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EVOLUCION DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO

Para llegar al Mantenimiento Productivo Total hubo que pasar por tres fases previas.Siendo la primera de ellas el Mantenimiento de Reparaciones (o Reactivo), el cual sebasa exclusivamente en la reparaci n de aver!as. Solamente se proced!a a labores demantenimiento ante la detecci n de una falla o aver!a ", una ve# e$ecutada lareparaci n todo quedaba all!.

%on posterioridad " como segunda fase de desarrollo se dio lugar a lo que sedenomin el Mantenimiento Preventivo. %on &sta metodolog!a de traba$o se busca porsobre todas las cosas la ma"or rentabilidad econ mica en base a la m'ximaproducci n, estableci&ndose para ello funciones de mantenimiento orientadas adetectar " o prevenir posibles fallos antes que tuvieran lugar.

n los a*os sesenta tuvo lugar la aparici n del Mantenimiento Productivo, lo cualconstitu"e la tercer fase de desarrollo antes de llegar al TPM. l MantenimientoProductivo inclu"e los principios del Mantenimiento Preventivo, pero le agrega un plan

de mantenimiento para toda la vida +til del equipo, m's labores e !ndices destinamos ame$orar la fiabilidad " mantenibilidad.

inalmente llegamos al TPM el cual comien#a a implementarse en -ap n durante losa*os sesenta. l mismo incorpora una serie de nuevos conceptos a los desarrolladosa los m&todos previos, entre los cuales caben destacar el Mantenimiento ut nomo, elcual es e$ecutado por los propios operarios de producci n, la participaci n activa detodos los empleados, desde los altos cargos hasta los operarios de planta. Tambi&nagrega a conceptos antes desarrollados como elMantenimiento Preventivo, nuevasherramientas tales como las Me$oras de Mantenibilidad, la Prevenci n deMantenimiento " el Mantenimiento %orrectivo.

l TPM adopta c mo filosof!a el principio de me$ora continua desde el punto de vistadel mantenimiento " la gesti n de equipos. l Mantenimiento Productivo Total harecogido tambi&n los conceptos relacionados con el Mantenimiento /asado en elTiempo(M/T) " el Mantenimiento /asado en las %ondiciones (M/%).

l M/T trata de planificar las actividades de mantenimiento del equipo de formaperi dica, sustitu"endo en el momento adecuado las partes que se prevean de dichosequipos, para garanti#ar su buen funcionamiento. n tanto que el M/% trata deplanificar el control a e$ercer sobre el equipo " sus partes, a fin de asegurarse de quere+nan las condiciones necesarias para una operativa correcta " puedan prevenirseposibles aver!as o anomal!as de cualquier tipo.

l TPM constitu"e un nuevo concepto en materia de mantenimiento, basado este enlos siguientes cinco principios fundamentales0

• Participaci n de todo el personal, desde la alta direcci n hasta los operarios deplanta. 1ncluir a todos " cada uno de ellos permite garanti#ar el &xito delob$etivo.

• %reaci n de una cultura corporativa orientada a la obtenci n de la m'ximaeficacia en el sistema de producci n " gesti n de los equipos " maquinarias.2e tal forma se trata de llegar a la ficacia 3lobal.

• 1mplantaci n de un sistema de gesti n de las plantas productivas tal que sefacilite la eliminaci n de las p&rdidas antes de que se produ#can " se consiganlos ob$etivos.

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• 1mplantaci n del mantenimiento preventivo como medio b'sico para alcan#ar elob$etivo de cero p&rdidas mediante actividades integradas en peque*os gruposde traba$o " apo"ado en el soporte que proporciona el mantenimientoaut nomo.

• plicaci n de los sistemas de gesti n de todos los aspectos de la producci n,inclu"endo dise*o " desarrollo, ventas " direcci n.

4a aplicaci n del TPM garanti#a a las empresas resultados en cuanto a la me$ora de laproductividad de los equipos, me$oras corporativas, ma"or capacitaci n del personal "transformaci n del puesto de traba$o.

ntre los ob$etivos principales " fundamentales del TPM se tienen0• Reducci n de aver!as en los equipos.• Reducci n del tiempo de espera " de preparaci n de los equipos.•

5tili#aci n efica# de los equipos existentes.• %ontrol de la precisi n de las herramientas " equipos.• Promoci n " conservaci n de los recursos naturales " econom!a de

energ&ticos.• ormaci n " entrenamiento del personal.• Mudas (p&rdidas o despilfarros) de los equipos

Por un lado se tienen las aver!as " tiempos de preparaci n que ocasionan tiemposmuertos o de vac!o.

n segundo t&rmino tenemos al funcionamiento a velocidad reducida " los tiempos envac!o, todo lo cual genera p&rdidas de velocidad del proceso.

6 por +ltimo tenemos las p&rdidas por productos " procesos defectuosos ocasionadospor los defectos de calidad " repetici n del traba$o.

Evolución del Mantenimiento y la Calidad

4a evoluci n del mantenimiento se estructura en las cuatro siguientes generaciones

4a me$ora de la gesti n de mantenimiento puede visuali#arse como un sistema de

control donde se definen " eval+an indicadores dirigidos a la e$ecuci n (disponibilidad,confiabilidad, costos, seguridad, personal , calidad, entre otros), " otros relativos a las

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actividades de mantenimiento (porcenta$e del n+mero de horas gastadasen mantenimiento preventivo, recursos log!sticos utili#ados, organi#aci n " m&todos).

• 4a planeaci n del mantenimiento inclu"e la filosof!a, pron stico, capacidad,organi#aci n " programaci n del mantenimiento.

• 4a organi#aci n del mantenimiento inclu"e el dise*o del traba$o, los est'ndaresde tiempo " la administraci n de pro"ectos.

• %ontrol del mantenimiento inclu"e el control de traba$os, inventarios, costos "calidad.

Proce o de Me!ora Continua en Mantenimiento

Seg+n M78294 (:;;<) la me$ora de la gesti n de mantenimiento puedevisuali#arse como un sistema de control donde se definen " eval+an indicadoresdirigidos a la e$ecuci n (disponibilidad, confiabilidad, costos, seguridad, personal,calidad, entre otros), " otros relativos a las actividades de mantenimiento (porcenta$edel n+mero de horas gastadas en mantenimiento preventivo, costo de outsourcing,recursos log!sticos utili#ados, organi#aci n "m&todos).

Me$oras significativas de la gesti n de mantenimiento est'n siendo alcan#adas atrav&s de las siguientes estrategias0

• Me$oramiento contin+o del equipo.• ducaci n " capacitaci n de los responsables de la actividad de

mantenimiento.• stablecimiento de prioridades adecuadas a los servicios= de evaluaci n de

servicios necesarios e innecesarios.• n'lisis adecuado de la informaci n " aplicaci n de soluciones simples• pero estrat&gicas.• Planificaci n del mantenimiento con enfoque en la estrategia de mantenimiento

espec!fico por tipo de equipo.• $ecuci n de algunas actividades por parte de los operarios de los equipos.

l proceso de me$ora continua a trav&s del control de losprocesos utili#ados, permitevisuali#ar un hori#onte amplio donde se pueda encontrar la innovaci n " la excelenciaque lleve a la organi#aci n a aumentar su competitividad. 5na gesti n de

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mantenimiento enmarcada dentro de un proceso de me$oramiento continuo no puedemenos que dar como resultado un proceso productivo de calidad.

• 4as > ?S?

l m&todo de las > ?S?, as! denominado por la primera letra (en $apon&s) de cada unade sus cinco etapas, es una t&cnica de gesti n $aponesa basada encinco principios simples, que a continuaci n se exponen0

• Seiri0 9rgani#aci n. Separar innecesarios

• Seiton0 9rden. Situar necesarios• Seiso0 4impie#a. Suprimir suciedad• Sei@etsu0 standari#ar. Se*ali#ar anomal!as• Shitsu@e0 2isciplina. Seguir me$orando

4a integraci n de las >S satisface m+ltiples ob$etivos. %ada ASA tiene un ob$etivoparticular0• liminar del espacio de traba$o lo que sea in+til

• 9rgani#ar el espacio de traba$o de forma efica#

• Me$orar el nivel de limpie#a de los lugares

• Prevenir la aparici n de la suciedad " el desorden

Por otra parte, el total del sistema permite0•

Me$orar las condiciones de traba$o " lamoral del personal (es m's agradabletraba$ar en un sitio limpio " ordenado)• Reducir los gastos de tiempo " energ!a• Reducir los riesgos de accidentes o sanitarios• Me$orar la calidad de la producci n.• Seguridad en el Traba$o

• Mantenimiento %entrado en %onfiabilidad

Se define confiabilidad como0 ?la capacidad de unproducto de reali#ar su funci n de lamanera prevista?. Tambi&n se puede definir como la probabilidad en que un productorealice su funci n prevista sin incidentes por un per!odo de tiempo especificado " ba$ocondiciones indicadas. sta confiabilidad se logra con un an'lisis para determinar quetan confiable es el producto o sistema " prever fallas.

7se an'lisis es la base del Mantenimiento %entrado en %onfiabilidad (R%M por sussiglas en ingles Reliabilit" %entered Maintenance), que busca hacer las tareas demantenimiento estrictamente necesarias para disminuir costos de mantenimiento.

l R%M es uno de los procesos desarrollados durante BCD; " BCE; con la finalidad dea"udar a las personas a determinar las pol!ticas para me$orar las funciones de los

activos f!sicos " mane$ar las consecuencias de sus fallas. Tuvo su origen enla 1ndustria eron'utica.

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R%M es una t&cnica que procura determinar los requerimientos de mantenimiento delos activos en su contexto de operaci n. %onsiste en anali#ar las funciones de losactivos, ver cu'les son sus posibles fallas, " detectar los modos de fallas o causas defallas, estudiar sus efectos " anali#ar sus consecuencias. partir de la evaluaci n delas consecuencias es que se determinan las estrategias m's adecuadas al contexto de

operaci n, siendo exigido que no s lo sean t&cnicamente factibles, sinoecon micamente viables.

l Mantenimiento R%M pone tanto &nfasis en las consecuencias de las fallas como enlas caracter!sticas t&cnicas de las mismas, mediante las estrategias siguientes0

• B. 1ntegraci n de una revisi n de las fallas operacionales con la evaluaci n deaspecto de seguridad " amena#as al medio ambiente, esto hace que laseguridad " el medio ambiente sean tenidos en cuenta a la hora de tomardecisiones en materia de mantenimiento.

• :. Manteniendo mucha atenci n en las tareas del Mantenimiento que m's

incidencia tienen en el funcionamiento " desempe*o de las instalaciones,garanti#ando que la inversi n en mantenimiento se utili#a donde m's beneficiova a reportar.

• Mantenimiento de %lase Mundial (M%M)

Se conoce tambi&n por sus siglas en ingl&s F%M (Forld %lass Maintenance).

l t&rmino Forld %lass se impuso en la d&cada de los ochenta cuando numerosasempresas decidieron desarrollar estrategias de me$ora de la productividad, siguiendoel sistema de producci n creado por la empresa To"ota. Forld %lass se utili#a comosin nimo de excelencia, capacidad de cambio, me$ora continua, resultados

sobresalientes, productos " servicios de gran calidad. n numerosas empresas elt&rmino Forld %lass engloba las estrategias utili#adas para optimi#ar la calidad de losproductos, me$orar los tiempos de respuesta " eliminar todo tipo de p&rdidas.

3 RR129 (:;;<) indica que una organi#aci n Forld %lass es aquella que hatransformado todos los elementos de su sistema productivo0 entrenamiento, gesti n decalidad, organi#aci n para el dise*o de productos, gesti n destoc@s,transporte, selecci n de equipos, mantenimiento, sistemas contables ,tecnolog!as de informaci n,automati#aci n, entre otros para lograr los ob$etivospropuestos.

5na empresa F% se caracteri#a por poseer una capacidad de respuesta a los

movimientos del entorno, gesti n de una tecnolog!a de producto " proceso,conocimientos amplios de mercados globales, capacidades para obtener lo me$or delas personas. dem's de estas competencias una empresa F% posee procesosestrat&gicos +nicos donde el modelo de negocio sirve para refor#ar la posici ncompetitiva de la empresa.

l concepto Forld %lass Manufacturing fue propuesto por el experto Shomberger pararecoger las estrategias industriales que le permitir!an a una organi#aci n competirdesde el interior, en este caso desde la manufactura. F%M es la agrupaci n deestrategias como TG% o %ontrol Total de %alidad (TG%),Sistemas deProducci n -usto a Tiempo (-1T), Mantenimiento Productivo Total

(TPM),1ngenier!a %oncurrente " otras estrategias de gesti n de tecnolog!a " servicios.

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l concepto de Forld %lass Maintenance fue utili#ado inicialmente por empresasnorteamericanas dentro del concepto global de Forld %lass para denominar unmodelo nuevo, diferente " efica# de direcci n de la funci n de mantenimiento con unavisi n estrat&gica " de aporte a los resultados del negocio. 4a funci n demantenimiento vista con la ptica Forld %lass se interpreta como una capacidad

estrat&gica que posee una empresa " que le permite competir a trav&s de una buenagesti n integral de equipos a trav&s de todo elciclo de vida de estos.

l ob$etivo del sistema F%M es construir capacidades competitivas clave para laempresa logrando que el m's importante medio de producci n como son los equipos,posean los m's elevados est'ndares de productividad " que las inversiones que sereali#an en estos activos sean altamente rentables. l prop sito del F%M es el deorientar las operaciones de mantenimiento de la empresa con una visi n de beneficiospara el negocio, en lugar de observar esta funci n como un centro de costos. F%Mimplica que la alta direcci n asuma una nueva posici n sobre el aporte de la funci nde mantenimiento, a la me$ora de la rentabilidad de las inversiones que se reali#an enactivos, e integrar las acciones necesarias para involucrar a todas las 'reas de laempresa en el logro de las metas propuestas.

S HT9 (:;;D) plantea que se puede denominar al Mantenimiento de %lase Mundialcomo sigue0

?Proceso de mantenimiento que satisface los requisitos "

expectativas, relativas a cada momento del desarrollo de la

humanidad " contexto social " de mercado, relacionadas con la

seguridad, el medio ambiente, la calidad " la econom!a?.

n tal sentido, el mantenimiento de clase mundial significa satisfacci n " superaci nde las expectativas " necesidades de mantenimiento de la organi#aci n con referenciaa la potencialidad que proporcionan las tecnolog!as del momento, " en relaci n con elcontexto social " de mercado de ho". lcan#ar una condici n a la que puedallam'rsele Mantenimiento de %lase Mundial, implica tr'nsito " evoluci n de laculturaorgani#acional vista como un todo vivo " en interacci n. Ia" que mantener laconsciencia que se trata de un calificativo con valide# ?ho"? " s lo se puede hablar dela garant!a del ?ma*ana? cuando exista una firme tendencia a la me$ora continua. lpunto de partida, seguir' siendo, esencialmente, la identificaci n de las necesidadespropias " la evaluaci n de la capacidad que se tiene para satisfacer dichasnecesidades. 8o podr' ser sostenible un desempe*o, clase mundial, de un procesoaislado en la empresa si el resto de los procesos de la organi#aci n no se orientan "traba$an igualmente por ser me$ores en el tiempo. 4a excelencia es un resultadotemporal. 4a me$ora continua es un principio " un estado permanente. S HT9.

E"iciencia

l concepto eficiencia expresa la relaci n entre insumos (gastos) " resultados(ingresos), viene de la teor!a econ mica " tiene una l gica contundente, usted tieneque ?producir con los costos m's ba$os posibles?, o dicho de otra forma, ?obtener losma"ores resultados con los mismos recursos (gastos)?.?8o basta con hacer las cosas correctamente (eficiencia), ha" que hacer las cosascorrectas (eficacia) dice 2ruc@er. 9tros autores plantean ?... la experiencia demuestraque el &xito " supervivencia a largo pla#o de la empresa depende m's de losprogresos en su eficacia que en su eficiencia...? (J>)

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Si usted se preocupa s lo de la eficiencia, puede llegar a ser el productor m'seficiente de algo que no le interese a la gente. 4a eficacia (o efectividad) es hacer loque a la empresa le pueda resultar m's conveniente en un momento determinado.Min#tberg, con su estilo caracter!stico plantea0

n la Tabla B se presenta un resumen de las diferencias principales entre estos dos

conceptos ", en la igura K, la relaci n que existe entre los mismos en un procesogerencial. Por esto, un especialista plantea que la ?8ueva f rmula para el &xito? es lasiguiente0 (JD)Tabla B eficiencia vs eficacia

s posible, ahora que se posee un concepto mas claro respecto a la eficiencia,determinarla como el enfoque que tiene el TPM (Mantenimiento Productivo Total) hacialas me$oras en los equipos productivos tomando como referencia las p&rdidas que se

presentan por diferentes paros o motivos= permite me$orar la eficacia con la queoperan un equipo o instalaci n para aumentar el rendimiento positivo del ob$eto. Suidentificaci n " posterior reducci n o eliminaci n ser' lo que permita el progreso haciael rendimiento productivo ideal.

Para lograr un traba$o ptimo en la me$ora del rendimiento es necesario0

L utili#ar todos los recursos a nuestro alcance.

L Potenciar las tareas reali#adas por un operario o traba$ador

L Reorgani#ar " replantear el departamento de mantenimiento en busca de un bien ome$ora continua para nuestros equipos de producci n o instalaciones.

L Replanteamiento " gesti n de actividades " tareas con el ob$etivo de prevenir,detectar " minimi#ar fallas.

L 2isponibilidad de factores u ob$etos que nos permitan medir dicha eficiencia.

actores de la eficiencia global de producci n%oeficientes de efectividad, calidad " efectividad0

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Son medidas por medio de0L %oeficientes con referencia a conceptos de tiempo requerido para traba$ar, tiemporeal de traba$o de la m'quina, tiempo operativo (puede no estar produciendo).

L %alidad del output es decir, el producto resultante del proceso.%oeficientes de eficiencia " las p&rdidas referentes a cada uno. ( ficiencia global)

O#tención del coe"iciente $lo#al

2eterminaci n de la fracci n de tiempo que el equipo funciona, una ve# se deducenlas p&rdidas derivadas del funcionamiento incorrecto o incompleto.

l resultado ser' un porcenta$e que deber' determinarse con antelaci n a laintroducci n a las me$oras con el fin de conocer las condiciones primarias cu"aeficiencia desea me$orar.

Rendimiento o eficiencia global de equipos productivos

gN 2 O O %

L 20 coeficiente de disponibilidad o fracci n de tiempo que el equipo est' operandoL 0 efectividad o nivel de funcionamiento de acuerdo con los tiempos de paroL %0 coeficiente de calidad o fracci n de la producci n obtenida que cumple con losest'ndares. 2e calidad.

2eterminaci n de los tiempos que intervienen en el rendimientol tiempo operativo eficiente puede obtenerse partiendo del tiempo total disponible

referentes a todas las p&rdidas existentes.

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L Relaci n entre el tiempo que el equipo est' en teor!a operativo " el tiempo en lo queest' considerando paradas cortas " funcionamiento a velocidad inferior a laespecificada.

9PN tiempo operativo real T9R tiempo operativo T9 (%R T9) O G%oeficiente de operatividad del ciclo

L Relaci n entre el tiempo ciclo para producir una unidad de producto " el tiempo cicloreal para su producci n.

9% N Tiempo de ciclo total %1 Tiempo de ciclo real %R%oeficiente de disponibilidad

%R N Tiempo operativo T9 Tiempo de carga T%%oeficiente de efectividad

N tiempo operativo ideal tiempo operativo T9%oeficiente de calidad

%N Tiempo operativo efectivo T9 Tiempo operativo real T9R

1%1 8%1 9 R 821M1 8T9 349/ 40

L 3N x x % N (T9 T%) x (9%)

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%actore &ue in"luyen en el Mantenimiento'

xisten factores que influ"en a la hora de implementar un sistema de mantenimiento "que, por lo general, no se tienen en cuenta. videntemente estos factores suponenuna carga adicional de traba$o, sin embargo es mucho ma"or el beneficio econ mico "de tiempo que podemos obtener.

continuaci n se comentan algunos de estos factores que pueden tener granincidencia.

(Codi"icación . s uno de los sistemas m's eficaces " que se suelen ignorar. s mu"importante el tener un sistema de codificaci n tanto para la documentaci n, gamas demantenimiento, equipos " repuestos. 8os facilitar' tener locali#ado el equipo, ver aque sistema pertenece, qu& documentaci n tiene asociada (datos t&cnicos, planos "manuales de reparaci n), los repuestos asignados al equipo " su ubicaci n en elalmac&n, las tareas que tiene asignadas. Todo esto supone un gran traba$o,evidentemente, pero los resultados son realmente positivos, obtendremos un granahorro de tiempo (" el tiempo es dinero) a la hora de locali#ar documentaci n " losrepuestos adecuados en la reparaci n de una aver!a, nos facilitar' la obtenci n deun hist rico de mantenimiento o de reparaci n, que nos a"udar' para detectar aver!asrepetitivas " erradicar la causa, hacer estimaciones de costes para una posteriornegociaci n de contratos, control de las tareas e intervenciones en los equipos,actuali#aciones de documentaci n,

(Se$uridad . 5n factor imprescindible. 4as tareas de mantenimiento han de reali#arsecon unas medidas de seguridad adecuadas, el ma"or activo de cualquier empresa sonlos empleados " es una obligaci n cuidar de ellos. Si los operarios se sienten segurosreali#ar'n las tareas de forma m's r'pida " efica#. n ocasiones las medidas deseguridad suponen un aumento en el tiempo de intervenci n, pero ma"or es el tiempoperdido por un accidente " una ba$a.

(Medioam#iente . ste factor nos puede ahorrar dinero con un correcta gesti n de losresiduos o de ciertos materiales. 1ntimamente ligado en muchas ocasiones con laseguridad. n ocasiones se pierde un tiempo precioso en intentar gestionar losresiduos, cuando debe ser algo de sentido com+n " previsto con anterioridad.

(Almac)n . %onsiste en reali#ar una correcta discriminaci n de repuestos, existencr!ticos, comerciales " de pla#o de entrega admisible. s decir, no es necesario tenerrepuesto de todo, esto genera un inmovili#ado excesivo. Ia" que reali#aruna discriminaci n de repuestos necesarios por su criticidad o pla#o de entrega, ver siuna aver!a puede suponer una parada de la producci n. Se puede hablar con losproveedores la posibilidad de almacena$e por su parte, ver los pla#os de entrega.9ptimi#ando los repuestos " firmando contratos de suministro a medio largopla#o, puede suponer un gran ahorro de costes.

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(Documentación . 2isponer de la documentaci n adecuada, actuali#ada " de f'cilacceso, es fundamental a la hora de reali#ar intervenciones eficaces, tanto a nivel dereparaci n como de tarea de mantenimiento. 2ocumentaci n adecuada al equipo omaterial, actuali#ada con las +ltimas modificaciones que se ha"an podido reali#ar " def'cil acceso, lo que supone disminuir los tiempos de actuaci n.

(GMAO . %on 3M 9 nos referimos a un programa de gesti n de mantenimiento, notiene por qu& ser excesivamente sofisticado " caro, basta con tener ordenados "disponibles ciertos par'metros necesarios, identificar equipos, asociar repuestos "documentaci n, historial de intervenciones, etc. Supone disponer de una base dedatos necesaria para la correcta sistemati#aci n del mantenimiento.

(*elación entre de+artamento . l mantenimiento no se puede considerar comosistema aislado, necesita de una colaboraci n con otros departamentos, Producci n,%ompras, Seguridad, Medioambiente, Recursos Iumanos, etc. Si se favorece lacomunicaci n entre los departamentos se potenciar' la colaboraci n, lo que me$orar'la eficacia del traba$o " se aumentar' la rentabilidad. Ia" que ver a los otrosdepartamentos como complementarios, no como rivales, algo que sucede confrecuencia.

(%ormación . s necesario mantener al personal informado " actuali#ado con lacorrecta formaci n. ormaci n sobre equipos, sistemas, materiales, seguridad, etc.Todo aquello que sea necesario para reali#ar " comprender el traba$o, me$oraremos ladisposici n del empleado " aumentaremos su motivaci n puesto que percibir' que laempresa invierte en &l para que tenga todos los medios a su alcance para reali#ar untraba$o ptimo.

Traba$ando con sentido com+n estos factores obtendremos resultados ptimos,me$oraremos la eficacia del sistema, disminuiremos incidencias " tiempos derespuesta " lograremos ma"or rentabilidad en la empresa.