Эту книгу хорошо дополняют:Эффективный руководитель

Питер Друкер

Менеджмент. Вызовы XXI векаПитер Друкер

Друкер на каждый деньПитер Друкер и Джозеф Макьярелло

2

Peter Drucker with Jim Collins, Philip Kotler, James Kouzes,Judith Rodin, Kasturi Rangan and Frances Hesselbein

THE FIVE MOST IMPORTANTQUESTIONS

YOU WILL EVER ASK ABOUT YOUR ORGANIZATION

Leader to Leader InstituteJossey-Bass

3

Питер Друкерпри участии Джима Коллинза, Филипа Котлера, Джеймса

Кузеса, Джудит Родин, Кастури Рангана и ФрэнсисХессельбайн

ПЯТЬ КЛЮЧЕВЫХ ВОПРОСОВДРУКЕРА

ОТВЕЧАЮТ ДЖИМ КОЛЛИНЗ, ФИЛИП КОТЛЕР

И ДРУГИЕ ГУРУ МЕНЕДЖМЕНТА

«Манн, Иванов и Фербер»

4

Информацияот издательства

Издано с разрешения издательства John Wiley & Sons, Inc.

Друкер, ПитерПять ключевых вопросов Друкера. Отвечают Джим Коллинз, Филип Котлер и другие гуруменеджмента / Питер Друкер, Джим Коллинз, Филип Котлер, Джеймс Кузес, Джудит Родин, КастуриРанган, Фрэнсис Хессельбайн ; пер. с англ. О. Терентьевой. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2015.

ISBN 978-5-00057-376-1Питер Друкер задает 5 ключевых для любой организации вопросов и отвечает на них с помощьюсамых авторитетных бизнес-гуру современности.

Книга написана специально для занятых руководителей и менеджеров: в тексте нет «воды» илишней информации. Только то, что нужно в повседневной работе.

Все права защищены.Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме безписьменного разрешения владельцев авторских прав.Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».© Leader to Leader Institute, 2008© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер»,

2015

5

Предисловие

Считается, что сложнее всего ответить на самые простые вопросы. Норазве это правда? Неужели логика не подсказывает нам, что отвечать напростые вопросы должно быть проще простого? Оказывается, нет. Именнопростые вопросы бывают настолько глубокими, что поиск ответов на нихтребует провести жесткую и честную, а порой и нелестную самооценку.Если не задать себе пять простых, но крайне важных вопросов,предложенных Питером Друкером, можно нанести большой вред своиморганизациям — будь то коммерческим, некоммерческим илигосударственным, — а также клиентам и самим себе. По словам самогоДрукера, приведенным в первом издании этой книги, «главный аспектметода самооценки — это вопросы, на которых он построен. Ответы,конечно, важны; они нужны потому, что нам необходимо действовать. Новажнее всего — задать себе вопросы»1.

Более пятнадцати лет назад, когда организация Leader to Leader Instituteтолько начинала свой путь, она называлась Фонд управлениянекоммерческими организациями имени Питера Друкера; ее миссиейбыло помочь общественным организациям добиться выдающихсярезультатов и выработать ответственную гражданскую позицию.Приступив к работе, первым делом мы услышали от клиентов такойвопрос: «Вы говорите, что мы должны добиться выдающихся результатов.Но как нам это сделать?» Чтобы ответить на него, мы вместе с клиентамии партнерами приступили к разработке стратегического инструмента длясамооценки организации. Все — волонтеры, сотрудники, методисты исами организации — отлично поработали. Вместе они создали,подготовили, опубликовали и распространили первое издание этой книги,в основе которой лежала философия менеджмента Питера Друкера. Будьон сегодня на вашем месте, наверняка задал бы те же самые вопросы, что иболее двадцати лет назад.

1. В чем наша миссия?2. Кто наш клиент?3. Что ценит клиент?4. Каковы наши результаты?5. Каков наш план?2

6

Эти пять простых, но вместе с тем многогранных и серьезных вопросов непотеряли актуальности и сегодня. В качестве инструмента самооценкиорганизации они уникальны и хоть изначально предназначались дляобщественных институтов, применять их может любая современнаяорганизация. Цель этой книги — помочь лидеру провести стратегическуюсамооценку организации, а не оценку программы действий илиисследование личной эффективности. И начинать нужно сфундаментального вопроса: «В чем наша миссия?», который относится нек процессу работы, а к смыслу существования организации — ее конечнойцели. Миссия вдохновляет; она представляет собой то, чем организацияхочет запомниться в обществе. Отвечая на дальнейшие вопросы, вы даетеоценку тому, насколько хорошо работаете, а заканчиваете разработкойнацеленного на результат стратегического плана, с помощью которогобудете достигать своих целей, руководствуясь вашим стратегическимвидением. В конце концов, пользу от этого получают и клиенты, и все, ктовзаимодействует с вашей организацией. Возможно, следуя вашемупримеру, они возьмут на себя смелость заглянуть в глубь своейорганизации, определить ее сильные стороны, выявить проблемы и пойтинавстречу переменам, поддерживая инновации, прислушиваясь к мнениюклиентов, глядя далеко вперед и видя там новые возможности итенденции, решительно отказываясь от ненужного и требуя измеримыхрезультатов. Некоторые организации прошлого ставили во главу угла одно:хорошо делать свое дело. Но те, кто устремлен в будущее, удовлетворяютзапросы дня сегодняшнего и жаждут постоянного развития и измеримыхрезультатов.

Модель самооценки гибкая и легко адаптируется. Предложите ее насовете директоров или при встрече со своим руководителем. Применяйтеее в любом секторе экономики — государственном, частном,общественном. Совершенно не важно, является ли ваша организациятранснациональной корпорацией, входящей в Fortune 500, или крохотнымстартапом; крупным правительственным агентством или компанией,обслуживающей небольшой город; многомиллиардным некоммерческимучреждением или ночлежкой для бездомных; значение имеет толькоустремленность в будущее, преданность клиентам, миссии ипроизводственному процессу. Самопознание — это полное мужества,захватывающее путешествие в глубь себя, дающее организации и еелидерам энергию и смелость для дальнейшего роста.

7

Двадцать пять лет назад эта книга была полезным, насущным инезаменимым руководством для организаций, настроенных сохранитьжизнеспособность и нацеленных в будущее. Поэтому инструмент для ихсамооценки, созданный Питером Друкером, а затем и основанным имФондом, подоспел вовремя, как нельзя лучше вписавшись в контекстначала 90-х годов прошлого столетия. Сегодня при подготовке переизданиямы учли особенности нашего времени. Несмотря на новую реальность,смену декораций, на фоне которых разворачиваются события, мы считаем,что эта книга по-прежнему актуальна и как никогда отвечаетпотребностям лидеров и организаций. Значит, отец современногоменеджмента снова указывает нам путь в будущее.

Мы хотим выразить огромную благодарность за щедрый вклад в этоиздание пяти наиболее уважаемым и почитаемым идейным лидерам:Джиму Коллинзу (он хорошо знает, как миссия организации выявляетнесоответствие между стремлением к стабильности и желанием перемен,и считает, что организации, особенно хорошо умеющие адаптироваться кпеременам, знают, чего менять не следует), Филипу Котлеру (которыйпризывает нас научиться лучше понимать свою целевую аудиторию, азатем угождать только ей, а не пытаться угодить всем подряд), ДжимуКузесу (предполагающему, что все, что делают образцовые лидеры, связанос созданием ценности для клиентов), Джудит Родин (по ее мнению, ниодин план не может считаться законченным или удовлетворительным,пока он не привел к измеримым результатам и не создал механизм,позволяющий вносить коррективы на основании промежуточныхрезультатов) и Кастури Рангану (который может рассказать о том, чтоделает план хорошим, почему важен мониторинг и почему необходимозавершить цикл обратной связи до начала планирования следующего шага).Их глубокие мысли станут для вас источником вдохновения ипросвещения, и, мы уверены, вы так же, как и мы, по достоинству оценитеих знания, опыт и интеллектуальную энергию.

В основе первого издания этой книги лежит мудрость Питера Друкера,которой мы делимся с вами, дополнив этот кладезь мыслями пяти великихлидеров. Мы очень благодарны всем читателям и соратникам — нашимпопутчикам в путешествии по дороге самопознания организации.

Фрэнсис Хессельбайн,президент и основатель Leader to Leader Institute

8

О Питере Друкере

Питер Друкер (1909–2005) — признанный во всем мире создатель теориименеджмента, писатель, наставник и консультант, специализирующийся настратегии и политике бизнес-компаний и общественных организаций. Егокарьера продлилась почти семьдесят пять лет. Революционные идеи итруды экономиста превратили современную теорию менеджмента всерьезную дисциплину. Питер Друкер — автор тридцати одной книги,переведенной на более чем двадцать языков. В тринадцати из них речьидет об обществе, экономике и политике, пятнадцать рассказывают оменеджменте. Помимо этого, он написал два романа, автобиографию, былсоавтором книги о японской живописи и участвовал в выпуске четырехобразовательных сериалов, в основу которых положены его собственныекниги о менеджменте. Друкер вел колонку в Wall Street Journal, былпостоянным автором Harvard Business Review и других газет и журналов.

Питер Друкер родился в 1909 году в Вене. Учился в Австрии и Англиии получил докторскую степень по общественному и международномуправу, будучи в тот момент репортером одной из франкфуртских газет. В1933 году, спасаясь от гитлеровского режима, Друкер переехал в Лондон,где работал экономистом в международном банке и специалистом поценным бумагам в страховой компании. Четыре года спустя он женился наДорис Шмидт, и в 1937 году супруги переехали в США.

После переезда Друкер сначала работал в колледже Сары Лоуренс вНью-Йорке, а позже занял должность преподавателя политики ифилософии в Беннингтонском колледже в Вермонте. В 1943 году, отложивакадемическую карьеру, он в течение двух лет изучал структурууправления компании General Motors. Этот опыт вылился в книгу Conceptof the Corporation («Концепция корпорации»), мгновенно ставшуюбестселлером в США и Японии. Потом ученый более двадцати летпреподавал менеджмент в Высшей школе бизнеса Нью-Йоркскогоуниверситета.

В 1971 году Питер Друкер приехал в Калифорнию, где участвовал вразработке первой в стране программы MBA для руководителей приКлермонтском университете (позже получившей название Высшей школыКлермонта). Его занятия пользовались огромной популярностью средистудентов. В 1987-м школа менеджмента этого университета была названав его честь, а весной 2002 года он прочитал там свою последнюю лекцию.

9

В качестве консультанта Друкер специализировался на стратегии иполитике, сотрудничая с правительствами, корпорациями инекоммерческими организациями. Особо ученого интересовалаорганизация работы менеджеров высшего звена. В последние годы жизнион интенсивно сотрудничал с университетами, больницами, церквями.Друкер также консультировал сотрудников правительства США, Канады,Японии, Мексики и других стран.

Деятельность ученого оказала огромное влияние на менеджментсовременных организаций. (Вкратце: его теория основана на идее, чтолюди — это самый ценный ресурс организации, а задача менеджерасводится к их подготовке и созданию условий для успешной деятельности.)И в 1997 году Питер Друкер попал на обложку журнала Forbes. Надписьпод его портретом гласила: «По-прежнему самый молодой ум»; изданиеBusiness Week назвало его «главным долгожителем в области теориименеджмента нашего времени». Ученый был почетным доктором рядауниверситетов по всему миру, в том числе в США, Бельгии, Чехии,Великобритании, Японии, Испании и Швейцарии, а также почетнымпредседателем Leader to Leader Institute. За выдающиеся заслуги 21 июня2002 года Питер Друкер, автор книг «Эффективный руководитель» и«Менеджмент. Вызовы XXI века»[1], получил Президентскую медальСвободы из рук президента Джорджа Буша.

Умер Питер Друкер 11 ноября 2005 года в возрасте девяноста пяти лет.

10

Для чего нужна самооценка?Питер Друкер

Сорок лет назад слово «менеджмент» за пределами коммерческихструктур считалось ругательным. Часто оно использовалось как синонимслова «бизнес». Сегодня становится понятным, что общественный секторвсе больше нуждается в менеджменте, для того чтобы и в этой сфередобиться традиционных для бизнеса практических результатов. И теперьему предстоит изучать возможности менеджмента, чтобы выполнить своюмиссию.

Хотя я не знаю ни одной коммерческой компании, которой управлялибы так же хорошо, как некоторыми некоммерческими организациями, всеже в целом менеджмент последних можно оценить в лучшем случае какудовлетворительный. Это происходит не потому, что служащие этихкомпаний прикладывают мало усилий (большинство из них работаюточень усердно), а из-за отсутствия ориентированности на цель инеправильного выбора инструментов. Готов поспорить, что ситуацияизменится и мы в Фонде Друкера (сегодня это Leader to Leader Institute)надеемся развить способность фокусироваться на цели и пользоватьсянужными инструментами1.

Долгое время некоммерческие организации считали, что можнообойтись лишь благими намерениями. Но сегодня всем известно, что вэтой области нельзя увидеть точных результатов, поэтому общественнымиорганизациями нужно управлять лучше, чем бизнесом. Для этого требуетсядисциплина, основанная на миссии. Нужно научиться максимальноэффективно управлять ограниченными человеческими ресурсами иденьгами, а также ясно понимать, какие результаты подходят дляконкретной организации2.

11

Пять самых важных вопросовМетод самооценки позволяет оценить, что вы делаете и зачем, а также чтовы должны сделать, чтобы ваша организация стала более эффективной.Для этого нужно ответить на пять основополагающих вопросов: в чемнаша миссия? кто наш клиент? что он ценит? каковы наши результаты?каков наш план? Оценить все это необходимо для того, чтобы действовать,иначе самооценка не имеет никакого смысла. Для удовлетворениярастущих потребностей общества и ради обретения успеха в условияхнестабильности и напряженности организации социальной сферы должныфокусироваться на миссии, демонстрировать ответственное отношение кделу и достигать результатов3.

Проведение самооценки заставляет организацию сосредоточиться навыполнении своей миссии. Примерно восемь американскихнекоммерческих организаций из десяти — это небольшие организации,поэтому их лидерам сложно ответить отказом на достойное предложение.Я говорил некоторым своим близким друзьям, сотрудничающим сместным церковным советом, что им не следует делать и половины того,что они делают, но не потому, что это не важно, а потому, что в этом нетнеобходимости. Я советовал им: «Пусть кто-нибудь другой этимзанимается. Он наверняка справится. Возможно, несколько лет назадорганизовать фермерский рынок было хорошей идеей, потому чтовьетнамским фермерам, живущим в вашем районе, требовалось место дляторговли. Но сейчас дела у них идут хорошо, поэтому теперь вам уже ненужно помогать им. Настало время отказаться от этой затеи»4.

Невозможно составить верное представление о результатах, нерасполагая информацией о своих клиентах, — пожалуйста, не пытайтесь сэтим спорить. В мире бизнеса клиент — это тот человек, чьи потребностинужно удовлетворять. Если не делать этого, у компании не будетрезультатов, а следовательно, и бизнеса. Для некоммерческой организациине имеет значения, назовет она своего клиента студентом, пациентом,сотрудником, участником, волонтером, спонсором или как-то по-другому.Главное — сосредоточиться на том, что ценят эти люди или группылюдей, удовлетворить их потребности и желания и оправдывать ихожидания5.

Действовать, опираясь на собственные представления о потребностяхклиента, весьма опасно. Ваши предположения наверняка окажутся

12

неверны. Не следует пытаться угадать правильный ответ, нужно постояннообращаться непосредственно к клиентам и задавать им конкретныевопросы. При проведении самооценки следует поддерживать диалог стремя сторонами: советом директоров, сотрудниками и клиентами, —учитывая каждую точку зрения при принятии решения6.

Планирование — еще не событиеПо завершении процесса самооценки вы получите сформулированныйплан. Многие часто ошибочно полагают, что планирование обеспечиваетпринятие решений в будущем, однако решения существуют только внастоящем. Дело не в том, что организации следует делать завтра. Ейпридется ответить на вопрос: что нужно сделать сегодня, чтобы добитьсярезультатов? Вот поэтому у вас обязательно должны быть основные цели,отражающие видение будущего.

Планирование — это не само событие, а непрерывный процессусовершенствования эффективных методов работы и отказ отнеэффективных. Это принятие рискованных решений, последствиякоторых осознаются в полной мере. Это постановка задач и оценкадеятельности и результатов посредством постоянного анализа обратнойсвязи. Это внесение коррективов в зависимости от меняющихся условий7.

Поощряйте конструктивные спорыВсе первоклассные мастера принятия решений, с которыми я знаком,руководствуются простым правилом: если все очень быстро пришли кединому мнению по важному вопросу, значит решение принимать нестоит. Всеобщее одобрение говорит о том, что дело не былопредварительно изучено. Решения, принимаемые организацией, оченьважны и связаны с риском, поэтому, как правило, бывают спорными.Согласно одному старому изречению (вероятно, его автором был ещеАристотель), позже ставшему аксиомой ранней христианской церкви:«Единство в главном, свобода в действиях, вера во всем»[2]. А вера требуеттого, чтобы все разногласия были улажены8.

Организации, желающие внедрить инновационный подход и развитьпреданность делу, нуждаются в здоровой атмосфере дискуссий. Онидолжны стимулировать честные и конструктивные дебаты в особенностипотому, что все стараются ради общего блага: ваше мнение против моего

13

можно трактовать как вашу справедливость против моей. Если непоощрять обсуждений, люди будут избегать непростых, хоть и жизненноважных дискуссий или превращать их в скрытые интриги9. Помимо этого,любой организации нужен свой нонконформист. Однако не такой, которыйговорит: «Есть правильный путь, есть неправильный путь, и есть нашпуть». Скорее такой человек задумается о том, что правильнее с точкизрения будущего, и будет готов менять свое мнение. В конце концовоткрытая дискуссия обнажит противоречия. Если все погружены вобсуждение, решение не придется навязывать, поскольку в нем будутучтены все предложения и возражения, а принятое решение ляжет в основудальнейших действий10.

Создание гражданского общества будущегоПреданность методу самооценки отражает твердое намерение лидераразвиваться самому и развивать организацию. Слушая клиентов,стимулируя конструктивное обсуждение, наблюдая стремительнуютрансформацию общества, вы расширите свое стратегическое видение,ведь вам еще предстоит принять жизненно важные решения: менять лимиссию организации, отказываться ли от устаревших программ,сконцентрировать ли ресурсы в другом месте, а также как соотнестиновые возможности со своими знаниями и преданностью делу, какпостроить общество и изменить жизнь людей. На пути к лидерствусамооценка — это первый шаг. От вас потребуется постоянно менятьфокус и никогда не испытывать чувства удовлетворенности. И самыйподходящий момент, чтобы заняться самооценкой, — это время, когда вынаходитесь на гребне успеха. Ожидание спада только осложнитситуацию11.

С помощью разнообразных организаций изменяя социальную сферу вцелом, мы создаем гражданское общество будущего, в котором все будутлидерами, все будут действовать и нести ответственность. Миссия илидерство — не просто отвлеченные понятия, о которых можно прочитатьв книге, они требуют действия. Поэтому самооценка может и должнапревращать добрые намерения и знания в эффективные действия — и нечерез год, а уже завтра12.

14

Вопрос 1

В чем наша миссия?В чем наша миссия?Каковы наши перспективные задачи?Каковы наши возможности?Нуждается ли наша миссия в корректировке?

15

Вопрос 1. В чем наша миссия?Питер Друкер1

Цель любой общественной структуры — менять к лучшему жизнь людей.В этом улучшении и заключается ее миссия, то есть смысл еесуществования. У каждой организации может быть своя миссия, ноизменение жизни людей — альфа и омега для всех. Причем миссия небывает безличной, в ней обязательно есть глубокий смысл, что-то, во чтовы верите и считаете правильным. Наиважнейшая обязанность лидера —убедиться, что каждый сотрудник организации знает эту миссию,понимает ее и живет ею.

Однажды, много лет назад, я встретился с администраторами крупнойбольницы, чтобы обсудить миссию отделения неотложной медицинскойпомощи. Как и следовало предполагать, они заявили: «Наша миссия —забота о здоровье». Но это определение неверно. В больнице незанимаются здоровьем людей, там лечат болезни. Нам потребовалосьмного времени, чтобы дойти до очень простой и, по мнению большинства,слишком очевидной мысли: оказывается, отделение существует для того,чтобы успокаивать пациентов, придавать им уверенности в себе. Чтобыдодуматься до этого, пришлось узнать, что именно происходит в больнице.К удивлению врачей и медсестер, выяснилось, что функция отделенияэкстренной медицинской помощи в их учреждении сводилась к тому,чтобы убеждать восемь пациентов из десяти, что сон — лучшее лекарство.Больным говорили: «Вы просто перенервничали» или: «У вашего малышагрипп. У него были судороги, но теперь его состояние не внушаетопасений». Врачи и медсестры избавляли их от переживаний и тревог,дарили уверенность.

После того как была сформулирована миссия больницы, онапоказалась всему персоналу невероятно очевидной. На языке действия этоозначало, что каждый пациент должен быть осмотренквалифицированным сотрудником не позже чем через минуту послепоступления. В первую очередь следовало осматривать каждогообратившегося в больницу человека практически моментально, потому чтоэто был лучший способ вселить в него уверенность в том, что все будетхорошо.

16

Формулировка миссии должна умещаться нафутболкеЭффективная формулировка миссии достаточно короткая и четкая, чтобыуместиться на футболке. Миссия объясняет, почему вы занимаетеськонкретным делом, а не рассказывает о том, как вы добиваетесь своейцели. Конечно, в это понятие включается многое, но главное в нейподталкивает к выполнению правильных действий сегодня и завтра. Видеале каждый сотрудник организации должен знать, что его работаслужит вкладом в достижение общей цели. Поэтому миссия должна бытьясной и вдохновляющей. Необходимо сделать так, чтобы для каждого членасовета директоров, волонтера и сотрудника организации миссияпредставляла собой то, чем он хотел бы запомниться. А для этого онадолжна точно соответствовать их возможностям, способностям истремлениям. В правильной формулировке миссии учитываются все этитри аспекта.

Вначале оцените обстановку. Организация, начинающаяся изнутри ипытающаяся найти место для размещения своих ресурсов, попустурастрачивает свои силы. Она всегда будет ориентирована на прошлое. Аведь демографические показатели постоянно меняются, как ипотребности людей. Организации необходимо отыскать то, что ужепроизошло и что представляет проблему для общества, но в чем кроютсядля нее возможности. У лидера нет иного выбора, кроме какпредугадывать будущее и пытаться вылепить из него то, что нужно. Приэтом ему следует помнить, что добиться успеха на волне прилива так жепросто, как потерять все с отливом. Нам, людям, не дано знать будущее,но, учитывая неимение божественного видения, руководитель долженпостоянно обдумывать, где открываются новые возможности.

Обратите внимание на новейшие технологии, меняющиеся условияжизни, конкуренцию, оцените возможности привлечения ресурсов иподумайте, какие ниши можно занять. Больница не продает обувь и неучит детей. Она заботится о пациентах. Но конкретные цели иногдаменяются. Сегодняшние приоритеты могут отойти на второй план, а то ивовсе кануть в Лету. Ваши ресурсы ограничены — я имею в виду не тольколюдей или деньги, но и вашу компетенцию. Где вы сможете найти имприменение и изменить мир к лучшему? В чем сможете установить новыйстандарт эффективности? Что питает вашу преданность делу?

17

Принимайте принципиальные решенияНикогда не ставьте миссию на службу прибыли. Отказывайтесь от того,что ставит под угрозу целостность организации. Иначе вы «продадитедушу дьяволу».

Как-то раз я принял участие в дискуссии, развернувшейся в дирекциимузея. Руководство получило предложение принять в дар предметыискусства на условиях, неприемлемых для уважающего себя музея. Однаконесколько членов дирекции были «за» и предлагали принять предложениев надежде, что условия можно будет поменять по ходу дела. «Мы непойдем против совести!» — возразили их коллеги, и разгорелся жаркийспор. В итоге все согласились, что они слишком многое теряют, ставя подудар свои принципы, чтобы угодить дарителю. Итак, музей не получилнесколько интересных скульптур, но сохранил свои ценности.

Постоянно думайте о миссииОценивая деятельность своей организации, постоянно возвращайтесь кглавному вопросу: «В чем наша миссия?» Вы будете шаг за шагоманализировать проблемы и возможности, узнавать клиента и его ценности,определять свои результаты. Когда настанет время разрабатывать пландальнейших действий, вы подытожите все, что узнали и либо подтвердитесвою миссию, либо измените ее.

Приступая к работе, вспомните глубокую мысль, прозвучавшую впроповеди великого поэта и проповедника XVII века Джона Донна: «Недумайте только о завтрашнем дне, если хотите достичь вечности. Ввечность нельзя войти мелкими шагами». Мы идем большими шагами, апотом оглядываемся и спрашиваем: «А что мы делаем сегодня?» Самыйважный критерий — не красота формулировки вашей миссии, апоказатели вашей деятельности.

18

Вопрос 1. В чем наша миссия?Джим Коллинз

В чем наша миссия? На первый взгляд, это простой вопрос, однако припоиске ответа на него мы упираемся в противоречие, с которымсталкивается любое крупное учреждение: с одной стороны, стремление кстабильности, с другой — жажда перемен. Для великой компаниихарактерно умение сохранять свою сущность и при этом поощрятьпрогресс. Иными словами, она руководствуется ключевыми ценностями исвоей главной целью — миссией, которая со временем либо меняетсянезначительно, либо не меняется вовсе. И она стремится к прогрессу —изменениям, улучшениям, инновациям, обновлению. Основная миссияорганизации остается неизменной, а производственные технологии,культурные традиции, стратегия, тактика, процессы, структура и методыпостоянно меняются в соответствии с реальностью.

Парадоксально, что лучше всего к изменениям приспосабливаютсякомпании, которые знают, что менять не следует. Они руководствуютсяпринципами, в соответствии с которыми им проще изменить всеостальное. Эти компании понимают разницу между тем, что по-настоящему неприкосновенно, а что нет; что лучше оставить неизменным,а что должно быть всегда открыто переменам; «что мы отстаиваем» и «какмы это делаем».

Лучшие мировые университеты, например, почитают свободуисследований как высшую заповедь, тогда как практика их проведенияпостоянно подвергается преобразованиям и доработке. Наиболеедолговечные религии понимают, что основные положения их верынепреложны, но отдельные ритуалы и объекты поклонения меняютсявместе с реалиями современного мира. В понимании Друкера миссияслужит тем клеем, который скрепляет организацию, пока онарасширяется, децентрализуется, становится глобальной и многообразной.Это несколько напоминает принципы иудаизма: эта религия векамиудерживала вместе людей, не имевших родины, даже когда их разбросалопо всему земному шару. Или вспомните, например, самоочевидные истиныДекларации независимости США, или стойкие идеалы научногосообщества, объединяющие ученых разных национальностей общейцелью — просвещением.

19

Миссия указывает общественной организации не только, чем ейследует заниматься, но и чего не стоит делать. Ее руководители гордятсятем, что творят добро, но, чтобы приносить большую пользу людям, нужноцеленаправленно сосредоточиться на том, чтобы творить добро только всоответствии со своей миссией. А чтобы принести как можно большепользы обществу, понадобится умение говорить «нет», которое не даст вамсбиться с пути под влиянием обстоятельств, и дисциплина, котораяпоможет вам прекратить делать ненужные вещи.

Когда Фрэнсис Хессельбайн возглавляла организацию «Девочки-скауты США», она всегда твердила: «Мы собрались здесь для того, чтобыпомочь девочкам полностью раскрыть свой потенциал», — и твердойрукой направляла всех своих сотрудников делать только то, что вноситуникальный, значительный вклад в ценности каждого члена движения.Когда одна благотворительная организация пожелала сотрудничать с«Девочками-скаутами США», мысленно представляя себе, как армияулыбающихся девушек ходит от двери к двери, собирая пожертвования,Хессельбайн отказала. Фрэнсис одобрила желание организацииприносить пользу обществу, но все же ответила вежливым, но твердымотказом. «Шанс, выпадающий раз в жизни (даже если он касаетсяфинансирования)», — это лишь факт, а не причина для действия. Еслипрекрасная возможность не соответствует вашей миссии, от нее следуетотказаться.

Миссия общественных организаций приобретает все большее значениев нашем мире, который становится все более разрушительным ибеспокойным. Но как бы ни были огромны эти перемены, у людей по-прежнему сохраняется потребность заниматься тем, чем они могли быгордиться. Люди нуждаются в цели и ценностях, которые указывали бы импуть и придавали смысл работе и всей их жизни. Им нужны связи сдругими людьми, чтобы разделять с ними общие убеждения иустремления. Им отчаянно необходима практическая философия, которая,словно маяк на вершине холма, освещает им путь в смутные инеспокойные времена. Больше, чем раньше, общество будет требовать оторганизаций независимости, а значит, свободы и ответственности в своейработе, одновременно желая, чтобы эти организации, в которых работаютлюди, отстаивали свои убеждения.

20

Вопрос 2

Кто наш клиент?Кто наш приоритетный клиент?Кто наши второстепенные клиенты?Как будут меняться наши клиенты?

21

Вопрос 2. Кто наш клиент?Питер Друкер1

Еще не так давно слово «клиент» редко употреблялось в социальномсекторе. Лидеры многих организаций обычно говорили: «У нас нетпотребителей — это маркетинговый термин. У нас есть заказчики…получатели… пациенты... аудитория… студенты…» Прежде чем оспоритьэто мнение, я хочу спросить: «Кто заинтересован в том, чтобыорганизация добивалась результатов?» Ответом, должно быть, будет, чтоименно клиент, то есть тот, кто нуждается в ваших услугах, и ценит их, изаинтересован в результатах.

У организаций из общественного сектора есть два типа клиентов.Первый — это приоритетный клиент, или человек, чья жизнь меняетсяблагодаря работе организации. Однако деятельность не бываетэффективной, если она ни на что не направлена, следовательно, в первуюочередь нужно выяснить, кто является приоритетным клиентоморганизации. Те, кто пускается сразу в нескольких направлениях,растрачивают свою энергию и снижают показатели. Второй типклиентов — это второстепенные клиенты, то есть волонтеры, членыкоманды, партнеры, спонсоры, источники информации, сотрудники идругие люди, чьи потребности тоже должны быть удовлетворены. Все онимогут отказаться от услуг организации, потому что у них есть выбор. Выможете удовлетворять их нужды, предоставляя им качественный сервис,руководя деятельностью каждого из них так, чтобы добиться общих для васи них результатов, объединяя усилия ради достижения общих целей.

Приоритетный клиент, конечно же, никогда не бывает единственным,и если удовлетворить одного, проигнорировав остальных, толку не будет.Поэтому возникает искушение считать, что приоритетных клиентов уорганизации может быть несколько. Однако эффективные организациисопротивляются этому и фокусируются на одном приоритетном клиенте.

22

Определите приоритетного клиентаПозвольте продемонстрировать вам положительный пример того, какопределить приоритетного клиента и сфокусироваться на нем. Миссияодной организации среднего размера заключается в том, чтобы сделатьлюдей экономически и социально более независимыми. У нее есть двадцатьпять программ, охватывающих четыре разные сферы деятельности, но всетридцать пять лет она фокусируются только на приоритетном клиенте —человеке, который сталкивается с многочисленными сложностями приустройстве на работу.

Поначалу к таким относили только людей с физическиминедостатками. Сегодня список пополнился матерями-одиночками, нежелающими довольствоваться социальными пособиями; уволеннымипожилыми специалистами; социально адаптированными людьми схроническими психическими заболеваниями, которые не нуждаются впомещении в специальные учреждения; а также теми, кто борется снаркозависимостью. Все эти люди входят в группу приоритетных клиентоворганизации, поскольку испытывают серьезные проблемы притрудоустройстве. Результаты работы каждой программы измеряются, онизависят от того, может ли клиент получить и продуктивно выполнятьработу.

Необязательно, что с приоритетными клиентами нужно общаться, таккак это могут быть и маленькие дети, и вымирающие виды животных, ипредставители будущих поколений. Не так уж важно, удастся вам вступитьс ним в активный диалог или нет, в любом случае определениеприоритетного клиента позволит вам выстроить свои первоочередныезадачи в нужном порядке и даст вам точку опоры для принятия ключевыхрешений.

23

Определение второстепенного клиента«Девочки-скауты США» — крупнейшее в мире объединение девочек иженщин. Эта организация служит примером обслуживания одногоприоритетного клиента — девочек, но она одновременно учитываетпотребности множества своих второстепенных клиентов, которыесменяют друг друга со временем. Долгосрочный приоритеторганизации — предоставить равный доступ к своим программам каждойамериканской девочке. Так повелось с 1912 года, когда основательница«Девочек-скаутов» сказала: «У нас есть кое-что для всех девушек». Пословам Фрэнсис Хессельбайн, национального исполнительного директораэтой организации с 1976-го по 1990 год, «по прогнозам, к 2000 году однутреть этой страны будут составлять меньшинства. Многие оченьобеспокоены такими перспективами, а также тем, чем обернется эторасовое и этническое соотношение. Мы же рассматриваем даннуютенденцию как уникальную возможность охватить всех девушекпрограммой, способной помочь им в период взросления, который сейчаспроходит сложнее, чем раньше».

Достучаться до приоритетного клиента, интересы которого постоянноменяются, означает взглянуть по-новому и на второстепенного клиента.Фрэнсис объясняет это так: «В районах, где нет отрядов девочек-скаутов,живут сотни молодых девушек, которые действительно нуждаются в нашейпрограмме, и семьи, желающие хорошего будущего для своих детей. Намважно охватить девушек в каждой расовой и социальной группе, чтобыпонять их потребности, культуру и готовность измениться. Мы знаем, чтонужно работать и с большим числом второстепенных клиентов: сосвященником, главой местной администрации, родителями, то есть сгруппой людей из конкретной общины, — поэтому нанимаем лидеров иобучаем их прямо на месте. Нам необходимо показать свое уважение клюдям, живущим здесь, и нашу заинтересованность в них. Родителидолжны чувствовать, что для их дочерей этот опыт принесет многопользы».

24

Узнайте своих клиентовЧисло клиентов не бывает постоянным. В тех группах, которые вы ужеобслуживаете, оно меняется либо в меньшую, либо в большую сторону. Исостав со временем становится более разнообразным. Потребности,желания и стремления людей меняются. Возможно, они станутсовершенно новыми клиентами, которым нужны ваши услуги, но не в томвиде, в котором вы предлагаете их сегодня. Вы также поймете, что поразным причинам некоторых клиентов следует прекратить обслуживать,например, потому, что их потребности уже удовлетворены вами либо онимогут получить лучшие услуги в другом месте, либо потому, чтоорганизации не удается получить результаты.

Ответ на вопрос «Кто наш клиент?» дает основание для определенияценностей клиента и результатов организации, а также помогает составитьплан работы. Но даже по истечении какого-то времени клиенты могут вассильно удивить; в таком случае будьте готовы подстроиться. Однажды мойзнакомый пастор, рассуждая о новой программе, говорил, что это отличнаяпрограмма для молодоженов. И правда, программа казалась удачной. Но кглубокому огорчению помощника пастора, который был ее автором ипретворял в жизнь, ни одна пара не пожелала в ней участвовать. Ееучастниками были молодые люди, живущие вместе, но еще не решившие,стоит ли им пожениться. Старшему пастору приходилось успокаиватьсвоего разумного молодого помощника, в сердцах восклицавшего: «Не дляних мы ее создавали!» Он же хотел выгнать их прочь.

Часто клиенты оказываются на шаг впереди вас. Поэтому вы простообязаны как можно скорее узнать их. Более того, вы то и дело должныспрашивать себя: «Кто наш клиент?», потому что клиенты имеютобыкновение меняться. Организация, настроенная на получениерезультатов, адаптируется и меняется под стать своим клиентам, всегдасохраняя при этом целостность.

25

Вопрос 2. Кто наш клиент?Филип Котлер

Более сорока лет назад Питер Друкер сказал, что «цель компании —создать клиента… Единственный выгодоприобретатель — именно он».Джек Уэлч, бывший СЕО[3] компании General Electric, внушал своимсотрудникам ту же мысль: «Никто не может обеспечить вас работой.Только клиенты». В эпоху интернета, когда люди владеют большимколичеством информации и ежедневно обмениваются мнениями,компании наконец-то начинают понимать, что у них есть новый босс —клиент. Проницательный руководитель компании Ford Генри Форд сказалоднажды: «Если мы не будем двигаться в сторону клиентов, то и нашимашины никуда не сдвинутся». Очевидно, компания не прислушалась к егословам.

Если бы Питер Друкер был сегодня среди нас, наверное, он несколькоподкорректировал бы свою мысль, сказав: «Лучшие компании создают неклиентов — они создают фанатов». Он сказал бы, что важно добиться неувеличения прибыли в этом году, а того, чтобы клиент полюбил вашукомпанию всем сердцем.

Мы должны изо всех сил стараться понять нашего клиента. Раньшесчиталось, что клиенту нужно только услышать о нас, чтобы, как мынадеялись, он сделал выбор в нашу пользу. Теперь же принято думать, чтокомпании сами выбирают своих клиентов. Они даже имеют правоотказаться иметь дело с кем-то. В наши обязанности входит не угождатьвсем подряд, а наиболее полно удовлетворять потребности целевойаудитории. Выходит, первым делом нужно определить, кто в нее входит.Приобретенные знания окажут влияние на многие вещи: на разработкупродукта и маркетингового послания, выбор точек продаж и ценовуюполитику компании.

Чтобы определить, кто наш клиент, нужно шире смотреть на сампроцесс покупки. Ведь покупка — это результат сотрудничестванескольких человек, играющих разные роли. Возьмите хотя бы покупкунового семейного автомобиля. Ее инициатором может оказаться другсемьи, который всего лишь упомянул о какой-то потрясающей маркемашины. Сын-подросток тоже может выступать в роли человека,

26

влияющего на выбор семейного авто. Ваша жена вполне может принятьконечное решение. А вот купит автомобиль уже глава семьи.

Маркетологу, продвигающему продукт на рынке, нужно увидеть все этироли и использовать свои ограниченные ресурсы, чтобы достучаться донаиболее влиятельных людей, принимающих финансовые решения.Маркетологам и продавцам следует учитывать предположения,предпочтения и ценности разных игроков в процессе принятия решения.

Многие компании уже взяли на вооружение CRM-системы[4], надеясьсобрать таким образом больше информации о сделках и встречах склиентами. Большинство производителей фармацевтических препаратов,например, владеют исчерпывающей информацией о ценностях ипредпочтениях терапевтов, ведущих частную практику.

Однако сегодня мы все больше понимаем, что этой информациинедостаточно. Она ничего не говорит о качестве опыта клиента компании.Простое администрирование данных не сделает людей довольными своимопытом общения с компанией. Как говорится в одной китайскойпоговорке: «Если вы не умеете улыбаться, не открывайте магазин».

Таким образом, мы должны знать все о своей целевой аудитории, отом, кто и что оказывает на нее влияние, а также понимать, какудовлетворить своих клиентов. Сегодня людям важны ценности, а неотношения. Значит, успех компании напрямую зависит от того, что вывкладываете в успех ваших клиентов.

27

Вопрос 3

Что ценит клиент?Что, по нашему мнению, ценят приоритетные и второстепенныеклиенты?Какую информацию нам нужно от них получить?Как получить эти сведения?

28

Вопрос 3. Что ценит клиент?Питер Друкер1

Вопрос «Что ценят клиенты?», то есть что удовлетворяет их потребности,желания и стремления, настолько сложный, что на него могут ответитьтолько они сами. Запомните: не бывает неразумных клиентов.Практически все клиенты ведут себя рационально исходя из своихпредставлений о ситуации. Поэтому руководителям организаций не стоитпытаться угадывать ответы на эти вопросы, лучше просто систематическиспрашивать у клиентов их мнение. Я так и поступаю. Каждый год я личнослучайным образом звоню пятидесяти–шестидесяти студентам,закончившим обучение лет десять назад, и спрашиваю: «Что вы сегоднядумаете о своем обучении? Что в нем для вас по-прежнему важно? Чтоследует улучшить, а что — вообще прекратить делать?» И поверьте мне, то,что я от них узнаю, оказывает огромное влияние на мою дальнейшуюработу.

Вопрос «Что ценит клиент?», возможно, самый важный, хотя его изадают реже всего. Главы некоммерческих организаций обычно считают,что клиенты ценят качество их программ и вклад в улучшение жизниобщества. Они глубоко убеждены, что преданно делают благое дело, и этаубежденность заставляет их смотреть на свою организацию как насамоцель. Однако это бюрократический подход. Вместо того чтобызадумываться о том, имеет ли их работа значение для клиентов, ониспрашивают себя, соответствует ли это установленным правилам, идействуют сообразно этому. Что, разумеется, мешает не толькоэффективной деятельности, но и стратегическому видению и преданностиделу.

29

Проверяйте свои предположенияМой друг Филип Котлер, профессор Северо-Западного университета,обращает внимание на то, что глубокая уверенность многих компаний вценностях, которые они хотели бы нести, мешает им понимать, каквоспринимают эти ценности их клиенты. Ведь компании лишь строятпредположения об этом, основываясь на собственном видении. Поэтомусначала попытайтесь предположить, что, по вашему мнению, ценятклиенты, а затем, сравнив свои догадки с мнением клиентов, найдитеразличия и оцените свои результаты.

Что ценит приоритетный клиент?Жизнь одного приюта для бездомных значительно изменилась после того,как в нем выяснили, что ценят его приоритетные клиенты. Преждепредставления о ценностях обитателей приюта сводились к сытнымобедам и чистой постели. Было решено провести интервью с бездомными,в которых участвовали и руководители, и персонал приюта. Выяснилось,что еда и постель, конечно, весьма ценны для людей, но при этомсовершенно не удовлетворяется их более глубокое желание — не бытьбездомным. Один из обитателей сказал: «Нам нужно безопасное место,которое поможет нам заново построить свою жизнь, — такое место,которое хотя бы временно можно было бы назвать своим домом». Поэтомуночлежке пришлось распрощаться со своими прежними представлениямии старыми правилами. Руководство задумалось над тем, как сделать приютнадежным пристанищем. Чтобы устранить страх, связанный снеобходимостью каждое утро возвращаться на улицу, теперь бездомнымпозволяют оставаться какое-то время в ночлежке и, кроме того, выясняют,что для них означает построить заново жизнь и какая помощь им нужна вдостижении этой цели.

Новый подход требует большего и от клиента. Если раньше достаточнобыло просто прийти и попросить еды, то теперь посетители даютобязательство достичь того, что они ценят больше всего. Чтобы остаться,они должны работать над проблемами и реализовывать свои планы.Уровень заинтересованности клиентов стал выше, соответственно,улучшились и результаты организации.

30

Что ценят вторичные клиенты?Очень важно понимать ценности приоритетных клиентов, но без знанияпотребностей второстепенных клиентов, невозможно увидеть картинуцеликом и добиться прогресса. У общественных организаций всегдамножество второстепенных клиентов, и иногда нужно учитывать голоскаждого. Директор школы, например, обязан удовлетворять требованияучителей, школьного правления, партнеров, налогоплательщиков,родителей и в первую очередь своего приоритетного клиента — ученика. Уобразовательного учреждения есть шесть групп клиентов, и каждая из нихимеет собственное представление о том, что такое школа. Все эти группыочень важны; ценности и интересы каждой из них необходимоудовлетворить хотя бы на том уровне, чтобы они не уволили директора, неустроили забастовку или не подняли бунт.

Прислушивайтесь к своим клиентамЧтобы составить успешный план работы, нужно понять интересы каждойгруппы клиентов и обратить особенное внимание на то, что они считаютжелательным результатом в долгосрочной перспективе. Составление планаорганизации с учетом потребностей клиентов — это задача, достойнаяархитектора. И решить ее не так уж сложно, если хорошенько разобратьсяв вопросе; но потрудиться все равно придется. Вначале подумайте о том,что вам нужно узнать. Затем спросите об этом у клиентов и примите ихцели как данность. После этого вам следует убедиться, что голос клиентаучитывается при обсуждении и принятии решений, причем не только входе самооценки, но и впоследствии.

31

Вопрос 3. Что ценит клиент?Джим Кузес

Все, что делают выдающиеся руководители, крутится вокруг созданияценности для клиентов.

Таким же образом действовала и Патриция Мэриленд, возглавивбольницу «Синай-Грейс» в Детройте. Когда она приступила к своимобязанностям, это медицинское учреждение находилось в ужасномсостоянии. «Синай-Грейс» единственная уцелела после целого рядаслияний и поглощений. Из-за всех этих пертурбаций персонал былстрашно зол и недоверчив. Но даже после сокращения штата финансовоеположение больницы продолжало ухудшаться. Она не только нуждалась вновых руководителях, но ей предстояло заново определить свои цели.

Первым, на что обратила внимание Патриция, было то, что сотрудникичасто ссылались на однажды заведенный порядок. Патриции и ее командепредстояло сломать устоявшиеся традиции. Например, одну из самыхочевидных проблем в больнице представляли очереди, с которымисталкивались пациенты — то есть клиенты больницы — в отделенииэкстренной медицинской помощи. «Впервые оказавшись здесь, я заметила,что пациентам приходится ожидать в среднем около восьми часов, чтобыих приняли и определили в палату, — рассказывает Патриция. —Совершенно неприемлемая ситуация».

Другая проблема состояла в отношении местного сообщества кбольнице. По словам Патриции, многие жаловались на то, что здесь оченьгрязно. «Некоторые люди, жившие в нашем квартале, постояннообращались в другие клиники. Конечно же, ветхое состояние нашегоучреждения было существенной частью общей проблемы». Все этивопросы следовало решить незамедлительно, но поскольку такпродолжалось уже давно, персонал считал такое положение вещей нормой.Поэтому необходимо было попробовать совершенно новые методы.

Чтобы сократить время ожидания пациентов в приемном покое,Патриция решила изменить организацию работы отделения. Командаприняла вызов и придумала новый порядок. «Мы решили выделитьотдельное помещение для пациентов с болью в груди, чтобы можно былонемедленно ими заняться. Других больных, требующих неотложноймедицинской помощи, согласно замыслу, перемещали в другую зону,

32

получившую название “экспресс-помощь”». Здесь были отделеныпроцедурные комнаты, обеспечивавшие приватность иконфиденциальность. Такие простые изменения помогли сэкономитьвремя ожидания больше чем на 75 процентов.

Благодаря успеху этого начинания больница получила грант на 100тысяч долларов, предназначенный для отделочных работ.Свежеокрашенные стены, новые ковры и мебель воодушевили какпациентов, так и персонал. Патриция также попросила сотрудниковпринести в больницу репродукции и фотографии, и обстановка ещесильнее изменилась — теперь больница выглядела как современныймедицинский центр. «Я всей душой чувствовала, как важно создатьуютную обстановку, которая позволила бы людям, переступившим порогбольницы, чувствовать себя комфортно и доверять нашим врачам», —объясняет Патриция.

Кроме того, Патриция обратила внимание сотрудников на то, как ониобращаются с пациентами. «Если бы это были ваши мать или отец, как бывы обходились с ними? Как с ними разговаривали? Как бы вы чувствовалисебя, если бы кто-то вел себя недружелюбно и равнодушно по отношениюк вам, обращаясь с вами так, словно вы какой-то механизм, а не человек?»

Первые нововведения положили начало мощному преобразованиюбольницы «Синай-Грейс». Оценки качества обслуживания немедленновзлетели вверх. Если раньше это были в основном единицы и двойки попятибалльной шкале, то теперь пациенты раздавали только четверки ипятерки. Сегодня боевой дух персонала здесь высок как никогда, вбольнице царят положительная энергетика и энтузиазм. Да и финансовоеположение клиники улучшилось. А самое важное, по словам Патриции,«местные жители стали доверять нам и гораздо охотнее к намвозвращаться».

Все эти улучшения были достигнуты благодаря твердому намерениюслушать клиента и приносить ему пользу. Как новый руководительПатриция очень хотела понять, как люди относятся к «Синай-Грейс», иудовлетворить их потребности — и вдохновить персонал клиники делатьто же самое. Таким образом заметно улучшилось «здоровье» самойбольницы, а ее сотрудники воодушевились и стали испытывать гордость засвою работу. Все это стало возможным благодаря тому, что Патриция и еекоманда постоянно держали в голове одну цель — принести клиенту какможно большую пользу.

33

Итак, что же ценит клиент? Конечно же, клиент ценит организации,которые прислушиваются к его мнению, разрешают его проблемы и идутнавстречу его пожеланиям. Осмелюсь предположить, что клиент такжеценит лидеров и их команды, способных их услышать и бросить вызовустоявшимся традициям.

34

Вопрос 4

Каковы наши результаты?Как мы определяем результаты?Успешны ли мы?Как нам следует определять результаты?Куда нам надо бросить силы и от чего отказаться?

35

Вопрос 4. Каковы наши результаты?Питер Друкер1

Результаты работы общественных организаций всегда выходят за пределысамой организации. Они выражаются в переменах в жизни иобстоятельствах, влияют на поведение людей, условия их жизни,состояние здоровья, надежды и прежде всего на уровень их знаний ивозможностей. Тем не менее каждой организации необходимо определить,что следует рассматривать и оценивать в качестве результата, и толькопосле этого направлять свои ресурсы на его достижение.

Изучайте краткосрочные достижения идолгосрочные измененияДвое преданных своей профессии врачей-психиатров, муж и жена,основали небольшой центр помощи больным психическимизаболеваниями. Они называли его «целительной общиной»; за тепятнадцать лет, что управляли этим заведением, сумели добиться того, чтодругие клиники считали невозможным. Их приоритетными клиентамибыли люди с диагнозом «шизофрения». Большинство из них обратились вцентр после неоднократных безуспешных попыток лечения, считавшегосяв их ситуации практически безнадежным делом. В центре им говорили:«Вы правильно сделали, что пришли к нам».

Вначале врачам предстояло определить, действительно ли эти люди иих семьи хотят предпринять еще одну попытку вылечиться. Длядостижения прогресса в лечении сотрудники центра задавали целый рядвопросов. Регулярно ли пациенты посещали групповые занятия и усердноли они выполняли свои ежедневные обязанности? Уменьшилось ли числои длительность госпитализаций? Обретали ли больные новое пониманиетого, что с ними происходит, говоря: «У меня случился приступ», вместотого чтобы рассказывать о голосах в голове? И если прогресс был заметен,можно ли было ставить перед собой реалистичные цели?

Миссией центра было дать людям с серьезными, а зачастуюхроническими психическими расстройствами возможность выздороветь.Через два года напряженной работы многие пациенты уже моглинормально функционировать в обществе — они больше не были

36

неизлечимо больными. Многие вернулись к семейной жизни. Некоторыеполучили постоянную работу. Несколько человек окончили школу.Единственно важным результатом для этой медицинской организациибыло не полное выздоровление пациентов, а кардинальное изменениежизни ее приоритетных клиентов.

В бизнесе можно долго дискутировать, является ли прибыльадекватным мерилом успеха компании; но без прибыли бизнеса простонет. В социальной сфере экономики таких универсальных показателейуспеха не существует. Каждая организация должна сама определить, кто ееклиенты, узнать, что они ценят, разработать осмысленную систему анализарезультатов своей деятельности и объективно оценивать, действительно личто-то меняется в жизни ее приоритетных клиентов. Многимнекоммерческим организациям такой подход кажется чем-то совершенноновым, но ему можно научиться.

Качественные и количественные оценкиПрогресс и достижения можно измерять количественно и качественно.Эти два взаимозависимых показателя помогают лучше оценитьдостигнутые результаты, при этом оба необходимы, чтобы прояснить, какименно и насколько сильно меняется жизнь людей.

Качественные оценки касаются глубины и масштаба изменений врамках конкретной ситуации. Они рассказывают личную историючеловека и начинаются с наблюдений, которые постепенно складываютсяв определенную модель. Качественные оценки дают надежный, ценныйматериал для дальнейшей работы. Например, к директору пообразовательной работе в одном крупном музее однажды обратилсямужчина, который разыскал ее для того, чтобы сообщить, что вподростковые годы посещение музея оказало на него такое сильноевлияние, что буквально спасло ему жизнь. Отзыв вдохновил руководителямузея на реализацию нового проекта, ориентированного на трудныхподростков. Сотрудники успешного исследовательского института немогут качественно измерить ценность проведенного ими исследования, ееобычно показывает время. Но они могут каждые три года спрашивать себя,сделали ли они что-нибудь для того, чтобы как-то изменить чью-либожизнь? На чем им стоит сфокусироваться сегодня, чтобы добитьсярезультатов завтра? Качественные оценки бывают нематериальными,например, можно вселить надежду в пациента, борющегося с

37

онкологическим заболеванием, — а это уже большое достижение.Качественную оценку результатов, во многом субъективную, сложнополучить, но она так же реальна и важна, как и количественная. Поэтомуполучать ее нужно систематически.

Для количественных оценок используются определенные стандарты,поэтому такой тип оценки представляет собой объективные, «сухие»данные. В качестве примера можно привести следующие показатели:повышение успеваемости учеников в школе после того, как былиорганизованы интенсивные курсы по истории искусств для трудныхподростков; рост процента людей, живущих на пособие по безработице,которые прошли обучение и устроились на работу; рост числа врачей,изменивших методы лечения с учетом данных нового научногоисследования; уменьшение числа курильщиков среди подростков;сокращение числа случаев жестокого обращения с детьми с тех пор, когдакризисные центры стали работать двадцать четыре часа в сутки.Количественные оценки помогают организации понять, достаточно ли унее ресурсов для достижения результатов, имеется ли прогресс и меняетсяли жизнь людей и общества к лучшему вследствие ее деятельности.

Выясните, на что нужно бросить все силы, аот чего следует отказатьсяРуководитель любой некоммерческой организации должен задавать себеочень важный вопрос: «Достигаем ли мы таких результатов, которыеоправдывают вложение ресурсов?» Одно лишь существование потребностине оправдывает продолжения деятельности. (Кстати, то же самое можносказать и о продолжении традиций.) Вы должны проверить, соответствуютли вложенные усилия и полученные результаты миссии организации.Помните библейскую притчу о талантах? Ресурсы следует вкладывать туда,где они принесут плоды, туда, где можно обрести успех.

Отказ от привычного всегда встречает ожесточенное сопротивление. Влюбой организации сотрудники держатся за отжившие свой век методы,которые вроде бы должны работать, но уже не работают; которые когда-тобыли эффективными, но больше таковыми не являются. Больше всего людицепляются за то, что я назвал в одной из своих предыдущих книг«Эффективное управление предприятием»[5] «инвестициями вменеджерское эго». И все же для начала придется избавиться от старого.

38

Без этого ничего нельзя достичь. Споры о том, от чего нужно отказаться,обычно проходят на повышенных тонах и затрагивают всех безисключения. И хотя отказаться бывает сложно, никто долго не печалитсяоб ушедшем. Когда «все мертвецы похоронены», начинается новая жизнь, иуже через полгода многие удивляются: «Почему мы так долго не могли сэтим расстаться?»

Лидерство — это ответственностьИногда приходится признать, что организация не справляется с работой:результатов нет и нет надежды на их улучшение. В таком случае, вероятно,настало время для ее слияния или ликвидации. Усилия следуетперенаправить в другое русло. В некоторых областях деятельности, однако,не всегда бывает понятно, к чему следует прилагать больше усилий, а отчего стоит отказаться, поэтому частью вашего плана должен статьсистематический анализ ситуации.

На этом этапе процесса самооценки вы определяете, какими должныбыть результаты организации и на чем необходимо сосредоточить усилия,чтобы добиться успеха. Миссия организации определяет рамки вашейдеятельности, поэтому быть лидером — очень ответственно. Именноруководителю приходится принимать решения о том, какие направлениядеятельности нужно переосмыслить и переоценить. Лидер защищаеткомпанию от напрасной траты ресурсов и обеспечивает достижениенеобходимых результатов.

39

Вопрос 4. Каковы наши результаты?Джудит Родин

Почти пятнадцать лет назад Питер Друкер сказал, что «самымпотрясающим» достижением за те полвека, что он проработал снекоммерческими организациями, было то, что их внимание наконецпереключилось с потребностей на результаты. Этот прогресс былкрайне важен, но по своему обыкновению Друкер преуменьшил свою рольвдохновителя.

Трактовка четвертого вопроса, заданного Друкером, тянет за собойнесколько очень важных второстепенных вопросов, касающихся оценкирезультатов в социальном секторе, а именно: каковы предпосылки нашегоуспеха? Как партнеры и клиенты относятся к нашей работе? Каковы нашицели в количественном и качественном выражении? Как мы определяем,каких результатов хотим добиться? Хватит ли нам мужества признать своинеудачи и позволить другим учиться на наших ошибках?

Хочется отметить, что сегодня идеи Друкера активно применяются напрактике, и он наверняка хотел бы, чтобы мы двинулись дальше. Сутьсовременных споров о самооценке не в том, стоит ее проводить или нет(определенно стоит); достаточно ли только количественных оценок(конечно же, нет); допустима ли неудача (мы признаем, что человеческиеусилия, какими бы благими намерениями они ни были продиктованы,иногда не увенчиваются успехом, а отказ признать поражение иподелиться опытом только все осложняет); сегодня для нас важенследующий вопрос (назовем его 4А): как мы используем наши результаты,чтобы ответить на пятый вопрос: «Каков наш план?»

Эта книга исходит из неявного предположения, что план окончателен,а результаты должны стать следствием его четкого исполнения. Нопрограммная работа большинства организаций носит скорее цикличный,нежели линейный характер. Чтобы разработать план, нам нужно не толькоследовать своей миссии, но и понимать, каких измеримых результатовпредстоит достичь. Так мы можем узнать, насколько удачен план.

Друкер абсолютно справедливо замечает, что недостаточно иметьтолько потребности или намерения. План нельзя считать готовым илидаже удовлетворительным, пока следование ему не приводит к измеримымрезультатам и не позволяет выстроить механизм, с помощью которого

40

можно вносить изменения «на ходу» на основе этих результатов. Еговыполнение отличается от клинических исследований иликонтролируемого эксперимента, где нужно до конца следоватьнамеченному плану. Цель — добиться реального влияния; таким образом,результаты измерений служат инструментом обучения и самокоррекции.

Вышесказанное означает, что организации приходится маневрироватьмежду двумя опасностями, между своего рода Сциллой и Харибдойнекоммерческого планирования. С одной стороны, нужно убедиться, чтоплан составлен так, чтобы можно было измерить конечный результат. Длябольшей гарантии нужно быть готовыми изменить намеченные действия ивоздержаться от таких, чей эффект нельзя измерить. С другой стороны,следует избегать и другой опасности — искушения выбирать только то, чтолегко измерить, ставить задачи, которые приносят отдачу, но при этом неспособствуют достижению самых важных результатов. Иными словами,развивая метафору с путешествием, наше путешествие становится нетолько научно обоснованным, но и творческим занятием.

Друкер начинает обсуждение четвертого вопроса с общего обзора,подчеркивая, что получение результатов способствует выживаниюорганизации. Таким образом, если ее цель — получить результаты, то онидолжны быть одновременно и проверкой на прочность. В работенекоммерческих организаций важен не ум, не упорный труд и даже незабота о других. Хотя, конечно, тяжелый труд — залог успеха в любойсфере; ум тоже ценится очень высоко во всех интеллектуальных областях; азабота о других приводит лучших специалистов в нашу профессию. Нозапомнят нас в первую очередь тем, как мы изменили жизнь других людейк лучшему. Питер Друкер прекрасно это понимал. Поэтому его вопрос«Каковы наши результаты?» актуален и сегодня.

41

Вопрос 5

Каков наш план?Нужно ли нам менять миссию?Каковы наши цели?

42

Вопрос 5. Каков наш план?Питер Друкер1

Самооценка позволяет разработать план, в котором кратко излагаютсяцели организации и направление ее развития. План включает в себемиссию, стратегическую концепцию, цели, задачи, действия, бюджет иоценку. При разработке плана необходимо либо подтвердить миссию, либовнести в нее изменения, а также установить долгосрочные цели. Помните,что в ней должны быть отражены возможности организации, еекомпетенция и обязательства.

В миссии организации отражаются ее цели, причины деятельности ижелание запомниться. Выходя за пределы текущего момента, онанаправляет развитие организации, задает рамки для постановки целей имобилизации ресурсов для выполнения поставленных задач. Разработка иофициальное принятие миссии и целей — основа эффективногоуправления организацией; ответственность за это лежит на плечахруководителей. Именно они обязаны утвердить стратегические элементыплана.

Чтобы выполнять миссию, надо действовать сегодня, имея конкретныецели на завтра. При этом планирование не означает управления будущим.Пытаться управлять им было бы глупо, поскольку будущее непредсказуемо.Однако в условиях неопределенности планирование указывает, в какомнаправлении следует двигаться организации, хотя и не предоставляетданных, на которых основывается принятие решений, и не заменяетнаучных методов руководства. Планирование признает важность анализа,смелости, опыта, интуиции и даже предчувствия, но представляет собойне метод, а обязанность.

43

Цели должны быть немногочисленными,всеобъемлющими и утвержденнымиСложнее всего прийти к согласию о целях организации, то естьфундаментальном и долгосрочном направлении ее развития. Целейдолжно быть немного, но они должны охватывать все важное длядеятельности организации. Если их больше пяти, можно сказать, что у васнет никаких целей. Вы попросту распыляетесь. Цели помогают точноопределить, куда направить ресурсы для достижения результатов. Этосвоего рода показатель серьезности отношения организации к своемууспеху. Цели логическим образом вытекают из миссии, указывают путь иукрепляют организацию, направляя имеющиеся возможности в нужноерусло, и в совокупности рисуют картину желанного будущего.

Стратегическое видение, один из вариантов плана, показывает, каковобудущее организации, если ее цели достигнуты, а миссия выполнена.Видение Фонда Друкера, например, таково: общественные организациипризнаются главной движущей силой общества, создающей здоровыйклимат и улучшающей качество жизни людей. Мне приходилось работать стакими группами, которых очень вдохновляли разные идеалистические ипоэтические высказывания, и с такими, которые старались не увлекатьсяэтим. Как бы то ни было, если формулировка стратегического видения —размером с одно предложение или целую страницу, не важно, — поможетвоплотить ваш план в жизнь, непременно включите ее в сам план.

Приведу пример стратегического видения, миссии и целей одногохудожественного музея.

Стратегическое видение: город, в котором высоко ценится мировоехудожественное наследие, а его жители ищут встречи с прекрасным, чтобыпитать им свой разум и душу.

Миссия: сблизить людей и искусство.

Цель 1: поддерживать сохранность коллекций и вдохновлятьпартнеров искать и приобретать выдающиеся предметы искусства.

Цель 2: дать возможность людям открывать для себя художественныепроизведения, наслаждаться ими и учиться понимать их посредством

44

проведения популярных и научных выставок, формированияобразовательных сообществ и публикаций в прессе.

Цель 3: значительно расширить аудиторию музея и наладитьвзаимодействие с новыми и постоянными посетителями.

Цель 4: применять новейшее оборудование, технологии и операции.

Цель 5: укрепить долгосрочную финансовую безопасность.

Единственный способ учитывать краткосрочные интересы —основывать их на своей миссии и долгосрочных целях. Лидерыорганизации всегда могут задать вопрос: ведет ли эта задача к нашейосновной долгосрочной цели или отвлекает и сбивает с пути? По словамБлаженного Августина, «нужно молиться о чуде, но при этом трудиться впоте лица». План ведет вас к достижению результата, превращаянамерения в действия.

Измеримые и конкретные задачи, за которыенесет ответственность менеджментЗадачи — это конкретные, измеримые достижения, которые двигаюторганизацию по направлению к ее целям. За их разработку отвечает главакомпании, он также ответствен за пошаговый план действий ипродуманный бюджет. Члены правления не должны вмешиваться втактическое планирование, иначе руководство лишится очень важнойвозможности гибко выбирать способы достижения целей. Разрабатывая ипроводя в жизнь план, члены совета директоров обязаны следить завыполнением миссии организации, глобальными целями, распределениемресурсов, а также оценивать прогресс и достижения. Менеджмент жеотвечает за задачи, действия, бюджет и эффективность деятельности.

45

Пять составляющих эффективного планаОтказ. В первую очередь следует решить, отказываться ли от того, что неработает и никогда не работало — от устаревших методов и видовдеятельности. Относительно любой программы, системы, группыклиентов следует задать вопрос: «Если бы сегодня мы не занимались этим,взялись бы мы за это дело?» В случае отрицательного ответа обдумайтекак можно быстрее, как от этого избавиться.

Концентрация опирается на успех и усиливает те методы, приемы,виды деятельности, которые по-настоящему работают. Поэтому лучшевсего сосредоточить свои усилия на успешных проектах. Таким образомможно добиться максимальных результатов. Если же результатыдеятельности организации удовлетворительны, стоит подумать, нельзя липоднять планку еще выше? Несмотря на то что концентрация необходима,она сопряжена с риском. Нужно правильно выбрать, на чем следуетконцентрироваться, иначе, выражаясь языком военных, вы оставите флангиоткрытыми.

Инновация. Всегда следует искать то, что принесет успех завтра,искать настоящие инновации, создавать разнообразие, подстегивающеевоображение.

Что такое возможности, новые условия, шансы? Подходят ли они вам?Верите ли вы в них? Будьте осторожны. Намереваясь взяться за что-тоновое, не говорите гоп, пока не перепрыгнете. Лучше подумайте, что от васпотребуется. Что ценит клиент? Каков уровень вашего мастерства? Что выспособны изменить? Найти ответы на эти вопросы очень важно.

Риск. При планировании всегда учитывается принятие рискованныхрешений. Небольшой риск можно себе позволить: если вдруг что-топойдет не так, ошибку будет легко исправить с минимальным ущербом.Иногда некоторые решения связаны с огромными рисками, однако непринять их тоже нельзя. В таком случае вы вынуждены балансироватьмежду сиюминутным и долговременным. Излишняя консервативностьзаставит вас упустить возможность. Если же вы очень быстро берете насебя слишком многое, то о долгосрочной перспективе можете небеспокоиться. Учтите: не существует никакой универсальной формулы для

46

принятия решений. Находчивые или сомнительные, решения приходитсяпринимать.

Анализ. И наконец, если вы не знаете, что делать дальше; не уверены,от чего стоит отказаться, а на чем сконцентрироваться; нужно ли братьсяза что-то новое и идти на риск, то вам следует провести анализ. Преждечем принимать окончательное решение, изучите слабые места в ведущихнаправлениях своей деятельности, рассмотрите, какие вызовы маячат нагоризонте, какие возможности только-только начинают вырисовываться.

Добивайтесь понимания и сопричастностиПлан начинается с миссии, а заканчивается разработкой пошаговыхдействий и планированием бюджета. За поставленные задачи (кто, что икогда должен сделать) потом приходится отчитываться; а бюджетопределяет, какие ресурсы потребуются для выполнения плана. Чтобыдобиться от сотрудников понимания и сопричастности, разрабатывайтепошаговые действия вместе с ними. Все участники должны иметьвозможность внести свой вклад. На первый взгляд кажется, что всепроисходит невероятно медленно. Однако после того, как завершенаразработка плана, все его одобряют и на следующий же день принимаютсяза дело. Многие люди в организациях хотят изменений, ждут их и готовыдействовать.

Экспертная группа обычно готовит для членов правления финальныйплан. Основываясь на презентации и ее обсуждении, председательправления утверждает миссию, цели и бюджет. Он также можетпотребовать утверждения стратегического видения, если оно былоразработано как часть плана. После того как одобрение получено, пораприступать к исполнению плана.

47

Избегайте чувства полного удовлетворенияЭто последнее, на что следует обратить внимание при проведениисамооценки организации. Впрочем, самооценку нужно проводитьпостоянно. Организации необходимо отслеживать свой прогресс вдостижении целей и выполнении задач, и самое главное она должнаизмерять результаты, основываясь на том, изменилась ли благодаря ееработе жизнь людей. А план всегда можно подкорректировать, еслиизменятся обстоятельства, или достижения перестанут иметь значение,или придет неожиданный успех, или следование за клиентом приведет вастуда, куда вы не предполагали.

Настоящая самооценка — процесс непрерывный. Быть лидером,значит постоянно переориентироваться и никогда не чувствоватьудовлетворения. Я рекомендую руководителям постоянно задавать себевопрос: «Чем мы хотим запомниться?» Именно он подталкивает кобновлению и нас самих, и организации, потому что побуждает задуматьсянад тем, кем мы могли бы стать.

48

Вопрос 5. Каков наш план?Кастури Ранган

В ходе планирования осуществляется перевод стратегии организации и еецелей на язык применимых на практике программ, то есть практическихдействий, а также отслеживание продвижения организации к намеченнымцелям при реализации этих программ. В двух словах формулировкастратегии — это своего рода упражнение в постановке целей организациии разработка модели действий, при использовании которой каждаяпромежуточная цель (действие) приближает организацию к достижениюобщей стратегической цели. План же — это программа действий,ориентированная на достижение конкретных целей. При планированииорганизации часто допускают большую ошибку, буквально «высекая свойплан в камне». В этом случае он становится похож на чертежконструктора, в котором учтены все детали, необходимые для успешнойреализации проекта. Но в бизнесе план означает совсем другое.Менеджеры создают и реализуют план, постоянно корректируют его,учась на собственных ошибках. Этот процесс делает стратегическоепланирование и постановку целей более эффективными. Итак, хорошийплан состоит из нескольких элементов.

Четкий фокус на целях. Любой организации, коммерческой инекоммерческой, в первую очередь необходимо сосредоточиваться на своихстратегических целях. Для частной компании это может бытьпроникновение на рынок, вывод нового продукта, удовлетворениепотребностей клиента. Некоммерческой организации, прежде чем ставитьперед собой стратегические цели, нужно преобразовать свою миссию вреальные практические действия. Если ее главная миссия может бытьмасштабной и воодушевляющей, то рабочую, оперативную, миссиюследует сузить, чтобы можно было измерить прогресс в достижениицелей.

Постоянное направление и гибкое исполнение. Эффективный планмузея, намеренного увеличить посещаемость, может, например, включатьпроведение ряда специальных выставок для привлечения публики. Однаконельзя этим ограничиваться. В плане должны быть детально проработанывиды запланированных мероприятий, указаны сроки проведения и методы

49

продвижения. От того, каких посетителей хочет привлечь музей — новыхили постоянных, зависит, какой будет рекламная кампания. Но будьтебдительны. Планировать — не значит управлять будущим. Любая подобнаяпопытка обречена на провал, потому что будущее непредсказуемо, считаетДрукер. Поэтому очень важно рассматривать альтернативные способыдостижения целей, четко придерживаясь при этом стратегическогонаправления. Скажем, если в разгар рекламной кампании команда музеязаметит, что выставки привлекают больше новых посетителей, чемпредполагалось, ей следует подкорректировать свои планы, напримерперераспределить ресурсы и постараться превратить новичков впостоянных посетителей.

Новые инициативы должны быть направлены на использованиевозможности и закрепление результата. В то же время очень важно понятьпричины непредвиденного изменения. Понимание происшедшего иусвоение уроков позволит команде развить этот успех в последующихпрограммах. Таким же образом, изучая неудавшиеся планы, организациясумеет избежать дорогостоящих ошибок в будущем. Гибкость и умениеанализировать полученный опыт — две важнейшие характеристикиэффективного плана.

Вовлеките людей и наделите их ответственностью. В первуюочередь разработкой плана действий должны заниматься те, кто будет еговыполнять. Команда может получать рекомендации из разных источников,но контроль за исполнением и ответственность за успех или провал вконечном счете должны лежать на конкретных людях. Поэтому нетникакого смысла спускать детально разработанный план сверху вниз. Кактолько команда исполнителей получит цели и стратегическое направление(возможно, некоторые ее члены станут ее создателями), необходимопредоставить им полную свободу действий для разработки дальнейшегоплана действий. Это единственный способ мотивировать менеджеров,которым не терпится действовать, к развертыванию успешных программ, аменеджеров, ответственных за анализ, к выражению своего мнения насчетсмены направления или свертывания неэффективных программ.

Мониторинг, ведущий к совершенствованию стратегии. Главнаяцель мониторинга — обосновать каждую программу и показать ее связь сдругими программами, направленными на достижение стратегическихцелей организации. Несмотря на то что в целом общие цели бывают

50

достигнуты, некоторые проекты оказываются весьма успешными, анекоторые проваливаются. Следовательно, недостаточно простоотслеживать достижение стратегических целей, нужно подробно изучать,какие программы внесли наибольший вклад в достижение успеха, а какиенет и почему. Только так можно добиться улучшения на следующем этапестратегического развития. При планировании мониторинг следуетпроводить непрерывно. К нему нужно привлечь менеджеров проектов инепосредственных руководителей команды исполнителей. А чтобыобеспечить основу для дальнейшего планирования, команда, определившаястратегическое направление деятельности и цели организации, должнастать звеном, замыкающим цикл обратной связи.

51

Лидерство и трансформацияФрэнсис Хессельбайн

В нашем мире, где постоянно меняются правила, множество людей,работающих в разных секторах экономики, пытаются соответствоватьновым требованиям, предъявляемым к управлению компанией. Я слышу,как менеджеры повсюду обсуждают одну и ту же проблему —трансформацию, то есть дорогу оттуда, где мы находимся, туда, где мыхотим оказаться в неясном будущем, простирающемся впереди. Во всеммире — в университетах, религиозных общинах, корпорациях,правительстве и быстро растущем социальном секторе — лидерыпытаются трансформировать свои организации.

Несколько лет назад по приглашению Китайского институтаменеджмента вместе с группой четырех авторитетных управленцев яприехала в Китай для проведения семинаров. В разговоре с китайскимиколлегами для описания своей миссии мы использовали тот же самыйязык, на котором говорим с Армией Спасения, вооруженными силамиСоединенных Штатов Америки, компанией Chevron и Американскиминститутом архитектуры, — стратегическое видение, миссия, цели. Разу-меется, мы говорили на разных языках, но сила этих слов универсальна.Благодаря общей терминологии люди из разных культур и сфердеятельности и могут вести важный диалог, помогающийтрансформировать их организации.

Обмениваясь опытом со своей аудиторией из частного иобщественного экономических секторов, я поняла, что на пути к своейцели — стать значимой, жизнеспособной, эффективной организацией —все организации обычно проходят восемь ступеней, которые одинакововажны как для маленького сообщества, так и для организации «Девочки-скауты США», как для крупной компании, так и для государственнойструктуры. Перечислим их ниже.

1. Просканируйте ситуацию. С помощью чтения, исследований иинтервью можно определить основные тенденции, оказывающие влияниена организацию. Определение последствий этих тенденций представляетсуть стратегии. Иногда можно уловить некие поветрия и заранееподготовить программу или проект, пока тенденция еще только

52

намечается. Оценка ее последствий, дополненная внутренними даннымиорганизации, служит основной предпосылкой для внесениякорректировки в план и лучшей основой для действий, нежели вашипредположения. Действовать, опираясь только на них, очень опасно.

2. Пересмотрите миссию. В Leader to Leader Institute мыпересматриваем миссию каждые три года и по мере необходимостидорабатываем ее. Нашей организации уже более пятнадцати лет, и за этовремя мы дважды пересматривали и корректировали нашу миссию — непотому, что не сумели сделать ее идеальной с первого раза, еще когда в нейработал Питер Друкер, а потому, что менялись обстоятельства исоответственно потребности наших клиентов.

Формулировка миссии должна очень просто объяснять, почему мызанимаемся своим делом, а также цель нашей работы. Менеджмент — этоинструмент, а не результат деятельности, мы занимаемся им не радисамого менеджмента, а ради своей миссии. Миссия же не определяет, какчеловек выполняет свою работу; она объясняет, почему он это делает.Поэтому ее формулировка должна быть простой и вместе с темвдохновляющей и отражать самую суть. Например, миссияМеждународного Красного Креста — «Служить самым беззащитным» —представляет собой прекрасный пример ясности и силы.

Пересматривая свою миссию, мы задаем себе три из пяти самыхважных вопросов, которые сформулировал Питер Друкер. Ответы на нихон помогал находить организациям на протяжении пятидесяти лет!

1. В чем наша миссия?2. Кто наш клиент?3. Что ценит клиент?

После того как ответим на эти вопросы, мы будем готовы сформулироватьмиссию.

3. Откажитесь от иерархии. Пришло время жесткой организационнойструктуре уступить свое место гибким методам. Мы больше не можемизображать сотрудников в виде квадратиков на структурных диаграммах.Это загоняет их в тесные рамки. Я предпочитаю круги: концентрическиекруги, изображающие обязанности и должности, выглядят болееорганично. Ротация персонала становится реальностью. Переходя из

53

одного круга в другой, условно говоря, сотрудники приобретают новыенавыки, получают новые полномочия и расширяют зону ответственности.Нам нужно отказаться от иерархии, которая не подходит современнымвысококвалифицированным работникам умственного труда, ведь «всерабочие инструменты у них в голове».

4. Бросьте вызов абсолютным истинам. Сегодня мы ставим подсомнение каждую процедуру, предположение, любую политику, поэтому унас не должно быть никаких священных коров. Трансформируясь,организации должны практиковать «плановый отказ» — отказываться отпрограмм, стратегии, политики и практических методов, используемыхсегодня, но едва ли имеющих значение для будущего организации, которуюмы выстраиваем ради этого будущего.

5. Используйте силу слов. Лидеры должны высказываться ясно ипоследовательно. Они должны вести людей за собой, используя свой голоси общаясь со всеми последователями или клиентами. Всего несколькимимощными посланиями лидеры способны объединять людей и освещать импуть. Например, когда Макс де При вел свою компанию Herman Miller клидерству на мировом рынке, он рассуждал о том, что его рабочиенуждаются в «договоре, а не в контракте». Такое мощное стремление иязык, который используется для его описания, крайне важны дляпреобразования организации.

6. Распределите руководящие посты по всей организации. Вкаждой организации должен быть не один, а несколько лидеров. Кто-тоназывает это «расширением прав и возможностей»; кто-то «разделениемлидерства». Я сравниваю такой подход с дисперсией — иными словами, навсех уровнях организации есть люди, которые занимаются ее развитием иулучшением; а ответственность делят все члены организации. Это и естьлидерство.

7. Ведите за собой, а не подталкивайте. Лидер будущего — это нефлюгер, который смотрит туда, куда дует ветер. Лидер четко очерчиваетсвою позицию по вопросам, касающимся организации; он представляетсобой воплощение всей организации, ее ценностей и принципов.Эффективные руководители моделируют желаемое поведение, никогда не

54

нарушают обещаний и всегда помнят о том, что для лидерства важнее«быть», а не «знать, как сделать».

8. Оцените свою деятельность. Самооценка очень важна дляпрогресса. Приступая к трансформации, нужно ясно осознавать своюмиссию, цели и задачи. Четкий пошаговый план действий, а также пландля измерения результатов необходимы для введения любыхорганизационных изменений. Со всем этим можно отправляться в путь. Ав самом конце, в кульминационный момент, следует оценить свою работуи отпраздновать преобразования. Для этого нужно задать себе двапоследних вопроса, которые мы обсуждали ранее:

1. Каковы наши результаты?2. Каков наш план?

Во всем мире для лидеров, понимающих, что впереди нас могут ждатьнепростые времена, трансформация означает путешествие в будущее. Этилюди превращают сегодняшние организации в организации будущего,эффективные и продуктивные. И хотя все этапы этого пути известны, егоконечный пункт не определен, потому что он зависит не только отповоротов на дороге, но и от миссии и вдохновляющих лидеров.

55

Процесс самооценкиПитер Друкер1

Изначально метод самооценки задумывался как гибкий инструмент.Как вы будете использовать эту книгу, зависит от обстоятельств, а

также от конкретной цели, ради которой вы решили заняться самооценкой.Ведь неспроста на вашем столе оказалась рабочая тетрадь. Наверняка выдержите ее в руках потому, что заинтересованы в получении результата.Возможно, экспертная группа, преподаватель, менеджер или лидер ужепродумали, как воплотить этот процесс в жизнь, и, отведя вам некую роль,попросили принять участие. Значит, именно на этой команде лежитответственность объяснить вам цели самооценки, какие задачи перед вамистоят и как быстро их нужно решить.

Процесс самооценки требует активного участия, так как предполагаетналичие понимания, вовлеченности и готовности действовать. Но чтобыпривыкнуть к этому, иногда требуется несколько недель. Процесс делитсяна три этапа и длится несколько месяцев. Как правильно его организоватьи управлять им, объясняется ниже.

Ваша рабочая тетрадь нужна для двух целей: во-первых, вести вас входе размышлений; во-вторых, подготовить вас и остальных кконструктивной дискуссии и принятию решений. Для внедренияпредложенного в этой книге метода вам понадобится сделать следующее:

1. Тщательно пересмотреть информацию о вашей организации, ееклиентах, тенденциях в вашей сфере деятельности, а такжеиспользовать другие материалы и отчеты, предоставляющие новыеданные для самооценки.

2. Внимательно прочитать книгу и вдумчиво ответить на важныевопросы, которые в ней поднимаются.

3. Активно участвовать в семинарах, групповых дискуссиях, опросахклиентов и других встречах, организованных для того, чтобыпровести самооценку.

И наконец, еще одна, последняя, рекомендация по использованию этойкниги: пожалуйста, не принимайтесь за ее изучение в спешке, впоследнюю минуту. Вероятно, перечисленные здесь пять вопросовпокажутся вам простыми, однако это не так. Хорошенько поразмыслите

56

над ними. При правильном подходе к делу метод самооценки поможет вамразвить полезные навыки, повысит компетенцию, усилит приверженностьцели. Всерьез применив этот метод, вы улучшите стратегическое видениеорганизации и сможете сформировать ее будущее.

57

Вопросы для самооценкиСамое главное в методе самооценки — это вопросы. Найти на нихответы очень важно: они нужны потому, что вам необходимодействовать. Но важнее всего — задать себе эти вопросы.Питер Друкер1

Вопрос 1: в чем заключается наша миссия?Чтобы найти ответ на этот самый важный вопрос, подумайте вначале

над дополнительными вопросами:Чего мы стараемся достичь?2

1. Что сегодня ваша организация понимает под своей миссией?3

2. Каков смысл существования вашей организации?4

3. Чем вы хотите заниматься?5

4. Чем вы хотите запомниться потомкам?6

Какие у нас есть примечательные возможности? Какие спорныевопросы и вызовы, как внешние, так и внутренние, стоят переднами?

1. С какими серьезными проблемами столкнулась организация —демографические изменения, изменение законодательства, появ-ление новых технологий, конкуренция?

2. Какие значительные возможности имеются у нее сейчас —партнерство, сотрудничество, прогрессивные методы и подходы,социальные или культурные тренды?

3. С какими сложностями сталкивается организация — потребность всотрудниках, говорящих на многих языках, проблемы местногосообщества, доля на рынке, увеличение расходов на медицинскоеобслуживание, смена каналов распространения?

Следует ли пересматривать миссию?7

1. Не следует ли вам переписать формулировку миссии? Почему?8

2. В случае необходимости переформулировать миссию в какомнаправлении в ней сместится акцент?9

58

3. Что могло бы стать основным преимуществом новой миссии?Почему вы так считаете?10

4. С какими проблемами вы, возможно, столкнетесь, если изменитемиссию? Почему? Что придется предпринять, чтобы эта переменабыла более эффективной?11

Вопрос 2: кто наш клиент?Размышляя над основным вопросом, вначале подумайте над

несколькими дополнительными.Кто наш клиент?1. Составьте список тех, кто пользуется продуктами и услугами

организации. Если речь идет об общественной организации, изэтого списка в качестве приоритетных клиентов следует выбратьлюдей, жизнь которых изменилась благодаря ее деятельности. Еслиречь идет о коммерческой компании, определите приоритетногоклиента и выясните, сможет ли он поддерживать компанию идальше с учетом демографических и других изменений.Приоритетный клиент государственных учреждений часто -определяется законодательством или правительственнымиструктурами, учреждающими организацию.

2. Составьте список второстепенных клиентов — волонтеров,сотрудников, партнеров, спонсоров и других групп людей внутри ивне организации, чьи интересы должны быть удовлетворены.

3. Какую пользу организация приносит своим клиентам?12

4. Соответствуют ли сильные стороны, компетенция, ресурсыорганизации потребностям клиентов? Каким образомсоответствует? Почему не соответствует?13

Изменились ли наши клиенты?14

1. Каким образом изменились клиенты организации, если, конечно,изменились? Подумайте об этом, исходя из15:

демографических показателей (возраст, пол, раса, этническаяпринадлежность)16;основных потребностей (обучение, жилье, детский сад и т. п.)17;количества (стало больше или меньше)18;

59

физического и психологического здоровья (наркотическаязависимость, стресс на фоне семейных неурядиц)19;других аспектов (например, местоположение и расположениеофиса)20;

2. Каковы последствия этих перемен для вашей организации?21

Следует ли нам привлечь новых или отказаться от старыхклиентов?22

1. Какие другие группы клиентов организация должна обслуживать?Кто они?23

2. Какими знаниями и умениями должна обладать организация,чтобы им помочь?24

3. Какие группы имеющихся клиентов организация больше не должнаобслуживать и почему?25 Возможно, изменились их потребности?Ваши ресурсы ограничены? Какие-нибудь организации делают этоэффективнее? Может, потребности ваших клиентов несоответствуют миссии организации или нынешнему уровню еекомпетентности?26

Вопрос 3: что ценит клиент?Размышляя над основным вопросом, ответьте на несколько

дополнительных.Что ценят наши клиенты?27

1. Насколько ваша организация удовлетворяет конкретныепотребности приоритетных клиентов, приносит им чувствоудовлетворения или предлагает выгоды, которые они не получаютбольше нигде? Опишите, что ценит каждая группа приоритетныхклиентов в вашей организации28.

2. Насколько ваша организация удовлетворяет потребностивторостепенных клиентов, приносит им чувство удовлетворенияили предлагает выгоды, которые они не получают больше нигде?Опишите, что ценит каждая группа второстепенных клиентов ввашей организации29.

3. Каковы долгосрочные ожидания наших клиентов? С помощьюкаких способностей и умений организация сумеет их оправдать?

60

4. Хорошо ли организация обеспечивает клиентов тем, что онисчитают ценным?30

5. Как можно использовать знание того, что ценят клиенты, чтобыпринимать решения в других сферах деятельности организации,таких как продукты и услуги, персонал, обучение, инновации,привлечение средств, маркетинг и прочее31.

6. С помощью каких ресурсов — внутренних и внешних — можноопределить степень удовлетворенности клиентов? Нужно липровести исследование имеющихся клиентов организации, а такжетех, кто перестал пользоваться ее услугами?32

7. Что наши второстепенные клиенты считают ценностью?33

Например, если они меценаты, что они ценят — признание заслуги вклад, который они вносят в решение общественных проблем?Если волонтеры, по каким причинами они тратят свое время —желание овладеть новыми навыками, завести новых друзей илистремление изменить жизнь других людей к лучшему? Если онисвязаны с приоритетным клиентом, известен ли организацииуровень их ожиданий? Если они дистрибьюторы или поставщики,каковы их потребности и опасения, связанные с их миссией,доходностью и целями?

Вопрос 4: каковы наши результаты?Чтобы ответить на этот вопрос, вначале подумайте над несколькими

дополнительными.Как именно вы определяете результаты своей организации?34

1. После того как вы ответили на первых три вопроса, как бы выопределили понятие «результаты» — так же, как и раньше, или по-другому? Почему?35

2. Как бы вы определили результаты вашей организации в будущем?Насколько организация продвинулась к получению намеченных

результатов?36

1. Принимая во внимание свои ответы на предыдущие вопросы,скажите, в какой мере ваша организация добиласьзапланированных результатов?37

61

2. Какие основные меры или программы способствовали или,наоборот, препятствовали их достижению?38

3. Как вы собираетесь измерять результаты (качественные иколичественные) в будущем?

Насколько полно организация использует свои ресурсы?39

1. Насколько полно ваша организация использует свои человеческиересурсы — волонтеров, членов правления, персонал и других?Откуда вам это известно? Что вам следует делать дальше?40

2. Насколько полно ваша организация использует свои финансовыересурсы и активы — деньги, здания, инвестиции, подарки? Откудавам это известно? Что следует делать организации?41

3. Насколько эффективно вы заботитесь о ценности,позиционировании и обещании своего бренда?

4. Каковы результаты вашей организации в привлечении и удержанииспонсоров? Почему именно этих спонсоров?42

5. В чем организация видит свои результаты, и как она делится имисо спонсорами? Каким образом и почему ей следует в случаенеобходимости изменять порядок действий? 43

6. Есть ли организации в вашей сфере деятельности, которым удаетсялучше использовать человеческие или финансовые ресурсы,привлекать и удовлетворять спонсоров и распоряжаться ихресурсами? Почему? Чему вы можете у них поучиться?44

Вопрос 5: каков наш план?Размышляя над этим основным вопросом, подумайте над несколькими

дополнительными.Чему научилась ваша организация, и что вы рекомендуете?45

1. Составьте список самых важных уроков, которые вы усвоили, исделайте вывод, на какие действия они вас мотивируют?46

2. Подумайте, какая информация поможет вам не только сейчас, ввашем виде деятельности, но и при планировании будущихрешений и действий всей организации?47

На чем нужно сфокусироваться вашей организации?48

62

1. Составьте список видов деятельности, на которые, по вашемумнению, распространяется ваша зона ответственности. Краткоукажите свои резоны и объясните, насколько каждый из нихсоответствует вашей миссии49.

2. Принимая во внимание все, что вы узнали, составьте список видовдеятельности, на которых, по-вашему, стоит сосредоточитьсявашей организации. Затем кратко опишите свои резоны иобъясните, почему каждый из них соответствует вашей миссии50.

Что вашей организации следует сделать иначе?51

1. Существуют ли программы, методы или потребности клиентов, накоторые организации следует обратить особое внимание?52

Возможно, от них стоит отказаться?53

2. Нужно ли вашей организации обратиться к другим компаниям,отдав что-нибудь на аутсорсинг, если не удается эффективновыполнять задания своими силами?54 Почему вы так считает?55

Каков план по достижению поставленных задач?56

1. Какие цели позволяют организации достичь желаемыхрезультатов? Есть ли у вас такие цели?

2. Каковы основные цели некоммерческих организаций, способныеизменить жизнь людей к лучшему и продвигать свою миссию?

3. Какие измеримые задачи позволят вашей организации достичьглобальных целей?

4. Какие измеримые шаги продвинут организацию на пути кдостижению ее целей?

5. Каким бюджетом и ресурсами вы обладаете, чтобы добиться своихцелей и предпринять необходимые шаги?

6. В какие сроки?7. Кто будет нести ответственность за достижение каждой цели,

решение конкретной задачи и пошаговое осуществление плана?8. Какие сотрудники понадобятся для выполнения плана?9. Каким образом в вашей организации оцениваются и измеряются

желаемые результаты?

63

Каков ваш план по достижению результатов в том, за что вынесете личную ответственность?57

1. Составьте список конкретных задач, которые вы как руководительможете поручить подчиненным, а также список рекомендаций,который необходимо одобрить у членов правления и персонала58.

2. Установите конкретные сроки59.3. Определите, какой персонал вам потребуется для осуществления

плана60.

64

Глоссарий1

Бюджет — ресурсы, необходимые для осуществления плана,выраженные в цифрах.

Видение — картина желаемого будущего организации.

Глубинное интервью — неформальная личная беседа, обычнопроводится по заранее намеченном плану с целью побудить респондентоврассуждать о вопросах, интересующих исследователя.

Действия — подробные планы и мероприятия, направленные надостижение целей организации.

Задачи — четкие измеримые уровни достижения.

Клиенты — те, кого нужно удовлетворить, чтобы организациядостигла своих целей.

Второстепенные клиенты — это волонтеры, члены правления,партнеры, инвесторы, сотрудники и другие люди, которых должнаудовлетворять организация.

Приоритетные клиенты — люди, чья жизнь меняется благодарядеятельности организации.

Миссия — это общая цель и смысл существования организации, то,чем она хочет запомниться.

Оценка — отслеживание прогресса в достижении целей; еепроведение необходимо для того, чтобы корректировать планы взависимости от полученного опыта и изменившихся обстоятельств.

План — способ и порядок достижения целей и задач организации,список пошаговых действий. В эффективном плане учтены необходимыечеловеческие и финансовые ресурсы, даты окончания работ иответственные за это лица.

Потребительская ценность — уникальные свойства, позволяющиеудовлетворить потребности клиента.

65

Результаты — итоги деятельности организации, показывающие,достигла ли она своих целей.

Цели — это ориентир, к которому должна стремиться организация,обычно три–пять основных задач, направляющих ее движения.

66

БиблиографияПредисловие1 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever Ask AboutYour Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), p. 3.

2 Drucker, The Five Most Important Questions, p. viii.

67

Для чего нужна самооценка?1 Drucker, The Five Most Important Questions, p. 2.

2 Drucker, The Five Most Important Questions, p. 2.

3 Gary J. Stern, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool: Process Guide(San Francisco: Jossey-Bass, 1999), SAT2PG: p. 4.

4 Drucker, The Five Most Important Questions, p. 3.

5 Stern, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool: Process Guide, p. 4.

6 Stern, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool: Process Guide, p. 4.

7 Stern, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool: Process Guide, p. 4.

8 Peter F. Drucker, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool: ParticipantWorkbook (San Francisco: Jossey-Bass, 1999), SAT2: p. 5.

9 Drucker, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool: ParticipantWorkbook, p. 6.

10 Drucker, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool: ParticipantWorkbook, p. 6.

11 Drucker, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool: ParticipantWorkbook, p. 6.

12 Drucker, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool: ParticipantWorkbook, p. 6.

68

Вопрос 1. В чем наша миссия?1 Цитируется по: The Drucker Foundation Self-Assessment Tool: ParticipantWorkbook (San Francisco: Jossey-Bass, 1999), SAT2, рр. 14–16.

69

Вопрос 2. Кто наш клиент?1 Цитируется по: Peter F. Drucker, The Drucker Foundation Self-AssessmentTool: Participant Workbook (San Francisco: Jossey-Bass, 1999), SAT2, pp. 22–24.

70

Вопрос 3. Что ценит клиент?1 Цитируется по: The Drucker Foundation Self-Assessment Tool: ParticipantWorkbook (San Francisco: Jossey-Bass, 1999), SAT2, pp. 32–34.

71

Вопрос 4. Каковы ваши результаты?1 Цитируется по: The Drucker Foundation Self-Assessment Tool: ParticipantWorkbook (San Francisco: Jossey-Bass, 1999), SAT2, pp. 40–44.

72

Вопрос 5. Каков наш план?1 Цитируется по: Peter F. Drucker, The Drucker Foundation Self-AssessmentTool: Participant Workbook (San Francisco: Jossey-Bass, 1999), SAT2, pp. 52–56.

73

Процесс самооценки1 Цитируется по: Peter F. Drucker, The Drucker Foundation Self-AssessmentTool: Participant Workbook (San Francisco:Jossey-Bass, 1999), SAT2, pp. 7–8.

74

Вопросы для самооценкиЦитируется по: Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You WillEver Ask About Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass,1993), SAT1.

В этой главе текст, написанный не Питером Друкером, был добавленбизнес-тренерами Марией Карпентер Орт и Тамарой Вудбери, активноработавшими над этой книгой. Вместе с ответственным редакторомПитером Экономи они решили описать часто встречающиеся ситуации, нераскрытые в оригинальном тексте Друкера.

В сносках указаны страницы, соответствующие тексту в оригинале.

1 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever Ask AboutYour Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1, р. 3.

2 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever Ask AboutYour Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1, p. 15.

3 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever Ask AboutYour Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1, p. 15.

4 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever Ask AboutYour Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1, p. 15.

5 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever Ask AboutYour Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1, p. 15.

6 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever Ask AboutYour Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1, p. 15.

7 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever Ask AboutYour Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1, p. 18.

8 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever Ask AboutYour Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1, p. 18.

9 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever Ask AboutYour Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1, p. 18.

10 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 19.

75

11 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 19.

12 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 24.

13 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 24.

14 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 26.

15 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 26.

16 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 26.

17 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 26.

18 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 26.

19 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 26.

20 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 26.

76

21 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 26.

22 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 27.

23 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 27.

24 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 27.

25 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 28.

26 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 28.

27 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 33.

28 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 33.

29 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 34.

30 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 35.

77

31 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 36.

32 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 37.

33 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 34.

34 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 44.

35 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 44.

36 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 45.

37 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 45.

38 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 45.

39 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 46.

40 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 46.

78

41 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 46.

42 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 47.

43 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 47.

44 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 48.

45 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 54.

46 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 54.

47 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 54.

48 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 55.

49 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 55.

50 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 56.

79

51 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 57.

52 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 57.

53 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 57.

54 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 57.

55 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 57.

56 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 60.

57 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 58.

58 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 58.

59 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 58.

60 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever AskAbout Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), SAT1,p. 58.

80

Глоссарий1 За исключением термина «план» цитируется по: Peter F. Drucker, TheDrucker Foundation Self-Assessment Tool: Participant Workbook (SanFrancisco: Jossey-Bass, 1999), SAT2, рр. 9–10.

81

От создателей книги

Leader to Leader Institute выражает глубочайшую благодарность всем, ктопомог этой книге увидеть свет: Питеру Друкеру, Джиму Коллинзу, ФилипуКотлеру, Джиму Кузесу, Джудит Родин, В. Кастури Рангану, ФрэнсисХессельбайн, Питеру Экономи, Джеону Бае, Дженни Рэдбилл, МарииКарпентер Орт, Тамаре Вудбери, Пегги Оутон, Брюсу и Анне Тюрли, ДенизРотман Хинден, а также участникам семинара 2006 года «Измененияинструментов самооценки» и семинара 2007 года «Обзор инструментовсамооценки». Мы также выражаем благодарность Констанс Россум за еевклад в работу над первым изданием этой книги, вышедшей в 1993 году.Мы очень благодарны трем верным друзьям и коллегам покойного ПитераДрукера, которые помогли с публикацией и продвижением этого издания:Бобу Бафорду, Биллу Полларду и Дэвиду Джонсу. Мы благодарим вас отвсего сердца. Мы бы не сумели закончить этот важный проект без вашейподдержки и дружеского расположения, а ваша щедрость долгие годыбудет жить в сердцах людей по всему миру.

82

Об авторах

Джим Коллинз — один из крупнейших мыслителей нашего времени,эксперт по работе компаний-долгожителей: ему известно, как они растут,добиваются хороших показателей и как могут превратиться в великиекомпании. Автор таких хрестоматийных изданий о бизнесе, как «Отхорошего к великому» и «Построенные навечно»[6], а также монографии«От хорошему к великому и социальная сфера». Сайт: www.jimcollins.com.

Филип Котлер — профессор международного маркетинга Высшейшколы менеджмента при Северо-Западном университете в Чикаго, а такжесоавтор (наряду с Нэнси Ли) книги Corporate Social Responsibility: Doingthe Most Good for Your Company and Cause. Сайт компании Kotler MarketingGroup: www.kotlermarketing.com.

Джим Кузес — соавтор (наряду с Барри Познером) бестселлера«Вызов лидерства»[7], разошедшегося миллионным тиражом иполучившего множество наград; один из руководителей Центра инновацийи предпринимательства, а также Школы бизнеса Томаса и Дороти Ливипри Университете Санта-Клары. Сайт: www.kouzesposner.com.

Джудит Родин — с марта 2005 года президент Фонда Рокфеллера,психолог, автор революционных исследований, в прошлом главаПенсильванского университета. Она первая женщина, возглавлявшаяуниверситет Лиги плюща; до этого была ректором Йельскогоуниверситета. Сайт Фонда Рокфеллера: www.rockfound.org.

Кастури Ранган — профессор маркетинга в Гарвардской бизнес-школе. Был главой департамента маркетинга (1998–2002), а позжесопредседателем Школы социального предпринимательства. Соавтор(наряду с Мэри Белл) книги Transforming Your Go-to-Market Strategy: TheThree Disciplines of Channel Management. Был главой департаментамаркетинга (1998–2002), а позже сопредседателем Школы социальногопредпринимательства. Сайт Гарвардской бизнес-школы: www.hbs.edu.

Фрэнсис Хессельбайн — президент-основатель и председатель Leaderto Leader Institute, известного ранее как Фонд управлениянекоммерческими организациями имени Питера Друкера. В прошлом

83

возглавляла организацию «Девочки-скауты США» и была удостоенаПрезидентской медали Свободы. Автор книги «О лидерстве»[8]; вошла всостав редколлегии двадцати книг. Она также главный редакторпрестижного журнала Leader to Leader.

84

Примечания[1] Друкер П. Эффективный руководитель. М. : Манн, Иванов и Фербер,2014; Друкер П. Менеджмент. Вызовы XXI века. М. : Манн, Иванов иФербер, 2012.

[2] Перефразированное латинское изречение «In necessariis unitas, in dubiislibertas, in omnibus caritas» переводится следующим образом: «Вглавном — единство, во второстепенном — свобода, во всем — любовь».Его авторство приписывается монахами-августинцами БлаженномуАвгустину. Прим. ред.

[3] Здесь и далее глава компании. Прим. ред.

[4] От англ. Customer Relationship Management — управление отношениямис клиентами. Прим. ред.

[5] Друкер П. Эффективное управление предприятием. М. : Вильямс,2008.

[6] Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компаниисовершают прорыв, а другие нет... М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013;Коллинз Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающихвидением. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014.

[7] Кузес Дж., Познер Б. Вызов лидерства. М. : Юрайт, 2009.

[8] Хессельбайн Ф. О лидерстве. Новосибирск : Фондсоциопрогностических исследований «Тренды», 2004.

85

ОглавлениеПредисловиеО Питере ДрукереДля чего нужна самооценка?Питер ДрукерВопрос 1. В чем наша миссия?Вопрос 2. Кто наш клиент?Вопрос 3. Что ценит клиент?Вопрос 4. Каковы наши результаты?Вопрос 5. Каков наш план?Лидерство и трансформацияПроцесс самооценкиВопросы для самооценкиГлоссарийБиблиографияОт создателей книгиОб авторах

86

Максимально полезные книгиот издательства «Манн, Иванов и Фербер»

Если у вас есть замечания и комментарии к содержанию, переводу,редактуре и корректуре, то просим написать на be_better@m-i-f.ru, так мыбыстрее сможем исправить недочеты.

Наши электронные книги:http://www.mann-ivanov-ferber.ru/ebooks/

Заходите в гости:http://www.mann-ivanov-ferber.ru/http://blog.mann-ivanov-ferber.ru/http://www.facebook.com/mifbookshttp://vk.com/mifbookshttps://twitter.com/mifbooks

Дерево знанийПредложите нам книгуИщем правильных коллег

Для корпоративных клиентов:Полезные книги в подарокКорпоративная библиотекаКниги ищут поддержку

87

Над книгой работалиГлавный редактор Артем Степанов

Ответственный редактор Наталья ШульпинаАрт-директор Алексей Богомолов

Литературный редактор Ольга КасимоваДизайнер Наталия Майкова

Верстка Вадим МартыновскийКорректоры Юлия Жандарова, Елена Попова

ООО «Манн, Иванов и Фербер»mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книгиподготовлена компанией Webkniga, 2015

webkniga.ru

88