz 1 -3

KESKINOCAK PINAR, 2001, Warehousing systems, Georgia Institute of Technology, blz 1-

9

KOTLER PHILIP, ROBBEN HENRY en GEUENS MAGGIE,2004, Marketing Management

de essentie, Pearson Education Benelux, 2004, blz 1 – 562

KOUDAL PETER en DELOITTE RESEARCH, 2005, Unlocking the value of globalisation

Profiting from continuous optimization, Deloitte Research, 2005, blz 1- 24

KRIKKE HAROLD, LE BLANC IEKE en VAN DE VELDE STEEF, 2004, Product

modularity and the design of closed-loop supply chains, California Management Review,

volume 46, nr. 2, winter 2004, blz 23 - 39

KRIKKE HAROLD, VAN HARTEN AART en SCHUUR PETER, 1999, Business case Océ:

reverse logistic network re-design for copiers, OR Spectrum, volume21, nr. 3, 1999, blz 81 –

409

KRUMWEIDE DENNIS W. en SHEU CHWEN, 2002, A model for reverse logistics entry by

third-party providers, The international journal of management science, Omega 30, 2002, blz

325 – 333

X

LAMPEL JOSEPH en MINTZBERG HENRY, 1996, Customizing customization, Sloan

Management Review, herfst 1996, blz 21 - 30

LANGLEY JOHN C., ALLEN GARY R. en DALE THOMAS A., 2004, Third-party logistics

study, results and findings of the 2004 ninth annual study, Cap Gemini en FedEx, blz 1- 39

LEE HAU L., BILLINGTON COREY en CARTER BRENT, 1993, Hewlett-Packard Gains

Control of Inventory and Service through Design for Localization, Interfaces 23, 4, juli –

augustus 1993, blz 1 -11

LIEB ROBERT C. en RANDALL HUGH, 1999, Use of third-party logistics services by large

US manufacturers in 1997 and comparisons with previous years, Transport Reviews, 1999,

volume 19, nr. 2, blz 103 - 115

LINDER JANE C., COLE MARTIN I. en JACOBSON ALVIN L., 2002, Business

transformation through outsourcing, Strategy and Leadership, 30, 4 , 2002, blz 23 -28

LOH CHRISTINE, 2002, Logistics – What’s the hype?, CLSA Emerging Markets Hong

Kong, CLSA Research, Oktober 2002, blz 48- 52

MAUNEY GLENN, 2003, The value added service center: from back room to board room,

Warehousing forum, volume 18, nr. 11, The Ackerman Company, blz 1-2

MCCREA BRIDGET, 2004, Saving the best for last, A manufacturing postponement will

require changes in your warehouse, Logistics Management, volume 43, nr. 6, juni 2004, blz

49 - 52

MCCUTCHEON, DAVID M., AMITABH S.RATURI en JACK MEREDITH, 1994, The

Customization-Responsiveness Squeeze, Sloan Management Review, Winter 1994, blz 89 -99

MINAHAN TIM, 1998, Manufacturers take aim at the end of the supply chain, Purchasing,

april 23, 1998, blz 111 – 112

XI

MOLLENKOPF DIANE A. en CLOSS DAVID J., 2005, The hidden value in reverse

logistics, Supply chain management review, juli/ augustus 2005, blz 34 -45

NEDERLAND DISTRIBUTIELAND, 2001, Van EDC naar ELC - Meer toegevoegde waarde

door slimme(re) combinaties in de logistiek!, Nederland distributieland, blz 1- 24

PAN BRUCE, SVENSON NICHOLAS en ALBERS TONI, 2004, Forecast “push,” customer

“pull,” and hybrid models, MIT studiemateriaal voor Lean/Six Sigma System, blz 1- 23

PAGH JANUS D. en COOPER MARTHA C., 1998, Supply chain postponement and

speculation strategies: how to choose the right strategy, Journal of business logistics, volume

19, nr. 2, 1998, blz 13 -33

PILLER FRANK T. en STOTKO CHRISTOF M., 2002, Mass Customization: four

approaches to deliver customized products and services with mass production efficiency, blz

1 - 6

PINE B.J., VICTOR B,, en BOYNTON A.C., 1993, Making Mass Customization

Work, Harvard Business Review, volume 71, September-Oktober 1993, blz 108-111

PRAHALAD C.K. en HAMEL GARY, 1990, The core competence of the corporation,

Harvard Business Review, mei – juni 1990, blz 79 - 91

RAZZAQUE ABDUR MOHAMMED en SHENG CHEN CHANG, 1998, Outsourcing of

logistics functions: a literature survey, International Journal of Physical Distribution &

Logistics Management. Volume 28. Nr. 2. blz 89-107.

RESEARCH & TECHNOLOGY EXECUTIVE COUNCIL, 2002, Gaining competitive

advantage through product customisation, Research & Technology Executive Council, blz 1-

17.

RICHARDSON HELEN L., 2005, What are you willing to give up?, Logistics today, maart

2005, blz 27 –29

XII

ROGERS DALE S. en TIBBEN-LEMBKE RONALD, 1998, Going Backwards: reverse

logistics trends en practices, Reverse Logistics Executive Council, 1998, blz 265

ROGERS DALE S. en TIBBEN-LEMBKE RONALD, 2001, An examination of reverse

logistics practices, Journal of business logistics, volume 22, nr. 2, 2001, blz 129 - 148

SEITZ MARGARETE A. en PEATTIE KEN, 2004, Meeting the Closed-Loop Challenge: the

case for remanufacturing, California Management Review, volume 46, nr. 2, winter 2004, blz

74 -89

SHEFFI YOSEF, 1990, Third party logistics: Present and future prospects, Journal of

Business Logistics, volume 11, nr. 2, 1990, blz 28 - 39

SIMCHI-LEVI DAVID en SIMCHI-LEVI EDITH, 2001, The dramatic impact of the Internet

on supply chain strategies, The ASCET Project, blz 174 – 182

SIMCHI-LEVI DAVID en SIMCHI-LEVI EDITH, 2004, IT matters, Inventory optimisation:

the last frontier, Inbound Logistics 2004, blz 1 - 3

SINK HARRY L. en LANGLEY C. JOHN, 1997, A managerial framework for the

acquisition of third-party logistics services, Journal of Business Logistics, volume 18, nr. 2,

1997, blz 163 –189

SLEUWAEGEN L., VAN DIERDONCK ROLAND, VANDENBROERE ISABELLE,

MINNE VEERLE, DEREUWE GINO, 2002, Europese distributiecentra en value added

activities in Vlaanderen: economische betekenis en concurrentiepositie, Ministerie van de

Vlaamse Gemeenschap,Brussel, Leuven, Gent, juni 2002, blz 181

SOX CHARLES R., 2001, Production and inventory control systems, Auburn University

Department of Industrial & Systems Engineering, lecture 2, blz 1- 14

SRINIVASA RAO P, en SAURABH SWARUP, 2001, Business intelligence and logistics,

Wipro Technologies white paper, blz 1 - 10

XIII

STOCK J., SPEH T. en SHEAR H., 2002, Many Happy (Product) Returns, Harvard Business

Review, volume 80, nr.7, Juli 2002, blz 16-17.

SU, C., CHANG, Y., en FERGUSON M, 2005, Evaluation of Postponement Strategies to

Accommodate Mass Customization, Journal of Operations Management, 23(3-4), blz 305-

318.

TDG, 2005, Hauliers look east after EU expansion, TDG enews issue 02 januari 2005, blz 1-

2

THIERRY, M., SALOMON, M., VAN NUNEN, J. en VANWASSENHOVE, L., 1995,

Strategic issues in product recovery management, California Management Review, volume

37, nr. 2, blz 114–135.

TICE JENNIFER, 2004, Lean Production and the Environment: Opportunities to Leverage a

Business Trend to Promote Sustainability, Ross & Associates Environmental Consulting,

November 2004, blz 1 - 18

TOMPKINS JAMES A., 1997, Enhancing the warehouse’s role through customization,

WERC Special Report, februari 1997, blz 1 -12

UK DEPARTMENT OF TRADE AND INDUSTRY, 2004, Trade and Investment

Implications of EU Enlargement, UK department of trade and industry, april 2004, blz 1- 21

VAN DAMME D. A., 1995, Value added logistics, Vraagbaak Tijdschrift Inkoop en

Logistiek, blz 1- 7

VAN DUIJVENDIJK P.T., HUITEMA F.W., LENDERS R.J.G.M., PRONK D.G.J. en

PLANTE M.C., 2003, EU Enlargement: European Distribution Centres on the move?

Implications for European distribution structures resulting from the 2004 EU enlargement,

Cap Gemini Ernst & Young, Utrecht, september 2003, blz 1 - 55

VAN BREEDAM ALEX, 2005, Jaarverslag 2004 Vlaams Instituut voor de Logsitiek vzw,

Vlaams Instituut voor de Logistiek, blz 1- 64

XIV

VAN DIERDONCK ROLAND en VEREECKE ANN, 1994, Operationeel Beheer, Academia

Press – Gent, blz 1 - 618

VAN HOEK REMKO, VISSER EVERT-JAN, 2001, Postponement in Western Europe,

laggards and leaders, TESG, outlook on Europe, blz 1- 8

VAN HOEK REMKO, VOS BART, COMMANDEUR HARRY R., 1999, Restructuring

European supply chains by implementing postponement strategies, Long Range Planning

volume 32, nr. 5, Elsevier Science, blz 505 – 518

VANNIEUWENHUYSE BART, 2003, Knowledge management in de logistieke sector,

Transport & Mobility Leuven, Working paper nr. 2003-04, blz 1 - 12

VERMA RAKESH en VHATKAR VINAYAK, 2005, Reverse logistics: An Important

dimension of Supply Chain Management, National Institute of Industrial Engineering, blz 1 -7

VERMUNT JOS, 2002, Positioning European Logistics Concepts in the

Changing Business Environment, Holland International Distribution Council, blz 95 - 112

WILSON ROSALYN A., 2004, US state of logistics, State of Logistics Report 2004, blz 1 -8

ZINN WALTER en BOWERSOX DONALD J., 1988, Plannning Physical distribution with

the principle of postponement, Journal of business logistics, volume 9, nr. 2, blz 117 – 136

Internet

CHARLES DARWIN UNIVERSITY, 2006, About Logistics,

URL: < http://learnline.cdu.edu.au/logistics/about.html> (14/03/2006)

GANESHAN RAM. EN HARISSON TERRY P., 1995, An Introduction to Supply Chain

Management, URL: < http://lcm.csa.iisc.ernet.in/scm/supply_chain_intro.html> (12/02/2006)

XV

FLANDERS INVESTMENT & TRADE, 2005, Distribution centers URL:

<www.investinflanders.com/en/sectors_activities/distribution_centers/default.aspx>.

(11/02/06)

FLANDERS INVESTMENT & TRADE, 2005, The logistics Industry URL:

<www.investinflanders.com/en/sectors_activities/logistics/default.aspx>. (11/02/06)

REAL ESTATE PUBLISHERS, 2006, C&W H&B: Belgium is best industrial/logistics

location in Europe (BE),

URL: < http://www.europe-re.com/system/main.php?pageid=1001&articleid=6458>

(01/04/2006)

XVI

Bijlages

Bijlage 1:Vragenlijst G. Snel Kunt u het bedrijf kort voorstellen? (Actviteiten, omzet, tewerkstelling) Belangrijkste concurrenten? Waarop ligt de concurrentie? Wat vinden klanten belangrijk? Wat zijn voor u momenteel de belangrijkste trends binnen de logistiek en hoe speelt G.snel hierop in? Jullie organiseren meestal transport naar buurlanden van België. Is jullie DC hierbij steeds betrokken of gaat het rechtstreeks tussen 2 plaatsten. Liggen de andere landen te ver om ze vanuit België te bedienen. Waarom werden de DC’s in Deinze, Nazareth en Weerd geplaatst? Welke factoren speelden hier een rol? Hoe is de evolutie van transportbedrijf naar logistieke dienstverlener gekomen? Op vraag van klanten, of uit eigen initiatief? Wat was de bedoeling ervan? Hoe zie je dit verder evolueren? Welke diensten leveren jullie naast opslag en transport? (opslag voorraad : beheer, analyse, reviews, optimalisatie, rapporteringen, beheer & voorbereiding van uw bestellingen, value added services, (her)verpakken, orderpicking, op pallet- en kartonniveau,adviesverlening & analyse in opslag- en transportgebonden, supply chain management) Wat zijn de meest gevraagde diensten? Hoe zit het met omzetverdeling, tewerkstellingsverdeling binnen beide divisies? Zie je de trend naar uitbesteding van logistiek toenemen en op welke manier? Waarom doen de klanten dit? Merken jullie een verandering door de toetreding van Oost Europa? Welke en hoe reageren jullie erop? (Concurrentie, vervoer van en naar,...) Retourlogistiek? Organisatie, belang?

XVII

Bijlage 2 Eurinpro Wat zijn voor u momenteel de belangrijkste trends binnen de logsitiek en hoe speelt Eurinpro hierop in? Wat is invloed van de toetreding van de nieuwe Oost-Europese landen tot de EU op de distributiestructuur? Kun je bevestigen dan de oude EDC- strategie zijn beste tijd heeft gehad? Hoe zien jullie de ideale distributiestructuur voor een ééngemaakt Europa? Hoe hebben Eurinpro en haar klanten zich voorbereid op de toetreding? Welke factoren nemen jullie in overweging om een vestigingslocatie voor een EDC te bepalen? Blijft België een aantrekkelijke plaats om een DC te vestigen? Wat verstaan jullie onder VAL? Hoe verklaar je het ontstaan ervan? Is value added Logistics een tijdelijke trend en hoe zal het nog verder evolueren? Zit postponement achter deze trend of is het meer? Wat is de impact van Val op de bouw, infrastructuur van een DC? Levert VAL extra werkgelegenheid op en profiteert België hier ook van? Zie je de trend naar uitbesteding van logistiek toenemen en op welke manier? Hoe zit het met de geografische spreiding van de DC’s die Eurinpro bouwt, hoe zit de verdeling 3PL/ producenten? Overkopen of leasen? Invloed van retourlogistiek op bouw, structuur? Is dit een groeisector? Waarom?

XVIII

Bijlage 3 Katoen Natie Kunt u het bedrijf kort voorstellen? (Activiteiten, omzet, tewerkstelling) Belangrijkste concurrenten en klanten? Waarop ligt de concurrentie? Wat vinden klanten belangrijk? Voordelen voor klant? Nemen jullie de volledige supply chain over of alleen de supply chain vanaf de productie, de distributie? 3PL of 4PL ? Krijgen jullie de orders van de klanten zelf of kunnen bijv. winkeliers bij jullie aankloppen om goederen die in jullie magazijnen liggen te bestellen? Wat zijn voor u momenteel de belangrijkste trends binnen de logistiek en hoe speelt Katoen Natie hierop in? Hoe is de evolutie van afhandelaar van katoen naar logistieke dienstverlener gekomen? Op vraag van klanten, of uit eigen initiatief? Waarom juist die sectoren? Hoe zie je dit verder evolueren? Wat is de reden dat klanten industriële activiteiten overlaten aan jullie? Eerst bouwen en dan klanten zoeken? Of op verzoekvan klanten bouwen? De kernactiviteit is VAL. Oorzaak opkomst VAL? Uitbesteding of globalisatie meets customistatie?

Toegevoege waarde logistiek in enge zin

Bulk breaking Configureren Samenstellen van orders

Eindassemblage Installeren op locatie Labelen en etiketteren

Mengen en mixen Monteren van accessoires Op maat maken

Herconditioneren Repareren Herstellen van transportschade

Specifiek verpakken Ompakken Testen en kwaliteitscontrole

Toevoegen handleidingen

Informatieve diensten

Marktonderzoek Marketingdiensten Callcenter voor klachten

Telemarketing

Overige activiteiten

Industrie/training afnemers Factureren eindgebruikers Beoordelen kredietwaardigheid

Debiteurenadministratie

Welke activiteiten doen jullie zelf en wat wordt uitbesteed? Waarom zelf bouwen? Creeërt VAL werkgelegenheid of is het een verschuiving van werkgelegenheid? Overheveling peroneel? Laaggeschoolden of ook hooggeschoolden?

XIX

Welke factoren worden in overweging genomen bij het kiezen van een locatie voor een DC? Is België objectief gezien nog steeds een goede plaats om DC’s te bouwen? Welk soort structuur gebruiken jullie: EDC’s, RDC’s, combinatie? Zijn de DC’s klantspecifiek of multi-inzetbaar? Geen risico’s aan investeringen? Eigenaar of huurder van DC’s? Wat is de impact van de toetreding van Oost-Europa? Activiteiten? Van waaruit bedienen? Postponement? Welke activiteiten? Vaak geïmplementeerd? Nadelen? Welke sectoren? Retour logistiek? Organisatie?