exposé alliances internationales word

8/13/2019 expos alliances internationales word

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2EME

Anne Master Marketing et Management de lAction

Commerciale

Matire : Dveloppement international des marchs

Expos sous le thme :

es alliances internationales

Deux ttes valent mieux qu une

Ralispar : Evalupar :

HACHOUMI Mounia Mr. M.L.SIDMOU

Anne universitaire 2013/2014


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Plan :

Introduction

constats

problmatique

Parti e I : cadre conceptuel

1) Les Alliances : Dfinition et typologies

2) Motifs lis aux alliances

3) Alliance stratgique internationales

4) Thories

Partie I I : Cadre empiri que: CPME et Knauf

Prsentation des partenaires et contexte sectoriel + grille

2) Modalits de laccord

i. Droulement des ngociations

ii. Contrle de lalliance

3) Motivations stratgiques des partenaires

4) Diagnostic et valuation

Conclusion


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Introduction :Ces dernires dcennies ont vue des changements radicaux dans lenvironnement desentreprises. La mondialisation passe en effet par une diminution des barrirescommerciales, une acclration des opportunits daffaires. Le rsultat est un

processus dinternationalisation du systme productif.

Les entreprises sont confrontes la concurrence des autres pays, mais peuvent aussisaisir des opportunits de pntrer dautre marchs pour assurer leur croissance,augmenter leur part de march et leur chiffre daffaire a linternational, do lancessit dune bonne maitrise des techniques et des stratgie dinternationalisation.

Linternationalisation est devenue un thme la mode. La plus part des entreprisesainsi que certaines PME se sont lances des programmes pour sinternationaliser,

pousses par la conviction quil sagit dune volution inluctable des marchs.Mais, trop souvent, la dcision de sinternationaliser peut nuire a lentreprise, puisquecette dmarche est a la fois source davantage, mais aussi dinconvnients et de risquequi peuvent menacer lexistence mme de lentreprise.

Donc, il est important pour les entreprises dsirant triompher de leur concurrence etexploiter leurs avantages comptitifs sur des nouveaux marchs, dadopter des choixstratgiques adapts la complexit de lenvironnement et de leurs objectifs

prioritaires : rduction des couts, accroissement des ventes ou apprentissage.

A cet effet, plusieurs questions nous traversent lesprit : Quest ce quelinternationalisation des systmes productifs ? Qui sinternationalisent ? Pourquoisinternationalise-t-on ? Comment se droulent cette internationalisation ? Telles serale raisonnement adopt dans la suite de notre tude. Nous adopterons la mmedmarche pour ce qui est des alliances stratgiques.

ConstatsLconomie mondiale connat depuis quelques annes un bouleversement la fois

technique - avec le dveloppement des nouvelles technologies de linformation et destlcommunications - et politique - avec les privatisations et drglementations qui segnralisent.Pour obtenir ces ressources aussi indispensables quimportantes, les entreprises

peuvent faire appel trois moyens : la croissance interne, la croissance externe parfusion-acquisition, irrversibilit les alliances avec dautres organisation

On peut donc faire les constats suivant :

1) Postulats relatifs lenvironnement concurrentiel: Lenvironnementconcurrentiel est de plus en plus ractif, intense et incertain.


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2) Postulats relatifs la ncessit des alliances. Aucune entreprise ne peutaujourdhui courir en solitaire. Le recentrage sur les mtiers de base, larestructuration et lallgement des hirarchies provoqus par la mondialisationfont quil nest pas possible de produire et de distribuer seul ses produits.

Lalliance est incontournable3) Postulats relatifs aux caractristiques intrinsques des alliances actuelles.Laptitude dune alliance rsister lpreuve du temps dpend de sa capacit

apprendre et sadapter au changement. Les alliances ont toujours deuxdimensions, ce que les partenaires peuvent accomplir ensemble et ce quechacun peut y gagner pour lui-mme.

ProblmatiqueLes recherches sur les issues des alliances stratgiques mettent en avant leur fort tauxde mortalit : sept alliances sur dix natteignent par dix ans de dure de vie, avecdeux pics importants de risque, autour de 3 et de 7 ans (Meschi, 2004 b).

- linstabilit est synonyme dchec et de non performance de la relationcooprative(Hennart, 1988). Pour dautres, linstabilit est au contraire un signe dedynamisme,de ractivit et d adaptabilit des partenaires (Doz, 1996 ; Hamel, 1991).tudieren t0 t1

- Linstabilit serait ainsi conue commefaisant partie de lensemble du processuscoopratif et non comme un changement organisationnel

Donc dans quelle mesure la stabilit de lalliance stratgique peut tre un

dterminant de russite ou dchec dans un contexte international?

Lalliance crera-t-elle de la valeur et pour qui ?

Les partenaires parviendront-ils concilier des priorits et desproccupations conflictuelles

Lalliance rsistera-t-elle lpreuve du temps?


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Parti e I : cadre conceptuel

1) Les Alliances : Dfinition et typologies

Dfinition

Lalliance interentreprises, est un lien tiss volontairement entre plusieursfirmes souveraines. Elle se caractrise par la mise en commun, par au moins deuxentreprises, dune fraction de leurs ressources (humaines, techniques, financires)

pour la poursuite dobjectifs conjoints dans un espace donn et lobtentiondavantages rciproques quelles nauraient pas obtenu si elles opraient seules. Etceci tout en restant indpendantes en dehors de lalliance, car sil en rsulte uneinterdpendance sur un champ daction donn, les allis restent autonomes en dehorsdu primtre de coopration.

Les alliances peuvent concerner les implantations l'tranger exigeant unpartenariat local, le partage de risques avec un concurrent national du mme secteur,ou les partenariats durables dans les domaines de la sous-traitance, de la fourniture,des prestations de services.

Typologies des alliances stratgiques

2.1. Les typologies des stratgies dalliances

En tant quassociation entre firmes concurrentes ou non concurrentes, pourmener en commun un projet ou une activit spcifique plutt que de faon autonomeou par mise en commun dfinitive de ressources ou dactivits, les alliances peuventrecouvrir diffrentes formes.

Gnralement, deux grands types dalliances sont distingus : celles formesentre entreprises non concurrentes et celles runissant des concurrents.

2.1.1. Les alliances entre concurrents


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Les alliances entre concurrents peuvent poursuivre trois buts : la complmentarit, laco-intgration, la pseudo-concentration. Ces trois types sont rsums ci-dessous.

TYPOLOGIE

Alliance

complmentaire

Alliance de co-

intgration

Alliance de pseudo-

concentration

Dfiniti on Sur un march oelle est dj implante, unefirme commercialise unproduit initialementdvelopp par unconcurrent.

Des firmesconcurrentes dveloppentet/ou fabriquent un lmentou un composant communqui sera intgr dans leursproduits propres.

Un consortiumdentreprises concurrentesdveloppe, fabrique etcommercialise un produitcommun aux firmes allies.

Objectif Exploiter lacomplmentarit desapports en vitant chaque

firme dinvestir dans desactifs identiques ceux dupartenaire.

Atteindre la taillecritique sur une fonction ouun composant sans faire

appel un fournisseurextrieur.

Atteindre la taillecritique sur le secteurdactivit en vitant la

concentration.

2.1.2. Les alliances entre non concurrents

Les alliances entre non concurrents interviennent gnralement dans trois cas defigure : l'internationalisation, l'intgration verticale ou la diversification.

Elles se traduisent par des types d'alliances diffrentes : joint-ventures de

multinationalisation, partenariats verticaux et accords intersectoriels.

2.1.2.1. La cration dune joint-venture

Elle correspond la cration dune fi li ale commune deux entr epri ses quiapportent chacune des ressources, comptences techniques, produits ou marques.

2.1.2.2. Le partenariat vertical

Il sagit de relations de coopration entre deux entreprises situes dans deux

secteurs successif s, dans une mme f il ire de producti on. Cest le cas descooprations noues entre producteurs daluminium et constructeurs automobiles

Dans lindustrie automobile, le partenariat vertical se traduit par lintgrationdes fournisseurs quipementiers dans un processus de dveloppement simultan desvoitures, dans la phase de planification conception et dans les phases dtudes et deralisation.

2.1.2.3. Les accords intersectoriels

Ces accords sont passs entre des entreprises non seulement de secteursdif frents, mais aussi de fi l ires de producti on di ffrentes, dans le but

essenti ellement de dvelopper une nouvelle activit. Ces rapprochements donnent


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naissance des produits reposant sur des technologies qui auparavant navaient aucunrapport entre elles.

Lexplication du recours ce type dalliances repose sur la recherche desynergies par le regroupement ou la combinaison dactifs diffrents, mais

qualitativement complmentaires ; ce quune entreprise apporte, lautre nen disposepas en interne.Ce type de relations stratgique stablit en gnral entre des firmes cherchant

dvelopper de nouvelles activits et intgrer de nouveaux marchs.Par exemple, le vhicule Espace, fruit dune collaboration entre Matra-

Automobile et Renault, associe certes deux constructeurs de voitures, mais dont lesprofils concurrentiels nont rien voir. Renault est un constructeur europen depremier rang, prsentant une large gamme, expert dans la production en grande srie,alors que Matra-Automobile est en revanche orient vers les petites sries et na pasde rseau de distribution propre.

Renault distribue sous sa marque et par lintermdiaire de son rseau levhicule, qui est dvelopp et assembl par Matra-Automobile. Cette entreprise ne

possde pas de rseau de distribution efficace, mais est connue pour la crativit deson bureau dtudes et ses comptences techniques pointues dans le domaine descarrosseries plastiques.

2.1.2.4. Le partenariat

Le partenariat se dfinit comme une association active de diffrents intervenantsqui, tout en maintenant leur autonomie, acceptent de mettre en commun leurs efforts

en vue de raliser un objectif commun reli un problme ou un besoin clairementidentifi dans lequel, en vertu de leur mission respective, ils ont un intrt, uneresponsabilit, une motivation, voire une obligation. Le partenariat s'envisage souventdans le cadre d'alliances.

Les formes de partenariat

La relation client-fournisseur :

C'est une relation dans laquelle une entreprise demande son fournisseur deraliser une production selon un cahier des charges prcis.

Le client conserve la proprit industrielle de son produit, la responsabilit et lamarque du produit.

La sous-traitance :

L'entreprise ralise une opration selon la demande du client mais en conservantsoit la matrise de la mthode de fabrication, soit la matrise de la conception d'une

partie du produit, voire de la totalit. La co-traitance (GIE, SEP) :

Dans ce cas, les partenaires partagent la ralisation d'une production ou decertaines oprations

La commission :


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C'est une opration selon laquelle une entreprise donne une autre entreprise laresponsabilit d'une de ses fonctions. C'est une forme d'externalisation (ex. : confier latenue de sa comptabilit, l'affacturage).

La concession :

C'est la possibilit pour une entreprise de faire raliser une partie de sesoprations par une autre entreprise.

L'accord de licence :

C'est l'exploitation d'une technologie mise au point par une autre entreprise. Le franchisage :

C'est un contrat par lequel une entreprise concde des entreprisesindpendantes, en contrepartie d'une redevance, le droit de se prsenter sous sa raisonsociale et sa marque pour vendre des produits ou services. Ce contrat s'accompagnegnralement d'une assistance technique.

2) Motifs lis aux alliances

La question pourquoi sallier revient dcrire les avantages et dsavantages quepeuvent tirer les entreprises de la formation des alliances. Car mme lorsquelles ysont pousses pour suivre le mouvement croissant des alliances dans leur secteur, celareprsente tout de mme et en premier lieu un avantage concurrentiel par rapport auxautres entreprises.

Les avantages et les inconvnients dune alliance ont deux sources : dabord il y aceux qui viennent de lalliance elle-mme et ensuite il y a ceux qui sont propres auxparticipants sur le champ de leur activit.

Les avantages qui peuvent inciter les entreprises sallier sont:

Augmentation du CA : dans loptique dune multinationale, les partenariats tactiques permettent datteindre le chiffre daffaire souhait lexport sur desmarchs spcifiques.

La pousse de linternationalisation: de nos jours, nous assistons un processusdinternationalisation cause dun rapprochement des modes de consommation desdiffrents peuples. Cela permet aux entreprises de vendre des produits similaires endivers endroits du monde. Les entreprises qui dcident de sallier avec une entreprisetrangre tirent profit des opportunits sur les marchs internationaux pour raliserdes conomies dchelle sans lesquelles elles ne seront plus comptitives. Cesentreprises connaissent donc une envergure mondiale et cela est un moyen essentiel

pour matriser le processus dinternationalisation.

Lvolution de la technologie : la technologie augmente en complexit et il est

moins probable quune entreprise dtienne elle seule toutes les comptences etressources techniques. De mme, une entreprise doit faire face un rythme et une


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complexit des changements technologiques croissants. Cela pousse les entreprises investir massivement et en permanence pour assurer leur comptitivit en recherche etdveloppement, lchelle mondiale.

Une alliance peut donc lui offrir une combinaison de technologies complmentaires et

un partage des risques et elle va inciter les entreprises investir.

Laccs au march: les entreprises doivent pratiquer de plus en plus un marketingagressif lchelle globale pour gnrer des ventes suffisantes en volume et en chiffredaffaires qui permettent de financer les cots de plus en plus levs de linnovation.De plus, lorsque les nouveaux marchs sortent des stades du dveloppement et de la

premire croissance, maintenir lavance de ses produits et procds, devient de plusen plus coteux.

Lalliance aide donc accder au march et cela prend une grande importance pourobtenir ou conserver un avantage concurrentiel global. A lissue de la phase decroissance, les entreprises qui russiront sont celles qui ont la capacit de combiner de

bons produits un bon accs au march. Cela leur permettra dtendre leur assisecommerciale et financier et grer continuellement la recherche et dveloppement unniveau lev afin de rehausser et dlargir la gamme de leurs produits. Pour russir,les entreprises auront besoin dun rseau marketing international pour leurs autres

produits ou leurs autres services et cela est plus faisable si on passe par une alliance.

La domination par les cots : une entreprise qui a russi prendre une importante

part du march international et qui doit lutter avec des concurrents plus grands, donnede plus en plus dimportance aux cots de fabrication.

Le fait de sallier avec une autre compagnie entrane la domination par les cots cequi sera une arme trs comptitive durant les priodes de surcapacit.

La surcapacit apparat au cours de la phase de slection du cycle et lorsquil y a unestandardisation accrue de loffre. Grce lalliance, lentreprise va faire desconomies dchelle dues des parts de march importantes et va rduire ses cots defabrication unitaires. Cela va lui permettre de survivre sur le march.

Lacquisition du savoir-faire/apprentissage : le partenariat offre des opportunitsdapprendre de son partenaire : programmes de recherche et dveloppement ou dedveloppement dactivit, systmes dinformation, mthodes de management pour desfiliales ltranger, etc. Dans une alliance, une entreprise pourra apprendre delexprience de lautre entreprise.

Augmentation du rseau de distribution gographique : une alliance procurera lentreprise un approvisionnement en produits plus important ou lutilisation de sesressources pour approvisionner un rseau de distribution ltranger.

En plus de ceux sus cits, nous pouvons galement ajouter :


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Prservation de lautonomie

Prservation de lidentit et de la culture interne

La rversibilit

Gnrer des synergies et effet dexprience

Mode de gestion du portefeuille (optique de corporate)

lvation des barrires lentre ;

Accroissement du pouvoir sur les fournisseurs et les clients ;

Augmentation de la scurit des partenaires.

Nanmoins, il y a des inconvnients prendre en considration lorsque plusieursentreprises dcident de sengager dans une alliance :

Danger de l'opportunisme des partenaires ;

Difficult d'valuer les gains ;

Cots levs de la coordination ;

mergence de partenaires dominateurs ;

Obstacles constitus par les diffrentes cultures dentreprise ;

Cot de rupture du partenariat.

Principaux motifs dchec:

Mauvaise communication ;

Rsultats long obtenir ;

Incomprhension des modes de fonctionnement ;

Incompatibilit culturelle ;

Manque antrieur dexprience avec les alliances ;

Renforcer un concurrent

Sous exploitation des synergies.


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3) Alliances stratgiques internationales

Si on ajoute la notion International au concept d alliances stratgiques ,prcdemment dfinis, nous les prsenterons, simplement, par des cooprationsconclues entre des partenaires de nationalit diffrente.

Nanmoins il peut galement sagir de relations tablies entre des entreprisescongnres pour des activits ltranger.On considre donc ici quune alliance serainternationale ds lors quelle aura au moins une dimension transfrontalire.

4) Les thories mobiliser

La thorie des cots de transaction

La thorie de lagence Les alliances peuvent alors tre dcrites comme tant des

contrats tablissant une certaine structure de droits de proprit. Au cur de cettethorie, figure la relation d'agence, qui peut tre dfinie comme tant "un contrat parlequel une ou plusieurs personnes (le principal) engage(nt) une autre personne(l'agent) pour excuter en son(leur) nom une tche quelconque qui implique unedlgation d'un certain pouvoir de dcision l'agent".19 Mais les problmes tudis

par la thorie de l'agence n'apparaissent que si les intrts des deux parties sontdivergents qui permettent aux allis datteindre leurs objectifs stratgiques.

La thorie de lapprentissage organisationnel La thorie de lapprentissageorganisationnel considre les alliances comme des fentrescontrles de laccsaux ressources et du transfert des comptences dune firme une autreexplique la

formation de telles relations par des adaptations la pression comptitive ou auxexigences de lenvironnement externe de la firme------ linexistence dune thorieglobale des alliances : malgr lattrait quexerce lalliance, force est de constaterquil nexiste pas encore en gestion lheure actuelle une thorie dominante de la

coopration interentreprises


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Partie I I : Cadre empir ique: CPME et Knauf

I. Prsentation des partenaires1. Prsentation de CMPE

La Compagnie Marocaine de Pltre et d'Enduit (CMPE Knauf), une entreprise dugroupe Karim Lamrani. CMPE Knauf est, depuis une cinquantaine d'annes, leadernational dans les activits de fabrication de pltre industriel et de gypse concass avecenviron 60% de parts de march. Elle ralise 180 millions de DHS dont 25 % estrealis lexport. Elle exporte aux pays nordiques, leurope, lamerique de louest etmm jusquau japon

Ces cinq dernires annes, ils ont investi plus de 120 millions de dirhams dans lamodernisation de leurs units de production de Safi

Avec une capacit annuelle de production de plus de 400 000 tonnes de pltre et 800000 tonnes de gypse, Leur gypse est extrait des gisements de la rgion de Safi dontla qualit est reconnue comme l'une des meilleures au monde.

Ils ont bti leur rputation principalement autour de deux marques phares : Gazelle etNejma, connues par tous les professionnels du btiment travers le Maroc et dans lespays de l'Afrique de l'Ouest.

2. Prsentation du groupe KnaufLe Groupe international Knauf fonde en 1932 Perl en Moselle (Sarre) par lesFrres Alfons et Karl Knauf. Avec plus de 150 sites conomiques Knauf est un des


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plus grands fabricants des materiaux de constructions. il ralise un chiffre daffairesde plus de 5.6 milliard deuro en 2012

Le Groupe Knauf est :

le premier transformateur de polystyrne expans au monde le deuxime producteur europen de plaques de pltre le troisime producteur de fibre de verre au Etats Unis

II. Modalits de laccord1) Droulement des ngociations

Les premiers contacts ont t effectus par KNAUF auprs de la CMPE la fin de

lanne 2001 en vue de la signature dun accord de partenariat entre le groupe et lasocit. Les ngociations ont dur un an et depuis 2002, CMPE est partenaire etreprsentant exclusif du Groupe Knauf en signant laccord de Joint Venture (co-entreprise)avec le groupe Allemand.

Laccord, qui a donn lieu la cration de la nouvelle entit par le dpt desnouveaux statuts de lentreprise auprs dun notaire agr au maroc, a port la foissur les engagements rciproques des deux partenaires et sur les modalits de ruptureen cas de dsaccord

2) Contrle de lalliancela direction de CMPE confirme lhypothse dun contrle accru par celle ci. En effet,hormis la direction technique de lusine et la direction des ressources humaines, toutesles autres directions ont leur tte un cadre du groupe KNAUF

3) Difficults pour pntrer des marchs trangers:

CMPE exporte des pays qui nont pas de pltre et ils limportent et connaissent untrs fort dveloppement de leur march immobilier. Il sagit des marchs trs difficilec un long travail de prospection quils ont entam, sans parler des problmes

logistiques, ils ont rencontr plusieurs barrires par exemple comme il est impossibledexporter partir de safi par conteneur car il ny a pas du vrac donc ils sont oblig detransfrer leurs conteneurs jusqua casablanca ce qui implique un sur cout delogistique important

III. Motivations stratgiqueLa motivation principale de CPME etait de pouvoir s'associer un leader mondialdans le pltre comme KNAUF quIl leur a apport une exprience, une expertisetechnique, un marketing et un sens de l'innovation incontestable. Ctait un partenariat

gagnant-gagnant." a dclar le DG de CMPE, Sad Benabdallah, ce qui


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implique que cette alliance a apport une contribution satisfaisante la

performance de lentreprise locale

De ce fait ce partenariat est un rel signe de confiance pour le march marocain de la

construction dans un contexte conomique international difficile.

En quoi ce partenariat peut tre gagnant-gagnant ?

Du ct de CMPE, Ils sont bien installs sur un march local quils connaissent bien ycompris celui de l'Afrique de l'ouest. D'un autre ct, leurs partenaires souhaitaients'implanter industriellement dans la rgion. Les deux expriences forment unecombinaison gagnante entre un leader mondial et des partenaires locaux.

Le partenariat avec le groupe KNAUF, un des leaders mondiaux des produits basede pltre, a galement permis CMPE de pntrer le march international et offrirune gamme plus complte et dvelopper son march jusquau Japon

Chose qui se traduit par la contribution qua pu avoir cette co-entreprise sur laperformance de lentreprise marocaine linternational.

Diagnostic et Analyse

a- Les point forts : une excellente matrise de ses mtiers; Une excellente capacit d'innovation et d'adaptation aux tendances de

consommation : Dune unit de mixage pour le mortier de pltre dunecapacit de plus de 100 tonnes/jour Cette unit de mixage nous permet demettre sur le march du BTP une gamme de pltres innovants : le mortier de

pltre monocouche Se substituent au mortier de ciment et vitent lapplicationde lenduit de lissage :gain de temps et dargent Permettent une plus grande

productivit et un meilleur fini une structure financire saine et un bon niveau de croissance interne

b- les points faibles

Difficults lexport Problme de logistiques


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Conclusion :

Lheure est a la lutte contre linternationalisation des entreprises, synonymes de pertes

demplois, de transfres dinvestissements, de dpendances accrue vis--vis de

ltranger Mais dans un contexte conomique morose (peu actif, peu dynamique),

alors que les couts salariaux et de matires premires sont moindre dans les pays de

lEst ou du Sud, et que la comptitivit entre entreprises bat son plein, les

dlocalisations sont elles vraiment invitables ?

On se rend bien compte ici de limpuissance flagrante de ltat face aux stratgies des

grandes multinationales. Nest-il pas inquitant dobserver en toute impuissance le

pouvoir dmesur que prennent toutes les entreprises ? Ltat naurait il pas intrt

ragir en appliquant enfin les lois tant attendues ? En effet on ne peut nier que ladlocalisation est un phnomne complexe et en constante extension, phnomne

dailleurs qui est aussi intimement li la mondialisation et donc invitable.

Certaines recommandations peuvent tre proposes cet effet :

Mettre laccent sur la formation de la main duvre.

Renforcer lattractivit du march intrieur en dfinissant de vritables

politiques.

Adopter et renforcer les structures organisationnelles dans le domainetechnologique ainsi que de revoir les ressources destines a la recherche-

dveloppement.

Mettre en place des politiques commerciales plus audacieuses.

Favoriser les localisations via des politiques dattractivits cibles.


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Bibliographie et Webographie

Les stratgies dalliance" par Bernard GARETTE et Pierre DUSSAUGE,

Editions dorganisation. Ce livre propose une grille danalyse indite des

cooprations interentreprises. Il sappuie sur une trentaine dtudes de cas

approfondies.

"La Co-opration" par Barry NALEBUFF et Adam BRANDENBURGER,

Village Mondial. Une rvolution dans lapproche de toute ngociation qui

envisage lalliance entre concurrents comme un nouveau levier stratgique.

Fond sur les outils de la thorie des jeux, ce livre dplace le jeu des affaires

dun pur affrontement vers un rapprochement dintrt entre

"complmenteurs".

"Les stratgies de co-opration industr ielle" par Boualem ALIOUAT

Editions. ECONOMICA, Un travail thorique et pratique sur la complexit

des situations de coopration et de lutte-coopration.

Site web de la socit CMPE :http://www.cmpe.ma/
http://www.cmpe.ma/http://www.cmpe.ma/http://www.cmpe.ma/http://www.cmpe.ma/

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