evaluation de la performance du service d’audit interne...
TRANSCRIPT
Présenté par : Dirigé par :
Octobre 2012
DIAGNOSTIC DE LA GESTION DE LA
TRESORERIE A LA BANQUE ATLANTIQUE
DU BURKINA-FASO (BABF)
OUEDRAOGO Valérie S.D
Centre Africain d’études Supérieures en Gestion
Institut Supérieur de Comptabilité,
de Banque et de Finance
(ISCBF)
Master Professionnel en
Comptabilité et Gestion Financière
(MPCGF)
Mémoire de fin d’étude
THEME
Promotion 5
(2010-2012)
CISSE Dramane
Directeur de la Trésorerie à la BABF
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG i
DEDICACE
• A mon père, tu es toujours présent dans mes pensées et mes actes restent guidés par
ton éducation.
• A ma mère, tu as toujours été là pour moi et tu m’as donné un magnifique modèle
de labeur et de persévérance.
J’espère que vous trouverez dans ce travail toute ma reconnaissance et tout mon amour.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG ii
REMERCIEMENTS
Nos remerciements vont à l’endroit de tous ceux qui de près ou de loin ont œuvré afin que
ce mémoire puisse se réaliser, notamment :
A Monsieur Mady COMPAORE, Directeur Général de la BABF, pour
l’opportunité qu’il nous a offert à travers ce stage ;
A Monsieur Dramane CISSE, le Directeur de la Trésorerie et le Directeur de notre
mémoire, pour sa disponibilité, son soutien, et ses encouragements. Sans lui, ce
travail n’aurait pu aboutir.
A Madame Sonia WEDRAOGO, Assistante du Directeur de la Trésorerie, pour sa
disponibilité, sa sollicitude et ses conseils ;
A Monsieur Moussa YAZI, Directeur de l’Institut Supérieur de Comptabilité, de
Banque et de Finance, ainsi qu’à l’ensemble du corps professoral du CESAG pour
la qualité de la formation qui nous a été délivrée.
Enfin, nous tenons aussi à remercier toutes les personnes qui nous sont chères et qui nous
ont aidée par leurs encouragements, leurs conseils, ou tout simplement leur affection et
tout particulièrement :
ma famille : sa tendresse, son aide et sa confiance nous a permis d’aller aux bouts
de nos études et de réaliser ce mémoire ;
mes amies, en particulier : Damien, Assamy, Aminata, Landozi, Martin, Ismaël et
Jemila.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG iii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS
AFG: Atlantic Financial Group
AG : Assemblée Générale
BA: Banque Atlantique
BABF : Banque Atlantique du Burkina-Faso
BAML : Banque Atlantique Mali
BATG : Banque Atlantique Togo
BCEAO : Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest
BFR : Besoin en Fonds de Roulement
BOAD: Banque Ouest Africaine de Développement
BRVM: Bourse Régionale des Valeurs Mobilières
CA : Conseil d’Administration
CAD: Dollar canadien
CEMAC : Communauté Economique et Monétaire de l’Afrique Centrale
CHIF: Franc suisse
DAB: Distributeur Automatique de Billets
DAI : Direction de l’Audit Interne
DE : Direction d’Exploitation
DFC : Direction Financière et Comptable
DG : Direction Générale
DOB : Direction des Opérations Bancaires (DOB)
DPI: Déclaration Préalable d’Importation
DR : Direction des Risques (DR) ;
DRH : Direction des Ressources Humaines (DRH)
DT : Direction de la Trésorerie (DT)
EUR: Franc de l’Union Européenne
FMI : Fonds Monétaire International
FR : Fonds de Roulement
GBP: Livre Sterling
IRB : Internal rating base
JPY: Yen japonais
MM : Marché Monétaire
PCB : Plan Comptable Bancaire
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG iv
PME : Petites et Moyennes Entreprises
PMI : Petites et Moyennes Industries
SOFITEX: Société de Fibre et de Textile du Burkina
TCN : Titres de Créances Négociables
UMOA : Union Monétaire Ouest Africaine
USD: Dollar américain
XOF : Franc CFA BCEAO
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG v
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES
Tableaux
Tableau 1 :Profil d’échéance ou impasse de liquidité en flux ............................................. 27
Tableau 2 : Impasses en stocks ............................................................................................ 28
Tableau 3 : Les impasses de taux ........................................................................................ 29
Tableau 4 : Echelle d’échéance sous les différents scénarios envisageables ...................... 31
Tableau 5 : Les emplois et ressources de la BABF ............................................................. 59
Tableau 6 : Limites de position de change fixée par la BABF (à titre indicatif)................. 80
Tableau 7 : Situation des emplois - ressources de la BABF au 31/07/12 ............................ 82
Tableau 8 : Opérations de trésorerie .................................................................................... 84
Tableau 9 : Situation des opérations de placement et d’emprunts ...................................... 85
Tableau 10 : Récapitulatif sur le respect des ratios prudentiels du mois de mars et d’avril
2012. ............................................................................................................... 86
Tableau 11 : Tableau des recettes en devise ........................................................................ 87
Figures
Figure 1 : Le modèle d’analyse ........................................................................................... 42
Figure 2 : Organigramme de la trésorerie ............................................................................ 57
Figure 3 : Les recettes en devises ........................................................................................ 88
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG vi
LISTE DES ANNEXES
Annexe n° 1 : Bordereau de change .................................................................................. 101
Annexe n° 2 : Bordereau Marché Monétaire ..................................................................... 102
Annexe n° 3 : Liste des cours de la journée ...................................................................... 103
Annexe n° 4 : Organigramme de la BABF ........................................................................ 104
Annexe n°5 : guide d’entretien .......................................................................................... 105
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG vii
TABLE DES MATIERES
DEDICACE ........................................................................................................................ i
REMERCIEMENTS ......................................................................................................... ii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS .................................................................... iii
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES .......................................................................... v
Tableaux ............................................................................................................................ v
Figures ............................................................................................................................... v
TABLE DES MATIERES ............................................................................................... vii
INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................... 1
PARTIE 1 : ASPECTS THEORIQUES DE GESTION DE LA TRESORERIE ................. 7
CHAPITRE 1 : LA GESTION DE LA TRESORERIE BANCAIRE ............................... 9
1.1. Notion de trésorerie ............................................................................................. 9
1.1.1. Définition de la trésorerie ............................................................................ 9
1.1.2. Les objectifs de la gestion de trésorerie bancaire ...................................... 12
1.2. Les principales opérations de gestion de la trésorerie bancaire ........................ 14
1.2.1. L’opération de couverture .......................................................................... 14
1.2.2. L’arbitrage ................................................................................................. 15
1.2.3. La spéculation ............................................................................................ 15
1.3. Les différents risques de gestion de la trésorerie .............................................. 16
1.3.1. Le risque de liquidité ................................................................................. 16
1.3.2. Le risque de change ................................................................................... 18
1.3.3. Le risque de contrepartie ............................................................................ 19
1.3.4. Le risque de taux d’intérêt ......................................................................... 20
1.3.5. Le risque de transformation ....................................................................... 20
CHAPITRE 2 : LE DIAGNOSTIC DE LA GESTION DE TRESORERIE BANCAIRE
......................................................................................................................................... 22
2.1. Les outils et mécanismes de gestion de la trésorerie bancaire .......................... 22
2.1.1. Les outils de gestion de la trésorerie bancaire ........................................... 22
2.1.1.1. Le marché monétaire ............................................................................. 23 2.1.1.2. Le marché des changes .......................................................................... 25 2.1.1.3. Les opérations avec la clientèle ............................................................. 25 2.1.1.4. Les outils de gestion actif-passif ............................................................ 26
2.1.2. Le processus de gestion de la trésorerie bancaire ...................................... 31
2.1.2.1. Analyse prévisionnelle de liquidité ........................................................ 32
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG viii
2.1.2.2. Ajustement ou suivi de la liquidité ........................................................ 32 2.1.2.3. Le nivellement des comptes en devise ................................................... 33 2.1.2.4. Suivi de la position extérieure ............................................................... 33 2.1.2.5. Le contrôle de la trésorerie .................................................................... 33 2.1.2.6. Le système d’information de la trésorerie ............................................. 34
2.2. Les indicateurs de performance de la trésorerie ................................................ 35
2.2.1. Les indicateurs de liquidité ........................................................................ 35
2.2.1.1. Le ratio de liquidité ................................................................................ 35 2.2.1.2. Le ratio de l’équilibre de la structure financière .................................... 35 2.2.1.3. Le rapatriement des avoirs à l’extérieur................................................. 36 2.2.1.4. La réserve obligatoire ............................................................................ 36
2.2.2. Les indicateurs du bilan ............................................................................. 36
2.2.2.1. L’équilibre actif-passif ........................................................................... 36 2.2.2.2. Coefficient de rendement sur les opérations de trésorerie ..................... 38 2.2.2.3. Le ratio emploi ressources ..................................................................... 38 2.2.2.4. La concentration des dépôts ................................................................... 38
2.3. Impact d’une mauvaise gestion de la trésorerie ................................................ 38
2.3.1. Une perte de confiance des clients et panique bancaire ............................. 39
2.3.2. Une diminution des marges d’intérêt ......................................................... 39
2.3.3. Exposition aux risques ............................................................................... 39
2.3.4. Une Baisse de rentabilité ........................................................................... 39
2.3.5. Une Dépendance vis-à-vis des refinancements.......................................... 40
CHAPITRE 3 : LE MODELE D’ANALYSE ................................................................. 41
3.1. Le modèle d’analyse.......................................................................................... 41
3.2. Les méthodes de collecte des données .............................................................. 43
3.2.1. L’analyse documentaire ............................................................................. 43
3.2.2. L’observation ............................................................................................. 43
3.2.3. L’interview ................................................................................................. 44
3.2.4. Le questionnaire ......................................................................................... 44
PARTIE II: ASPECTS PRATIQUES ................................................................................. 46
CHAPITRE 4 : PRESENTATION GENERALE DE LA BABF ................................... 48
4.1. Présentation de la BABF ................................................................................... 48
4.1.1. Objectifs ..................................................................................................... 48
4.1.2. Missions ..................................................................................................... 49
4.2. Organisation et fonctionnement de la BABF .................................................... 49
4.2.1. L’Assemblée Générale ............................................................................... 49
4.2.2. Le Conseil d’Administration ..................................................................... 49
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG ix
4.2.3. La Direction Générale ................................................................................ 50
4.2.4. Les organes exécutifs de la BABF ............................................................. 50
4.2.4.1. La Direction des Risques (DR) .............................................................. 50 4.2.4.2. La Direction Financière et Comptable (DFC) ....................................... 51 4.2.4.3. La Direction d’Exploitation (DCE) ....................................................... 51 4.2.4.4. La Direction des Opérations Bancaires (DOB) ..................................... 51 4.2.4.5. La Direction de l’Audit Interne (DAI) ................................................... 52 4.2.4.6. La Direction des Ressources Humaines (DRH) .................................... 52 4.2.4.7. La Direction du Contrôle Permanent (CP) ............................................ 53 4.2.4.8. La Direction du Réseau et de la clientèle des particuliers (DRCP) ....... 53 4.2.4.9. La Direction de la Trésorerie (DT) ........................................................ 53
4.3. Quelques produits et services de la BABF ........................................................ 54
4.3.1. Les comptes ............................................................................................... 54
4.3.1.1. Le compte chèque .................................................................................. 54 4.3.1.2. Le compte épargne ................................................................................. 54 4.3.1.3. Le compte à terme .................................................................................. 55
4.3.2. Les crédits .................................................................................................. 55
4.3.2.1. Les crédits par caisse ............................................................................. 55 4.3.2.2. Les crédits par signature ........................................................................ 55
4.3.3. Les cartes bancaires ................................................................................... 56
4.3.3.1. Les cartes sous-régionales ..................................................................... 56 4.3.3.2. Les cartes internationales ....................................................................... 56
4.4. L’intermédiation financière ............................................................................... 56
4.5. Les transferts d’argent ....................................................................................... 56
CHAPITRE 5 : LA GESTION DE LA TRESORERIE A LA BABF ............................ 57
5.1. Rôle de l’entité de trésorerie ............................................................................. 57
5.1.1. Les missions du trésorier de la BABF ....................................................... 58
5.1.2. Les attributs du trésorier de la BABF ........................................................ 58
5.2. Le tableau des emplois et ressources de la BABF ........................................... 59
5.2.1. Les emplois ................................................................................................ 59
5.2.2. Les Ressources ........................................................................................... 60
5.2.3. La recherche de ressources stables pour la banque .................................... 61
5.2.3.1. Les ressources rémunérées ..................................................................... 62 5.2.3.2. Les autres ressources ............................................................................. 62
5.3. Les opérations de transferts ............................................................................... 63
5.3.1. Les transferts émis ..................................................................................... 64
5.3.2. Les transferts reçus .................................................................................... 65
5.4. Les procédures d’exécution des opérations de la trésorerie .............................. 65
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG x
5.4.1. Les opérations de change ........................................................................... 65
5.4.1.1. Les achats de devises ............................................................................. 66 5.4.1.2. La vente de devises ................................................................................ 66
5.4.2. Les opérations de dépôt, de titres, d’emprunts et de placements
interbancaires ........................................................................................................... 67
5.4.2.1. Les dépôts .............................................................................................. 67 5.4.2.2. Les emprunts .......................................................................................... 68 5.4.2.3. Les placements interbancaires ............................................................... 69 5.4.2.4. Les titres ................................................................................................. 69
5.4.3. Les opérations avec les correspondants ..................................................... 69
5.4.3.1. L’approvisionnement de compte............................................................ 70 5.4.3.2. Le nivellement de compte ...................................................................... 70 5.4.3.3. Le rapatriement des fonds ...................................................................... 71 5.4.3.4. La compensation des soldes ................................................................... 71
5.5. Les outils de suivi journalier de la trésorerie .................................................... 72
5.5.1. La Balance journalière ............................................................................... 72
5.5.2. Le point de liquidité XOF .......................................................................... 72
5.5.3. Le Point de liquidité journalier .................................................................. 72
5.5.4. Le Blootter ................................................................................................. 72
5.5.5. La Position extérieure ................................................................................ 73
5.5.6. Les opérations interbancaires ..................................................................... 73
5.5.7. Les facteurs autonomes de variation de la liquidité bancaire .................... 73
5.5.8. L’état des CREDOC (crédit documentaire) et les déposits ....................... 73
5.6. Etablissement de la situation générale de la Trésorerie .................................... 74
5.6.1. La situation de la trésorerie locale ............................................................. 74
5.6.1.1. La BABF en situation de demandeur de fonds ...................................... 74 5.6.1.2. La BABF en situation d’offreur de fonds .............................................. 76
5.6.2. La situation de la trésorerie extérieure ....................................................... 76
5.6.2.1. La BABF en position d’acheteur de devises .......................................... 77 5.6.2.2. La BABF en position de vendeur de devises ......................................... 77
5.6.3. La gestion des risques de la trésorerie ....................................................... 77
5.6.3.1. Le risque de liquidité ............................................................................. 78 5.6.3.2. Le risque de taux d’intérêt ..................................................................... 79 5.6.3.3. Le risque de change ............................................................................... 79 5.6.3.4. Le risque de contrepartie ........................................................................ 80 5.6.3.5. Le respect des normes de gestion et des normes prudentielles .............. 81
CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC DE LA GESTION DE TRESORERIE A LA BABF ... 82
6.1. Analyse des résultats ......................................................................................... 82
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG xi
6.1.1. Analyse du bilan ........................................................................................ 82
6.1.2. L’analyse des ratios prudentiels ................................................................. 86
6.1.3. L’analyse des recettes en devise ................................................................ 87
6.2. Les points forts de la gestion de trésorerie ........................................................ 89
6.3. Les points faibles de la gestion de trésorerie..................................................... 91
6.4. Recommandations ............................................................................................. 92
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 97
ANNEXES ........................................................................................................................ 100
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................ 106
CESAG - BIBLIOTHEQUE
INTRODUCTION GENERALE
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 2
Située au cœur de l’activité économique, la banque peut désigner à la fois, un métier, une
entreprise, une institution, une activité ou un secteur. Le secteur bancaire offre un
panorama complet de services financiers et de métiers, tout en essayant de conjuguer des
points de vue différents en matière d’impacts économique et sociaux. Les banques
représentent un maillon essentiel du système monétaire national et international. Elles
assurent le volet financier des échanges de biens et services entre les différentes entités,
organismes ou Etats à travers le monde. La spécificité majeure de la banque réside dans
l’intermédiation financière dans le sens où elle joue le rôle d’intermédiaire entre les
investisseurs (les agents à besoin de financement) et les déposants (les agents à excédent de
financement). Comme toute entreprise, son principal objectif est de faire du profit. Par
ailleurs, elle a connu des bouleversements considérables au cours de ces dernières années,
accrus par les multiples crises financières et scandales qui ont secoué le monde. Nous
pouvons citer par exemple, la crise des « subprimes », la chute de la bourse, l’inflation, la
forte variation des taux de change, la faillite d’institutions financières de renom, telles que
la SOCIETE GENERALE, la BANQUE UBS, l’affaire Bernard MADOFF, ENRON, et
bien d’autres. Ces nombreuses crises traduisent la fragilité du secteur financier et bancaire
et constituent des signaux assez forts sur l’importance de la gestion de la trésorerie qui de
façon générale, assure l'équilibre financier de l'entreprise.
Parallèlement, le rôle du trésorier d’entreprise a évolué au fil du temps. Ainsi de la place de
caissier, le trésorier s’est vu transformé en un véritable expert des marchés financiers et
participe de ce fait à la réalisation du résultat de l’entreprise. C’est Ainsi que, le trésorier
de la banque a pour rôle de maintenir la liquidité des fonds bancaires tout en maximisant
les profits réalisés par celle-ci, car les fonds ne circulent pas directement des déposants
vers les emprunteurs. En effet, il est possible pour le trésorier d’optimiser la trésorerie de la
banque par les opérations de couverture sur les marchés et par une bonne politique
d’encaissement et de décaissement, associés aux opérations de la banque sur le plan
national et international dans le respect des objectifs du groupe et des normes bancaires en
vigueur. Dans ce même ordre d’idée, la mission du trésorier s’est étendu jusqu’à la gestion
des risques financiers qui se scinde en trois domaines principaux, à savoir:
- la gestion de la liquidité : la trésorerie doit s’assurer que la banque peut faire face à
ses engagements, qu’elle dispose des financements suffisants à des conditions
conformes à son standing financier ;
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 3
- la gestion des risques de contrepartie, directs ou indirects, sur ses partenaires
financiers et clients ;
- la gestion des risques de changes et de taux : son but consiste à détecter, évaluer ces
risques, proposer une politique de couverture et la mettre en œuvre.
Dans les entreprises autre que les banques, le trésorier s’efforce de faire rentrer le plus de
trésorerie possible, et à en minimiser la sortie. Dans le secteur bancaire, cela est tout autre
car il est plutôt question de savoir opérer une distinction entre les dépôts de la clientèle et
les autres disponibilités. La démarche devient plus complexe quant à la combinaison des
instruments et des processus permettant de parvenir à une gestion sans équivoque de la
trésorerie et sans risque d’exposer la structure à un déséquilibre financier. C’est en cela que
revêt la difficulté de la gestion de la trésorerie au niveau des banques.
Il ne fait donc aucun doute que la réussite de toute banque ne peut se faire en dehors d’une
bonne gestion de trésorerie. En effet, une mauvaise gestion de la trésorerie est
particulièrement grave surtout en période de crise, dans le sens où la détention de Fonds
oisifs affaiblit considérablement la rentabilité de l’entreprise. A l’inverse, une trésorerie
faible, risque d’être fatale à l’entreprise, car les difficultés d’obtention des crédits ne
permettent pas de faire face à des besoins mal évalués et risque d’entraîner des retombés
néfastes. Il ressort de ce qui précède que la trésorerie est la traduction en terme monétaire,
de toutes les décisions et opérations de l’entreprise. Cela explique le fait que sa gestion ne
se résume pas à une simple activité d’optimisation de la structure financière, mais plutôt à
la gestion d’une ressource stratégique de l’entreprise qui peut conditionner sa survie.
La Banque Atlantique du Burkina (BABF), au sein de laquelle nous avons effectué notre
stage, accorde une importance capitale à sa gestion de trésorerie. En effet, la gestion de la
trésorerie prend en compte aussi bien la gestion de la trésorerie locale que la gestion des
comptes en devises. Cependant, dans sa mission principale d’éviter la rupture des encaisse
par l’ajustement quotidien des flux financiers, tout en minimisant le coût et le volume des
financements utilisés, et en optimisant le placement des excédents de trésorerie à très court
terme, la direction de trésorerie se heurte quelquefois à un manque de liquidité à court
terme, l’obligeant à emprunter sur le marché monétaire.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 4
Les causes de ces problèmes sont multiples et peuvent s’expliquer par :
- une diminution du nombre de dépôt;
- une réduction conjoncturelle de l’activité ;
- une erreur de financement ou perte de profitabilité ;
- une baisse des produits financiers (commissions et intérêt) sur les opérations à
l’internationale ;
- un déséquilibre entre les emplois-ressources.
Une mauvaise appréciation des disponibilités aurait pour conséquences immédiates :
- une dégradation de la trésorerie ;
- le déséquilibre de la situation financière ;
- la perte de crédibilité ;
- une crise de liquidité ;
- le paiement de pénalités sur réserves obligatoire ;
- la cessation de paiements.
Des solutions possibles pour prévenir les crises ou tensions de trésorerie existent. Elles
consistent à :
- identifier la ou les causes du dysfonctionnement de la trésorerie ;
- analyser les ratios de trésorerie ;
- diversifier le portefeuille d’activité ;
- pratiquer une gestion quotidienne de la trésorerie en date de valeur1 ;
- analyser la gestion de trésorerie dans son ensemble.
Parmi les solutions ici répertoriées, celle relative à l’analyse de la gestion de trésorerie
dans son ensemble a retenu notre attention, car elle permet d’avoir une vision dynamique
de l’entreprise à travers un suivi quotidien des différents flux de trésorerie.
Le thème de notre travail porte sur «Le diagnostic de la gestion de la trésorerie à la banque
Atlantique du Burkina-Faso ».
1 Date de valeur : selon le lexique bancaire et financier, c’est la date à laquelle la somme est effectivement débitée ou créditée sur un compte. Elle sert de référence pour le calcul des intérêts éventuellement produits.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 5
Pour ce faire, notre question de recherche est de savoir : comment se gère la trésorerie au
sein de la BABF affin de garantir à la banque un niveau raisonnable de liquidité ?
Et plus spécifiquement, de répondre aux préoccupations suivantes :
- quelles sont les faiblesses observées dans la gestion de trésorerie à la banque?
- quelles sont la nature et l’efficacité des outils de gestion de la trésorerie ?
- quelles sont les critères d’appréciation d’une bonne gestion de trésorerie ?
- quelles sont les limites des pratiques de la banque, par rapport à la règlementation
bancaire ?
L’objectif principal de ce mémoire est de contribuer à l’amélioration de la gestion de la
trésorerie à la BABF.
Les objectifs spécifiques qui s’en suivent sont de:
- analyser la position de trésorerie à travers les flux de trésorerie relatifs aux
différentes activés ;
- améliorer la pratique de la gestion de trésorerie à la banque à travers les
recommandations ;
- déterminer des techniques qui permettront d’améliorer les performances de la
banque.
Ce mémoire aura un double intérêt : pour l’entreprise, ainsi que pour nous même.
• Pour l’entreprise
Notre étude permettra à la BABF d’avoir une vue d’ensemble de sa situation financière en
terme de flux de trésorerie. Elle aura donc une idée quant à la cohérence des décisions
financières prises.
• Pour nous-mêmes
Cette étude nous permettra d’approfondir nos connaissances techniques en matière de
gestion de la trésorerie dans un milieu bancaire mais aussi d’élargir nos connaissances en
finance à court terme qui de nos jours est devenu capital pour une bonne insertion
professionnelle.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 6
Le présent travail s’articulera autour de deux grandes parties :
La première partie sera consacrée au cadre théorique c’est-à-dire aux différents concepts et
enjeux sur la trésorerie bancaire. Cette partie nous permettra de faire ressortir les concepts
clés sur la banque, sur la gestion de la trésorerie en son sein, mais aussi les outils
nécessaires pour faciliter la prise de décision. De même cette partie nous permettra de nous
familiariser aux expressions relevant de notre thème et de définir un modèle d’analyse
adéquat qui servira de base ou de référence aux trésoriers de la banque dans
l’accomplissement de ses tâches.
La seconde partie nous permettra de présenter la BABF, notre structure d’accueil, son
processus de gestion de trésorerie et l’analyse de cette gestion au regard de notre revue de
littérature présentée dans la première partie afin de déceler les forces et les faiblesses
qu’elle présente. Enfin nous formulerons des recommandations.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
PARTIE 1 : ASPECTS THEORIQUES DE
GESTION DE LA TRESORERIE
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 8
Le métier de trésorier est une fonction très opérationnelle, nécessitant des prises de
décisions rapides et la réalisation d’opérations à court termes (moins d’un an), combinés à
une gestion de risques liés à la fonction. Le métier procure une vue sur toute l’entreprise au
travers des flux de trésorerie de l’établissement, et de l’actualisation des prévisions.
A travers ce cadre théorique, nous tenterons dans un premier temps, de faire ressortir les
différents points de vue des auteurs sur la pratique de gestion de la trésorerie au sein d’une
banque. Dans un second temps, nous étudierons les outils et mécanismes de gestion de la
trésorerie, et pour finir nous décrierons la méthodologie que nous allons suivre pour mener
à bien notre étude.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 9
CHAPITRE 1 : LA GESTION DE LA TRESORERIE BANCAIRE
L’article L.511-l du code monétaire et financier désigne un établissement de crédit comme
« une personne morale qui effectue à titre de profession habituelle des opérations de
banque ainsi que des opérations connexes à leur activité ». COUSSERGUES (2002:5).
Les opérations de banque sont : la réception des fonds du public, les opérations de crédits
et la gestion des moyens de paiement. Les opérations connexes sont quant à elles : les
opérations de change, les opérations sur or, la négociation des valeurs mobilières ou tout
autre produit financier, le conseil et l'assistance en gestion de patrimoine, les prises de
participation, etc.
Une des vocations et une source de profit pour la banque est la transformation des dépôts
de ses clients à court terme en crédit à long terme. Cependant ce rôle de transformation
expose fréquemment les institutions financières à des risques tels que le risque de liquidité.
C’est en ce sens que la gestion des ressources à court terme (trésorerie) revêt une
importance particulière pour les banques car elle est le déterminant de leur santé financière.
Dans ce chapitre consacré à la gestion de la trésorerie dans une banque, nous présenterons
dans un premier temps quelques définitions de la trésorerie d’une façon générale et en
particulier celle des banques, puis, nous évoquerons les principales opérations de
trésorerie bancaire et enfin nous exposerons les différents risques liés à la gestion de
trésorerie bancaire.
1.1. Notion de trésorerie
L’optimisation du cash reste au cœur des discussions entre les managers de l’entreprise. Ce
constat a vivement inspiré de nombreux auteurs qui se sont penchés sur la question afin
d’aider les dirigeants à assurer la pérennité de leur entreprise à travers une gestion optimale
des ressources financière dont elle dispose.
1.1.1. Définition de la trésorerie
LEVASSEUR (1979) affirmait que le concept de trésorerie est l'un des plus difficiles à
définir dans le domaine financier. Il apparaît pourtant important d'essayer de cerner cette
notion car la trésorerie joue un rôle fondamental dans la gestion financière d'un organisme
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 10
qu'il s'agisse du secteur privé ou du secteur public et que les considérations dans la pratique
puissent varier d'un secteur à l'autre.
Ainsi, LEROY (1999 :9) définit la trésorerie comme l’ensemble des liquidités dont
dispose une entreprise à un instant précis et qu’elle peut immédiatement utiliser pour faire
face à des décaissements.
Le lexique économique DALLOZ (2008), présente la trésorerie comme l’ensemble des
moyens de financement liquides ou à court terme dont dispose un agent économique pour
faire face à ses dépenses de toute nature: encaisse, crédits bancaires à court terme obtenus
par mobilisation.
Selon le dictionnaire Hachette (2007 :580), la trésorerie représente : « les ressources
immédiatement disponibles d’une entreprise ou d’un particulier ». De cette définition, il
découle que la trésorerie est l’ensemble des disponibilités financières d’une personne
physique ou morale qui lui permet d’assurer ses dépenses quotidiennes.
FORGET (2005 :11), caractérise la trésorerie en ces termes : « la trésorerie est la
traduction financière de l’intégralité des actes de gestion de l’entreprise, qu’il s’agisse du
cycle d’exploitation, du cycle d’investissement ou des opérations hors exploitation ». Il
ressort de cette idée que la trésorerie concerne aussi bien les postes du bas du bilan que les
postes du haut du bilan.
Selon VERNIMMEN (2009 :1088), « la trésorerie d’une entreprise, à un instant donné, est
égale à la différence entre ses emplois de trésorerie (placements financiers et
disponibilités) et son endettement bancaire et financier à court terme. C’est le cash dont
elle dispose quoiqu’il arrive (même si la banque décidait de cesser ses prêts à court terme)
et quasi immédiatement (le temps seulement de débloquer ses placements à court terme).
Autrement dit, elle est égale à la différence entre le fonds de roulement fonctionnel de
l’entreprise(FR) et son besoin en fonds de roulement(BFR) ».
Cette définition, fait jaillir les différentes composantes de la trésorerie que sont le BFR et
le FR, et le lien avec l’environnement bancaire. De plus il ressort que l’existence de
disponibilités (encaisse) n’implique pas automatiquement l’existence d’une trésorerie
excédentaire. En effet, il faut prendre en compte les prévisions de trésorerie c’est-à-dire les
encours de placement et les crédits à court terme. Il s'agit alors d'assurer l'équilibre des
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 11
recettes et des dépenses à tout moment en contractant les emprunts nécessaires ou en
plaçant les fonds disponibles, et en tout lieu en effectuant les mouvements de fonds
nécessaires.
MEUNIER (2006 : 8-9) quant à lui distingue la trésorerie nette de la trésorerie potentielle.
Pour lui, la trésorerie nette représente soit le financement à court terme nécessaire à
l’entreprise pour combler l’écart provenant de la différence entre le fonds de roulement net
et le besoin en fonds de roulement, soit le placement à court terme effectué par l’entreprise
grâce à l’écart positif (trésorerie excédentaire).
Au sens restrictif, la trésorerie nette ne donne pas une idée exacte de la situation de
trésorerie de l’entreprise, de sa solvabilité, de son aptitude à régler ses dettes externes. Au
sens large, elle comprend aussi les prévisions de flux monétaire (encaissement,
décaissement), les effets de commerce, les crédits fournisseurs non utilisés, les bons de
caisse, les titres de placement que l’entreprise conserve et qu’elle peut négocier.
L’auteur SION (2006 :18), va dans le même sens que MEUNIER. Il définit la trésorerie
potentielle comme étant la trésorerie nette et les réserves de créances et placement dont
dispose l’entreprise.
Après avoir définit la trésorerie d’entreprise, nous remarquerons qu’il existe une différence
avec la trésorerie bancaire.
« La trésorerie bancaire est constituée des ressources à court terme dont la banque a besoin
pour accorder les crédits, ou alors les excédents des dépôts qu’elle collecte sur les prêts
qu’elle accorde, excédent qui est à placer sur le marché monétaire » (DOC-ETUDIANT,
2011.
La Commission bancaire, dans son rapport annuel de 2008 donne la définition suivante de
la trésorerie bancaire: « Au sens large, "être liquide" pour un établissement de crédit, c’est
disposer des fonds nécessaires pour faire face aux décaissements qu’il doit effectuer. Ainsi,
la liquidité d’un établissement de crédit peut être définie comme sa capacité à rembourser à
bonne date et à coût raisonnable ses exigibilités, en pouvant mobiliser notamment très
rapidement ses avoirs lorsque le besoin s’en présente. Les sources de liquidité les plus
communément reconnues sont la trésorerie (le cash) ou les titres qui peuvent être
immédiatement convertis en cash, et à un coût raisonnable, soit auprès d’une banque
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 12
centrale (sous forme de "monnaie banque centrale", liquide par définition) soit sur un
marché ».
1.1.2. Les objectifs de la gestion de trésorerie bancaire
Les différentes définitions de la trésorerie que nous avons vue témoignent de son
importance capitale au sein des organisations. Par conséquent il serait nécessaire de bien la
gérer par un professionnel du métier qu’est le trésorier.
Selon MARMUSE (1998 :30), « la gestion de trésorerie a pour but premier de prévenir la
cessation de paiement. Son deuxième but est d’optimiser le résultat financier. Ainsi la
gestion de trésorerie regroupe l’ensemble des décisions, règles et procédures qui
permettent à l’entreprise d’assurer une utilisation optimale de ses excédents ou la recherche
de moyens de financement à court terme au moindre coût : La gestion de trésorerie repose
donc sur l’équilibre entre la solvabilité et la rentabilité ».
FORGET (2005 :11) va dans le même sens que MARMUSE « la gestion de la trésorerie
est un arbitrage constant entre la sécurité et l’efficacité, la liquidité et la rentabilité, la
solvabilité et le risque ».
NZROMA (2000 :22), souligne que « la gestion de la trésorerie bancaire est fortement en
rapport avec l'activité même de la Banque, qui consiste à collecter l'épargne et à financer
l'économie par les crédits et les placements. Elle vise donc, sur le plan pratique, non
seulement à faire face à la politique budgétaire de toute la banque, mais aussi à aligner les
deux préoccupations bancaires, en termes de délais et en termes de disponibilités ».
La gestion de la trésorerie bancaire conserve ainsi le souci constant de maintenir l'équilibre
permanent entre, d'une part, la capacité total de paiement et les besoins à vue ou à termes,
et, d'autres parts, la force de recouvrement des financements accordés. Il s'agit d'être
capable à tout moment, de maintenir l'adéquation entre les dépôts collectés et les crédits
accordés. A titre d'exemple, les dépôts à vue ne pourront servir pour accorder les crédits à
terme.
La réalisation des objectifs de gestion de la trésorerie bancaire induit l’accomplissement
d’un certain nombre d’opérations entièrement orientées vers le suivi et le contrôle des
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 13
différents comptes de trésorerie. Ces opérations, selon leur nature et leurs termes (long,
moyen, court), peuvent être quotidiennes ou périodiques.
« La gestion de la trésorerie d’une banque dépend de certains facteurs qui affectent la
liquidité de celle-ci. Il s’agit des mouvements avec le trésor, des mouvements de billets,
des opérations sur devises et des réserves obligatoires. Sans se préoccuper du suivi de ces
mouvements de fonds, le trésorier a pour soucis principal, l’équilibre du compte de la
banque en monnaie banque centrale » (DOC-ETUDIANT, 2011).
Selon REYMOND (2009 :15), la gestion de la trésorerie a pour mission de répondre à des
objectifs précis consistant principalement à:
- gérer, contrôler et sécuriser l’ensemble des flux financiers de l’entreprise ;
- assurer la solvabilité de l’entreprise au moindre coût ;
- mener à bien l’arbitrage entre les types de produits de financement et de
placement ;
- gérer les risques financiers et les risques de change ;
- optimiser et de gérer la relation banque-entreprise.
Ainsi donc, la gestion de trésorerie repose sur l’équilibre entre la solvabilité et la
rentabilité. Elle permet d’éviter la rupture d’encaisse par l’ajustement quotidien des flux
financiers. Par la gestion de l’encaisse et celle des instruments financiers de paiement et de
financement, la gestion de trésorerie concourt aussi à l’objectif de rentabilité, en
maintenant d’une part, le coût et le volume des financements utilisés, en optimisant d’autre
part, le placement des excédents de trésorerie à court terme.
Du point de vue du même auteur REYMOND (2009 :26), une trésorerie largement
excédentaire ne reflète pas pour autant une gestion financière saine de l’entreprise.
L’objectif d’une gestion de trésorerie optimisée est de tendre vers la « trésorerie zéro ».
Cela consiste à éviter la position d’emprunt de trésorerie et en même temps le maintien
excessif de liquidité non rémunérées sur les comptes bancaires de l’entreprise. Cet objectif
reste évidemment théorique car tous les flux de recettes et de dépenses ne sont pas
parfaitement prévisibles et donc connus avec certitude.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 14
La trésorerie idéale est égale à 0 :
- si elle est positive alors l’excédent doit être placé pour rapporter des intérêts ;
- si elle est négative, alors on est en découvert et il nous faudra alors payer des agios
au prêteur.
C’est dans cet environnement que le trésorier gère les disponibilités à la banque qui selon
la taille de celle-ci, le secteur d’activité ou encore la période, peut être excédentaire,
déficitaire ou variable. Lorsque la trésorerie est déficitaire, il doit assurer la solvabilité de
la banque au moindre coût, c’est-à-dire trouver les crédits les moins chers. Dans
l’hypothèse où la trésorerie devient excédentaire, il doit proposer des stratégies de
placements les plus rémunératrices. Cette gestion est très prudentielle, car l’argent qu’il
place appartient soit aux clients de son entreprise, soit aux fournisseurs. Le trésorier doit
donc se prémunir contre les principaux risques financiers, en particulier les risques de
change, de taux, de contrepartie et de liquidité. Aussi, dans son activité, doit-il s’assurer
que tout placement spéculatif doit être opéré sans qu’il puisse nuire à la pérennité de
l’entreprise à court terme en prenant le soin d’utiliser des produits de couverture.
1.2. Les principales opérations de gestion de la trésorerie bancaire
Dans le domaine bancaire, la gestion de la trésorerie va au delà du simple suivi de
l’encaisse. Il s’agit principalement d’affecter en valeur relativement exacte, les fonds au
bon endroit, au bon moment et dans la bonne devise. L’objectif est de maximiser les
produits générés par ces placements et de réduire autant que possible les charges de
financement tout en contrôlant les risques. C’est ainsi que l’on procède à des opérations de
couverture, d’arbitrage et de spéculation.
1.2.1. L’opération de couverture
ROUYER &AL (2003 :158) présente les opérations de couverture comme étant des
instruments assimilables a des paravents qui permettent aux structures qui savent en faire
bon usage, de se prémunir contre des variations de taux d’intérêt ou encore de change qui
pourraient pénaliser leur résultat.
Elle consiste à la mise à disposition des fonds (en monnaie domestique ou étrangère)
relatifs à un engagement de placement pris par la banque ou alors à une transaction
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 15
effectuée par la banque pour le compte de son client. La couverture est fortement
influencée par les cours des différents taux de change sur le marché au moment de son
exécution si bien que cela à un impact sur la trésorerie. En effet au moment de l’exécution
de l’ordre, le cours de la devise peut subir des fluctuations. Il se pose souvent alors un
problème de risque de change auquel le trésorier de la banque est confronté. La couverture
est prise généralement auprès de la banque centrale.
1.2.2. L’arbitrage
Selon DEBEAUVAIS & SINNAH (1992 :89), l’arbitrage est une technique qui consiste à
identifier les insuffisances de toute nature du marché et en tirer profit sans aucune prise de
risque. Pour ce faire, le trésorier de la banque prend continuellement des décisions relatives
aux placements à effectuer, en fonction du montant, de la durée du placement, du type de
placement et du niveau du risque. Il s’agit d’un arbitrage permanent, basé sur des
simulations ou des comparaisons effectuées en termes de gains (intérêt) ou de frais (agios
débiteurs) et même en termes de montant placé sur une durée plus ou moins longue, afin
de rentabiliser au moindre coût les excédents de trésorerie. Par contre, lorsqu’il s’agit pour
la banque de se financer, la simulation porte essentiellement sur les taux d’intérêts offert
par les différents emprunteurs par rapport à la durée et aux montants proposés.
1.2.3. La spéculation
La spéculation peut être définie comme une opération financière ou commerciale qui
consiste à profiter des fluctuations naturelles du marché en vue d’en tirer un maximum de
bénéfices.
Bien qu’elle représente l’un des paramètres les plus importants pour une bonne gestion de
la trésorerie, elle comporte néanmoins des risques assez variés et à des degrés divers. Une
étude présentée dans la revue Economique Internationale par TRIONFETTI (2008 :13),
nous montre les limites d’une spéculation occasionnées souvent par un manque
d’informations. « On montre en particulier que dans ces deux pays (Argentine et Corée),
les banques défaillantes sont celles-là dans les années précédentes qui exhibaient les
niveaux de rentabilité les plus élevés, allant de pair avec les prises de risques élevés de
nature spéculatives. On conclut alors à la nécessité de renforcer le dispositif de gestion des
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 16
risques et de contrôle prudentiel des banques dans les pays émergents afin de limiter les
comportements spéculatifs.».
La banque est alors obligée de gérer les risques liés à la spéculation qui est sans nul doute
due à la libéralisation financière. En effet elle est provoquée ou manipulée grâce à des
fuites d’informations à caractère financier ou économique exposant ainsi les banques à des
risques qui nécessitent d’être maîtrisés.
1.3. Les différents risques de gestion de la trésorerie
S’il existe plusieurs définitions données au risque, plusieurs auteurs sont unanimes sur ses
conséquences, c’est-à-dire des menaces qu’il pourrait engendrer à toute organisation.
Du point de vue de Collins (1992 : 29), le risque est omniprésent dans la vie de
l’entreprise. Il se présente comme un compagnon de route. Dans l’action le risque occupe
chaque compartiment de l’entreprise. L’identification et l’analyse du risque constituent un
processus continu et répétitif. Le management doit donc à tous les niveaux identifier
minutieusement les risques et prendre les mesures adéquates afin de les limiter.
Par conséquent, il serait opportun de présenter la gestion des risques comme un ensemble
de moyens permettant de gérer de manière ciblée les dangers auxquels une banque est
permanemment exposée. Nous nous arrêterons sur les risques de liquidité, de contrepartie,
de taux et de change qui selon nous sont largement associés à la gestion de la trésorerie
bancaire.
1.3.1. Le risque de liquidité
Le risque de liquidité est le premier risque majeur de défaut de la banque. C’est un risque
généralement fatal pour celle-ci.
C’est en ce sens que CALVET (2002: 120-121) définit le risque d'illiquidité comme « le
risque, pour un établissement de crédit, d'être dans l'incapacité de rembourser ses dettes à
court terme, tout particulièrement ses dettes à vue (dépôts à vue et emprunts interbancaires
au jour le jour), parce que les actifs détenus par cet établissement seraient à plus long terme
et/ou ne seraient pas susceptibles d'être cédés sur un marché liquide».
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 17
MADERS & MASSELIN (2009 : VII) ajoutent que « le risque de liquidité correspond au
risque de cessation de paiement lié à l’impossibilité de se refinancer, ou de perte liée à la
difficulté pour la banque de se procurer des fonds à des conditions normales de marché.
VERNIMMEN (2009:1106), quant à lui définit le risque de liquidité comme étant
l'impossibilité à un moment donné de faire face à des échéances de trésorerie :
- soit parce que l'entreprise n'a plus d'actifs pouvant être transformés immédiatement
en trésorerie mobilisable ;
- soit du fait d'une crise financière, il est difficile de liquider des actifs sauf au prix
de très importantes pertes de valeur (cas d'un krach) ;
- Soit enfin parce qu'il est impossible de trouver des investisseurs qui acceptent de
confier des nouveaux fonds à l'entreprise»
Ainsi ce risque peut provoquer des dysfonctionnements assez importants dans
l’exploitation, conduisant à la cessation de paiement. C’est pourquoi, BESSIS (1995 :16)
arguait qu’ « une situation d’illiquidité extrême entraine la faillite d’un établissement, en ce
sens que le risque d’illiquidité peut être fatal. Toutefois, une telle éventualité extrême
trouve son origine dans d’autres causes que la liquidité.
Au sens de DE COUSSERGUES (2007 :187), le risque de liquidité est issu du rôle de
transformation d’une banque dont le terme des emplois est en général supérieur au terme
des ressources, transformation inhérente à l’activité bancaire. Il concerne les placements
financiers qui sont très difficile à liquider (c’est-à-dire à vendre) très rapidement. Il ne
s’agit donc pas d’éviter la transformation mais pouvoir évaluer, en cas de crise de liquidité
et compte tenu de l’échéancier des actifs et passifs, en combien de temps et à quel prix la
banque pourra honorer ses engagements.
Cette question comporte deux aspects, à savoir la mesure du risque de liquidité et sa
gestion.
Sur les marchés, dans les périodes de tension, une course à la liquidité peut avoir lieu, et
les investisseurs qui ont pris un risque de liquidité important peuvent subir des pertes
importantes de capital.
En effet, les banques reçoivent majoritairement des dépôts à court terme de leurs clients et
font des prêts à moyen et long terme. Il peut donc se créer un décalage entre les sommes
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 18
prêtées et les sommes disponibles (dépôts), ces dernières peuvent être insuffisantes. Dans
ce cas on parle de manque de liquidités.
La gestion de la liquidité se fait habituellement à travers la gestion des avoirs de la banque.
A moyen terme, elle se fait aussi à travers la gestion de la structure des dettes. Pour juger
de l’adéquation du niveau de liquidité d’une banque, il faut analyser l’historique de ses
besoins de financement, sa situation courante et ses besoins prévisionnels de financement,
les options dont elle dispose pour réduire ses besoins de financement ou pour obtenir des
fonds supplémentaires et sa source de financement.
Anticiper des événements futurs possibles est une part essentielle de la planification des
liquidités et de la gestion des risques. Une banque doit estimer de façon régulière ses cash-
flows prévisionnels, et non se préoccuper uniquement des périodes contractuelles pendant
lesquels des flux de trésorerie entrants et sortant peuvent se produire.
1.3.2. Le risque de change
Selon DEBEAUVAIS & SINNAH (1992 :109), le risque de change résulte des activités
qui font l’objet de facturation en devises sujettes à des fluctuations ou à des activités
financières issues des prêts ou dettes contractées à l’international.
Le risque de change provient d’un décalage entre la valeur des actifs et celle des capitaux
et des dettes libellés en devise étrangère(ou vice versa), ou d’un décalage entre les créances
à l’étranger et les charges à payer à l’étranger libellées en devise nationale. Le risque de
change est de nature « spéculative » et peut donc engendrer un profit ou une perte, selon le
sens des fluctuations des taux de change et selon que la position nette de la banque en
devise étrangères est courte ou longue. Ainsi une banque qui doit faire face à une demande
de devise de la part de sa clientèle et qui envisage une hausse des cours de cette devise,
signe un contrat d’achat de devise à terme pour se prémunir contre cette hausse.
(FONTAINE : 1996). D’un point de vue pratique, les risques de change regroupent les
éléments suivant :
• Le risque de transaction
Ce risque peut être définit comme l’impact en termes de prix des fluctuations des taux de
change sur les créances à l’étranger et sur les charges à payer à l’étranger autrement dit, la
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 19
différence entre le prix perçu ou payé et le prix comptabilisé en devise locale dans les
comptes d’une banque ou d’une entreprise.
• Le risque économique ou risque d’activité
Il est lié à l’impacte des fluctuations des taux de change sur la situation à long terme du
pays ou sur la position concurrentielle d’une entreprise. Ainsi, par exemple, une
dépréciation de la devise locale peut entraîner une baisse des importations et un
accroissement des exportations.
• Le risque de réévaluation ou de conversion
Ce risque se matérialise lorsque les positions d’une banque en devise étrangères sont
réévaluées en devise nationale ou lorsqu’une société mère centralise l’information
financière ou établit périodiquement des comptes consolidés.
1.3.3. Le risque de contrepartie
Au sens de SIRUGUET, le risque de contrepartie correspond au risque de perte susceptible
de résulter de la défaillance d’une contrepartie lors du dénouement d’une opération de
marché. Pour ROUYER & CHOINEL (2003 :39), en dehors des trois classiques qui
motivent le choix du trésorier : rentabilité, sécurité, liquidité, il convient de tenir compte
également du risque de contrepartie qui devient fondamental. Ce risque intervient lorsque
la banque n’a pas été en mesure de fournir l’équivalent d’une opération (devise, titres, prise
de pension) à bonne date. La prévision et la rigueur dans le suivi des mouvements de
liquidité dans la gestion de la trésorerie en date de valeur permettent d’éviter ce risque.
Il n’est donc pas nécessaire que le défaut se réalise pour que le risque de contrepartie
affecte négativement la valeur d’un actif ou d’un portefeuille. Il suffit que la vraisemblance
de l’événement augmente, suite par exemple à la dégradation d’un rating. Ce risque peut
être mesuré au niveau individuel, dans la mesure où il affecte des instruments financiers ou
des emprunteurs considérés isolément. Il peut aussi être mesuré au niveau du portefeuille
de crédits d’une institution, ce qui conduit à tenir compte des corrélations entre les facteurs
de risque affectant les différentes composantes de ce portefeuille. Le risque de crédit tient
essentiellement à l’incertitude des pertes.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 20
Les systèmes « experts » et les modèles de « scoring » sont les deux principaux outils
utilisés dans les banques pour décider de l’octroi de crédit, mais aussi pour noter les
emprunteurs. Les deux types d’outils visent donc les mêmes objectifs, mais leurs
approches sont très différentes.
1.3.4. Le risque de taux d’intérêt
Le risque de taux, est ce qu’un établissement perdrait en cas d’évolution défavorable des
taux. L’établissement peut aussi réaliser des gains non prévus si l’évolution des taux lui est
favorable. Le risque de taux comporte à la fois un risque de perte et une opportunité de
gain. Cette opportunité de gain est une composante du résultat des salles de marché qui
prennent souvent un risque de taux délibéré, dit position « directionnelle ». En effet,
lorsque le terme des emplois n’est pas adossé au terme des ressources, il peut s’en suivre
un déséquilibre de trésorerie lorsque le terme le plus souvent court arrive à échéance (DE
COUSSERGUES : 1996).
Pour SURUGUET (1998 : 72), le risque de taux d’intérêt exprime la sensibilité d’une
position ou d’une situation à une fluctuation des taux d’intérêt. De ce fait, le comité de
Bâle II propose d’intégrer une meilleure surveillance du risque de taux d’intérêt dans le
portefeuille bancaire.
1.3.5. Le risque de transformation
Selon SIRUGUET (2001 :25), « Du fait de son rôle d’intermédiaire entre emprunteurs et
prêteurs de capitaux, la banque est continuellement en situation de transformation : il n’y a
jamais d’équilibre, entre les durées des emplois et les durées des ressources ».
Au sens de DESMICHT (2008 :260), « le risque de transformation a lieu lorsque la banque
finance ses emplois à long terme (prêt par exemple) par des ressources à court terme ». Il
poursuit en disant qu’il serait risqué de couvrir par exemple des emplois à 20 ans par des
ressources courtes, dont il faudra assurer la rotation plusieurs fois pendant la durée de vie
du prêt :
- il ya risque de baisse de la collecte suivant les 2, 5, 10 ans, faisant que l’actif
devient plus grand que le passif ;
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 21
- il ya risque d’augmentation du taux de la collecte à chaque rotation, alors que le
taux du prêt est fixé, sauf si les taux sont variables.
Conclusion
Nous refermerons ce chapitre par la gestion des risques. Ainsi, ce chapitre nous a permis
de comprendre la gestion de la trésorerie, qui est une discipline très vaste et complexe.
Comme il est constaté, il existe maintes définitions et explications en ce qui concerne la
pratique de la trésorerie dans une entreprise. Cependant elles sont insuffisantes pour
expliquer comment les institutions bancaires, chargées de gérer les avoirs de ses clients
arrive à maîtriser leur propre liquidité. Mais nous retiendrons que l’intégration des
différentes approches évoquées dans les généralités ainsi que les principales opérations
courantes dans le management de la trésorerie d’une banque et la maîtrise des risques liées
à l’activité bancaire peut permettre une amélioration voire une optimisation de la
trésorerie, tous en recherchant l’objectif d’une trésorerie zéro.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 22
CHAPITRE 2 : LE DIAGNOSTIC DE LA GESTION DE TRESORERIE
BANCAIRE
L’activité bancaire consiste à collecter les fonds sous forme de dépôts et à les redistribuer
sous forme de crédits. Or BOUDINOT & al (1984 : 282) mentionnaient que toute
opération de crédit comporte pour la banque un risque qui se matérialise généralement par
un décaissement de trésorerie. Ainsi, il convient de porter une attention particulière aux
outils et mécanismes utilisés par la trésorerie afin de guider et faciliter la prise de décision
et de tendre vers une trésorerie zéro (trésorerie optimisée).
Dans ce chapitre, nous nous intéresserons aux instruments qui vont permettre aux banques
de couvrir leur besoin de financement, ou alors utiliser leurs excédents des passifs sur les
actifs (on parle de bilan "sur-consolidé") sur les marchés afin de réaliser des profits. Nous
nous pencherons également sur les indicateurs clés d’une bonne gestion de trésorerie et
enfin nous présenterons les retombées d’une mauvaise gestion de trésorerie sur l’ensemble
de la banque.
2.1. Les outils et mécanismes de gestion de la trésorerie bancaire
Selon BAHATI (2012 :121), «pour toutes les opérations qui figurent au bilan et par
lesquelles les banques s’engagent auprès des clients, elles doivent établir une projection
dans le temps de leurs flux, qu’il s’agisse des encaissements ou des décaissements, selon
différentes hypothèses pour mesurer leurs besoins futurs de liquidité. Ainsi les banques
s’efforcent de détenir une valeur suffisante d’actifs liquides en essayant d’être au plus près
des besoins car la détention d’actifs liquides est moins rémunératrice que celle d’actifs
dont l’échéance est plus lointaine. Pour combler un manque de liquidité elles peuvent se
tourner vers le marché monétaire ».
2.1.1. Les outils de gestion de la trésorerie bancaire
En ce qui concerne les outils de gestion de la trésorerie, nous distinguons le marché
monétaire, le marché des changes, les opérations avec la clientèle et la gestion Actif-Passif
du bilan.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 23
2.1.1.1. Le marché monétaire
Le marché interbancaire fait partie intégrante du marché monétaire. Selon DEHOVE
(2001 :5), il existe deux compartiments du marché monétaire ou le marché de la liquidité :
- le marché monétaire au sens étroit, ou marché interbancaire, sur lequel les banques
échangent des liquidités et la banque centrale exerce sa fonction de régulation ;
- le marché monétaire au sens large, incluant les transactions sur les Titres de
Créances Négociables avec les agents non financiers.
2.1.1.1.1. Les opérations du marché interbancaire
Le marché interbancaire est le marché sur lequel les banques redistribuent elles-mêmes
leurs excédents et leurs déficits de liquidités. Il leur permet également d’ajuster leurs
structures de trésorerie entre elles, tandis que la Banque Centrale y régule, dans le même
temps, la liquidité bancaire. Les opérations ayant lieu sur ce marché sont :
• les emprunts interbancaires
Selon BERNET (2008 : 42) Si la collecte des fonds est insuffisante, les banques peuvent
emprunter sur le marché monétaire qui est le marché des capitaux à court terme. Les
prêteurs de ce marché sont les banques. Les banques peuvent aussi, pour disposer de
ressources, emprunter sur le marché financier en émettant des emprunts obligataires.
• les placements interbancaires
Selon le même auteur BERNET (2008 :42), les établissements de crédit lorsque qu’elles
disposent de ressources suffisantes, peuvent aussi effectuer des opérations sur les marchés
monétaire et financier sous la forme de placements.
• Le refinancement par la banque centrale
Il s’agit des opérations d’open market qui permettent d’accroître ou de restreindre la
liquidité sur le marché. D’après BERNET (2008 : 43), le refinancement par la banque
centrale est octroyé via une procédure d’appel d’offres hebdomadaire ou mensuelle pour
les opérations principales de refinancement. Les banques retenues doivent apporter du
collatéral éligible (obligations de l’Etat, bons du trésor d’un montant suffisant) en garantie
du prêt octroyé par la banque centrale.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 24
2.1.1.1.2. Les opérations du marché des titres
Les banques peuvent chercher d’autres sources de financement en cédant des Titres. Ce qui
s’apparente à une vente de titres au comptant avec engagement de rachat à terme à une date
et à un prix convenus à l’avance. Selon BERNET (2008: 409-410), il existe plusieurs
catégories de titres de créances négociables (TCN). Les TCN sont des formules de
placement à échéance fixe, d’une durée minimale d’un jour, sauf les bons à moyen terme.
• Le certificat de dépôt (CD)
Les certificats de dépôt sont émis par certains établissements de crédits en représentation
des dépôts effectués auprès d’eux par leurs clients, essentiellement des entreprises. Ils sont
à échéance fixe (minimum 1 jour, maximum 1 an).
• Les Billets de trésorerie (BT)
Ils sont émis par les entreprises, hors établissements de crédit, ayant plus de 2 ans
d’existence (sociétés par actions pouvant faire appel public à l’épargne, entreprises du
secteur public…).
Leur durée est comprise entre 1 jour et 1 an.
• Les Bons du Trésor négociables (BTN)
Ils sont émis par le Trésor pour une durée comprise, en pratique, entre 13 semaines et 5
ans.
Ils sont émis par adjudication à la Banque centrale et sont gérés en compte courant.
• Les Bons à moyen terme négociables (BMTN)
Les bons à moyen terme négociables ont une échéance supérieure à 1 an ; il n’y a pas de
durée maximale.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 25
2.1.1.2. Le marché des changes
Hormis le marché monétaire sur lequel les banques peuvent emprunter, il y a aussi le
marché des changes qui comporte un marché au comptant, un marché de dépôt et un
marché à terme (DESMICHT, 2007 :153).
2.1.1.2.1. Le marché des changes au comptant
Ce marché est encore appelé le « marché spot ». Il concerne les transactions effectuées
immédiatement telles les opérations de change manuelles effectuées par les touristes, mais
aussi et surtout les écritures passées entre institutions financières (échange de sommes
importantes dans les devises différentes). Les livraisons de devises s’effectuent dans les
deux jours ouvrables suivant la transaction.
2.1.1.2.2. Le marché du dépôt
C’est le marché sur lequel se traitent les opérations de trésorerie en devises entre banques
sous forme d’emprunts et de prêts. Ce marché appelé aussi marché interbancaire des
devises est organisé selon des règles très précises quant aux taux, aux durées et calculs
d’intérêts.
2.1.1.2.3. Le marché des changes à terme
C’est le marché ou les devises s’échangent pour un montant et à un cours déterminé
immédiatement mais pour une livraison à une date future et prédéterminée. Ce marché peut
être utile pour un exportateur qui doit recevoir des devises à une échéance donnée et qui
souhaite dès maintenant figer le cours de change de son exportation afin de garantir le
produit de ses ventes en devise national. On retrouve sur ce marché également des contrats
d’échange de devises (swaps). Ceux-ci constituent un engagement d’acheter ou de vendre
au comptant un montant de devises et de revendre ou racheter à terme ce même montant de
devises
2.1.1.3. Les opérations avec la clientèle
Les particuliers, les entreprises et les collectivités locales constituent les principaux clients
des établissements de crédit. Les opérations faites avec ces derniers permettent aux
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 26
établissements de crédit de collecter des ressources suffisantes pour la bonne marche de
leurs activités. Les principales opérations sont :
2.1.1.3.1. la Collecte des dépôts
La collecte des dépôts c’est l’activité par laquelle la banque emprunte à ses clients qui
deviennent ainsi ses fournisseurs. Selon BERNET (2008: 41), on entend par dépôts,
l’ensemble des disponibilités confiées par la clientèle au banquier. Ces dépôts peuvent être
effectués à vue, c’est-à-dire avec possibilité de retrait à tout moment, ou à terme, le retrait
n’étant alors, en principe possible qu’à une échéance déterminée d’avance. Il est imposé au
banquier de restituer au déposant la chose déposée après en avoir assuré la garde ; en outre,
le banquier peut utiliser ces dépôts pour son propre compte. Ainsi une banque doit avoir
une base des dépôts stables pour éviter les problèmes de liquidité.
2.1.1.3.2. L’octroi de crédits
D’après BERNET (2008 : 42), on peut définir le crédit comme une assistance financière du
banquier à l’égard de son client. Ce crédit peut donner lieu à la mise à disposition de fonds
et l’on parlera alors de crédits par décaissement (ex : le découvert). Il peut être aussi, plus
simplement, l’engagement par le banquier d’honorer la signature de son client en cas de
défaillance de ce dernier, il s’agira alors de crédits par signature (ex. cautions).
2.1.1.4. Les outils de gestion actif-passif
La gestion actif-passif constitue un élément important de la gestion de trésorerie. Selon
DESMICHT (2007 :191), l’ALM (Asset and Liability Management) ou la gestion de
l’actif-passif du bilan de la banque vise trois objectifs à savoir :
- la maîtrise de la durées : gestion des impasses ;
- la maîtrise du risque de taux (impasse en taux) ;
- l’évaluation de la banque.
Les deux premiers points seront détaillés dans les lignes qui suivent car ils indiquent
comment le trésorier arrive à anticiper sur des besoins de liquidité et à prendre en
conséquence des mesures curatives. De plus nous parlerons des scénarios envisageables
pour éviter un risque de liquidité.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 27
2.1.1.4.1. La gestion des impasses de liquidité
Selon KIEFFER & al (2003 :363), un risque de liquidité apparaît dans une banque lorsque
la sortie de fonds excède l’entrée de fonds pour une période définie. L’impasse de liquidité
mesure les décalages prévisibles, aux différentes dates futures, entre les emplois et les
ressources.
Les projections d’impasses représentent les besoins de liquidité et de refinancement
prévisionnels et constituent un outil de base. Les impasses peuvent être calculées en flux
ou en stock.
Les impasses en flux sont les différences entre la variation de l’actif, et la variation du
passif (les entrés et sorties de fonds) pendant une période donnée. Elles déterminent le
besoin de financement nouveau de la période par le calcul de maturités des flux à venir.
Tableau 1 : Profil d’échéance ou impasse de liquidité en flux
Impasse en flux [1 jour-
1mois]
] 1mois-
3mois]
]
3mois-
1an]
] 1an-
3ans]
] 3ans-
6ans]
] 6ans-
10ans]
]
10ans..
.
Tombée actif 0 30 20 5
Tombée passif -10 -5 -7,5 -32,5
Impasse en flux -10 -5 0 -7,5 -2,5 20 5
Impasse en flux
combinée
-15 -15 -22,5 -25 -5 0
Source : ESCH & al (2003: 364).
Les impasses de stocks sont les différences entre les encours de l’actif et du passif à une
date donnée. Elles déterminent le besoin total de liquidité cumulé à une date donnée. Les
impasses en flux représentent les variations des impasses en stocks d’une période à l’autre.
Les impasses en stock sont nécessairement identiques en valeur absolue aux impasses en
flux cumulés depuis l’origine.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 28
Tableau 2 : Impasses en stocks
Impasse en stocks [1 jour-1mois]
] 1mois-3mois]
] 3mois-1an]
] 1an-3ans]
] 3ans-6ans]
] 6ans-10ans]
] 10an
Immobilisation corporelles
10
Portefeuille propre immobilisé
30
portefeuille propre risque variable action
10
crédit immobilier 20 STOCKS ACTIF fonds propres 15 émission obligataire 20 dépôts en compte courant ou rémunérés
5 7,5 12,5
interbancaire 5 5 STOCKS PASSIF Impasse en stocks -10 -15 -15 -22,5 -25 -5 0
Source : ESCH & al (2003 : 365).
Les impasses en stocks sont négatives car les actifs s’amortissent plus lentement que les
passifs, engendrant un déficit de trésorerie sur l’ensemble de la période (une impasse
positive représente un excédent de ressources). En fonction des décalages ainsi
matérialisés, le trésorier peut prendre une décision de refinancement auprès de ses
consœurs, ou auprès de la banque centrale afin d’ajuster la position de trésorerie.
2.1.1.4.2. Les impasses de taux
Du point de vue de COUSSERGUE (2007 : 190), une banque est en position courte
lorsqu’elle détient, pour une échéance donnée moins d’actifs que de passifs sensibles aux
variations de taux. Cette position est :
• Défavorable en cas de hausse des taux d’intérêt ;
• Favorable en cas de baisse des taux d’intérêt.
Une banque est en position longue lorsqu’elle détient, pour une échéance donnée plus
d’actifs que de passifs sensibles aux variations de taux. Cette position est :
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 29
• Défavorable en cas de baisse des taux d’intérêt ;
• Favorable en cas de hausse des taux d’intérêt.
D’après DE COUSERGUES (2007 :191), le profil d’échéances est un tableau qui classe les
actifs et les passifs selon la date à laquelle les conditions de rémunération sont modifiées et
non pas selon leur maturité comme dans le cas des impasses de liquidité.
Tableau 3 : Les impasses de taux
Date de détermination des taux d'intérêt Passifs Actifs
Ecart cumulatif de taux d'intérêt
1 semaine ou moins 5100 4600 -500 8 jours à 1 mois 4500 4200 -800 1 à 3 mois 2100 2000 -900 3 à 6 mois 1700 1900 -700 6 à 12 mois 300 1400 400 1 an à 3 ans 200 700 900 plus de 3 ans 1100 200 0
Source : DE COUSERGUES, (2007: 191).
La détermination de l’impasse de taux : pour une classe d’échéance donnée, se calcul par la
différence entre les passifs et actifs qui met en évidence les défauts de concordance des
échéances.
Le profil d’intérêt permet de calculer un ratio de sensibilité aux variations de taux (RST),
qui, pour une échéance donnée est égal à :
• RST< 1 correspond à une position courte.
• RST >1 correspond à une position longue.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 30
Ainsi selon notre exemple, la banque est en position courte sur les échéances inférieures à
trois mois et sur celle supérieure à trois ans.
= 0,92
Si les taux des actifs comme des passifs augmentent de 1% en point de base, le coût
annualisé de cette hausse peut être évalué à 5 millions pour la première semaine, puis 8
millions pour le premier mois et ainsi de suite suivant le tableau.
2.1.1.4.3. Les scénarios de crise de liquidité
Afin d’apprécier dans quelle mesure une banque dispose d’un degré suffisant de liquidité,
le trésorier doit connaitre le fonctionnement des flux de trésorerie dans diverses situations
possibles ou scénarios (VAN GREUNING, 2004 : 183). Nous distinguons trois (03)
scénarios possibles.
- le scénario de la continuité d’exploitation
Il constitue une référence pour les cash-flows liés au bilan au cours de l’activité normale. Il
s’applique habituellement à la gestion de l’utilisation des dépôts par la banque.
- le scénario de situation de crise
C’est lorsqu’une part significative des dettes de la banque ne peut faire l’objet d’une
reconduction ni d’un placement. Ce qui implique une concentration du bilan de la banque.
Ce scénario fait référence à un certain nombre de réglementations en matière de liquidité
- le scénario de crise générale sur les marchés
C‘est lorsque la liquidité du système bancaire tout entier ou une partie significative s’en
trouve affectée. La gestion de la liquidité est alors centrée sur la qualité du crédit, et l’accès
au financement. On peut faire l’hypothèse implicite que la banque centrale assurera aux
banques, l’accès au refinancement.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 31
Tableau 4 : Echelle d’échéance sous les différents scénarios envisageables
Flux de trésorerie entrants Situation
d'activité
normale
Crise spécifique
à la banque
Crise générale
du marché
Actifs arrivant à échéance
Produits financiers réalisables
Vente d'actifs
Diminution
Autres
Total des flux entrants
Dettes arrivant à échéance
Intérêts payables
Débours sur les engagements de
prêts
Retraits sur les dépôts antérieurs
Dépenses d'exploitation
Autres
Total des flux sortants
Excédent (déficit) de liquidité
Source : VAN GREUNING, (2004: 184).
2.1.2. Le processus de gestion de la trésorerie bancaire
La gestion de la liquidité à moyen-long terme peut s’accommoder de quelques
approximations, que le trésorier va ajuster au fil du temps, jusqu’à ce que l’horizon de
prévision se réduise à un jour. A ce moment-là, les approximations ne sont plus possibles,
et il faut réussir « l’atterrissage » de fin de journée. A ce moment, l'outil de prévision ne se
trouve plus dans le bilan de la banque, mais dans les positions espèces sur les comptes de
banque centrale et de correspondants.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 32
2.1.2.1. Analyse prévisionnelle de liquidité
La prévision de liquidité du jour J s’appuie sur le solde réconcilié de la fin de journée J-1,
auquel vont venir s’agréger tous les flux entrants et sortants prévisionnels de la journée J.
« Le calcul doit être finalisé suffisamment tôt pour laisser le temps au trésorier de couvrir
la position, c’est-à-dire d’emprunter le besoin de trésorerie ou placer l’excédent sur le
marché interbancaire. C’est pour cette raison que dans le système Target2, les paiements
initiés par les clients des banques se terminent une heure plus tôt que les échanges
interbancaires. Pour les soldes en devise, il faut en plus tenir compte des décalages horaires
: ainsi pour une banque donnée, le solde prévisionnel de J en Yen doit en fait être calculé
dès J-1, tandis que le solde en dollar US bénéficie d’un délai plus court que celui de
l’Euro » (FIMARKET, 2013).
Cette activité de prévision est généralement suivie par un service dédié au back office.
2.1.2.2. Ajustement ou suivi de la liquidité
En cas d'erreur de prévision, les conséquences peuvent être dommageables pour la banque.
En effet, « ne pas ajuster sa position de liquidité au jour le jour signifie que la banque
termine la journée avec un compte en banque centrale ou un compte de correspondant
(pour les devises) excessivement débiteur ou créditeur » (FIMARKETS, 2013).
- Un solde débiteur en banque centrale est tout simplement interdit : s’il n’a pas
couvert à temps sa position, le trésorier doit recourir à la facilité de prêt, que la
banque centrale facture à un taux dissuasif. De la même façon, un solde débiteur
sur un compte de correspondant sera facturé par des agios potentiellement élevés.
- Réciproquement, un solde exagérément créditeur signifie que la banque fait une
perte d’opportunité. L’argent ainsi en dépôt sur un compte courant ne sera pas ou
peu rémunéré, alors qu’il aurait pu être placé sur le marché.
En résumé, au quotidien une trésorerie bien gérée est une trésorerie à zéro. Aboutir à ce
résultat est un exercice complexe et délicat car il nécessite de traquer absolument tous les
flux de trésorerie quotidiens de la banque afin de les consolider en une position globale par
devise.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 33
La gestion de liquidité au quotidien repose donc sur un cycle en plusieurs étapes, chacune
nécessitant une grande fiabilité aussi bien des systèmes d’information que des opérateurs
impliqués.
2.1.2.3. Le nivellement des comptes en devise
Bien souvent une banque n’a pas qu’un seul compte dans chaque devise, mais plusieurs.
« A côté d’un compte principal sur lequel elle centralise l’essentiel de sa trésorerie et de
ses paiement, elle va devoir ouvrir des comptes annexes chez d’autres intermédiaires, tels
que dépositaires titres, comptes d’appels de marge auprès des chambres de compensation,
etc. Le nivellement consiste à provisionner chaque compte annexe du montant suffisant
pour couvrir le solde prévisionnel de fin de journée, et centraliser le reste sur le compte
principal. Il s’agit donc de transferts de compte à compte, qui sont initiés par le back
office » (FIMARKETS, 2013).
2.1.2.4. Suivi de la position extérieure
La position extérieure de la banque correspond au solde net entre ses avoirs et ses dettes à
l’extérieur, en l’occurrence auprès de ses correspondants à l’étranger. Dans le cadre de
leurs activités courantes tous les établissements de crédit sont assujettis à la règlementation
de change n°R09/98/CM/UEMOA qui définit des règles et normes à respecter dans la
conduite de leurs opérations. Ces normes définissent 80% de rapatriement des fonds liés à
des opérations d’exportation dans le pays d’origine de la banque et 20% de fonds qui
doivent être logé sur leur compte cher le correspondant étranger. Aussi, ces 20% ne
doivent pas dépasser 5% de leurs dépôts à vue sous condition de leur rapatriement. Ce
suivi de la position extérieure est retracée par un mouvement comptable des comptes des
correspondant à l’étranger (MCCE) tenue par la banque ainsi que la BCEAO, et répertorie
journalièrement toutes les opérations émises comme reçues. C’est cet état qui permet
d’identifier la position longue ou la position courte de la banque à l’extérieur. Le non
respect de ces normes est passible de sanctions disciplinaires ou pécuniaires par la BCEAO
(Banque Atlantique, 2006).
2.1.2.5. Le contrôle de la trésorerie
Il s’agit de s’assurer de l’évidence de toutes les opérations qui ont été passées dans la
journée. Ce sont des opérations portant sur les transactions entre banque et ses confrères
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 34
(autres banques et BCEAO), ou entre banque et sa clientèle (entreprises, Etat). Le trésorier
se doit de vérifier la cohérence des informations qu’il requière avant d’engager des
instructions. Il doit également s’assurer de l’exactitude de ses soldes de compte auprès de
la BCEAO et des autres confrères à partir des relevés qu’il utilise pour faire des
rapprochements. Il doit s’assurer que toutes les opérations instruites relèvent de ses
attributions et sont validées dans le strict respect de la règlementation de change et des
procédures de la banque. Il doit aussi faire journalièrement le point de liquidité et alerter la
hiérarchie en cas de crise de liquidité (Banque Atlantique, 2006).
2.1.2.6. Le système d’information de la trésorerie
TARGET2 ET SWIFT constituent les deux principaux systèmes d’informations au niveau
de la gestion de trésorerie bancaire.
2.1.2.6.1. Target2
Selon la Banque de France, Target2 est un système à règlement brut en temps réel
(RTGS). Les transactions sont réglées en monnaie banque centrale, de façon continue, sur
une base brute. Ce type de système de paiement présente l'avantage de réduire
considérablement le risque systémique dans la mesure où les paiements deviennent
définitifs dès leur imputation. Toutefois, le règlement rapide des opérations dépend de la
liquidité disponible et de l'efficacité des mécanismes d'imputation.
2.1.2.6.2. SWIFT
D’après FIMARKETS (2013), SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial
Telecommunication) est une société privée détenue par ses membres dont l’objet est
d’assurer le fonctionnement d’un réseau international de communication électronique entre
acteurs des marchés. La plupart des banques et de plus en plus d’acteurs non bancaires sont
adhérentes à SWIFT.
Sur ce réseau, les participants échangent des messages standardisés relatifs aux opérations
financières telles que : les ordres d’achat et de vente, les confirmations d’exécutions de
transactions, les instructions de règlement-livraison, les ordres de paiement.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 35
Le réseau SWIFT et le protocole de communication associé offrent aux participants un
haut niveau de garantie en terme de rapidité, de fiabilité (le réseau n’est virtuellement
jamais en panne) et de sécurité (les messages échangés ne peuvent être détournés, perdus
ou falsifiés).
2.2. Les indicateurs de performance de la trésorerie
Les indicateurs de performance de la trésorerie concernent les indicateurs de liquidité et les
indicateurs du bilan.
2.2.1. Les indicateurs de liquidité
La réglementation bancaire fait obligation aux banques de respecter un certain nombre de
normes de gestion sous forme notamment de ratios. Ces normes sont destinées à sécuriser
l’ensemble du système bancaire en ce sens qu’elle permet de garantir leur liquidité, et
l'équilibre de leur structure financière.
2.2.1.1. Le ratio de liquidité
La liquidité des établissements de crédit provient de la transformation d’échéance des
emplois liquides sur les ressources exigibles. La norme fixée par les organes de tutelle
déduit la liquidité du rapport entre d’une part, les actifs disponibles et réalisables ou
mobilisables à court terme (trois mois maximum) et d’autre part le passif exigible ou les
engagements susceptibles d’être exécutés à court terme ou les engagements par signature
susceptibles d’être exécutés à court terme (trois mois maximum) . Il doit être supérieur à
75% selon la lettre d’information du Plan Comptable Bancaire (PCB) N° 2000-01 du 1er
janvier 2002 de la BCEAO. Ce ratio permet aux établissements de crédit de faire face à un
retrait total de leurs dépôts à moins de trois mois.
2.2.1.2. Le ratio de l’équilibre de la structure financière
Il indique le niveau de couverture des emplois à moyen et long terme, par les ressources
stables, et détermine la nature de la structure financière d’une banque. Pour l’équilibre de
la structure financière, la BCEAO indique que le rapport ressources stables et emplois à
moyen et long terme doit être fixé à un minimum de 50% (entré en vigueur le 01/01/2013)
et recèle des ressources et emplois d’une durée supérieure à deux ans.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 36
2.2.1.3. Le rapatriement des avoirs à l’extérieur
Les avoirs à l’extérieur représentent des fonds disponibles sur les comptes d’une banque
donnée chez ses correspondants à l’étranger. Le rapatriement des fonds consistent à
rétrocéder ces fonds à la banque via la Banque Centrale lorsqu’ils atteignent un plafond
donné : cent (100) millions de FCFA dans la zone UMOA. L’objectif du rapatriement est
de financer l’économie nationale (Banque Atlantique, 2006).
2.2.1.4. La réserve obligatoire
La règlementation bancaire impose aux établissements de crédit la détention d’un
minimum d’actifs liquides. Cette obligation prend la forme de réserves obligatoires qui
représentent un pourcentage des dépôts collectés. La réserve obligatoire est de 5% dans
l’UMOA (DE COUSSERGUES, 2007 :187).
2.2.2. Les indicateurs du bilan
Les indicateurs du bilan représentent un certain nombre de ratios et de principes que la
trésorerie doit respecter afin d’assurer l’équilibre du bilan et la liquidité.
2.2.2.1. L’équilibre actif-passif
D’après OGIEN (2008 :14-15), dans un système à banques multiples, les crédits accordés
par une banque ne lui reviennent pas nécessairement sous forme de dépôts. Prenons
l’exemple d’un système à deux banques :
Banque A Banque B
Actif Passif Actif Passif
Créance 6000 DAV 6000 Créance 3000 DAV 3000
La Banque A accorde un crédit de 1 500 à un client qui paye un fournisseur dont le compte
est chez B pour 900 et ses salariés dont les comptes sont chez A pour 600.
Il en résulte la situation suivante :
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 37
Banque A Banque B
Actif Passif Actif Passif
Créance 7500 DAV 6600 Créance 3000 DAV 3900
La quantité de monnaie représentée par la somme des dépôts est passée de 9 000 à 10 500
soit une augmentation de 1 500, ce qui correspond précisément au crédit accordé par la
Banque A.
En octroyant le crédit à son client, la banque A à créé de la monnaie ex nihilo, mais en
même temps, elle prend le risque de ne pas récupérer les dépôts qu’elle vient de créer.
D’ailleurs, il lui manque 900 de ressources pour équilibrer son bilan. La Banque B, en sens
inverse se retrouve excédentaire de 900 en ressources de financement. Dans
l’environnement concurrentiel des banques commerciales, elle n’a pas intérêt à dépanner la
Banque A en lui prêtant cette somme ; au contraire, les difficultés de ladite banque lui
permettront de récupérer sa clientèle. Les risques pour le système bancaire dans son
ensemble étant considérables, la
Banque Centrale va se charger du refinancement des banques de second rang dont elle a la
tutelle.
Pour obliger les banques à se refinancer entre elles, la Banque Centrale met en place un
mécanisme de facilités permanentes par lequel les banques peuvent à discrétion :
- obtenir des prêts à taux fixes (pour la BC : 5 % au 30/04/2008) ;
- déposer leurs excédents à taux fixes (3 % au 30/04/2008).
Les Banques A et B ont donc intérêt à s’accorder sur un taux moyen (4 %) sans utiliser les
facilités permanentes mises à leur disposition. Elles vont ainsi équilibrer leurs bilans sans
faire appel à la Banque Centrale.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 38
La nouvelle situation sera la suivante :
Banque A Banque B
Actif Passif Actif Passif
Créance 7500 DAV 6600 Créance 3000 DAV 3900
Emprunts 900 Prêts 900
Il est à noter que le crédit interbancaire de 900 n’a pas eu d’impact sur la quantité de
monnaie en circulation auprès des ménages et des entreprises (6 600 + 3 900 = 10 500).
2.2.2.2. Coefficient de rendement sur les opérations de trésorerie
Le coefficient de rendement indique le niveau de rendement généré par le seul fait des
opérations de la trésorerie intérieure et extérieure. Il montre donc si l’activité de la
trésorerie est rentable ou pas pour la banque (Banque Atlantique, 2006).
2.2.2.3. Le ratio emploi ressources
Ce ratio mesure la qualité de la gestion bilancielle des ressources et emplois clientèle. Il est
l’inverse du ratio de transformation. Il détermine la proportion des emplois crées à partir
des ressources et doit être inférieur à 75%. Lorsque ce ratio est respecté, cela signifie que
la banque dispose de ressources clientèle dont l’excédent peut faire l’objet d’un placement.
A contrario, la banque doit recourir aux emprunts ou refinancement (Banque Atlantique,
2006).
2.2.2.4. La concentration des dépôts
La concentration des dépôts constitue une source de volatilité du financement dans la
mesure où une seule source de financement peut provoquer un risque de liquidité (ou
risque de concentration). En effet lorsque la banque a plusieurs déposants, et que l’un ou
plusieurs d’entre eux retirent leur fonds, la banque risque de connaître de sérieux
problèmes si elle n’est pas en mesure de trouver rapidement d’autres sources de
financement (VANGRENING, 2004 :181).
2.3. Impact d’une mauvaise gestion de la trésorerie
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 39
Une mauvaise gestion de la trésorerie expose indéniablement la banque à certains
problèmes, notamment à :
2.3.1. Une perte de confiance des clients et panique bancaire
COUSSERGUES (2007: 37) disait que l’éclatement d’une bulle spéculative,
l’accroissement du nombre de défaillances d’entreprise, les difficultés auxquelles certains
établissements sont confrontés, voire même les faillites, peuvent causer une perte de
confiance aux clients des banques et déclencher une course aux guichets : les déposants se
présentent tous en même temps à leur guichet pour retirer leurs avoirs, une panique
bancaire s’ensuit qui s’étend par contagion aux banques saines qui à leur tour deviennent
illiquides.
2.3.2. Une diminution des marges d’intérêt
COUSSERGUES (2007 :191), affirmait que dans la mesure où les emprunteurs disposent
de la possibilité de rembourser par anticipation leur crédit en cas de baisse des taux
d’intérêt et les déposants de retirer leurs dépôts afin de bénéficier de la hausse des taux
d’intérêt, les banques sont soumises à des risques de modification de leur marge d’intérêt
liée à ces mouvements de fonds.
2.3.3. Exposition aux risques
Une mauvaise gestion de la trésorerie augmente les risques tels que le risque de liquidité,
de solvabilité, de contrepartie, de transaction, de transformation, de change, de taux, et le
risque systémique. Alors qu’une mauvaise gestion de l’un de ces risques peut mettre en
cause la pérennité de la firme bancaire, qui insolvable, sera conduite à disparaître. DE
COUSSERGUES (2007 :108).
2.3.4. Une Baisse de rentabilité
La mauvaise gestion du risque de transformation peut aboutir à une mauvaise rentabilité
par exemple en obligeant la banque à emprunter des ressources à un coût supérieur à celui
de ses emplois, et, dans les cas les plus graves, à une situation d’illiquidité. Aussi un risque
opérationnel peut se produire, additionné à des créances improductives conjuguées à une
constitution de provision.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 40
2.3.5. Une Dépendance vis-à-vis des refinancements
Une banque qui ne dispose pas d’assez de liquidité sur un temps long est obligé de se
retourner à chaque fois vers le marché monétaire pour se refinancer. Ce qui implique le
paiement d’intérêt ou d’agios.
Conclusion
Ce présent chapitre nous a permis de faire un diagnostic de la gestion de la trésorerie
bancaire, qui est une activité aussi intéressante que complexe. En effet, la banque fait le
métier de l’argent. Elle collecte les fonds des déposants qu’elle réattribue sous forme de
prêts. Un manque de liquidité pousse la banque à chercher un refinancement le moins
couteux possible pour honorer ses engagements. Un excès de liquidité lui permet de placer
cet excédent et d’en tirer un bénéfice sur les taux d’intérêts. Cependant le métier du
trésorier ne s’arrête pas la. Il doit gérer aussi les actifs et le passif du bilan, faire des
prévisions affin de réagir en cas d’impasse de liquidité ou de taux, de suivre, ajuster,
contrôler la position de trésorerie au quotidien, de respecter les ratios prudentiels de
liquidité, et surtout de prendre les meilleurs décisions et être un visionnaire. Une mauvaise
gestion de la liquidité peut conduire à une insolvabilité de la banque, pire, à une cessation
de l’activité. Raison pour laquelle la gestion de trésorerie est le nerf de la guerre pour
toutes les banques.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 41
CHAPITRE 3 : LE MODELE D’ANALYSE
Dans ce présent chapitre, il sera question d’élaborer un modèle conceptuel qui est en
quelque sorte la démarche que nous allons suivre pour réaliser notre analyse sur la gestion
de trésorerie au sein de la BABF. En outre, la construction de ce modèle nous permettra de
déceler les forces et les faiblesses de la structure quant à la gestion de sa trésorerie, mais
aussi de formuler des recommandations a l’égard de cette dernière. Par la même occasion,
nous décrirons dans ce chapitre, les différentes méthodes dont nous nous servirons pour
effectuer la collecte des données nécessaires à notre étude.
3.1. Le modèle d’analyse
Comme le soulignait KHOURY (1999 :164), « il y a presque autant de modèles d’analyse
financière qu’il y a d’analystes et de préoccupations d’analyse. L’idée qu’il importe de
retenir est que toute analyse financière doit être structurée en fonction de sa finalité peu
importe le modèle. » Il n’existe donc pas de modèle universel adapté à une analyse
financière de l’entreprise, ni à la gestion de sa trésorerie.
Le modèle d’analyse que nous proposons, décrit les étapes que nous avons suivis afin
d’arriver au diagnostic de la gestion de la trésorerie au sein de la BABF.
De ce qui précède, le modèle que nous proposons pour notre étude est présenté à la page
suivante.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 42
Figure 1 : Le modèle d’analyse
Phases Etapes Outils
Source : nous- mêmes.
Prise de connaissance de l’entreprise
Missions et rôle du trésorier dans la banque
Description des opérations de trésorerie
Description des outils de gestion de trésorerie
Situation de trésorerie locale et extérieure
Diagnostic des forces et
faiblesses
Recommandations
Phase
préparatoire
Phase de
réalisation
Phase
d’action
-Analyse documentaire -Observations
-Analyse documentaire -Interview
- Analyse documentaire -Observations
- Analyse documentaire -observations
- Interview
- Interview -Observations - Analyse documentaire
Gestion des risques liés à la trésorerie
- Interview -Observations
- Interview - Observations - Analyse documentaire
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 43
3.2. Les méthodes de collecte des données
La collecte des données a été une étape indispensable à la réalisation de notre présent
travail sur le diagnostic de la gestion de trésorerie à la BABF. Ainsi pour y parvenir, nous
avons été amenés à passer un stage pratique à la Direction de la Trésorerie de la BABF, où
nous avons collecté, exploité, et analysé des documents financiers et comptables ainsi que
des informations issues de nos entretiens, et de nos observations. Les outils retenus pour la
collecte sont l’analyse documentaire, l’observation, l’interview, et le questionnaire.
3.2.1. L’analyse documentaire
Nous avons, à l’occasion de notre stage, eu un contacte direct avec différents documents.
Cela nous a permis de recueillir des informations sur la gestion de la trésorerie nécessaire à
notre étude, et de nous rendre compte de ce qui est fait, par rapport à ce qui aurait dû se
faire, grâce au manuel de procédure qui est un document décrivant minutieusement
l’exécution des tâches relatives à une fonction donnée. Par ailleurs l’analyse documentaire
a porté sur l’exploitation et l’analyse des documents ci-après :
- le rapport d’activité de 2005 à 2008 ;
- la situation des emplois et ressources de 2012 ;
- la situation comptable agrégée de 2012 ;
- la politique de plan de secours de trésorerie ;
- la politique de gestion de liquidité de la BABF ;
- le manuel de procédure en vigueur ;
- les procédures de gestion actif-passif des filiales du groupe Banque Atlantique.
3.2.2. L’observation
Cet outil nous à permis d’apprécier « la culture et les pratiques » dans l’organisation de la
banque. Elle a consisté à observer ce qui se passe sur le terrain, à noter comment le
trésorier se comporte au sein de l’organisation, comment il réagit face à une situation
donnée et comment il exécute ses tâches quotidiennes compte tenue de l’environnement
intérieur et extérieur.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 44
3.2.3. L’interview
C’est un outil de collecte d’informations. Il peut se définir comme étant : un échange
verbal au cours duquel un auditeur pose des questions à son interlocuteur, tout en
s’interdisant le plus possible d’exprimer ses opinions propres pour récolter des
informations. (ROUFF)
Nous avons conçu un guide d’entretien qui a orienté nos entretiens avec le Directeur de la
Trésorerie, son Assistante et l’agent du back office. Joint en annexe, cet outil comporte des
questions aussi bien fermées qu’ouvertes s’articulant autours de la gestion de trésorerie.
3.2.4. Le questionnaire
Il aura pour but de poser une série de questions au personnel de la trésorerie afin de
satisfaire au mieux, nos interrogations concernant l’organisation et le fonctionnement de la
trésorerie et sa gestion au sein de la banque. Cet outil permettra d’analyser les données
recueillies, notamment de déceler les forces et les faiblesses de gestion.
Conclusion
Nous venons de procéder à l’examen du cadre conceptuel de l’analyse de la gestion de la
trésorerie. Ce cadre théorique nous servira de base pour mener à bien au diagnostic de la
gestion de trésorerie à la BABF que nous allons développer autour de trois chapitres. Le
premier sera consacré à la présentation de la banque, le second à la manière de gérer la
trésorerie à la BABF, et le dernier à la présentation des forces et faiblesses suivi des
recommandations formulées.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 45
Conclusion de la première partie
La revue de la littérature nous a permis de nous faire une opinion de la trésorerie, et à en
connaitre les objectifs à travers les différentes définitions que les auteurs lui ont attribuées
et à travers les normes de gestion de la trésorerie bancaire. Ainsi donc la réalisation des
objectifs de gestion de la trésorerie induit l'accomplissement d'un certain nombre
d'opérations entièrement orientées vers le suivi et le contrôle des différents comptes de
trésorerie. Ces opérations, selon leur nature et leurs termes peuvent être quotidiennes ou
périodiques. De même la gestion de la trésorerie implique une bonne maitrise des risques
de liquidité, de change, de taux d’intérêt et de change et un respect des normes et ratios
prudentiels.
De plus la revue de littérature nous a pleinement orienté dans notre étude et à la
compréhension de notre thème.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
PARTIE II: ASPECTS PRATIQUES
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 47
La gestion de trésorerie se retrouve dans toutes les entreprises quelque soit leur taille ou
leur secteur d’activité. C’est dire à quel point elle est importante pour l’entreprise.
Dans cette partie pratique, structurée en trois chapitres, nous tenterons de faire ressortir la
manière dont la BABF gère sa trésorerie au quotidien.
Tout d’abord, nous allons présenter la BABF, à travers son historique, ses objectifs, ses
missions, ses directions, ses services et ses produits. Ensuite, nous ferons une description
de la gestion de la trésorerie au sein de la BABF et enfin nous ferons une analyse critique
suivie de recommandations, afin d’implanter une meilleur gestion de trésorerie.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 48
CHAPITRE 4 : PRESENTATION GENERALE DE LA BABF
Atlantic Financial Group (AFG) est la holding du Groupe Banque Atlantique(BA), un
réseau de banques et d’établissements financiers et de services, dont le siège est implanté à
Lomé (Togo).
Présent dans sept (07) pays de la zone UMOA et dans un (01) pays de la Communauté
Economique et Monétaire de l’Afrique Centrale (CEMAC), AFG a été créé en 2005 avec
pour objectif principal de coordonner l’expansion régionale du Groupe Banque Atlantique
et de porter une assistance technique aux opérations des différentes filiales.
La BABF fut constituée en Mai 2005 avec un capital de 1,5 milliard (1 500 000 000) de F
CFA, et a ouvert ses guichets à la clientèle le 02 Mars 2006.
Dans un premier temps nous présenterons la BABF, à travers ses objectifs et missions,
dans un second nous dévoilerons son organisation et enfin nous montrerons quels sont les
produits et services offerts par cette banque.
4.1. Présentation de la BABF
La BABF, Société Anonyme au capital de 6 milliards (6 000 000 000) de F CFA est une
banque intervenant dans les principaux secteurs d’activités de l’économie burkinabé. Elle
est inscrite au RCCM de Ouagadougou sous le numéro BF OUA 2005 B 1338, agrément
n° C0134CE-IFU 00002920Z. Son siège se situe à Ouagadougou. La BABF compte 170
employés et 21 agences réparties à travers le pays. Comme toute entité, la BABF se fixe
des objectifs à atteindre.
4.1.1. Objectifs
L’objectif principal de la BABF est de participer à la croissance économique du Burkina-
Faso à travers des solutions durables et représentatives. Elle compte traduire les valeurs de
sa clientèle en objectifs, leurs atouts en permanence et leurs ambitions en résultats. Sa
politique est d’accroître sa part de marché et de satisfaire au mieux aux besoins de ses
clients par des services de qualité. Elle a aussi pour objectif de mieux se faire connaître par
l’ouverture de plus d’agences sur tout le territoire burkinabé afin de se rapprocher de sa
clientèle.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 49
4.1.2. Missions
AFG confie pour mission à ses collaborateurs :
- de mobiliser, jour après jour, le réseau du Groupe et leur expertise, pour permettre à
ses clients de réaliser leurs projets en Afrique ;
- de proposer à ses clients (particuliers, petites, moyennes et grandes entreprises), des
services bancaires de crédit, d’épargne, de paiements, d’informations économiques
et financières et de conseils en gestion financière ;
- d’ouvrer pour un meilleur développement à travers des solutions durables,
représentatives ;
- de former une communauté humaine fière et solidaire, travaillant efficacement au
bonheur de tous, clients, actionnaires et salariés.
4.2. Organisation et fonctionnement de la BABF
Comme toute entité, le fonctionnement de la BABF repose sur une bonne organisation.
Elle s’appuie sur un modèle organisationnel conçu par la holding AFG.
La BABF est composée de trois (03) instances organisationnelles ; il s’agit de
L’Assemblée Générale(AG), du Conseil d’Administration(CA) et de la Direction Générale.
4.2.1. L’Assemblée Générale
Elle constitue l’organe suprême de décision de la banque. Elle regroupe tous les
actionnaires et a pour attributions de nommer les membres du CA, la prise de décision
concernant toute rémunération et la délibération sur toutes les questions relatives au bon
fonctionnement de la banque.
4.2.2. Le Conseil d’Administration
C’est l’organe exécutif de la banque et intervient par rapport aux orientations des activités
de la banque. Il approuve les documents comptables, repartit les résultats des différents
exercices. Composé de huit (08) membres, le CA à un mandat de trois (03) ans et les
administrateurs sont chargés de nommer le Directeur Général, définir la politique générale
et contrôler la gestion des dirigeants.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 50
4.2.3. La Direction Générale
Elle a pour attributions de veiller au bon fonctionnement de la banque tout en assurant son
adaptation avec l’environnement, ainsi qu’à la mise en œuvre de la politique de gestion
définie par le CA.
Elle est composée d’un Directeur Général(DG) qui est le premier responsable de la banque
et d’un Directeur Général Adjoint (DGA) qui assiste le DG dans ses tâches et assure son
intérim en cas d’absence. Tous les deux (02) sont nommés par le CA.
4.2.4. Les organes exécutifs de la BABF
L’organe exécutif de la BABF est composé de neuf (09) directions qui assurent son bon
fonctionnement. Il s’agit de :
- la Direction des Risques (DR) ;
- la Direction Financière et Comptable (DFC) ;
- la Direction de la Clientèle et de l’Exploitation (DCE) ;
- la Direction des Opérations Bancaires (DOB) ;
- la Direction de l’Audit Interne (DAI) ;
- la Direction des Ressources Humaines (DRH) ;
- la Direction du Contrôle Permanent (CP) ;
- la Direction du Réseau et de la Clientèle des Particuliers (DRCP) ;
- la Direction de la Trésorerie (DT).
4.2.4.1. La Direction des Risques (DR)
Elle est composée de trois (03) services à savoir : Le service d’analyse des crédits, le
service contrôle et administration des crédits, et le service juridique.
Cette direction a pour rôles de :
- assurer le contrôle et le suivi des dossiers de crédit (garanties ; financement…) en
vue de préserver les intérêts de la banque ;
- élaborer les informations et les documents sur les engagements diffusés à l’intérieur
et à l’extérieur de la banque ;
- veiller à la mise en œuvre de la politique de recouvrement et du contentieux.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 51
4.2.4.2. La Direction Financière et Comptable (DFC)
Elle a pour attributions :
- la gestion financière et prévisionnelle de la banque ;
- la supervision de l’établissement des états financiers ;
- l’autorisation de règlement des fournisseurs ;
- la participation au respect de la règlementation comptable ;
- la planification stratégique du budget.
La DFC est subdivisée ainsi qu’il suit : le service de la comptabilité, le service contrôle de
gestion, le service rapprochement, le service contrôle, évaluation et conseil.
4.2.4.3. La Direction d’Exploitation (DCE)
Elle est directement en relation avec la clientèle, et a pour attributions :
- la conception des nouveaux produits bancaires ;
- le développement des relations commerciales avec la clientèle cible ;
- l’élaboration et la mise en place des stratégies commerciales de la banque ;
- le développement des relations commerciales avec la clientèle cible ;
- le traitement des demandes de crédit ;
- la collecte et la diffusion de l’information commerciale sur les clients au sein de la
banque ;
- le suivi du positionnement de la banque sur les différents créneaux du marché.
Elle est organisée en service des grandes entreprises, service des Petites et Moyennes
Entreprises, service des Petites et Moyenne Industries, (PME/PMI) et en service des
particuliers.
4.2.4.4. La Direction des Opérations Bancaires (DOB)
L’exécution des opérations bancaires est assurée par ce service. Elle est subdivisée en six
(06) services. Ses principales tâches sont :
- Assurer la régularité des opérations de la clientèle et veiller à la bonne application
des procédures liées ;
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 52
- Assurer le suivi et la liquidation des suspens sur les comptes de liaison et les
comptes correspondants ;
- Assurer et superviser le bon fonctionnement du système informatique ;
- Produire des statistiques périodiques aux autorités de tutelle ;
- Exécuter des opérations du back office (chèque, transfert, mise en place de dépôts à
termes ou DAT, cautions, prêts) ;
- Faire la déclaration périodique auprès des autorités monétaires.
4.2.4.5. La Direction de l’Audit Interne (DAI)
Elle a pour attributions :
- l’élaboration et le respect d’un planning de contrôle et d’audit annuel ;
- le contrôle à postériori de tous les actes d’engagements financiers ;
- le pointage de toutes les fiches de dépenses, d’écritures et des journées comptables,
et aussi le contrôle du respect des règles et procédures ;
- l’appui technique aux différents services par des méthodes de travail plus
performantes ;
- l’établissement à la Direction Générale d’un rapport spécifique sur tout contrôle et
d’un rapport mensuel sur l’exécution de ses activités.
4.2.4.6. La Direction des Ressources Humaines (DRH)
La DRH est rattachée au service Juridique et Compliance, qui effectue des tâches
diversifiées aussi bien avec les agents de la banque qu’avec la clientèle. En effet, ce service
à pour mission de gérer spécifiquement :
- la gestion de la paye de l’ensemble du personnel ;
- l’administration du personnel ;
- la communication interne : elle transmet au personnel les informations sur les
évènements de la vie de la banque (mariages, baptêmes, décès…) ;
- la gestion de la formation du personnel.
- les conflits entre la banque et la clientèle ;
- les conflits entre la banque et les agents ;
- les recouvrements de créances ;
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 53
- les dossiers de succession (opération sur les comptes des clients décédés) ;
- la validation de l’authenticité de certains dossiers (dossiers de demande de crédit,
ouvertures de compte, demande de crédit documentaire…).
4.2.4.7. La Direction du Contrôle Permanent (CP)
Elle a pour mission le contrôle permanent des opérations effectuées quotidiennement par
tous les services de la banque, sauf la direction générale et les services assimilés. Le CP
fonctionne exactement comme la Direction du Contrôle Interne (DAI), à la seule différence
que le CP fait un travail quotidien tandis que la DAI effectue son travail périodiquement.
Lorsque le Contrôle Permanent est bien fait, il permet de réduire les risques d’erreurs et
facilite de ce fait, le travail du Contrôle Interne.
4.2.4.8. La Direction du Réseau et de la clientèle des particuliers (DRCP)
La DRCP à pour mission de façon générale, la gestion de la clientèle (particulier) de la
banque. Les responsabilités assignées à la DRCP sont :
- l’accueil et l’information de la clientèle ;
- l’ouverture de tous types de comptes ;
- la réception et enregistrement des dépôts de chèques ;
- la vérification des signatures et saisie des demandes de chéquiers ;
- la relance des clients dont les comptes sont en instance ;
- l’accueil et information de la clientèle ;
- la fidélisation de la clientèle ;
- la gestion (suivi) des ouvertures de compte ainsi que la clôture de ces comptes.
4.2.4.9. La Direction de la Trésorerie (DT)
C’est la direction au sein de laquelle nous avons effectué notre stage. Elle a pour
attributions :
- la préparation des prévisions de trésorerie pour les besoins de refinancement
interbancaire ou des placements des excédents de liquidité ;
- la recherche des meilleurs placements pour la banque et la gestion des dépôts
auprès de la banque centrale et des correspondants ;
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 54
- la gestion des grilles de taux d’achat et de vente des devises ;
- la gestion des opérations de prêts et emprunts sur le marché monétaire ;
- la gestion de la relation quotidienne avec les correspondants ;
- la réalisation des opérations de change ;
- l’établissement d’un plan de trésorerie pour mieux contrôler les entrées et sorties de
fonds de capitaux ;
- le rapatriement des recettes d’exportation.
4.3. Quelques produits et services de la BABF
La BABF se situe à toutes les étapes importantes de la vie de sa clientèle à travers des
produits et services de qualité.
Ainsi, parmi les activités menées par la BABF, les principales sont : la collecte de fonds,
l’octroi des crédits, les opérations de placement et de transfert. En outre, elle offre une
variété de produits et de nombreux services à ses clients.
4.3.1. Les comptes
La BABF met à la disposition de sa clientèle plusieurs types de comptes à savoir:
4.3.1.1. Le compte chèque
Destiné aux individus de plus de 21 ans, c’est le service de base qui permet de :
- déposer de l’argent dans toutes les agences de la BABF ;
- domicilier ses revenus ;
- obtenir un crédit ;
- disposer de moyens de paiement (chéquiers, cartes bancaires) ;
- accéder à la plupart des services de la banque.
4.3.1.2. Le compte épargne
Le compte épargne permet de faire des économies tout en rapportant des intérêts
avantageux. Avec la Carte Atlantique Epargne, les clients peuvent effectuer des retraits sur
le réseau de Distributeurs Automatiques de Billets (DAB) de la BABF.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 55
4.3.1.3. Le compte à terme
Encore appelé dépôt à terme (DAT), il permet de bloquer ses avoirs sur une durée
minimum d’un (01) mois et de négocier directement son taux de rémunération.
4.3.2. Les crédits
Quelle que soit l’envergure de leurs projets, la BABF met à la disposition de sa clientèle
une large gamme de crédits pour se réaliser. On en distingue deux (02) grandes catégories :
- les crédits par caisse ;
- les crédits par signature.
4.3.2.1. Les crédits par caisse
On distingue :
- la facilité de caisse ou dépassement : C’est un crédit accordé par la banque à son
client lui permettant de rendre son compte débiteur afin de pouvoir faire face à des
difficultés de trésorerie pour une courte période ;
- le découvert : Il s’apparente à la facilité de caisse à la différence qu’il s’étale sur
une durée plus longue et permet donc de prévenir un besoin durable de trésorerie ;
- le crédit de campagne : C’est un mode de financement pour les entreprises
exerçant une activité saisonnière (Par exemple la Société de Fibre et de textile du
Burkina-Faso: SOFITEX).
4.3.2.2. Les crédits par signature
Il existe plusieurs types de crédits dont les crédits par acceptation, les cautions et le crédit
documentaire.
- les crédits par acceptation : Ici, la banque s’engage à payer la dette du client née
d’un effet de commerce si celui-ci s’avère défaillant à l’échéance ;
- les cautions : C’est un engagement pris par la banque en faveur de son client pour
exécuter une obligation en cas de défaillance de celui-ci. Ici la banque prête sa
signature sans supporter les charges de trésorerie ;
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 56
- le crédit documentaire : C’est une opération par laquelle la banque s’engage pour
le compte de son client importateur à régler à un tiers exportateur dans un délai
donné, un montant déterminé contre la remise de documents conformes justifiant la
valeur et l’expédition des marchandises.
4.3.3. Les cartes bancaires
La BABF met à la disposition de sa clientèle deux (02) grandes catégories de cartes : les
cartes sous- régionales et les cartes internationales.
4.3.3.1. Les cartes sous-régionales
Ce sont des cartes destinées à être utilisées dans les pays de la sous- région où il existe des
filiales de la BA :
- la Carte Atlantique Epargne ;
- la Carte Atlantique Privilège ;
- la Carte Atlantique Cash.
4.3.3.2. Les cartes internationales
Ce sont des cartes utilisables partout dans le monde. Ce sont :
- la Carte Atlantique Premium ;
- la Carte Atlantique Traveler.
4.4. L’intermédiation financière
Les individus peuvent bénéficier par l’entremise de la filiale Atlantique Finance de
l’assistance en intermédiation financière, en conseil financier, la gestion de portefeuille et
la négociation à la Bourse Régionale des Valeurs Mobilières (BRVM) de l’UMOA.
4.5. Les transferts d’argent
Des guichets Western Union sont ouverts dans toutes les agences de la BABF et à la
disposition de la clientèle pour tous les transferts au Burkina Faso et à travers le monde.
Après avoir donné une vue d’ensemble de la BABF, nous allons à présent aborder l’une
des phases ultime de notre travail de recherche.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 57
CHAPITRE 5 : LA GESTION DE LA TRESORERIE A LA BABF
La direction de la trésorerie de la BABF gère la trésorerie locale et extérieure de la banque.
Elle veille à ce que chaque jour, la banque dispose de fonds suffisant à la bonne marche de
son activité. Dans le cadre de sa mission, cette direction est constamment en relation avec
la BCEAO, le trésor publique, les banques locales, les filiales du groupe, et les
correspondants extérieurs.
Dans ce présent chapitre, nous décrirons les missions et attributions du trésorier de la
BABF, puis nous montrerons comment ce dernier gère la trésorerie de la BABF au
quotidien et périodiquement à travers plusieurs opérations et enfin nous expliquerons
comment le trésorier établit la situation globale de trésorerie.
5.1. Rôle de l’entité de trésorerie
La Direction de trésorerie joue un rôle prépondérant au sein de la banque. Elle se situe en
amont et en aval de toutes les activités et constitue la principale source de ressources. Vu
sa position dans l’institut, de lourdes tâches lui sont confiées.
Figure 2 : Organigramme de la trésorerie
Source : Manuel des procédures générales de la BABF 2010.
Trésorier
Gestion de Liquidité et des
Marchés
Vente et Développement des produits de
Trésorerie
Cambiste Analyste MIS
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 58
5.1.1. Les missions du trésorier de la BABF
Dans le cadre d’une bonne gestion des flux et des soldes, le trésorier de la banque doit
remplir des missions importantes, suivant la fiche de poste du trésorier. Ces missions sont
les suivantes :
- la détermination en valeur de la position bancaire ;
- l’équilibrage des comptes ;
- la gestion des excédents de trésorerie et des placements à court terme ;
- la gestion des taux d’achat et vente de devises ;
- le démarchage des clients pour les opérations en devises ;
- le suivi du dénouement des suspens dans les comptes de correspondants ;
- le suivi du rapatriement des recettes d’exportation ;
- assurer la relation avec les correspondants afin d’éviter des pertes à la banque.
La bonne exécution de ces missions passe par la maîtrise d’opérations variées et
complexes et par l’adaptation aux évolutions technologiques.
5.1.2. Les attributs du trésorier de la BABF
Afin de garantir la pérennité de la banque, le trésorier de la banque s’est vu affecté les
attributions suivantes, conformément à la fiche de poste du trésorier :
- contrôler, planifier et coordonner les activités de la Direction ;
- préparer les prévisions de trésorerie pour les besoins de refinancement interbancaire
ou de placement des excédents de liquidité ;
- rechercher les meilleurs placements pour la banque ;
- gérer les opérations de prêts et emprunts sur le marché monétaire ;
- assurer la gestion des dépôts auprès de la banque centrale et des correspondants ;
- gérer les grilles des taux d’achat et vente de devises ;
- aider las caissiers dans le cadre des opérations en devises ;
- assurer la gestion des transferts à l’internationale ;
- assurer la production et le suivi quotidien des situations de trésorerie ;
- veiller au rapatriement des recettes d’exportation ;
- contrôler les intérêts débités ou crédités par les correspondants et les opérations
interbancaires ;
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 59
- assurer la production correcte des états de rapprochement bancaire dans les délais ;
- exécuter toute autre tâche qui lui serait confiée par sa hiérarchie.
5.2. Le tableau des emplois et ressources de la BABF
Le tableau des emplois et ressources est un outil qui permet au trésorier de maintenir un
équilibre entre les ressources et les emplois, de telle sorte à réagir en cas de déséquilibre de
la structure financière.
Tableau 5 : Les emplois et ressources de la BABF
EMPLOIS RESSOURCES
Caisse
Créances interbancaires
Titres de placement
Titres d’investissement
Immobilisations financières
Immobilisations corporelles
Immobilisations incorporelles
Créances sur la clientèle
Comptes d’ordre et divers
Autres actifs
Dettes interbancaires
Emprunts subordonnés
Dettes à l’égard de la clientèle
Capital
Primes liées au capital
Report à nouveau
Résultat de l’exercice
Compte d’ordre et divers
Autres passifs
TOTAL TOTAL
Source : nous-mêmes, à partir de la situation comptable agrée de 2012.
5.2.1. Les emplois
La surveillance des postes des emplois permettent au trésorier de faire une utilisation
optimale des ressources. Ainsi, ayant pour principale activité l’octroi de crédits aux tiers
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 60
ainsi que les opérations de placement, la banque va faire une utilisation optimale des
ressources en conservant assez de fonds pour les retourner au cas voulu, aux personnes
auprès desquelles elle a collectées les fonds.
Entre autres emplois, nous pouvons citer :
- la caisse : c’est l’ensemble des liquidités présentes dans le coffre de la banque. Elle
sert à faire face aux opérations d’espèce, en l’occurrence les retraits et les changes
manuels. La caisse est généralement constituée des franc CFA ou XOF, et des
devises telles que, les EURO et les USD ;
- les créances interbancaires : Il s’agit de tous les avoirs en XOF ou en devise
étrangère auprès des différentes banques du réseau ou hors réseau. Ces créances
sont rémunérées à un taux conclu entre les parties ;
- les titres de placement : Ce sont des actifs financiers qui sont soit à court terme ou
soit à long terme, mais acquis dans un motif de spéculation. Ils peuvent être
facilement cédés contre des espèces. Cette cession peut se faire auprès de la Banque
Centrale ou sur le marché secondaire ;
- les titres d’investissement : Ils représentent les actifs financiers qui sont à long
terme. Ils permettent à la banque d’améliorer sa structure financière ;
- les immobilisations financières : Elles sont constituées principalement des titres
de participation acquises auprès d’autres entreprises ;
- les créances : C’est le trésor de la banque car elle représente des ressources pour
celle-ci. Il s’agit des prêts, découverts ou autres actifs accordés aux particuliers et
entreprises ;
- les Autres actifs : Cette catégorie regroupe tous les autres actifs qui non pas été
suscités.
5.2.2. Les Ressources
Le passif du bilan est constitué de différentes ressources qui vont permettre à la BABF de
prêter à sa clientèle ou de financer ses investissements. Ces ressources ont différentes
maturités, qui correspondent à des actifs à la durée de vie plus ou moins longue. Selon la
composition du bilan on a :
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 61
- les ressources des opérations de marché ;
- les ressources des opérations avec la clientèle.
Entre autres sources de collecte de fonds on peut citer les comptes de dépôt à vue et à
terme, les émissions de titre, les emprunts interbancaires.
Les ressources regroupent un certain nombre d’éléments à savoir :
- les wholesales (gros déposants) : c’est l’ensemble des ressources collectées auprès
des institutions intervenant sur le marché monétaire ;
- les dettes interbancaires : il s’agit des sommes dues aux filiales du groupe BA,
aux tierces banques ou à la BCEAO et des découverts chez les correspondants ;
- les dépôts : ce sont les dépôts des particuliers et des entreprises. Ce sont
essentiellement les Dépôts à terme ou DAT ;
- les emprunts subordonnés : ce sont des dettes à plus d’un an, qui, dans le plan
comptable, sont classés au sommet des dettes sous la rubrique de fonds propre. La
subordination de ces dettes consiste en ce que leur remboursement soit
conventionnellement soumis au paiement préalable de toutes les autre dettes du
bilan ;
- les autres passifs : il s’agit des autres éléments de dettes qui n’ont pas été cités
plus haut.
5.2.3. La recherche de ressources stables pour la banque
La direction de la trésorerie participe grandement à la collecte des ressources pour la
banque, en collaboration avec les différentes directions. Pour ce faire, elle définit les types
de ressources à rechercher et les conditions de rémunération afin d’assurer à la banque une
liquidité suffisante. La recherche de ressource est importante, dans le sens ou elle permet à
la banque de réaliser sa principale activité qui est l’octroi de crédit aux tiers. Nous
distinguons :
- les ressources rémunérées ;
- les autres ressources.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 62
5.2.3.1. Les ressources rémunérées
Elles concernent les dépôts des clients sur lesquels la banque verse des intérêts, pouvant
être mensuels ou annuels, suivant les conditions du contrat. Sont considérés comme des
ressources :
- les DAT : ce sont des sommes d’argent bloquées sur un compte, pendant une durée
précise et à un certain taux. Les conditions du contrat sont négociables, et la
rémunération est fonction du montant et de la durée. Les DAT sont renouvelables,
et peuvent être augmenté ou diminuer à tout moment, ou même rompu par l’accord
des deux parties. On distingue les DAT particuliers libres ou nantis, et les DAT
sociétés libres ou nantis ;
- les comptes courants rémunérés : de nature, les comptes courants ne sont pas
rémunérés. Cependant certains clients bénéficient d’une rémunération de leurs
comptes courants du fait qu’ils sont des clients nantis c’est-à-dire que leur compte a
été mis en garantie auprès de la BCEAO, et que la banque veut les inciter à garder
une certaine somme dans la banque ;
- les comptes d’épargne : ce sont des comptes de dépôt ouvert aux particuliers. Ces
derniers peuvent déposer leurs disponibilités financières dans la banque et le
prélever en cas de besoin. Il est rémunéré à un taux. Les opérations de dépôt et de
retrait sont inscrites respectivement au crédit et au débit du compte.
Traditionnellement réservés aux opérations d’espèces, suivant l’évolution des
activités, les virements et l’utilisation des cartes magnétiques sont maintenant
acceptés.
5.2.3.2. Les autres ressources
- les comptes courants : C’est un compte ouvert par un client dans le cadre de ses
transactions quotidiennes. Il s’agit du compte particulier pour les personnes
physiques et salariés, et du compte commercial pour les entreprises.
Ce type de compte permet de bénéficier des avantages liés à l’utilisation d’un compte
chèque, de facilités de caisse, de découverts…
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 63
- les comptes ordinaires : Il s’agit des comptes non rémunérés détenus par les
particuliers, les entreprises, les Organismes Non Gouvernementales (ONG), les
projets, le personnel de la banque…
Dans la recherche de ressources, le trésorier a également recours aux opérations suivantes :
- les emprunts interbancaires : Il s’agit des emprunts effectués auprès des banques
hors réseau BA ou auprès des filiales. ;
- le refinancement de la BCEAO : C’est un emprunt effectué auprès de la BCEAO.
L’opération se passe en deux (02) étapes :
• La mise en pension de titres : Il s’agit d’une garantie que la BABF soumet à
la Banque Centrale pour pouvoir disposer des fonds demandés. Les titres
admis sont les bons et obligations de trésor public des états membres de
l’UMOA, les accorts de classement obtenus sur les crédits octroyés aux
clients et en cours de validité, les bons des institutions spécialisées comme la
Banque ouest Africaine de Développement (BOAD,) mais nécessitant au
préalable un transfert de propriété de titres.
• Le refinancement proprement dit : qui est la mise à disposition des fonds à la
banque. La banque n’a la possibilité de prendre que 90% du montant total des
titres donnés en garantie. Lorsque le dénouement se fait sans incident de
remboursement, la BCEAO procède à la rétrocession des titres pris en
pension.
- Les bons de caisse : Ce sont des possibilités offertes aux clients de détenir des
titres émis par la banque et qui permet de bénéficier des intérêts.
- Les placements interbancaires : Il s’agit des prêts effectués par la BABF à
d’autres banques du réseau BA, ou hors réseau, en contrepartie d’intérêts (simples
ou capitalisés) négociés à un certain taux.
5.3. Les opérations de transferts
Ce sont des transactions effectuées en devises par les clients de la banque dans le cadre de
leurs opérations avec des correspondants extérieurs. Nous distinguons deux (02) types
d’opérations que sont les transferts émis et les transferts reçus. Les devises couramment
utilisées pour les transferts sont :
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 64
- le dollar américain (USD) ;
- l’euro (EUR) ;
- la livre sterling (GBP) ;
- le dollar canadien (CAD) ;
- le franc suisse (CHIF).
5.3.1. Les transferts émis
Il s’agit des transferts de fonds des opérateurs burkinabés pour le règlement à l’étranger de
leurs factures, des frais de scolarité, des salaires etc.
L’opération se matérialise sur un bordereau appelé bordereau de change. On y reporte les
informations sur les différentes parties qui entrent en ligne de compte de l’opération à
savoir :
- le correspondant extérieur (banque extérieure sur laquelle les fonds sont émis) et
son numéro de compte ;
- le client et son numéro de compte ;
- les montants de l’opération en devises et la contre valeur en XOF (F CFA) ;
- le taux de la devise ;
- la date de transaction et la date de valeur ;
- le taux de la commission bancaire.
La banque doit par délégation veiller à empêcher les transferts illicites qui entrainent
l’appauvrissement du pays. Pour se faire, pour toute opération de sortie de fonds, il doit
exister une contrepartie en bien ou services, entrés sur le territoire. Pour garantir cela, la
banque exige un certain nombre de documents attestant la contrepartie. Ces documents
sont :
- un (01) ordre de transfert ;
- une (01) autorisation de change ;
- une (01) facture ;
- une (01) Déclaration Préalable d’Importation (DPI) ;
- deux (02) attestations d’importation.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 65
Au vu de tous ces documents, la BABF peut effectuer la transaction après avoir demandé
une autorisation de change auprès de la BCEAO.
5.3.2. Les transferts reçus
Il s’agit des virements de fonds reçus en devises par les clients de la BABF. Il se
matérialise également sur un bordereau de change. Le processus consistera à créditer le
compte du client en contrepartie XOF, conformément à la règlementation relative aux
relations extérieures des états membres de l’UMOA. Pour réaliser ses transferts, la banque
dispose d’un certain nombre de correspondants à l’étranger (Paris, USA, Londres) par
lesquels elle passe, pour mettre à la disposition de ses clients, les fonds nécessaires.
5.4. Les procédures d’exécution des opérations de la trésorerie
Les opérations de la trésorerie à la BABF sont multiples. Ce sont essentiellement :
- les opérations de change ;
- les opérations de dépôt, de titres, d’emprunts et de placements interbancaires ;
- les opérations avec ses correspondants.
Au vue de certaines pièces justificatives requises, toutes ces opérations doivent faire l’objet
d’une saisie préalable sur un bordereau de change(Annexe n°1) ou sur un bordereau
Marché Monétaire(Annexe n°2) par un cambiste (Personne spécialisée dans les opérations
de change de devises). Après cela, les bordereaux sont soumis auprès au directeur de la
trésorerie pour visa, puis ensuite soumis à la direction générale pour approbation, et enfin
transmis à la DOB pour la saisie dans le système d’information de la BABF.
5.4.1. Les opérations de change
Le change est une opération par laquelle on échange la monnaie d’un pays contre une
devise. Dans le cas de la BABF, il s’agit d’échanger des Francs CFA contre une devise
(euro, dollar…). L’opération de change concerne les achats et les ventes de devises, pour le
compte de la BABF, ou pour un client de la banque.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 66
5.4.1.1. Les achats de devises
C’est une opération qui consiste à échanger des XOF contre devise. Il existe deux (02)
types d’achat de devises. Le premier c’est lorsque la banque achète avec un de ses clients :
cas des transferts reçu. Le deuxième c’est lorsque la banque achète avec les autres
partenaires financiers ou sur le marché.
Achat avec le client (transfert reçu) : elle s’effectue lorsqu’un client de la banque reçoit un
transfert de l’extérieur, d’un pays utilisant une monnaie autre que le XOF. Ce qui se
matérialise par l’approvisionnement du compte correspondant de la banque au profit du
client. La banque, après réception de l’avis de crédit de la banque correspondant, et l’avis
de crédit du compte correspondant, doit créditer le compte du client de la contre-valeur en
XOF, et par conséquent, la BABF achète des devises dont elle peut se servir pour couvrir
ses opérations de changes.
Achat avec un partenaire financier : ce type d’achat se réalise lorsque la banque a besoin
de devises pour effectuer ses opérations de transferts pour le compte se ses clients. La
banque peut acheter la devise contre les XOF ou acheter la devise contre une autre devise.
Dans le premier cas, l’opération se matérialise par l’envoi d’un fax renseignant les
différentes conditions négociées avec le partenaire (montant, taux, commission, contre
valeur, date de valeur), pour confirmer l’opération d’achat. Une autre fiche nommée
message MT 202 Swift est établie pour demander à la banque correspondante de la BABF,
disposant des fonds, de régler la banque du partenaire à une date donnée (date de valeur).
Dans le cas second cas, l’opération se matérialise sur le bordereau de change. On y
récapitule le montant de la devise achetée, la contre valeur dans la devise avec laquelle on
achète, le cours de la devise, le nom et le numéro de la banque qui livre les devise et celle
qui les reçoit.
5.4.1.2. La vente de devises
Elle consiste à échanger une devise étrangère contre XOF. La vente peut être réalisée soit
aux clients de la banque (transfert émis) soit à d’autres partenaires.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 67
La vente au client : elle est réalisée lorsqu’un client a besoin de devises pour ses
transactions à l’extérieur, tels que les approvisionnements de compte, les règlements de
facture, achat de matériel…. Pour chacune des transactions, différentes pièces justificatives
sont demandées afin d’éviter les transferts illicites de capitaux. Pour un règlement de
facture par exemple à l’étranger, le client devra :
- remplir une fiche d’autorisation de change auprès de son gestionnaire de compte ;
- joindre la facture du fournisseur, l’attestation d’importation et la DPI.
La transaction se fera donc après vérification des pièces, et la disponibilité de la banque en
devises. La banque peut effectuer des transactions en devise avec un solde débiteur
(position courte) au niveau de la banque correspondante, mais une limite s’impose par
devise, afin de contrôler le risque de perte dû aux fluctuations des cours.
La vente à un partenaire : lorsque la BABF à des excédents en devises, elle peut décider de
les revendre pour bénéficier des intérêts, ou pour éviter les pertes de changes liés à la
fluctuation baissière du Dollar. La vente des devises contre XOF sera matérialisée par une
confirmation par fax avec les conditions préalablement négociées avec le partenaire, et
d’une fiche message MT202 qui sera adressée à la banque correspondante de la BABF qui
doit livrer la devise.
La vente de devises contre une autre devise sera transcrite sur le bordereau de change avec
le récapitulatif du montant de la devise vendue, la contre valeur dans la devise avec
laquelle on veut vendre, le cours de la devise, le nom et le numéro de la banque qui livre la
devise et celle qui les reçoit.
5.4.2. Les opérations de dépôt, de titres, d’emprunts et de placements
interbancaires
Il s’agit des opérations couramment effectuées au sein de la Direction de la Trésorerie.
Notamment : les dépôts, les emprunts et placements interbancaires.
5.4.2.1. Les dépôts
Il s’agit des comptes bloqués, ou les DAT des clients. En effet, certains clients disposant de
ressources importantes, peuvent demander à la banque de leur constituer un dépôt à terme
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 68
à des conditions négociées, en vue de se voir reverser des intérêts (simples ou capitalisées,
annuels ou mensuels) à la date d’échéance du dépôt. Le DAT peut être renouvelé par tacite
reconduction, augmenté ou diminué à tous moment. Il peut être rompu par l’une ou l’autre
des parties, pour une raison donnée.
Des documents sont nécessaires pour la mise en place d’un DAT. Il s’agit de :
• une demande manuscrite du client montrant son intention de constituer un DAT
avec les conditions préalablement négociées avec le gestionnaire de compte ;
• une constitution d’un memo par le gestionnaire qui reprend l’objet du DAT et les
conditions prédéfinies par les parties ;
• une convention produite par le service juridique dans laquelle seront précisés les
clauses du contrat, ainsi que les termes de recours en cas de conflits.
Au vu de ces pièces, la trésorerie peut effectuer l’opération sur un bordereau MM et la
remettre aux opérations pour la saisie dans le système ORION. Une copie des documents
sera classée dans le dossier du client.
5.4.2.2. Les emprunts
Pour réaliser ses activités quotidiennes, la BABF peut être amenée à emprunter sur le
marché en cas de manque de fonds, pour faire face à ses opérations de trésorerie. Cet
emprunt peut se faire soit auprès de la BCEAO (prise de pension) ou soit au niveau des
autres filiales ou partenaires financiers (emprunt interbancaire).
Les emprunts avec la BCEAO nécessitent une garantie avant la mise à disposition des
fonds. Cependant, ils sont à des taux plus avantageux de l’ordre de 3,5% à 4,25%
contrairement aux autres banques, qui elles, ne demandent pas de garantie et par
conséquent offrent des taux de 3,5% à 7%.
Dans la mesure d’éviter les risque de surendettement, la BABF est limitée dans le montant
à emprunter. Ainsi elle est tenue de ne pas excéder 4,5% du total des ressources clientèle
lorsqu’elle emprunte avec des partenaires externes, et elle ne doit pas excéder 5,5% lorsque
l’emprunt est réalisé avec une autre filiale du groupe.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 69
L’emprunt se fait généralement par :
- un fax de confirmation à l’attention de l’institution, avec les conditions définies par
la conversation téléphonique ou soit par un mail ;
- la saisie de l’opération sur un bordereau MM pour servir de preuve pour
l’enregistrement par le service de gestion des dossiers dans le système de la BABF.
Une copie des documents sera conservée dans le chrono des Produits Net Bancaire
et Emprunts Net Bancaires (PIB- EIB).
5.4.2.3. Les placements interbancaires
La trésorerie est tenue de placer sur le marché son surplus de liquidité pour en tirer des
intérêts créditeurs à des taux variant de 5% à 8%. Ces taux sont fonction du montant du
placement, du lien entre l’emprunteur et la banque, et de la durée du placement. Ces
placements se font généralement entre la banque et les autres filiales du groupe, ou les
autres institutions financières. La date de valeur, la date d’échéance du placement, ainsi
que le taux d’intérêt et la banque qui effectuera le règlement sont récapitulés sur le
bordereau Marché Monétaire.
5.4.2.4. Les titres
Les titres de la banque sont assimilables aux bons du trésor, et autres obligations à long
terme (à partir de 5 ans). Certains titres peuvent être conclus de gré à gré, mais l’opération
s’effectuera par le canal de la BCEAO. Dans le cas des bons de trésor, l’état émetteur par
le canal du trésor du pays, demande à la BCEAO d’émettre sur le marché des bons. La
BABF peut donc soumissionner pour acquérir des bons qui seront rémunérés à un taux
variant de 6% à 7%. Lorsque la BABF soumissionne, son compte BCEAO sera
automatiquement débité de la valeur des bons.
5.4.3. Les opérations avec les correspondants
Dans la perspective d’une bonne gestion des ressources, le trésorier de la BABF échange
quotidiennement avec ses correspondants, par mail, pour connaitre les soldes de leurs
comptes courant ou DAB. A l’issus de leurs échanges, le trésorier peut prendre l’initiative
d’approvisionner le compte, soit de niveler le compte, soit de compenser les soldes, ou de
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 70
rapatrier les fonds, afin de maintenir les soldes à un niveau satisfaisant pour éviter les
découverts.
5.4.3.1. L’approvisionnement de compte
L’approvisionnement de compte est l’opération par laquelle la BABF demande à son
correspondant de lui créditer son compte d’un certain montant, en XOF. Par exemple
prélever les fonds sur son compte courant pour approvisionner son compte DAB.
L’approvisionnement s’accompagne d’un ordre de paiement (message MT202).
L’opération d’approvisionnement se matérialise de la manière suivante.
Compte à
débiter
Compte à
créditer
Libellés Montant débit Montant crédit
5……
1……
NOSTRO DAB BATG
VOSTRO BATG
X
X
X X
5.4.3.2. Le nivellement de compte
Le nivellement de compte permet à la BABF de couvrir la position débitrice d’un compte
chez un correspondant à partir d’un autre compte créditeur chez un autre correspondant
pourvu que les deux correspondants soient sur le même territoire et que les comptes soient
tenus dans la même devise. Prenons le cas où on nivèle le compte de BMCE au profit de la
BHF BANK.
Compte à
débiter
Compte à
créditer
Libellés Montant débit Montant crédit
5…..
5…….
BMCE
BHF BANK
X
X
X X
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 71
5.4.3.3. Le rapatriement des fonds
Des accords sont conclus entre les filiales du groupe BA. Lorsque le solde du compte de
l’une, atteint 100 millions chez l’autre, il commence à produire des intérêts de 4%. Par
contre lorsque le compte est débiteur, il est frappé d’un taux de découvert de 8%. Nous
pouvons distinguer le rapatriement émis et le rapatriement reçu.
Le rapatriement émis : les fonds sont rapatriés sous l’initiative de la BABF. Dans ce cas un
ordre de paiement est nécessaire, en plus d’une fiche d’imputation comptable.
Le rapatriement reçu : notre filiale reçoit les fonds rapatriés. Dans ce cas de figure, aucun
ordre de virement n’est effectué par la BABF. Seule la fiche d’imputation est constituée.
Prenons un exemple de rapatriement reçu, avec le Togo.
Compte à
débiter
Compte à
créditer
Libellés Montant débit Montant crédit
001…
500….
BCEAO STAR UEMOA
NOSTRO BATG
X
X
TOTAL X X
5.4.3.4. La compensation des soldes
Elle se fait généralement entre deux banques ayant des comptes réciproques. La banque A
demande à la banque B de lui transférer des fonds, et la banque B demande à la banque A
de lui transférer le même montant. Les comptes des deux banques vont s’équilibrer sans
qu’il y ait véritablement un virement de fonds (message 202). Cela se traduira par un jeu
d’écriture. Prenons l’exemple d’une compensation de solde de 100 millions entre la BABF
et la BAML.
Compte à
débiter
Compte à
créditer
Libellés Montant débit Montant crédit
5……
5……
VOSTRO BAML
NOSTRO BAML
X
X
X X
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 72
5.5. Les outils de suivi journalier de la trésorerie
Afin de mieux gérer la trésorerie, une procédure bien définie est mise en place pour
s’assurer de la disponibilité des fonds, pour éviter le trop d’excédent de liquidité, et faire
le meilleur choix pour les décisions de financement et d’investissement.
Pour ce faire, le trésorier dispose d’un ensemble d’outils d’aide à la décision. Nous en
examinerons quelques uns.
5.5.1. La Balance journalière
Elle donne le détail de l’ensemble des opérations menées la veille de son établissement. On
y trouve les opérations effectuées par les particuliers, ou les entreprises sur leurs comptes,
les transactions en devises, et tous les mouvements de trésorerie. Il est utilisé pour
l’élaboration du point de liquidité.
5.5.2. Le point de liquidité XOF
C’est un tableau qui donne l’état de liquidité en XOF de la banque auprès de la BCEAO.
5.5.3. Le Point de liquidité journalier
Il est établi à partir de la balance et des placements effectués. C’est un tableau qui
renseigne sur les ressources et emplois de la banque. Le point de liquidité renseigne sur les
sorties et entrées de fonds ainsi que les prévisions faites. Il donne un aperçu sur le solde de
la trésorerie à une date donnée. Egalement le trésorier a une situation sur la trésorerie à
travers les différents ratios fournis par le point de liquidité, et peut ainsi anticiper sur la
nécessité de vendre ou d’acheter des devises pour assurer l’équilibre financier de
l’entreprise. Il existe le point de liquidité BCEAO et le point de liquidité en devise.
5.5.4. Le Blootter
C’est un journal qui récapitule l’ensemble des opérations effectuées au cours de la
journée, sur les bordereaux de change (transferts émis et reçus, achat et vente de devises…)
et au niveau de la caisse (change manuel). Il permet de dégager les gains ou les pertes
réalisées sur les opérations en devises.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 73
5.5.5. La Position extérieure
C’est un état récapitulatif de toutes les opérations effectuées avec l’extérieur. Elle permet
d’avoir une vision sur la situation des avoirs de la banque dans l’espace UMOA et hors
UMOA. Elle est soumise à un contrôle de la BCEAO, et elle est déposée au plus tard à 11h
de la journée. Elle est constituée de quatre (04) fichiers à savoir :
- le fichier annexe : C’est l’état des avoirs que possède la BABF dans ses comptes
au niveau de ses correspondants UMOA et hors UMOA.
- le fichier dépôts qui enregistre l’ensemble des dépôts de garanties effectués.
- le fichier position extérieure : Il enregistre les transactions effectuées avec les
banques.
- le fichier suite qui enregistre les opérations effectuées avec les particuliers.
L’ensemble de ces fichiers constitue la position extérieure et permet à la banque à chaque
instant d’être informée sur l’état de stock des devises auprès de ses correspondants.
5.5.6. Les opérations interbancaires
C’est un état hebdomadaire que l’on établit chaque mardi. Elle est demandée par l’autorité
de tutelle (BCEAO) et elle permet de renseigner sur les différents prêts, emprunts, titres,
prise en pension de la BABF.
5.5.7. Les facteurs autonomes de variation de la liquidité bancaire
C’est un état hebdomadaire (chaque mardi), établi pour renseigner le total des virements et
retraits de la clientèle à la caisse, les achats et cessions de titres…. C’est un état dont la
production est exigée par la BCEAO.
5.5.8. L’état des CREDOC (crédit documentaire) et les déposits
C’est un état produit de façon décadaire. Elle a pour but de donner l’état des CREDOC et
déposits constitués par la banque pour ses clients. Cet état est exigé par la BCEAO.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 74
5.6. Etablissement de la situation générale de la Trésorerie
La situation de la trésorerie générale prend en compte aussi bien la situation de la trésorerie
locale, que la situation des comptes en devises.
5.6.1. La situation de la trésorerie locale
Cette situation part de la position du compte de la banque à la BCEAO. Cette position est
obtenue chaque matin à partir d’un extrait de compte BABF dans les livres de la BCEAO
qui est récupéré par l’agent de compensation. La situation de la trésorerie prend en
compte :
- le résultat de la compensation du jour ;
- les retraits et versements effectués auprès de la BCEAO ;
- les bons de virements émis ;
- les transferts émis pour la couverture de la position débitrice chez les
correspondants zone UMOA.
De tous ces éléments, il ressort la situation de la trésorerie du jour. Cette situation est soit
débitrice, soit créditrice.
Lorsqu’elle est débitrice, la BABF est en position de demandeur de fonds par contre, si elle
est créditrice, la BABF se trouve en position d’offreur de fonds.
5.6.1.1. La BABF en situation de demandeur de fonds
Dans cette situation, la BABF doit se faire financer. Ses principales sources de
financement sont :
- l’utilisation des possibilités de refinancement obtenues auprès de la Banque
centrale ;
- les emprunts auprès des confrères (emprunts interbancaires).
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 75
5.6.1.1.1. Refinancement auprès de la BCEAO
La BABF utilise pour se refinancer les « accords de classement de crédit » obtenus de la
BCEAO. La présentation des dossiers d’engagement à la BCEAO pour l’élection au
système de l’accord de classement est faite par la Direction du Risque.
Lorsque la BABF reçoit l’agrément de la Banque Centrale, la Trésorerie crée un billet à
ordre signé par le client et déposé en pension à la BCEAO. Les avances utilisées sur les
accords sont actuellement rémunérées à un taux de 6%.
La BABF dispose aussi comme source de financement auprès de la Banque Centrale des
avances sur les titres UMOA. La mise en pension de ces titres est rémunérée au taux de
6%, le réescompte (c’est une opération qui consiste pour la banque à vendre ses effets à la
Banque Centrale contre une commission) par contre est rémunéré au taux de 6,50%.
5.6.1.1.2. Les emprunts interbancaires
Dans le cadre de ses activités, la BABF est amenée à emprunter auprès de ses confrères.
Ces emprunts sont soit des emprunts au jour le jour (durée inférieure à deux jours) soit des
emprunts à termes.
La Procédure s’exécute de la manière suivante:
- le trésorier entre en contacte téléphonique avec ses confrères pour négocier les
termes du contrat ;
- il informe ensuite la Direction Générale des conditions obtenues auprès des
confrères ;
- la Direction donne ensuite son accord ;
- le trésorier envoie un fax qui reprend par écrit les termes de l’emprunt ;
- les confrères retournent par fax une lettre de confirmation de l’emprunt. Ce fax
reprend aussi les termes de l’emprunt.
Si le confrère est situé dans le même territoire, l’emprunt est effectué par bon de virement.
Par contre s’il s’agit d’un confrère extérieur, l’emprunt est effectué par transfert BCEAO :
- le bon de virement est récupéré auprès du confrère par un courtier ;
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 76
- le bon de virement est ensuite remis à l’agent de compensation qui se charge de le
présenter à l’encaissement à la BCEAO ;
- le trésorier met à jour sous Excel un fichier de suivi des placements de la banque.
5.6.1.2. La BABF en situation d’offreur de fonds
Dans ce cas, la BABF dispose de ressources suffisantes pour couvrir ses besoins et d’un
surplus qu’elle décide de placer via des prêts interbancaires.
Le trésorier ne dispose d’aucune autonomie pour les montants de prêts à accorder. Pour les
taux par contre, il dispose d’une autonomie (tout en respectant les limites règlementaires).
Le processus est le même que dans le cas de l’emprunt mais cette fois ci dans le sens
contraire :
- entretien téléphonique ;
- réception d’un fax du confrère retraçant les accords téléphoniques ;
- le trésorier établit un mémorandum à l’attention de la Direction Générale pour
obtenir son accord ;
- envoi au confrère d’une lettre de confirmation du prêt en indiquant aussi les termes
du prêt ;
- établissement du bon de virement ;
- mise à jour du fichier de suivi des placements de la banque.
5.6.2. La situation de la trésorerie extérieure
Cette situation part de la position des comptes de la BABF chez ses différents
correspondants. La position des comptes est obtenue chaque matin par message SWIFT.
Pour les comptes en devises, la trésorerie doit s’assurer que la position des différents
comptes pourra couvrir les opérations en devise du jour.
A partir donc de la situation de la trésorerie extérieure, le trésorier décide des options à
prendre pour la gestion de la trésorerie du jour.
En fonction de la position des comptes des correspondants, il décide soit de vendre des
devises, soit d’en acheter, soit d’effectuer des nivellements de compte (c’est une opération
qui consiste à prélever des devises du compte d’un correspondant donné pour
approvisionner un autre), soit de rapatrier des fonds.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 77
5.6.2.1. La BABF en position d’acheteur de devises
La décision d’acheter des devises est prise par le trésorier. L’achat peut se faire auprès des
filiales de la BA ou des correspondants extérieurs, selon la procédure suivante :
- le trésorier envoie un fax d’achat de devises qui reprend les informations suivantes :
la quantité de devises, le cours, le nom du correspondant bénéficiaire, la date de
valeur (date à laquelle l’opération est réellement effectuée), le compte BABF à
débiter pour couvrir l’achat ;
- la réception d’un message SWIFT ou d’un fax de confirmation de l’exécution de
l’ordre d’achat ;
- un message SWIFT d’informations est envoyé au correspondant bénéficiaire ;
- le trésorier procède ensuite à l’enregistrement de l’opération.
5.6.2.2. La BABF en position de vendeur de devises
La décision de vente est prise par le trésorier en tenant compte non seulement de la
position de la banque mais aussi de l’évolution des cours, selon la procédure suivante :
- lorsque l’option de vendre des devises est prise, le trésorier entre en contact avec la
filiale acheteur ;
- un fax de confirmation de vente est envoyé à la filiale. Ce message reprend les
informations suivantes : la quantité de devise, le cours, la date de valeur, le compte
à créditer pour la contre valeur de la devise vendue, les indications sur la
couverture en devise de l’opération ;
- envoi d’un ordre de transfert au correspondant de la BABF détenant la devise à
vendre par message SWIFT lui ordonnant de virer sur le compte de la filiale ou de
son correspondant le montant convenu (quantité de devise) en précisant le motif de
transfert (vente de devise).
5.6.3. La gestion des risques de la trésorerie
La gestion des risques se rapporte au risque de liquidité, de taux d’intérêt, de change, et de
contrepartie.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 78
5.6.3.1. Le risque de liquidité
Le trésorier dispose d’un certain nombre de mesures et directives pour gérer le risque de
liquidité. On peut les regrouper en deux (02) principales catégories qui sont : les mesures
de gestion du risque de liquidité et les mesures de gestion du bilan.
Les mesures de gestion du risque de liquidité : Elles ont pour but principal de protéger
les principales sources de liquidité. Il s’agit de:
- Suivi et du contrôle de liquidité : Dans l’immédiat, elle s’effectue au jour, le jour
en assurant l’approvisionnement adéquat en temps réel pour le bon fonctionnement
de la banque. A court terme (5 jours ouvrables), l’accent est mis sur le maintien
d’un stock d’actifs liquides pour honorer les engagements (crédits sains éligibles au
refinancement auprès de la banque centrale : titres, bon du trésor). Au moyen
terme, la gestion de liquidité est assurée par le plan de financement de la banque et
le suivi des engagements contractuels par le comité de gestion Actif-Passifs
(ALCO).
- Emprunts auprès des banques et institutions financières : la direction de la
trésorerie possède un réseau de correspondants bancaire avec lesquels elle
entretient de bonnes relations, ce qui lui permet d’obtenir des prêts avantageux
auprès de ces institutions financières, pour faire ainsi face à ses engagements en
cas situation de liquidité tendue.
- La détention d’un portefeuille de titres négociables : ces titres pourront faire
l’objet d’une vente à court terme en vue de rembourser les dettes à court terme.
Cette mesure permet à la banque d’être liquide c’est-à-dire de pouvoir réunir des
fonds pour des remboursements à courte échéance.
- La simulation de crise de trésorerie : c’est une méthode mise au point par la
trésorerie qui lui permet de faire face au risque de crise de trésorerie par des actions
et conduite à tenir en cas de réelle tension. Cette simulation se fait au jour, le jour.
Les mesures de gestion du bilan : Elles donnent un aperçu sur la structure du bilan de la
Banque. Elles permettent à travers des ratios de déceler les déséquilibres du point de vue
de la liquidité, et de les corriger. Nous pouvons citer entre autre :
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 79
- le ratio des prêts sur les dépôts : C’est le rapport entre le montant des prêts et
celui des dépôts. Il mesure le degré de couverture de l’actif circulant par le passif
circulant ; ce rapport est de 75% maximum.
- la concentration des dépôts : Elle vise à limiter à la banque de dépendre des
dépôts d’un seul client. La banque doit donc diversifier ses sources de dépôts. Les
dépôts d’un seul client ne doivent pas excéder 20% du total des dépôts ;
- le ratio des ressources à Moyen Terme : Il mesure le degré de couverture des
actifs à Moyen Terme (échéance > 1 an) par les ressources de même catégorie. Le
ratio des ressources à moyen terme a pour but de mettre en relief la dépendance de
ressources à court terme pour financer des emplois à moyen terme.
Malgré la politique de gestion de liquidité mis en place par le groupe Banque Atlantique,
une crise de liquidité peut survenir, à la suite d’évènements non prévus ou circonstances en
dehors du contrôle du groupe. Dans ce cas, les filiales du groupe sont amenées à prendre
des mesures pour assurer un impact minimum de cette crise sur la bonne marche de leurs
activités. Ainsi le groupe a mis en place une politique de gestion de crise de liquidité basé
sur un plan de secours trésorerie. Ce plan présente les facteurs qui peuvent déclencher une
crise de liquidité, les indicateurs sensibles de liquidité et les actions à mener en situation de
crise.
5.6.3.2. Le risque de taux d’intérêt
Il s’agit des risques de pertes éventuelles en cas de variation défavorable du taux d’intérêt
sur le marché financier. Le rôle du trésorier est de limiter ces pertes en cas de baisse des
taux sur le marché à travers un certain nombre de techniques et de stratégies à savoir, fixer
un taux plafond pour les ressources et un taux plancher pour les emplois de sorte à dégager
une marge nette stable.
5.6.3.3. Le risque de change
Il s’agit des risques de pertes en cas de baisse des taux de change, c’est-à-dire du cours des
devises. En effet, à l’ouverture des comptes à un jour J, il existe un solde de devise qui
correspond au solde de fermeture du jour précédent (J-1), qui a été clos avec des cours
donnés. Si les cours du jour sont inférieurs aux cours de la veille, la banque réalisera des
pertes sur ce solde de devises, sur certaines opérations comme les transferts émis et les
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 80
ventes de devises à certains clients. Le trésorier devra donc maîtriser les fluctuations des
devises en exécutant les transferts sur la base des taux du marché et en conformité avec les
taux communiqués aux clients.
Une autre facette du risque de change est que la banque est exposée à ce risque dans la
situation ou les positions de change créée par les achats ou les ventes de devises au
comptant ou à terme demeurent ouvertes. La banque est aussi exposée à ce risque dans le
cas ou les intérêts payés et reçus en devises ne sont pas couverts. La politique adoptée par
le groupe pour la gestion de ce risque est l’établissement des limites de position de change
ouverte pour la banque, et un mandat pour le trésorier pour les opérations de change. Aussi
une heure-limite pour le traitement des opérations avec la trésorerie est fixée à 17h00 heure
locale.
Tableau 6 : Limites de position de change fixée par la BABF (à titre indicatif).
Devise Position courte (intraday) Position courte (overnight)
EUR 500 000 500 000
USD 50 000 50 000
Autres devises 25 000 25 000
XAF 2 000 000 2 000 000
Sources : Manuel des procédures générales de la BABF, 2010.
Intraday : la position maximum que la trésorerie est autorisée à maintenir pendant les
heures ouvrables de la banque.
Overnight : la position maximum hors les heures ouvrables de la banque.
5.6.3.4. Le risque de contrepartie
Il s’agit du risque de pertes potentielles découlant de l’incapacité d’une contrepartie
d’honorer ses obligations à l’égard d’une de ses filiales. Le groupe impose que toute
requête pour une nouvelle contrepartie soit approuvée par la trésorerie du groupe. Aussi
des vérifications et des recherches seront faites par le trésorier pour attester de la qualité
de la nouvelle contrepartie.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 81
5.6.3.5. Le respect des normes de gestion et des normes prudentielles
Etant donné que les banques sont exposées à des risques pouvant nuire à leur santé
financière, les autorités de contrôle ont mis en place un dispositif prudentiel qui est
continuellement révisé, compte tenue de la complexité de l’activité bancaire : Il s’agit du
dispositif prudentiel de la BCEAO. La BABF s’est conformée au mieux au respect de ces
normes prudentiel.
Conclusion
Ce chapitre nous a permis de connaitre les différentes opérations effectuées par la
Direction de la trésorerie de la BABF afin d’optimiser sa trésorerie, ainsi que les outils
qu’elle utilise pour gérer ses risques financiers et pour établir sa situation de trésorerie
générale. Nous procéderons dans le chapitre suivant au diagnostic de la gestion de
trésorerie.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 82
CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC DE LA GESTION DE TRESORERIE A LA BABF
Ce chapitre sera consacré au diagnostic de la gestion de trésorerie à la BABF. Nous y
analyserons de façon succincte les résultats obtenues par nos recherches, ce qui nous
conduira à faire ressortir dans un premier temps, les points forts puis les points faibles de la
gestion de la trésorerie à la BABF, enfin nous formulerons des recommandations à l’égard
de la banque afin d’améliorer la trésorerie générale de celle-ci. Pour ce faire, nous allons
décrypter les opérations de trésorerie, les outils de gestion de trésorerie quotidiennement
utilisés par la banque, la gestion des risques et enfin le respect des normes prudentiels et
des ratios clés au sein de la ladite banque.
6.1. Analyse des résultats
L’analyse de nos résultats s’appui essentiellement sur le bilan de la BABF du 01/01/2012
au 31/07/12. Elle s’appui également sur des ratios clés ou indicateurs de performance
relatifs au mois de mars et d’avril 2012, enfin sur les recettes en devises de 2012. Les
montants sont donnés en millions de francs CFA.
6.1.1. Analyse du bilan
L’analyse du bilan concerne l’analyse des grandes masses du bilan.
Tableau 7 : Situation des emplois - ressources de la BABF au 31/07/12
EMPLOIS RESSOURCES Rubrique Montant Rubrique Montant Compte ordinaire débiteur 21 546 Compte ordinaire créditeur 68 489 Portefeuille d’effets comm. 1 434 Compte épargne régime spé 15 812 Crédits à court terme 46 069 Dépôt à terme 49 005 Crédits à moyen terme 17 521 Autres dépôts 953 Crédits à long terme 1 016 Dépôt de garantie reçus 1 686 Affacturage 0 Bons de caisse 0 Créances en souffrance 4 678 Comptes d’affacturage 0 Emprunts à la clientèle 0 Autres sommes dues 849 TOTAL 92 264 TOTAL 136 794
Source : nous- mêmes à partir de la situation des emplois-ressources clientèle de 2012
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 83
Commentaire
La situation des Emplois-Ressources clientèle obtenue à partir du bilan au 31/07/2012
nous permet de calculer un excédent sur les opérations de trésorerie de 44 530. Cet
excédent résulte de la supériorité des ressources sur les emplois c’est-à-dire de la
différence entre le total des ressources et le total des emplois soit 136 794 – 92 264.
En partant de ce résultat, nous pouvons dire que la BABF a généré un surplus de trésorerie
au courant du premier trimestre de l’exercice 2012, qui pourra être utilisé pour financer ses
activités dans les prochains mois.
= 67%.
Ce ratio est respecté, car la norme est fixée à 75% au maximum. Cela signifie que la BABF
dispose de ressources clientèle dont l’excédent peut faire l’objet de placement.
Par ailleurs, le coût des ressources (dépôt, comptes courants rémunérés, compte épargne) a
augmenté de 0.1%. Cette hausse peut s’expliquer par l’élévation des coûts des ressources
clientèle et entreprise, qui réduit la marge d’intérêt pour la banque.
Les crédits à moyen, et long terme accordés aux clients s’élèvent respectivement à 17 521
et 1 016, soit un montant total de 18 537, représentant 20% des opérations avec la clientèle
active. Les dépôts à terme des clients s’élèvent à 49958 soit 36% des opérations avec la
clientèle passive.
= 37%.
Ce ratio est respecté car la norme est de 75% au maximum. Ainsi donc, 37% des
ressources à court termes servent à couvrir les emplois stables. Ce qui limite le risque de
transformation ou le risque de financer les emplois à long terme par des ressources à court
terme.
La concentration des dépôts sur deux des clients de la banque oscille entre 19% et 21%. La
norme de gestion demande à ce que cette concentration n’excède les 20%.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 84
Tableau 8 : Opérations de trésorerie
EMPLOIS RESSOURCES
Rubrique Montant Rubrique Montant
Caisse 5 071 Autres sommes dues 3
Comptes ordinaires
débiteurs
13 808
Comptes ordinaires
créditeurs
2 187
Autres comptes de dépôts
débiteurs
3 550 Autres comptes de dépôts
créditeurs
525
Compte de prêt 6 291 Compte d’emprunts 14 000
Créances rattachées 9 Dettes rattachées 14
TOTAL 28729 TOTAL 16729
Source : nous même à partir de la situation comptable agrée de 2012
Le tableau n°8 retrace les opérations de trésorerie du bilan au 31/07/2012.
Commentaire
L’analyse de la structure du bilan permet de faire ressortir un excédent sur les opérations
de trésorerie égale au total des opérations de trésorerie active – total des opérations de
trésorerie passive (28729 – 16729) égal à 12000. Le coefficient de rendement sur les
= 42%
De plus, la simulation de crise de liquidité au cours du premier semestre 2012 a fait
ressortir un excédent de liquidité de plusieurs millions. Cette simulation de crise permet
d’appréhender le risque de liquidité affin de le contrôler en cas d’impasse de liquidité.
Enfin, nous pouvons conclure que les opérations de trésorerie assurent une rentabilité
importante pour la banque, car elles lui permettent de dégager des bénéfices. Par
conséquent, la BABF est une banque liquide, qui a suffisamment de ressources pour
réaliser ses activités, et qui génère un bénéfice sur ses opérations de trésorerie.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 85
Tableau 9 : Situation des opérations de placement et d’emprunts
PLACEMENTS EMPRUNTS
Rubrique Montant Rubrique Montant
Prêts au jour le jour 0 Emprunts au jour le jour 0
Prêts à terme 6 291 Emprunts à terme 0
Valeurs reçues en pension au
jour le jour
0 Valeurs données en pension
au jour le jour
0
Valeurs reçues en pension à
terme
0 Valeurs données en pension
à termes
0
Emprunt sur marché
monétaire
14 000
TOTAL 6 291 TOTAL 14 000
Source : nous même à partir de la situation comptable agrée de 2012
Le tableau ci-dessus montre le total des placements et le total des emprunts de la BABF à
la date du 31/07/12.
Commentaire
Le total des placements interbancaires s’élève à 6,291 milliards de FCFA soit 21% du total
des opérations de trésorerie et interbancaires. Le trésorier s’évertue à optimiser la trésorerie
en plaçant les excédents sur le marché monétaire, ce qui permet d’améliorer la rentabilité
générale de la banque à travers les intérêts perçus.
Le total des emprunts interbancaires contractés par la BABF représente 14 milliards FCFA.
Les 2/3 de ces fonds sont constitués par les emprunts BCEAO et les 1/3 par les autres
banques. Ainsi donc la BABF intervient sur le marché monétaire afin d’emprunter ou de
placers ses ressources pour l’optimisation de sa trésorerie.
soit
28%
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 86
Ce coefficient étant inférieur à 50%, cela prouve que la BABF n’est pas dépendante vis-à-
vis des emprunts, car une banque peut être emprunteuse et prêteuse en même temps sur le
marché interbancaire. Par exemple prêter à 4 jours à d’autres banques, et avoir un grand
besoin de liquidité le 3ème jour. Les placements ou les emprunts permettent à la banque
d’équilibrer son actif ou son passif.
La détention d’un portefeuille de titres négociables par la banque permet de réduire le
risque de liquidité. En effet, les titres à l’actif sont constitués essentiellement des titres de
placement sur le marché des capitaux, pour son propre compte (40,382 milliards). Au
passif, Ces titres (3,127 milliards), sont utilisés comme collatéral afin d’obtenir un
refinancement auprès de la BCEAO.
6.1.2. L’analyse des ratios prudentiels
Elle se base sur un certain nombre de ratios récapitulés dans le tableau ci-dessous. Les
résultats sont obtenus à partir de la période de mars et d’avril 2012.
Tableau 10 : Récapitulatif sur le respect des ratios prudentiels du mois de mars et
d’avril 2012.
Eléments Normes BCEAO
Données au 31/03/
Données au 31/04/
commentaire
Fonds propres (FCFA)
5 000 000 000 5 700 000 000 5 650 000 000
Respecté
Réserve obligatoire 5% du capital 5% 5% Respecté
Ratio de liquidité 75% fonds propre minimum
90% 93% Respecté
Ratio de structure du portefeuille
60% des fonds propres minimum
5% 5% Non Respecté
Division du risque 8% maximum 7% 7% Respecté
Coefficient de transformation
75% minimum 87% 60% Non respecté en avril
Source: nous -mêmes à partir de la situation des ratios prudentiels de 2012.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 87
Commentaire
Le ratio de liquidité est largement supérieur à la norme de gestion. Ce qui confirme que la
BABF est une banque liquide, qui est capable de respecter ses engagements auprès de ses
clients, et qui est capable de faire face a tout moment à des retraits.
Le ratio de la division du risque est aussi respecté. Il représente l’ensemble des risques pris
sur un même bénéficiaire par rapport aux fonds propres. Il permet d’éviter une trop forte
concentration des risques sur les mêmes emprunteurs.
La réserve obligatoire (5%) auprès de la banque centrale a été respectée. Ce ratio vise à
limiter les encours de crédits.
Le ratio de transformation est respecté pour le mois de mars, mais n’est pas respecté pour
le mois d’avril. Le non respect de la norme en avril explique une transformation excessive
des ressources à court termes en emplois à moyen et long terme.
Le ratio de structure du portefeuille n’a pas été respecté. Cela s’explique par la lourdeur de
cette norme qui a été d’ailleurs supprimée dans l’UMOA depuis le 1er janvier 2013.
6.1.3. L’analyse des recettes en devise
Elle est relative aux gains de changes réalisés au cours de l’année 2012, ainsi que les
produits réalisés sur les comptes de correspondants et le volume des transferts.
Tableau 11 : Tableau des recettes en devise
Eléments 2009 2010 2011 2012 Gains de change 638 millions FCFA 853 millions
FCFA 1 367 millions
FCFA 1 126 millions
FCFA Produits sur compte
des correspondants et placements
448 millions FCFA 880 millions FCFA
1 004 millions FCFA
2 155 millions FCFA
volume des transferts USD 88 millions EUR 86 millions
USD 145 millions EUR 185 millions
USD 180 millions EUR 110 millions
USD 127 millions EUR 62 millions
174 millions 330 millions 290 millions 189 millions
Source : nous- mêmes à partir de la situation des gains de change 2012.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 88
Figure 3 : Les recettes en devises
Source : nous-mêmes, à partir du tableau des recettes en devise.
Commentaire
Les gains de change représentent les bénéfices obtenus sur les opérations en devises. En
2009 si les gains s’élevaient à 638 millions, ils sont passés à 853 millions en 2010, puis à
1367 millions en 2011. Cependant on note une nette régression en 2012 de 241 millions,
traduit par une baisse du niveau d’activité et une diminution de la marge d’intérêt.
Les produits sur compte de correspondants et placements indiquent la rémunération des
comptes de la BABF chez ses correspondants, et le montant des placements enregistrés au
cours d’une année. En quatre années, ces produits ont connus une croissance fulgurante
passant de 448 millions en 2009 à 2155 millions en 2012, soit presque le quadruple. Cela
indique une progression du nombre de placement et du niveau d’activité relativement
élevé.
Le volume des transferts en USD et en EUR a connu une progression entre 2009 et 2011.
A partir de 2012, on note une régression des transferts de 53 millions d’USD et de 68
millions d’EUR due à une baisse de l’activité et à la concurrence.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 89
Au vu de ce qui précède nous pouvons relever les points forts et les points faibles
suivants :
6.2. Les points forts de la gestion de trésorerie
• Au niveau de la réalisation des opérations
- Quasiment, toutes les opérations de la banque passent par la Direction de la
trésorerie. En effet, ce service a une emprise sur tous les comptes de la banque et se
charge entre autre de fixer les taux d’intérêt (DAT, les placements, les transferts
clients …) et de fixer les cours en devise.
- Le volume des transferts est relativement important ainsi que leur montant. Ce qui
constitue une grande source de profit pour la banque réalisée sur les commissions ;
- La BABF s’assure de l’approvisionnement suffisant de son compte à la BCEAO et
auprès de ses correspondants avant chaque opération en suivant la position des
comptes BCEAO et la position extérieure.
- Les filiales évitent l’exploitation de leurs comptes dans le but de faire des bénéfices
dans le cas des rapatriements des fonds (maintien de solde en dessous des limites
fixées pour bénéficier des intérêts créditeurs).
- En demandant la position de son compte courant et son compte DAB à ses
correspondants, la BABF s’assure que les soldes des comptes dans ses livres sont
en dessous du plafond fixé par la BCEAO par rapport aux rapatriements des fonds.
Cela lui évite les paiements inutiles d’intérêts.
- La BABF ne fait pas de spéculation, elle traite ses opérations sur la base
d’informations concrètes et solides. Le but est d’assurer la solvabilité et la sécurité
de la banque, mais aussi de limiter la prise de risques.
- Elle se refinance en grande partie auprès de la BCEAO ou auprès de ses consœurs,
ce qui réduit considérablement les frais d’emprunts et permet l’équilibre de son
bilan.
• Au niveau de la gestion Actif-Passif
- Le groupe a adopté une politique de gestion des risques de la trésorerie par le canal
d’un Group Market Risk Manual qui élabore des traitements de tous genres de
risques.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 90
- L’existence du comité ALCO qui réfléchit continuellement sur la manière de
prévenir les risques de marché (taux d’intérêt, change), de liquidité, et de proposer
des solutions en cas de survenance de risque.
- L’existence d’un Plan de Secours Trésorerie qui présente les évènements qui
peuvent déclencher une crise de liquidité, les points de déclics pour les indicateurs
sensibles de liquidité et les actions et les conduites à tenir en situation de crise.
- La BABF plafonne ses comptes en devise afin de pouvoir faire face à ses
engagements vis-à-vis de ses clients.
- Le trésorier prend le moins de risques possible dans l’exécution de ses tâches. S’il
fallait évaluer le niveau de l’ensemble des risques pris, sur une échelle de 01 à 10,
elle serait à 03.
- L’existence d’une marge de sécurité sur l’application des cours en devises pour les
transferts limite le risque de change.
- La mise à jour en permanence de la position de change, devise par devise permet de
réaliser des couvertures de change, visant à garantir un taux de marge commercial
sur les opérations en devise.
• Au niveau du respect de la règlementation bancaire
- Les normes de gestion bancaire ainsi que les normes prudentiels sont
scrupuleusement suivis et respectés afin d’éviter la défaillance de la structure.
- Un point d’honneur est mis par le comité ALCO (gestion actif- passif), sur le
respect des normes internationales et nationales afin d’assurer à tout moment la
solvabilité et la compétitivité de la banque.
• Au niveau de l’utilisation des outils
- La BABF utilise plusieurs types d’outils qui lui permettent d’avoir une vue
d’ensemble sur sa situation de trésorerie intérieure et extérieure. Ce qui facilite la
prise de décision du trésorier quant à placer ses excédents de ressources ou de
combler les déficits par un emprunt auprès de la BCEAO ou auprès de ses
consœurs, ou encore de vendre ou d’acheter des devises sur le marché.
- Le suivi de la position de trésorerie au jour le jour, permet de savoir si la banque est
en mesure d’assurer l’ensemble de ses échéances, au jour J, et dans les mois à
venir. Ainsi le risque de liquidité et de cessation de paiement peuvent être prévenu.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 91
- L’existence d’un manuel de procédure de la trésorerie décrivant l’exécution des
tâches, permet à tout utilisateur (auditeur, CAC, employé, stagiaire…), de
connaitre les pratiques de cette entité.
- L’utilisation d’un même logiciel « ORION » pour l’ensemble de la banque, permet
à tout utilisateur d’avoir accès aux informations contenues dans le système.
- Le blooter est un outil qui permet de dégager les gains ou les pertes réalisés sur les
opérations en devises à la fin de la journée.
- La BCEAO impose la production de certains états qui sont contrôlés par elle-même.
6.3. Les points faibles de la gestion de trésorerie
• Au niveau de la réalisation des opérations
- La Direction de la trésorerie n’effectue pas la saisie des opérations qu’elle initie.
C’est la Direction des opérations qui en est chargée. Ce qui constitue un frein dans
la mesure où des erreurs peuvent survenir lors de la saisie de l’opération, sans que
la trésorerie ne puisse contrôler cette opération.
- Quelques fois, il se produit des retards dans la transmission des opérations de
trésorerie à la direction des opérations. Ce qui peut entrainer le non respect de la
date de valeur sur les « RTGS » (Règlement brut en Temps Réel), ou ordre de
virement de fonds, qui s’effectue dans la zone UEMOA par l’intermédiaire de la
BCEAO.
- Le report de saisie des opérations en devise au lendemain dans la mesure où il ya
des décalages horaires entre les pays. Lorsque la BABF est ouverte, son
correspondant extérieur est fermé. Ce qui risque de retarder son client qui attend
son transfert pour ses besoins.
- Bien que cela se produise rarement, il arrive que des dossiers de DAT soient
incomplets, suite à la non-transmission du mémo, ou du contrat. Dans ce cas, il
devient difficile pour le trésorier de contrôler le montant du DAT physique avec le
montant qui existe dans le système.
- Le coût élevé des ressources réduit la rentabilité de la banque.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 92
• Au niveau de la gestion des risques
- Les opérations de transfert (USD, EUR, GBP…) sont traitées au cours de la journée
avec un taux fixe, calculé chaque matin par la trésorerie, alors que les cours,
surtout du dollar fluctuent à chaque instant. Les taux n’étant pas ajustés, cela peut
occasionner une perte par rapport à la marge de bénéfice, surtout si le montant de la
transaction est élevé.
- La position courte de trésorerie en dollar est fixée à 50 000 USD, alors que certain
transfert peuvent aller jusqu’à 100 000 USD. Dans ce cas le trésorier doit acheter
suffisamment de dollars pour couvrir l’opération, alors qu’il se peut que le dollar ait
grimpé au cours de la journée, réduisant ainsi la marge de bénéfice.
- La dépendance de la banque vis-à-vis de deux gros déposants durant certains mois.
Ce qui peut entrainer de sérieuses conséquences sur la liquidité de la banque,
surtout le jour où l’un de ces déposants retirera son argent.
• Au niveau du respect de la règlementation bancaire
- Le ratio de la structure du portefeuille n’est pas respecté compte tenue de certaines
exigences de la BCEAO.
- La dépendance de la banque vis-à-vis de deux gros déposants certains mois.
• Au niveau de l’utilisation des outils
- Le traitement manuel de l’état BCEAO augmente les risques d’erreurs, notamment,
le risque de confusion entre le compte ordinaire et le compte de règlement.
- La position extérieure ne prend pas en compte le montant total des entrées et sorties
en devises pour les opérations en attente (transferts, couvertures western union,
ventes et achats en cours d’exécution).
6.4. Recommandations
Afin que la gestion de la trésorerie soit optimisée à la BABF, nous formulerons les
recommandons suivantes à l’égard du trésorier :
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 93
• Au niveau du respect des normes et ratios prudentiels
Nous recommandons que des efforts soient faits, afin que le ratio de la structure du
portefeuille soit respecté pour les mois à venir.
Poursuivre les efforts afin que la concentration des dépôts sur les deux clients baisse, car la
norme de gestion est de 20%.
• Au niveau de l’utilisation optimale des outils
- Permettre une distinction entre le compte courant et le compte de règlement en
séparant les rubriques tout simplement ;
- Parvenir à une saisie automatique des données grâce à des sources fiables au lieu
d’une saisie manuelle qui augment le risque d’erreurs ;
- Une rubrique consacrée au suivi des opérations en attente dans la position
extérieure.
• Au niveau de l’organisation des opérations de trésorerie
Nous conseillons une meilleure organisation des DAT, c’est-à-dire que le trésorier devra
veiller à ce que toutes les pièces relatives à chaque dossier de DAT soit au complet.
De plus, le trésorier devrait être en mesure de pouvoir contrôler la saisie des opérations qui
relèvent de la gestion de la trésorerie, afin d’éviter des erreurs par l’agent du back office
qui ne maîtrise pas forcément l’enjeu de l’opération.
Egalement, le trésorier devrait tenir compte du décalage horaire dans l’exécution
quotidienne des opérations de trésorerie avec les correspondants extérieurs, et faire en sorte
que toutes les pièces de trésorerie soient transmises aux opérations avant l’heure de
fermeture de la Banque Centrale pour respecter la date de valeur.
Enfin le trésorier devrait chercher à réduire son refinancement auprès de la BCEAO en
essayant d’obtenir plus de placements par exemple.
Afin d’optimiser la trésorerie de la banque, de façon générale nous proposons de réduire
les coûts des ressources en développant les comptes d’épargne et les comptes ordinaires
des clients. Cela revient à organiser des campagnes promotionnelles d’ouverture des
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 94
comptes d’épargne et de collecte de ressources par des propositions intéressantes pour la
clientèle.
Nous recommandons au trésorier de démarcher ses clients de telle sorte que les règlements
se fassent dans les livres de la banque sans pour autant qu’il y ait une sortie de trésorerie.
De plus le trésorier devrait renégocier les conditions de certains DAT à la baisse à
l’échéance, et organiser plus de sortie chez ses clients ou entreprises pourvoyeuses de
ressources pour la banque. Des efforts doivent être menés pour minimiser les taux de
rémunération des dépôts.
Améliorer les marges sur les opérations en recherchant plus de clients effectuent des
transferts en devises et en fidélisant la clientèle.
Entretenir de bonnes relations avec les correspondants extérieurs en vue de l’obtention des
devises au moindre coût.
• Au niveau de la gestion des risques
Nous exhortons le trésorier à maintenir une marge de sécurité sur la fixation des cours des
devises pour la réalisation des opérations de transfert, pour ainsi se couvrir contre les
pertes de changes. Ainsi, même si la banque ne réalise aucun bénéfice, elle ne réalise
guère de perte sur ses opérations de transfert.
Egalement nous recommandons le maintien du comité ALCO, et le plan de suivi de
trésorerie qui permettent de réduire les risques de taux d’intérêt, de change, de transaction
et de liquidité.
D’une façon générale, nous pouvons dire que la BABF a une bonne politique de gestion de
la trésorerie, car depuis qu’elle existe, elle n’a jamais traversé de crise de trésorerie
significative, et les opérations de trésorerie ont rapporté une valeur ajoutée importante à la
banque. Cela s’explique par la maitrise des opérations par le trésorier, par le suivi
quotidien de la situation générale de la trésorerie et par la gestion des actif-passif par le
comité ALCO. Ainsi les efforts conjugués de toutes les directions pour une bonne gestion
de la trésorerie sont à poursuivre.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 95
Conclusion
Par cette modeste contribution, faite sur la base des constats relatifs à nos analyses, nous
venons de décrire le canevas qui facilitera l’amélioration de la gestion de la trésorerie à la
BABF, dans l’optique de sa continuation d’exploitation.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 96
Conclusion 2ème partie
Consacré au diagnostic de la gestion de trésorerie à la BABF, la seconde partie qui
s’achève nous a donné l’occasion de présenter l’entreprise dans son ensemble et d’étudier
sa situation de trésorerie.
Cette analyse nous a permis de mettre en évidence les points forts et les points faibles de la
banque d’une part, de relever les dysfonctionnements et déséquilibres d’autre part, et pour
finir de reformuler des recommandations idoines.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CONCLUSION GENERALE
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 98
Ce mémoire nous a permis d’étudier la situation générale de la trésorerie de la BABF, et de
comprendre en quoi consiste la gestion de trésorerie en son sein. Ainsi, nous avons su
définir la place que joue le trésorier et celle de la gestion de trésorerie dans la gestion
financière de la BABF. De plus, nous avons fait l’apprentissage des techniques inhérentes
à la gestion de trésorerie et compris les marchés sur lesquels le trésorier intervient
directement ou par l’intermédiaire de ses correspondants.
Nous retiendrons ainsi que la gestion de trésorerie est une gestion d’anticipation, et non
une gestion de réactivité. Elle implique de comprendre parfaitement le cycle d’exploitation
spécifique à l’entreprise et de connaitre avec précision ses principales échéances. Le plan
de trésorerie permet de récapituler rigoureusement les prévisions d’encaissement et de
décaissement afin de permettre au trésorier d’anticiper les besoins de financement ou de
placement.
Ainsi, la gestion de la trésorerie est un métier spécialisé qui entraine des risques élevés.
C’est en ce sens que BARBIZET (2004 : 37) affirmait : gestionnaire d’encaissement et de
décaissement, le trésorier est devenu gestionnaire de dettes et de placement, puis
gestionnaire de l’ensemble des risques financiers. L’apparition des nouveaux instruments
financiers, l’abolition du contrôle des changes, ont bousculé bien des barrières que l’on
croyait infranchissables entre court et long terme. Parallèlement à ce mouvement et à ces
créations de nouveaux produits, de nouveaux types de risques sont apparus, qu’il faut
également maîtriser : risque de liquidité, risque de marché, risque de contrepartie…
(VERNIMMEN, QUIRY & LE FUR, 2010 :10).
Nous retiendrons enfin que la gestion quotidienne de la Trésorerie implique
l'accomplissement d'un certain nombre d'opérations spécifiques, et a pour objectif la
prévision des ressources et des emplois de trésorerie. Elle présuppose un inventaire
exhaustif des flux financiers de la banque (interne et externe) ayant une incidence sur la
trésorerie : la connaissance des positions de change, de l'état journalier de toutes les
caisses, des soldes de tous les comptes, de l'état des différents transferts et virements émis
et reçus. Il s'agit alors de pouvoir anticiper sur les paiements à faire (en espèce, par
virement, par compensation ou à l'international), et sur les encaissements à recevoir. Ce qui
suppose une synergie permanente avec les autres services.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 99
Au total, il ressort de ce qui précède que la gestion de trésorerie est capitale pour la survie
de toute entreprise, car elle est le garant de sa sécurité, de sa solvabilité et de sa rentabilité.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
ANNEXES
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 101
Annexe n° 1 : Bordereau de change
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 102
Annexe n° 2 : Bordereau Marché Monétaire
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 103
Annexe n° 3 : Liste des cours de la journée
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 104
Annexe n° 4 : Organigramme de la BABF
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 105
Annexe n°5 : guide d’entretien
CESAG - BIBLIOTHEQUE
BIBLIOGRAPHIE
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 107
1) BAHATI LUKWEBO Modeste, (2012), les banques africaines face aux défis de la
mondialisation économique, édition Harmattan, 292 pages.
2) BERNET ROLLANDE Luc, (2008), Principes de technique bancaire, 25ème
édition, Dunod, Paris, 531 pages.
3) BESSIS Joël, (2007), Gestion des risques et gestion actif-passif des banques,
Edition Dalloz, France, 574 pages.
4) BOUDINOT A, FRABOT J.C, (1984), technique et pratique bancaire, 4ème édition,
Edition Sirey, Paris, 521 pages.
5) CALVET Henri, (2002), Méthodologie de l’analyse financière des établissements
de crédit, 2ème édition, édition Economica, 448 pages.
6) COLLINS Lionel, VALLIN Gérard, (1992), Audit et Contrôle Interne : Aspect
financier, opérationnels, et stratégique, édition Dalloz, Paris, 415 pages.
7) DE COUSSERGUES Sylvie, (1996), La Banque Structures Marchés, 2ème Edition,
France, 132 pages.
8) DE COUSSERGUES Sylvie, (2007), Gestion de la banque : du diagnostic à la
stratégie,5ième édition, Dunod, 268 pages.
9) DEBEAUVAIS Maurice, SINNAH Yvon, (1992), Gestion Globale du risque de
change, Economica, Paris, 404 pages.
10) DESMICHT François, (2007), Pratique de l’activité bancaire, 2ième édition, Dunod,
354 pages.
11) ESCH Louis, KIEFFER Robert, LOPEZ Thierry, (2003), Asset & Risk
Management: la finance orientée « risques », Paris, 487 pages.
12) FONTAINE Patrice, (1996), Gestion du risque de change, Economica, 111pages.
13) FORGET Jack, (2005), Gestion de Trésorerie, Editions d’Organisation, Paris, 239
pages.
14) HENRI Meunier, BAROLET Françoise DE BOULMER, (2006), la trésorerie des
entreprises Plan de trésorerie, plan de financement, édition Dunod, 177 pages.
15) KHOURY Paul, (1999), la maitrise des états financiers SYSCOA : de l’analyse
comptable à l’analyse financière, édition PK& Associés, 298 pages.
16) LEROY Michel, (1999), Gestion de trésorerie, édition Sodifor, collection
multimédia finances.
17) LEVASSEUR Michel, (1979), Gestion de trésorerie, Economica.
18) MADRERS Henri-Pierre, Jean-Luc MASSELIN, (2009), Contrôle interne des
risques, 2ème édition, éditions d’organisation, 261 pages.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 108
19) MARMUSE Christian, (1998), Gestion de trésorerie, Vuibert entreprise.
20) OGIEN Dov, (2008), Comptabilité et Audit Bancaire, 2ème édition, Dunod, paris,
532 pages.
21) ROUYER Gérard, CHOINEL Alain, (2003), La banque et l’entreprise :
Techniques actuelles de financement, 3ème Edition, Dunod, Paris, 271 pages.
22) SION Michel, (2006), Gérer la Trésorerie et la Relation bancaire : Principe de
gestion opérationnelle, 4ème édition, Dunod, Paris, 297 pages.
23) SIRUGUET Jean-Luc, GIL Gérard, (2001), Le contrôle comptable bancaire : un
dispositif de maîtrise des risques, Revue banque, paris, 561 pages.
24) VAN GREUNING Hennie, BRATANOVIC Brajovic Sonja, (2004), Analyse et
gestion du risque bancaire, 1ère édition, ESKA, Paris, 384 pages.
25) VERNIMMEM Pierre, QUIRY Pascal, LE FUR Yann, (2010), Finance
d’entreprise, 8ème édition, Dalloz, Paris, 1198 pages.
26) VERNIMMEN Pierre, LE FUR Yann, QUIRY pascal, (2009), Finance
d’entreprise, 7ème édition Dalloz, Paris 1184 pages.
Autre documents
27) Antoine REYMOND, (2009), « Quelles sont les méthodes et techniques de gestion
qui permettent aux trésorier de PME de tendre vers une trésorerie zéro ? », 49
pages.
28) Federico TRIONFETTI, Matthieu, (2008), Revue Economique Internationale, 159
pages.
29) UEMOA, (2008), Loi portant sur règlementation bancaire de l’UMOA, 28 pages.
30) BABF, (2011), Manuel de la politique de gestion de liquidité de la BABF, 48
pages.
31) BABF, (2006), Manuel de politique et procédures de gestion actif-passif des filiales
du groupe Banque Atlantique, 33 pages.
32) BABF, (2006), Manuel de Procédure de la trésorerie, 93 pages.
33) BABF, (2011), Politique de plan de secours de trésorerie, 16 pages.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF
OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 109
Sources internet
34) UEMOA, (2000), Règlementation bancaire, www.scribd.com/doc/.../Chapitre-I-
Reglementation-bancaire
35) Doc-Etudiant, (2012), la gestion de trésorerie bancaire, www.doc-
etudiant.fr/Methodologie/Outils-danalyse/Expose-La-gestion-de-tresorerie-
bancaire-106758/1.html
36) FIMARKET, (2012), La liquidité bancaire www.fimarkets.com/pages/liquidité.php
CESAG - BIBLIOTHEQUE