THE BALANCED SCORECARD AND STRATEGY MAPAsep Kurniawan [14/370786/PEK/19284]Learning ObjectivesCritical Points

Explain why both financial and non financial measure are required to evaluate and manage a companys strategy Ukuran finansial saja dinilai tidak cukup untuk dijadikan indikator keberhasilan dalam pengukuran kinerja yang semakin kompleks. Dibutuhkan faktor lain yang termasuk intangible assets untuk dijadikan indikator keberhasilan kinerja dan pencapaian tujuan. Tantangannya adalah menemukan kombinasi terbaik yang merupakan gabungan antara ukuran finansial dan nonfinansial. Perusahaan mulai berupaya meningkatkan nilainya dengan membenahi ukuran-ukuran nonfinansial yang bersifat intangible yang dimiliki dan dikelolanya (loyalitas pelanggan, motivasi karyawan, aktivitas operasi yang efektif, dll).

Understand how a BSC can represent cause-and-effect hypotheses of a companys strategy accross financial, customer, process, and learning and growth perspectives BSC menyediakan 4 perspektif (financial, customer, process, learning and growth) yang berbeda namun saling berkaitan yang diturunkan dari visi, misi, dan strategi organisasi. Baik buruknya perspektif finansial dapat dipengaruhi oleh 3 perspektif yang lain. Kerangka hubungannya dapat dilihat pada exhibit 2-4 dan contoh analisisnya dalam dunia bisnis dapat dilihat pada exhibit 2-5.

Explain why a clear strategy is vital for a company Strategi memiliki 2 fungsi utama: menentukan keunggulan kompetitif dalam lingkungan bisnis; dan meghadirkan panduan yang jelas dalam mengoptimalkan sumber daya internal. Strategi yang jelas dan dipahami oleh berbagai unsur manajemen dalam perusahaan akan membuat perusahaan tersebut mampu menentukan keunikan dan keunggulan bersaing serta diferensiasi yang mereka miliki. Aspek ini penting untuk dapat memenangkan persaingan pasar.

Appreciate the role for a strategy map to translate a strategy into financial, customer, process, and learning and growth objectives Untuk menjalankan strategi dengan menggunakan BSC diperlukan strategy map (peta strategi). Langkah membuat peta strategi ini pertama kita tentukan tujuan finansial jangka panjang yang merupakan tujuan akhir dari strategi. Kemudian, pilih segmen pelanggan yang dinilai mampu mendongkrak pendapatan. Tawarkan kepada mereka daya tarik yang akan menarik mereka, menjaga dan mempertahankan mereka, dan mengembangkan bisnis bersama mereka. Kemudian, lakukan penelitian dan pengembangan yang akan membuat aktivitas operasi perusahaan lebih efektif dan efisien, serta outputnya mampu memberikan nilai pada pelanggan. Setelah itu, lakukan identifikasi atas keterampilan tenaga kerja yang dibutuhkan, informasi yang dibutuhkan, serta budaya organisasi yang mampu mengarahkan peningkatan yang berkelanjutan. Contoh kerangka strategy map di exhibit 2-6.

Select measures for the strategic objectives in the four perspectives of a companys BSC and strategy map Ukuran perspektif finansial Exhibit 2-8 Ukuran perspektif pelanggan Exhibit 2-9 dan 2-11 Ukuran perspektif proses Exhibit 2-12 Ukuran perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Exhibit 2-14

Extend the BSC framework to nonprofit and public-sector organization NPGO juga membutuhkan BSC dalam mengukur dan meningkatkan kinerjanya. Selain mereka harus mampu mengelola pengeluaran dan biaya operasional, mereka juga dituntut untuk dapat memberikan benefit kepada para konstituennya. Banyak NPGO yang memiliki BSC, namun mereka hanya menjadikannya sebagai kumpulan daftar indikator kinerja utama, bukan sebagai suatu sistem yang mengomunikasikan dan mengimplementasikan strategi mereka. Kerangka modelnya dapat dilihat di exhibit 2-20 dan contoh nyatanya di exhibit 2-21.

Recognize problems that companies may experience when implementing the BSC and suggest ways to overcome them Ada 4 perangkap yang menjadi tantangan implementasi BSC: Manajemen puncak yang tidak memiliki komitmen. Tanggung jawab untuk menjalankan BSC tidak sampai pada manajemen level bawah. Menginginkan format BSC yang sempurna sehingga akhirnya tidak pernah selesai dan tidak dijalankan. BSC hanya dijadikan sebagai proyek sistem (partikular), bukan proyek manajemen yang menjadi tanggung jawab seluruh lapisan manajemen dan dijalankan secara berkesinambungan.