estrategias de marketing dos supermercados …
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ANA PAULA BURKOT
ESTRATEGIAS DE MARKETING DOS SUPERMERCADOS
PARANAENSES FRENTE AOS GRUPOS GLOBAIS.
Monografia apresentada a Coordenat;ao do Curse de P6s-Graduac;ao em Marketing Empresarial, Setor de Ciencias Sociais Aplicadas, Universidade Federal do Parana, como requisite parcial para a obtent;ao do grau de especialista em marketing.
Orientador: Zaki Akel Sobrinho
CURITIBA
2007
ii
':4 mente que se abre a uma nova ideia jamais volta a seu tamanho original".
Albert Einstein
SUMARIO
RESUMO ................................................................................................................ V
1 INTRODUCAO .................................................................................................... 1
1.1 JUSTIFICATIVA DO INTERESSE .................................................................... 3
1.2 OBJETIVOS ..................................................................................................... 5
1.3 ESTRUTURA .................................................................................................... 5
2 REVISAO TEORICO-EMPiRICA ........................................................................ 7
2.1 MARKETING DE VAREJO ............................................................................... 7
2.1.1 Marketing ....................................................................................................... 7
2.1.2 Varejo ............................................................................................................ 8
2.1.2.1 Classificac;ao do Varejo - Tipos de lojas .................................................. 10
2.1.2.2 Varejo no Brasil ........................................................................................ 11
2.1.3 0 conceito de Marketing de Varejo ............................................................. 11
2.2 SUPERMERCADOS E HIPERMERCADOS ................................................... 13
2.2.1 Hist6rico do setor de supermercados .......................................................... 13
2.2.2 0 conceito de supermercado ....................................................................... 14
2.2.3 Formatos de supermercados ....................................................................... 15
2.2.4 Tamanho do segmento supermercadista no Brasil ..................................... 17
2.2.4.1 Entrada de multinacionais (supermercados internacionais) ..................... 19
2.2.4.2 Tendencias no setor supermercadista ...................................................... 21
2.3 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS ................................................................... 23
2.3.1 Concorrencia ............................................................................................... 23
2.3.2 As cinco forc;as competitivas ....................................................................... 24
2.3.3 Estrategias competitivas .............................................................................. 27
2.3.3.1 Posic;oes competitivas .............................................................................. 29
3 METODOLOGIA ............................................................................................... 30
3.1 Delineamento da pesquisa- Metodos ............................................................ 31
3.2 Metodo e instrumento de coleta de dados ...................................................... 32
3.3 Amostragem ................................................................................................... 33
3.4 Tratamento dos dados .................................................................................... 34
3.5 Limitac;oes metodol6gicas .............................................................................. 35
4 ESTUDO DO TEMA .......................................................................................... 36
4.1 SUPERMERCADO DE VIZINHAN<;A- 0 MERCADO CURITIBANO ........... 36
4.1.2 0 cenario supermercadista de Curitiba ....................................................... 37
4.1.2.1 Empresas existentes antes da entrada de grupos internacionais ............. 38
4.1.2.2 Entrada de supermercados internacionais em Curitiba ............................ 41
4.1.2.3 Cenario atual do setor supermercadista curitibano .................................. 45
4.1.3 Comportamento dos supermercados locais diante das grandes redes
internacionais ....................................................................................................... 46
4.1.4 Estrategias competitivas utilizadas .............................................................. 53
5 CONCLUSOES E PROPOST AS ...................................................................... 58
5.1 PROPOSTAS ................................................................................................. 60
REFERENCIAS .................................................................................................... 62
ANEXO ................................................................................................................. 67
iv
RESUMO
Este estudo possui o objetivo de analisar quais foram as estrategias de marketing adotadas pelos supermercados paranaenses, em especial os situados na cidade de Curitiba, diante da intensiva entrada de concorrentes globais. Busca tambem determinar as estrategias atuais dessas redes locais, de forma a acompanhar a concorrencia e se diferenciar em seus servigos. Como forma de atingir tal fim faz-se uma analise do setor varejista, mais especificamente dos supermercados e do cenario economico brasileiro na decada de 90, periodo de maior entrada de redes estrangeiras, devido principalmente a abertura economica e a estabilizagao dos pregos conseguida atraves do plano real. Tambem sao estudados os cenarios supermercadistas da cidade de Curitiba no periodo anterior e posterior a entrada de empresas estrangeiras, podendo assim delinear a atual situagao de mercado e as estrategias adotadas pelos supermercados paranaenses. A metodologia utilizada contem pesquisas bibliograficas e de campo, explorando o tema de estudo, assim como entrevista pessoal com empresarios responsaveis pelo departamento de marketing de supermercados paranaenses. Como base te6rica, sao estudados autores classicos do marketing como Philip KOTLER (1998), do marketing de varejo como Alexandre Luzzi LAS CASAS (2000) e o modelo de estrategias e forgas competitivas definido por Michael E. PORTER (1998). A pesquisa deixa clara a utilizagao, por parte das empresas, de formas alternativas de atragao de publico, focando em algum item em especifico, como mix de produtos, servigo diferenciado, atendimento ao cliente, programas de fidelidade, entre outros. Os resultados da pesquisa pessoal procuram analisar as estrategias competitivas utilizadas pelas redes locais, tentando tragar as suas fontes de sucesso frente ao enorme poderio de empresas globais.
Palavras Chave: Marketing de varejo, supermercados, estrategias competitivas, concorr{mcia.
v
1 INTRODUCAO
As intensas transforma9oes pelas quais o Brasil passou a partir da decada de
90, como a abertura de mercado e a estabiliza9ao economica, trouxeram beneficios
e mudan9as em diversos setores, em especial para o segmento varejista. Poucos
setores conseguiram desenvolver urn crescimento tao rapido e significative,
mostrando seu desempenho ano a ano.
0 setor varejista compreende basicamente a compra de produtos de
fabricantes, atacadistas e distribuidores e a venda direta a consumidores finais. Essa
venda se concretiza atraves de lojas, vendedores e formas de negocia9ao de
pagamento. 0 varejo trouxe consigo o conceito de auto-servi90, surgindo assim os
primeiros supermercados, as lojas de conveniencia e conseqOentemente, os
hipermercados.
0 conceito de auto-servi9o foi inicialmente rejeitado pelos consumidores,
acostumados com os pequenos comercios de bairro, onde o proprio vendedor lhe
entregava a mercadoria e facilitava o pagamento. Com o tempo, os consumidores
passaram a adotar a nova forma de compra, escolhendo e pegando os produtos da
prateleira, colocando-os em seu carrinho e indo direto ao caixa para pagar suas
mercadorias. Dessa forma, o auto-servi9o passou a ser a principal forma de compra,
fazendo com que o setor supermercadista, compreendendo tanto super como
hipermercados, tivesse urn crescimento vertiginoso. No Brasil, esse formate teve
inicio a partir da decada de 50, mas foi a partir da decada de 90 que o pais passou a
se tornar o grande foco de empresas multinacionais, interessadas no potencial de
crescimento e consume do pais, que agora estava se tornando mais estavel e aberto
a investimentos externos.
As multinacionais sao empresas de capital externo e grande porte mundial
que investem e concretizam sua marca em diversos parses, alem do seu de origem.
0 Brasil se tornou alvo de interesse por parte das empresas estrangeiras devido ao
enorme potencial de consume que estava se desenvolvendo e que nao estava
sendo explorado totalmente pelas redes locais. A entrada de supermercados
globais trouxe consigo diversas mudan9as, tanto economicas (desenvolvimento do
setor, gera9ao de empregos, etc), como nos formatos de supermercados, assim
como nas formas de negocia9ao e pre9os dos produtos.
2
As redes ja instaladas tiveram que se adaptar a nova realidade que estava se
delineando, mas muitas delas nao resistiram e acabaram falindo, ou mesmo,
cedendo a aquisiyoes e fusoes com as novas redes entrantes. Os supermercados de
pequeno porte tiveram que utilizar o conceito de conveniencia, se ajustando aos
novas moldes de consumo, alem de melhorar seu mix de produtos, atendimento,
formas de pagamento, entre outros.
Para sobreviver a essa nova concorrencia os supermercados locais tiveram
que utilizar conceitos de marketing de varejo, tomando decisoes que iam desde a
escolha da localizayao das lojas aos seus formatos, mix de produtos, layout,
promoyoes de venda, programas de fidelidade e relacionamento, entre muitos
outros. 0 conceito de marketing nao se estendia apenas a definiyoes pertinentes
aos 4P's, mas sima todo o contexto em que os supermercados estavam inseridos e
ligados as mudanyas mercadol6gicas do setor. Nesse novo mercado extremamente
competitive a busca por novas formatos, estrategias e ayoes localizadas se tornaram
cada vez mais necessarias.
E dentro deste contexto que foi definido o problema de pesquisa a ser
estudado: Quais as estrategias de marketing adotadas pelos supermercados
regionais, em especial os da cidade de Curitiba, para se manter no mercado diante
da intensiva entrada de empresas intemacionais?
0 estudo das estrategias de marketing tern seu foco na cidade de Curitiba,
por ela poder ser urn grande exemplo de mercado de atuayao estrangeira e
consequente desestabilizayao de redes locais. A cidade manteve ainda algumas
dessas redes locais, que servem de exemplo aoestudo.
Para a analise das estrategias competitivas sera utilizado como referencial
te6rico o modelo de cinco foryas competitivas desenvolvido por Michael Porter
(1998). Neste modelo, o nivel de concorrencia e determinado por tensoes entre
fornecedores, fabricantes, consumidores, substitutes e novas entrantes (foryas
competitivas).
0 estudo das estrategias competitivas utilizadas pelo setor supermercadista
permitira avaliar o processo evolutivo e as novas tendencias que estao se
delineando.
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1.1 JUSTIFICATIVA DO INTERESSE
Este projeto procura direcionar seus estudos no sentido de compreender o
mercado supermercadista e as mudanc;as pelas quais ele passou depois da decada
de 90, epoca marcada pela abertura de mercado e grande entrada de empresas
multinacionais. 0 grande interesse pelo assunto surgiu de pesquisas de bibliografia,
materias jornalisticas e experiencias anteriores como a realizac;ao de pesquisas de
varejo para supermercados, podendo analisar as estrategias adotadas tanto por
pequenos, como por medias e grandes supermercadistas. 0 assunto ainda e pouco
explorado bibliograficamente e sao poucos os estudos na area, gerando assim, a
possibilidade de contribuir de alguma forma para o mercado e para outros
pesquisadores.
0 tema em questao, alem de pouco explorado, e de interesse geral e vern
demonstrando a sua grandiosidade atraves do crescimento do mercado
supermercadista e, em especial, de empresas estrangeiras. Sao essas empresas
multinacionais que detectaram as possibilidades promissoras de neg6cios no Brasil
e ampliaram seus neg6cios, atraves de fusoes e aquisic;oes, que continuam sendo
realizadas ate os dias atuais, incorporando redes de pequeno e media porte a sua
mega estrutura nacional e internacional. Urn importante fator a se destacar e que a
participac;ao de empresas deste porte muda toda a estrutura de mercado concebida
anteriormente, como modos de compra da populac;ao, formatos de lojas, produtos
disponiveis e, para a concorrencia, altera as formas de negociac;ao, os prec;os, o
nivel de competitividade, entre outros.
0 estudo do tema relacionado a supermercados mostra tambem a sua
importancia atraves de numeros de mercado divulgados pela Associac;ao Brasileira
de Supermercados (ABRAS) - Ranking 2006. 0 setor de auto-servic;o obteve no
ultimo a no urn faturamento de R$ 106,4 bilhoes, sendo que destes, R$ 95,9 bilhoes
pertencem ao segmento supermercadista. Com este faturamento, o setor de auto
servic;os mantem a participac;ao de 5,5% do Produto lnterno Bruto (PIB). Os
supermercados brasileiros somam urn total de 32.234 lojas com 128.934 check-outs,
e uma area de vendas de 13,3 milhoes de metros quadrados.
4
0 setor de auto-servic;os, alem de fomentar a economia e ajudar no
desenvolvimento do pais, emprega cerca de 800.922 pessoas, sendo que s6 o
segmento supermercadista gera 664.891 empregos. 0 crescimento do setor pode
ser notado pela diferenc;a no faturamento do auto-servic;o em 1998, quando era de
R$ 56,8 bilhoes, passando em 2005 para R$ 106,4 bilhoes. Grande parte deste
crescimento esta relacionado ao impulso na economia causado pelo capital investido
por empresas estrangeiras, gerando urn aumento no consumo por parte da
populac;ao.
0 estudo em questao tern seu foco na regiao Sui, mais especificamente no
estado do Parana - Curitiba. Este estado tambem apresenta numeros que
demonstram a importancia significativa do setor para a economia e que classifica o
Parana como urn interessante objeto de estudo da entrada de multinacionais. 0
Parana ocupa atualmente o 5° Iugar no ranking ABRAS, com urn faturamento de R$
3,9 bilhoes e cerca de 322 espalhadas pelo estado, as quais ocupam uma area de
vendas de 379.693 metros quadrados e geram cerca de 20.378 empregos diretos.
As principais redes internacionais investiram no estado ou mesmo iniciaram suas
atividades nele, aproveitando o potencial da regiao e utilizando seu mercado como
teste para atingir todo o pais. Algumas redes locais ainda mantiveram sua forc;a e
resistem ao poderio das multinacionais (Wai-Mart, Pao de Ac;ucar, Carrefour), como
o Condor (1° colocado no Parana), o Superpao e Beal (Festval).
A analise das estrategias competitivas adotadas pelos supermercados locais,
tradicionalmente de menor porte, possibilita o entendimento dos mecanismos
utilizados para a permanencia no mercado. Sao poucos os estudos que focam
estritamente nas estrategias mercadol6gicas adotadas pelos supermercados locais
como: mix de produtos, formatos, localizac;ao, servic;os, etc.
Devido a todas as razoes citadas anteriormente, o projeto demonstra a sua
importancia de mercado e academica, podendo servir de fonte para consultas e
novos estudos, contribuindo para o desenvolvimento do mercado e das redes de
capital local, delimitando ac;oes eficazes para os pequenos varejistas permanecerem
no mercado.
5
1.2 OBJETIVOS
0 objetivo geral deste estudo e: ldentificar as estrategias de marketing
utilizadas pe/os supermercados /ocais para se manter no mercado diante da
intensiva entrada de grupos multinacionais.
Como objetivos especificos pode-se destacar:
- Analisar o varejo supermercadista anterior a decada de 90 e o cenario
atual, assim como a mudanga no comportamento de compra do consumidor.
- Avaliar a entrada de supermercados de redes multinacionais no Brasil,
assim como o impacto e as mudangas ocorridas nos mercados regionais.
- Analisar o cenario supermercadista de Curitiba, anterior e posterior a entrada de empresas estrangeiras.
- Verificar as estrategias competitivas adotadas pelos supermercados locais,
em especial os situados na cidade de Curitiba.
- Descobrir as estrategias e taticas de marketing utilizadas como forma de
permanecer no mercado por algumas redes curitibanas, assim como a sua postura
atual.
Os objetivos se tornam mais claros na estruturagao do trabalho, analisando
cada urn dos t6picos descritos acima.
1.3 ESTRUTURA
Pretende-se apresentar nos pr6ximos capitulos da dissertagao os seguintes
conteudos:
0 segundo capitulo apresenta os conceitos iniciais de marketing e varejo,
assim como a definigao de marketing de varejo e sua utilizagao. Delimita os
conceitos e diferengas entre supermercados e hipermercados, seu hist6rico,
formatos de lojas, tamanho do segmento e desempenho do setor. 0 capitulo ainda
conta com uma analise da entrada de multinacionais supermercadistas, o processo
de compra de varias empresas locais, as propostas e conseqOencias geradas por
essa nova concorrencia e as tendencias atuais do setor. Para tanto, serao utilizados
dados quantitativos sabre a participagao de empresas do setor no mercado,
6
provenientes da ABRAS e APRAS, respectivamente associac;oes de supermercados
nacional e regional (Parana). Tambem sao explicitadas as estrategias competitivas
definidas por Porter (1998), que sao a base para a analise de estudo de case.
No terceiro capitulo sao abordados os aspectos referentes ao trabalho te6rico
desenvolvido, assim como os aspectos metodol6gicos empregados na pesquisa de
campo, que visava obter informac;oes sobre as estrategias utilizadas pelas empresas
locais para permanecerem no mercado diante da nova concorrencia estrangeira.
Neste capitulo sao abordados os metodos e instrumentos para coleta de dados,
assim como definidos o tamanho da amostra e o metodo de tratamento dos dados.
0 quarto capitulo e composto da apresentac;ao dos conceitos de
supermercado de vizinhanc;a, assim como a analise de todo o segmento
supermercadista da cidade de Curitiba, cidade escolhida para o estudo. Sao feitas
as analises do cenario anterior a entrada da concorrencia internacional e da situac;ao
supermercadista atual da cidade. No capitulo sao apresentados ainda os resultados
da pesquisa de campo, feita atraves da busca de informac;oes, visita e entrevista
pessoal. Dessas informac;oes foi possivel analisar o comportamento das pequenas
redes locais, diante da concorrencia acirrada, e as estrategias competitivas utilizadas
pelos mesmos.
0 quinto capitulo refere-se aos aspectos conclusivos do trabalho, procurando
responder as questoes propostas na pesquisa de acordo com o conteudo do estudo.
Neste capitulo procura-se comparar a teoria explicitada com os resultados
encontrados no estudo de case. Delimitam-se ainda possibilidades de novos estudos
que podem ser feitos na area, de forma a complementar as informac;oes, ou mesmo,
suprir algumas lacunas deixadas por areas que nao foram ainda totalmente
exploradas e que nao contam com grande numero de informac;oes disponiveis.
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2 REVISAO TEORICO-EMPiRICA
2.1 MARKETING DE VAREJO
0 marketing de varejo compreende variaveis que vao desde a escolha da
localizayao de lojas ao programa de relacionamento com o cliente. 0 varejista, assim
como qualquer empresa que utilize principios de marketing, precisa pensar
primeiramente em satisfazer as necessidades de seu publico-alvo. Esse
conhecimento se faz principalmente atraves de pesquisas.
Porem, para compreender o que e marketing de varejo e necessaria,
primeiramente, estar a par de dois conceitos: marketing e varejo.
2.1.1 Marketing
0 marketing pode ser entendido como as atividades desenvolvidas por uma
instituiyao, no sentido de atender as necessidades dos consumidores da melhor
forma e tambem atingir os seus pr6prios objetivos. "Marketing e urn processo social
e gerencial pelo qual individuos e grupos obtem o que necessitam e desejam
atraves da criayao, oferta e troca de produtos de valor com outros" (KOTLER, 1998,
p.27). Pode ser entendido tambem como" ... uma filosofia, uma norma de conduta
para a empresa, onde as necessidades latentes, quer no plano qualitative, quer no
plano quantitativa, impoem a deduyao dos objetivos que a empresa deve ter em
mente, para definir as caracteristicas dos produtos ou serviyos a serem elaborados e
as respectivas quantidades a serem oferecidas" (COBRA, 1994, p.22). Esses
conceitos deixam clara a ideia de que o objetivo da organizayao deve ser atender as
necessidades e vontades dos mercados escolhidos como alvo e satisfazer os
clientes superando a concorr€mcia.
0 principio basico do marketing esta fundamentado na teoria dos chamados
4Ps ou Composto Mercadol6gico elaborado por E. Jerome McCARTHY em 1976
(apud COBRA, 1994). Ele e formado pelo preyo, produto, ponto de venda e
promo9ao.
8
Produto pode ser definido como "algo que pode ser oferecido a urn mercado
para aprecia9ao, aquisi9ao, usou ou consume e para satisfazer urn desejo ou uma
necessidade" (KOTLER e ARMSTRONG, 2004, p. 204). Ele e normalmente
conhecido por seus atributos fisicos, mas pode tambem ser urn servi90 ou ter seus
atributos intangiveis destacados. Ja 0 preyo e 0 valor pago por determinado produto
ou servi9o, em troca de algum beneficia. KOTLER e ARMSTRONG (2004, p. 263)
define pre9o como "a soma de todos os valores que os consumidores trocam por
beneficios de obter ou utilizar urn produto ou servi9o".
0 ponto de venda ou pra9a como e conhecido, e o Iugar onde o produto sera
vendido e foi distribuido. Como sera neste local que ele sera exposto, e importante o
cuidado com diversos fatores como: disposi9ao, quantidade, layout, iluminayao, etc
(COBRA, 1994). 0 varejo e dos pontos de venda onde diversos produtos podem ser
encontrados.
0 quarto "p" e a promo9ao, a divulga9ao para o consumidor das
caracteristicas e qualidades do produto, tornando-o conhecido no mercado. Para
isso existem diversas formas como a propaganda, a publicidade, rela96es publicas,
merchandising, entre outros.
Os "4ps" sao o principia basico sobre o qual se delineiam as estrategias de
marketing, buscando fundamentar as a9oes nesses pontos principais, levando
sempre em considera9ao que cada tipo de atividade exige a96es especificas
(COBRA, 1994).
2.1.2 Varejo
Nao ha uma classifica9ao unica para o setor de varejo, que integra fun9oes
classicas de opera9ao comercial: procura e sele9ao de produtos, aquisi9ao,
distribui9ao, comercializa9ao e entrega (COSTA; SANTOS, 2006). A American
Marketing Association define varejo como "uma unidade de neg6cio que compra
mercadorias de fabricantes, atacadistas e outros distribuidores e vende diretamente
a consumidores finais e eventualmente a outros consumidores" (LAS CASAS, 2000,
p.17). Segundo estes conceitos, o varejo estaria englobado num tipo de comercio,
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feito basicamente atraves de lojas, e tratando-se das vendas diretas a consumidores
finais, nao definindo exatamente o perfil destes consumidores. Porem, KOTLER e
ARMSTRONG (2004), acrescentam ao conceito urn importante fator, definindo
varejo como as atividades envolvidas na venda de bens ou servic;os diretamente a
consumidores finais para o seu uso pessoal, e nao empresarial. Nesse conceito
estao excluidas do varejo as vendas 828, ou seja, aquelas feitas de empresa para
empresa ou mesmo a compra de produtos para a utilizac;ao empresarial. Dessa
forma, varejo s6 poderia ser considerado como as vendas feitas diretamente a
consumidores finais do produto, atraves de lojas fisicas ou nao, considerando o
grande crescimento do varejo sem lojas (Internet, por exemplo).
Dentro ainda desse conceito, LEVY (apud CUNHA JR., 1996, p.87) define a
atividade varejista como sendo urn "conjunto de neg6cios que adiciona valor a
produtos e servic;os vendidos para consumidores para o seu consumo pessoal ou
familiar". Esse conceito e bern mais atual, pois inclui na definic;ao a ideia de valor
agregado ou adicionado.
0 varejo proporciona a reduc;ao do numero de intermediaries ate o
consumidor final, o que resulta em reduc;ao de custos.
Ao transferir fun~Oes mercadol6gicas, a empresa obtem vantagens porque permite que o fabricante se dedique mais ao seu objetivo principal de fabrica~ao, ao mesmo tempo que cria uma especializa~ao por parte dos varejistas por exercerem e especializarem-se nesse tipo de atividade, o que certamente proporciona redu~ao nos custos operacionais da empresa em decorrencia dessa especializa~ao (LAS CASAS, 2000, p.18).
Segundo COBRA (1994), o varejo apresenta quatro caracteristicas
importantes:
- No varejo quem inicia a compra geralmente e o consumidor, sendo ele o
tomador de iniciativa e decisor.
- 0 varejo apresenta urn sentido de urgemcia. As pessoas precisam comprar e
usar as mercadorias imediatamente.
-A venda e efetuada geralmente em pequenas quantidades.
- Normalmente o varejo possui uma localizac;ao fixa, e por isso, precisa atrair
compradores.
0 varejo tambem e altamente influenciado pelas mudanc;as economicas e
financeiras, sendo que essas se refletem diretamente no volume de vendas. COSTA
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e SANTOS (2006) apontam que para facilitar e aumentar essas vendas, muitas
empresas tern utilizado algum tipo de financiamento ao cliente final, facilitando a
concessao de cn3dito e garantindo a compra. 0 mercado caracteriza-se tambem
como tradicional absoNedor de mao de obra.
2.1.2.1 Classifica9ao do varejo - tipos de lojas
Existem diversas classifica96es para os estabelecimentos varejistas,
apresentando-se sob diversos formatos e tamanhos, sendo que novos tipos de
varejo estao sempre surgindo. Alguns autores consideram as empresas de varejo
em duas modalidades: varejo com loja e varejo sem loja, sendo a primeira a mais
comum e estudada na literatura sabre o assunto (BORGES, 2001 ).
Segundo KOTLER e ARMSTRONG (2004), as lojas de varejo podem ser
classificadas segundo diferentes caracteristicas, dentre etas o volume de seNi9os
que oferecem, a abrangencia e a profundidade de suas linhas de produtos, os
pre9os relatives que cobram eo modo como sao organizadas.
Ainda segundo os autores as principais lojas de varejo classificam-se em:
- Lojas de especialidades
- Lojas de departamentos
- Supermercados I Hipermercados
- Lojas de conveniencia
- Superlojas
- Lojas de desconto
- Varejistas de ponta de estoque
- Lojas de fabrica
- Clube de compras
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2.1.2.2 Varejo no Brasil
0 varejo brasileiro caracteriza-se por urn crescimento Iento, iniciado no
periodo colonial, tomando for9a no inicio da industrializa9ao e agravado por
problemas de infra-estrutura e transporte (COSTA; PURKOTE e SANTOS, 2001).
Mas recentemente, urn grande fator de convivencia e interferencia direta nas vendas
foi a infla9ao. Dessa forma, COSTA e SANTOS (2006) analisam que nesse periodo
as empresas atuavam de forma ofensiva, nao pensando em estrategias de pre9os e
custos, mas sim em lucratividade financeira, caracterizando-se pela constante
remarca9ao de pre9os, reflexo direto da oscila9ao da infla9ao.
Os anos 90 trouxeram mudan9as significativas para o setor, como a libera9ao
das importa9oes e o aumento da concorrencia interna. Essa concorrencia gerou
transforma9oes nas posturas das empresas nacionais. Segundo COSTA e SANTOS
(2006), em seu artigo sobre as caracteristicas do varejo no Brasil, o plano de
estabiliza9ao economica impulsionou o atendimento a classes C, D e E, que
possuiam uma demanda reprimida, assim como a entrada de produtos importados
aumentou a concorrencia e exigiu uma postura por parte dos varejistas. Essas
empresas tern utilizado algumas modifica9oes para se manterem no mercado, entre
elas COSTA e SANTOS (2006, p.12) destacam as principais: troca de controle,
fechamento de lojas, redu9ao de funcionarios, busca de maier capitaliza9ao,
automa9ao comercial e informatica, altera9ao no mix de vendas, conhecimento do
cliente, mudan9a de enfoque e planejamento de a9oes.
A reestrutura9ao do mercado brasileiro tambem motivou a entrada de grandes
varejistas mundiais, para os quais ha uma certa satura9ao em seus mercados de
origem e ha uma atra9ao pelo potencial de crescimento brasileiro (BORGES, 2001 ).
2.1.3 0 conceito de Marketing de Varejo
Devido a todas essas transforma9oes citadas anteriormente, os varejistas
nacionais tiveram que procurar op9oes e maneiras de se manterem no mercado.
Para isso, eles utilizaram conceitos de marketing de varejo, passando agora a
12
pensar no produto, no seu pre~o, distribui~ao, nas necessidades e desejos dos
consumidores, no conhecimento do seu publico, entre outros .
... as lojas estao ficando cada vez mais parecidas. A diferencia9ao entre os servi9os dos varejistas tambem se deteriorou. Os clientes ficaram mais atentos e mais sensiveis aos pre9os. Nao veem razao para pagar mais por marcas identicas, especialmente quando as diferen9as estao diminuindo. Por todas essas razoes, muitos varejistas hoje estao repensando suas estrategias de marketing (KOTLER; ARMSTRONG, 2004, p. 341 ).
0 marketing de varejo seria a utiliza~ao de conceitos de marketing adaptadas
as realidades especificas do varejo. Muitas pessoas entendem os conceitos de
varejo e marketing como sendo processes de venda e promo~ao. Porem, a venda e
apenas uma das fun~oes do marketing de varejo, sendo que a principal delas e a
presta~ao de servi~os ao consumidor (BORGES, 2001 ).
A concep~ao aceita do composto mercadol6gico dos 4P's apresenta os
conceitos de produto, pre~o, promo~ao e pra~a. Para LAS CASAS (2000), no caso
do marketing de varejo alguns outros conceitos podem ser refor~ados como o local
de venda, a mercadoria, a comunica~o especifica para o varejo, o pre~o (incluindo
promo~oes que agradam a esse tipo de publico), servi~os (relacionamento com o
cliente), atributos fisicos (aspectos de PDV) e pessoal (treinamento de funcionarios).
Esses conceitos formam os chamados componentes globais do marketing
estrategico de varejo. "0 varejo, como canal de distribui~ao, desempenha papel
importante no marketing, pois as variaveis de produto, pre~o e comunica~ao
dependem, em ultima instancia do varejo" (COBRA, 1997, p. 337).
Assim, qualquer mudan~a que ocorra no setor varejista sera capaz de
provocar repercussoes imediatas em todo o mercado, alterando o proprio composto
de marketing de atacadistas e fabricantes.
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2.2 SUPERMERCADOS E HIPERMERCADOS
Os supermercados e hipermercados podem ser diferenciados por suas
caracteristicas basicas, indo desde o tamanho de sua estrutura ate o tipo de
produtos vendidos em cada urn deles.
Segundo estudo feito pelo BNDES (www.bndes.gov.br, 1996), supermercados
podem ser considerados como aqueles de alcance de bairro, compras rotineiras,
prec;os medias, pouca autonomia em termos de politica de prec;os, predominio de
alimentos. Ja os hipermercados sao classificados como aqueles de localizac;ao em
areas de grande fluxo de pessoas e facil acesso, destinado a compras de maior
volume, prec;os mais baixos e com mais descontos, participac;ao maior de nao
alimentos em seu mix de produtos, oferecendo diversos itens para casa, autom6veis,
etc.
Para o presente estudo sera utilizado o termo supermercado para designar
tanto hiper como supermercados e suas derivac;oes.
2.2.1 Hist6rico do setor de supermercados
0 conceito de supermercados, ou supermarket, surgiu na decada de 30 nos
Estados Unidos. Seu primeiro idealizador foi Michael Cullen, que ap6s ter sua ideia
ignorada por seus patroes resolveu abrir a sua propria loja de auto-servic;o. Com o
tempo, a ideia foi se expandindo e tomou forc;as principalmente ap6s a Segunda
Guerra Mundial, quando os EUA passaram a exportar seu modo de vida para o resto
do mundo (COSTA; PURKOTE; SANTOS, 2001). No Brasil, esse tipo de servic;o
apareceu somente na decada de 50. A grande inovac;ao era o auto-servic;o, que
apesar de parecer algo simples, constituiu fator de grande resist€mcia.
Os consumidores de inicio rejeitaram esse tipo de servic;o, pois achavam que
somente por entrarem na loja ja teriam obrigatoriamente que fazer a compra de
algum produto, tambem estranharam o tamanho dos carrinhos e a mudanc;a da
forma de pagamento, como a conhecida "caderneta" ou o "fiado" (COSTA,
PURKOTE e SANTOS, 2001 ). Ainda segundo os auto res, as primeiras experiencias
14
de auto-servi90 surgiram em Sao Paulo, com o frigorlfico Wilson, em 1947.
Destacam-se tambem as Lojas Americanas, utilizando o sistema self-service no Rio
de Janeiro, em 1952. Porem, os supermercados nos moldes atuais come9aram a
aparecer no inlcio da decada de 50, sendo o primeiro oficialmente registrado o
Supermercado Americana, em 1953, em Sao Paulo.
Ao Iongo das decadas os supermercados passaram por transforma9oes ate
chegar ao seu formato atual. BORGES (2001), analisa essa passagem, apontando
que na decada de 70 o setor obteve urn grande crescimento com o surgimento das
grandes cadeias e dos hipermercados. Ja os anos 80 foram urn perlodo de crise,
devido a alta infla9ao. 0 cenario varejista come9ou a melhorar na decada de 90,
com a derrubada da infla9ao e a estabilidade economica do pals. Essa estabilidade
trouxe os conceitos de moderniza9ao, qualidade nos servi9os e no atendimento ao
cliente.
2.2.2 0 conceito de supermercado
0 principal diferencial dos supermercados para os demais tipos de comercio
(tradicionais) era o auto-atendimento (self-service). Atualmente os supermercados
nao sao a (mica forma de auto-servi90, mas e o que merece maior destaque devido
a sua grande visibilidade e ao enorme mix de produtos existentes em sua linha, indo
desde alimentos a artigos de decora9ao e eletro-eletronicos.
Segundo KOTLER (2004, p. 337) supermercado pode ser definido como "lojas
de auto-servi90 relativamente grandes, de baixo custo, baixas margens, alto volume,
projetadas para atender a todas as necessidades dos clientes em alimenta9ao,
artigos de lavanderia, higiene pessoal e limpeza domestica". E importante salientar
que a variedade de produtos aumenta constantemente, nao se resumindo a uma
linha fechada de produtos.
Os supermercados estao sempre em constante aprimoramento e mudan9a de
seu mix de produtos, incorporando artigos que possam interessar aos consumidores
e facilitar suas compras rotineiras. Esse tipo de varejo e conhecido por dispor seus
produtos em se9oes, de acordo com o item a ser vendido, e por utilizar o auto-
15
servic;o, ou seja, o consumidor e quem escolhe a mercadoria e a paga no caixa, sem
nenhum outro intermediario (BORGES, 2001).
Devido a todas essas caracteristicas, o setor supermercadista foi urn dos que
mais cresceu na economia brasileira. "Em cinco decadas essa evoluc;ao saiu da era
do varejo de armazems, emp6rios e feiras livres para a instalac;ao de uma rede de
mais de 24 mil lojas cobrindo todo o pais, segundo estudo Abras/ACNielsen 2001"
(BORGES, 2001, p. 36). Devido ao enorme crescimento do setor, suas lojas
passaram a se diferenciar por algumas caracteristicas, sendo portanto, classificadas
de acordo com seus formatos especificos.
2.2.3 Formatos de supermercados
As lojas pertencentes ao setor de auto-servic;o foram classificadas e divididas
de acordo com alguns itens como o tamanho da sua area de vendas, o numero de
itens oferecidos, o numero de check-outs, a porcentagem de venda de nao
alimentos e de acordo com as suas sec;oes, dividindo os itens em alimentos e nao
alimentos, por exemplo. Abaixo segue a tabela com a atual classificac;ao feita pela
Associac;ao Brasileira de Supermercados - ABRAS.
Quadro 1 - C/assificaqao das /ojas do setor de supermercados
Formato Area de ND %de N°de
de lojas vendas/m2 medio vendas Check Se~oes
de nao- outs
itens alimentos
Bares 20-50 300 1 - Merceria, ranches e bebidas !
Mercearias 20-50 500 3 - Mercearia, fries, racticinies e
bazar
Pad aria 50-100 1.000 1 - Padaria, mercearia, fries,
racticinies, ranches
16
Minimercado 50-100 1.000 3 1 Mercearia, frios, lacticinios, bazar
Loja de 50-250 1.000 3 1-2 Mercearia, frios, lacticinios, bazar,
Conveniemcia lanches
Supermercado 300-700 4.000 3 2-6 Mercearia, hortifruti, carnes, aves,
Compacta frios, lacticinios, bazar
Supermercado 700-2.500 9.000 6 7-20 Mercearia, hortifruti, carnes, aves,
Convencional frios, lacticinios, peixaria e bazar
Superloja 3.000-5.000 14.000 12 25-36 Mercearia, hortifruti, carnes, aves,
frios, lacticinios, peixaria, padaria,
bazar, textil, eletrOnicos
Hipermercado 7.000- 45.000 30 55-90 Mercearia, hortifruti, carnes, aves,
16.000 frios, lacticinios, peixaria, padaria,
bazar, textil, eletrOnicos
Clube 5.000- 5.000 35 25-35 Mercearia, hortifruti, carnes, aves,
atacadista 12.000 frios, lacticlnios, bazar, textil,
eletrOnicos
Fonte: Adaptado de estudo coordenado pela Abras. BRITO, Denise. Quale o formato correto de sua /oja. SuperHiper, p.74-77,
set.1998.
As lojas de auto-servi9o possuem algumas outras caracteristicas pr6prias que
as diferenciam. Seguem abaixo suas principais diferen9as, segundo dados do
lnforme Especial ABRAS - Associa9ao Brasileira de Supermercados (1998 apud
BORGES, 2001 ).
17
Loja de Conveniencia: Normalmente localizada em postos de combustive! ou
areas de grande concentrac;ao populacional. Ausencia de nao-alimentos. Prec;os
15% maiores que os dos supermercados.
Lojas de sortimento limitado: Prec;os baixos e poucas marcas, tradicional loja
de desconto.
Supermercado: Normalmente s6 oferece alimentos e pode dispensar uma das
cinco sec;oes tradicionais.
Supermercado tradicional: Maior area (dados tabela acima), cinco sec;oes
tradicionais e as vezes padaria.
Superloja: Da destaque a produtos prontos, semi-prontos e congelados. 0
setor de bazar pode representar ate 10% das vend as.
Hipermercado: Modelo da loja importado da Franc;a, que funciona com 5
departamentos. A area destinada a alimentac;ao ocupa mais da metade da loja.
Supercenter: Versao americana do hipermercado, tern as caracteristicas de
uma loja de departamentos com auto-servic;o acrescida de urn supermercado, que
ocupa ate 40% da area de venda. 0 layout de disposic;ao das gondolas cria sec;oes
isoladas dentro da loja.
Segundo dados do Ranking ABRAS (2006}, dentro do setor de auto-servic;o,
65% sao supermercados, que correspondem a 60% das vendas, 6% sao
hipermercados com 0,9% das vendas e 29% sao lojas de conveniencia que
correspondem a 39% das vendas do setor.
2.2.4 Tamanho do segmento supermercadista no Brasil
Poucos foram os setores que conseguiram urn desempenho tao grande e
rapido como o de supermercados, que vern crescendo ano a ano. Segundo o 29°
Ranking Abras (2006), pesquisa oficial do desenvolvimento do auto-servic;o no pais,
elaborada desde 1978, o setor conta com 72.884 lojas espalhadas por todo o
territ6rio nacional, com ampliac;ao de cerca de 1,7% da area de vendas e 1,8% do
numero de check-outs. Em 2005 o setor registrou urn faturamento nominal de R$
106,4 bilhoes, com crescimento real. Com este faturamento, o setor de auto-servic;os
18
mantem a participac;ao de 5,5% do Produto lnterno Bruto (PIB). 0 numero de
empregos diretos cresceu 1 ,6%, totalizando 800.922 pessoas trabalhando
diretamente no setor, registrando uma expansao de 1 ,3% no numero de novas lojas.
No segmento supermercadista o numero de empregos diretos gerados fica em torno
de 664.891. "Hoje o setor de supermercados e urn dos que mais empregam no Pais
e tern grande potencial de desenvolvimento" (SUPER HIPER, 2006, p.28) afirma o
presidente da Abras, Joao Carlos de Oliveira.
0 varejo de alimentos faturou R$ 61 bilhoes em 1995, sendo que no anode
2000 esse faturamento passou para R$ 67,6 bilhoes, o que representou 6,2% do PIB
brasileiro, sendo que desses, R$ 62,1 bilhoes sao apenas do segmento de
supermercados, o que representa 91% do faturamento do setor. (COSTA;
PURKOTE; SANTOS, 2001 ). Esse crescimento vern se elevando a no a a no,
principalmente devido a entrada de novas players e cresceu vertiginosamente ate
2005, devido a consolidac;ao desses novas atuantes e a grande expansao realizada.
Atualmente o segmento supermercadista corresponde a urn faturamento de
R$ 95,9 bilhoes, sendo que o setor de auto-servic;os ao todo faturou R$ 106,4
bilhoes. Os supermercados brasileiros somam urn total de 32.234 lojas com 128.934
check-outs e uma area de vendas de 13,3 milhoes de metros quadrados (ABRAS,
2006).
Desde a metade da decada de 90 houve urn aumento no setor, grac;as a
enxurrada de investimentos estrangeiros, caracterizando numa grande concentrac;ao
dos neg6cios. 0 setor supermercadista neste inicio de seculo "movimenta-se em
intenso ritmo de aquisic;oes, fusees, inaugurac;oes de lojas grandes e pequenas,
segmentac;oes, modernizac;ao de layouts, automac;ao, informatizac;ao, contratac;oes
e treinamento de funcionarios" (BORGES, 2001, p. 44). 0 Ranking Abras (2006)
destaca as tres empresas que ocupam os primeiros lugares no ranking, no anode
2005:
1. Companhia Brasileira de Distribuic;ao (Pao de Ac;ucar): faturamento de R$
16,169 bilhoes e 15,2 % de participac;ao de mercado.
2. Carrefour: faturamento de R$ 12,546 bilhoes e 6,4 % de participac;ao de
mercado.
19
3. Wai-Mart: faturamento de R$ 11,7 bilhoes e 11% de participa9ao.
Os resultados do ranking demonstram o dominic do mercado por parte de
redes internacionais, que crescem ano a ano, principalmente atraves de fusoes com
as redes locais. A principal diferen9a em rela9ao aos outros anos foi a mudan9a de
faturamento do Wai-Mart, que adquiriu a opera9ao da rede Sanae, com mais de 400
lojas no Pais, acrescentando o faturamento do Sanae ao seu, e praticamente
encostando no segundo colocado do ranking, o Carrefour (SUPER HIPER, 2006).
2.2.4.1 Entrada de multinacionais (supermercados internacionais)
0 Brasil ganhou destaque como rota na expansao das redes internacionais
de supermercados, principalmente desde a decada de 90, quando a situa9ao
economica do pais come9ou a melhorar e o poder de compra da popula9ao
aumentou. Nessa epoca, as aquisi9oes e fusoes fizeram parte desse crescimento,
sendo que as atividades das principais redes no inicio de sua implanta9ao estao
resumidas abaixo (ALMEIDA, 1998, p. 101):
Carrefour (Fran(Ja): Assumiu o Eldorado (SP) em dezembro/97 e comprou 23
supermercados das Lojas American as em outubro/98. Entrou no pais em 197 4.
Grupo Pao de A(Jucar: Comprou o Barateiro (SP) em maio/98 e varias
pequenas redes.
Sanae (Portugal): Comprou o Real (RS) em duas etapas (1989 e 1997) e o
Candia (SP) em junho/98.
Jeronimo Martins (Portugal): Comprou o Se (SP) em dezembro/97.
Bompre(Jo: Associou-se ao grupo holandes Ahold em 1996 e comprou o
Supermar (BA) em 1997, fortalecendo-se no Nordeste.
A partir desse periodo, essas redes passaram a aumentar cada vez mais seu
numero de lojas, expandindo sua area de atua9ao para diversos estados brasileiros.
Outra rede de grande destaque e importancia na entrada do Brasil foi o Wai-Mart
20
que expandiu sua area de atuac;ao para a America do Sui, incluindo o Brasil, em
1995.
Para ALMEIDA (1998), as empresas estrangeiras viram no Brasil urn enorme
mercado, nao abastecido completamente pelas redes ja instaladas, necessitando
assim de opc;oes de compra e constituindo-se em grande fonte de Iueras. Outro fator
que levou a entrada de multinacionais foi os niveis de saturac;ao, concentrac;ao e
competic;ao nos seus mercados de origem, principalmente na Europa e America do
Norte, promovendo queda de rentabilidade e exigindo elevados niveis de
investimento (ALMEIDA, 1998).
0 setor de varejo no Brasil ainda e pouco concentrado, se comparado a
outros paises, como podemos perceber pela participac;ao das cinco maiores redes
nas vendas em 1997 (ALMEIDA, 1998, p. 1 00): Brasil 28%, EUA 33%, lnglaterra
48%, Chile 53%, Argentina 60%, Franc;a 70%. Este quadro se alterou nos ultimos
anos devido as fusoes e aquisic;oes, porem serve de base para a comparac;ao da
concentrac;ao de mercado nacional e internacional. Urn exemplo disto e a lnglaterra
e Alemanha, onde cinco redes de supermercados correspondem a 56% das vendas
e a Suecia, onde tres redes correspond em a 95% das vend as (BORGES, 2001 ).
As redes internacionais se sentiram atraidas pelo grande potencial de
consume que estava se delineando no mercado brasileiro, assim como a alterac;ao
do perfil de compra do consumidor, que estava comprando menos superfluos e
gastando mais em servic;os, assim como em nao alimentos, como eletroeletronicos,
por exemplo, (COSTA e SANTOS, 2006). 0 ranking divulgado pela revista
Supermarket News, de 22 de maio de 2000 (apud BORGES, 2001 ), mostra o
poderio dessas redes, analisando que o Wai-Mart e o Carrefour sozinhos, faturaram
em torno de 250 bilhoes de d61ares em 1999 e disponibilizaram 13 mil pontos de
venda em todo o planeta.
Com a entrada das multinacionais o setor varejista no Brasil incorporou o
estilo de supermercados de outros paises assim como seus formatos de lojas,
produtos, form as de negociac;ao, entre outros. Segundo BORGES (2001) os
hipermercados sao urn formate de varejo importado da Franc;a, com as primeiras
lojas instaladas no Brasil no final da decada de 70. Ja os supercenters sao uma
versao norte-americana do hipermercado.
21
Alem de incorporar seus formatos de lojas e tipos de produtos, o varejo
brasileiro passou por uma enorme mudanc;a ate mesmo na sua forma de
negociac;ao, principalmente com seus fornecedores. Segundo SOCORRO (2006), as
grandes redes passaram a adquirir grandes volumes de produtos, assim como os
fornecedores passaram a ter maior grau de dependencia, pais nao estar na gondola
de uma dessas grandes redes significa uma grande perda de mercado.
0 varejo ou os supermercados possuem urn enorme poder de barganha, hoje temos uma enorme categoria de produtos, grande diversidade, fornecida par varios fabricantes. Com isso, o varejo cada dia mais passou a ter condigao de negociar com a industria, comprando os produtos mais rentaveis para o seu neg6cio (SOCORRO, 2006, p. 4).
Essa negociac;ao e feita, basicamente, de acordo com principios como o
supply chain, baseado no ganho de todos ao Iongo da cadeia, atraves de acordos
realizados de parceria entre varejistas, atacadistas, fornecedores e distribuidores
(COSTA; SANTOS, 2006). Essa disputa entre fornecedores e varejistas deve
continuar, porem segundo MACHADO e OLIVEIRA (2003), ha uma tendencia de que
o mercado de fornecedores tambem passe a se concentrar, o que formaria no Iongo
prazo urn monop61io bilateral, gerando urn certo equilibria entre as forc;as.
Os que mais sao afetados por esse processo sao os pequenos produtores,
que nao possuem o mesmo poder de negociac;ao e nem possibilidade de se integrar
ao processo de logistica e automac;ao que o mercado exige.
2.2.4.2 Tendencias no setor supermercadista
A tendencia e o aumento cada vez mais acirrado da concorrencia e a
necessidade de adaptac;ao por parte tanto dos produtores, como de fornecedores,
distribuidores, pequenos varejistas, etc (BORGES, 2001). Para as autoras COSTAe
SANTOS (2006) e extremamente necessaria investir no conhecimento de seu
publico-alva, assim como em inovac;oes tecnol6gicas como logistica, pesquisa,
automac;ao comercial, tecnologia da informac;ao, treinamento de pessoal, fidelizac;ao
de clientes, informatizac;ao, entre outros.
22
Ainda segundo COSTAe SANTOS (2006), as principais mudan9as ocorridas
nos super e hipermercados para a adapta9ao a nova realidade sao: aumento do
tamanho das lojas, pulveriza9ao, redu9ao de custos, inova96es no servi9o ao cliente,
mudan9as de layout e disposi9ao de mercadorias, expansao de marcas pr6prias e
de financiamento ao consumidor, padroniza9ao de procedimentos de opera9ao entre
supermercados e fornecedores, entre outros.
23
2.3 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
2.3.1 Concorrencia
A disputa pelo consumidor, a chamada concorrencia, esta gerando uma
enorme quantidade de estrategias para esse publico, cada vez mais exigente e
informado. A concorrencia pode ser definida, segundo o dicionario Aurelio (1995)
como sendo uma " ... disputa ou rivalidade entre produtores, negociantes, industriais,
etc. pela oferta de mercadorias ou servic;os iguais ou semelhantes ... ". Essa disputa
tern se acirrado ao Iongo dos anos, devido a quantidade cada vez maior de
empresas e servic;os praticamente semelhantes, forc;ando cada uma delas a adotar
urn a estrategia para conseguir conquistar o consumidor (BORGES, 2001 ). Existem
muitas formas de diferenciac;ao, como por exemplo, o prec;o, o produto, atendimento,
layout e disposic;ao da loja ou ate mesmo preferencia do consumidor por
determinada marca.
Dentro do setor supermercadista, a concorrencia pode ser classificada e
dividida, segundo SOUZA e LEITE (1996) em dois tipos: concorrencia direta, por
meio de lojas de auto-servic;o e hipermercados (em relac;ao aos supermercados
tradicionais), e a concorrencia indireta, que se da em nivel de sec;oes ou
departamentos, como por exemplo, o setor de carnes concorrer com urn ac;ougue.
Para fazer frente a seus concorrentes, o supermercadista pode utilizar
algumas ferramentas chamadas por SOUZA e LEITE (1996), como variaveis
relativamente controlaveis como: linha de produtos, decisoes relativas a area de
vendas, localizac;ao, ambientac;ao e decorac;ao, politica de prec;os, decisoes de
layout e de merchandising, politica promocional, comunicac;ao na empresa
supermercadista, atendimento no auto-servic;o e servic;os adicionais. Ja COSTA e
SANTOS (2006) expoem que a concorrencia e crescente tanto entre formatos
identicos, como em formatos diferentes e ate mesmo entre fornecedores e varejistas,
principalmente no que diz respeito a supermercados, ja que possuem uma enorme
disputa entre marcas do produtor e marcas do distribuidor.
Atualmente, a concorrencia a nivel tanto nacional como mundial, tern levado a
redefinic;oes dos tipos de lojas e servic;os oferecidos, precisando se adaptar as novas
24
condic;oes de mercado e tentando ser sempre inovador em suas estrategias. Neste
caso, evidencia-se a necessidade de adoc;ao de ac;oes voltadas a melhoria dos
servic;os e do atendimento prestados, condic;oes que podem alterar os niveis de
percepc;ao do consumidor e de relac;ao custo/beneficio (COSTA; SANTOS, 2006). 0
que se percebe e que cada dia mais, os produtos e servic;os tendem a ser muito
parecidos, sendo que sao os pequenos fatores que diferenciam uma rede de outra.
Portanto, a adoc;ao de estrategias competitivas torna-se fator essencial a sobrevivencia em urn mercado extremamente competitive.
2.3.2 As cinco forc;as competitivas
Toda a empresa deve possuir uma estrategia de atuac;ao no mercado, de
forma a conseguir acompanhar a concorrencia. Mas para que se tenha essa
estrategia e necessario que a empresa conhec;a a estrutura competitiva do setor,
tendo assim, mais chances de enfrentar todos os agentes envolvidos no processo. A
metodologia de analise de competitividade utilizada consiste nas cinco forgas
competitivas, modelo desenvolvido por Michael PORTER (1998). " ... na luta por
participac;ao de mercado, a competic;ao nao se manifesta apenas atraves dos
demais concorrentes. Pelo contrario, a competic;ao em urn setor tern suas raizes em
sua respectiva economia subjacente e existem forc;as competitivas que vao bern
alem do que esteja representado unicamente pelos concorrentes estabelecidos ... "
(PORTER, 1998, p.11 ). Essas forc;as perm item que a empresa perceba a
complexidade do mercado e aponte os fatores criticos de sua concorrencia, podendo
assim, criar uma estrategia adequada de atuac;ao.
0 modelo de Porter (1998) consiste na concepc;ao de que o nivel de
rivalidade nao e apenas determinado pelas empresas fornecedoras ou
transformadoras, isoladamente. Ela e afetada por todos os agentes envolvidos na
cadeia, do produtor e fornecedor de materias-primas ao consumidor final. Nesse
processo competitive tambem fazem parte elementos como produtos substitutes e
potenciais entrantes. As cinco forc;as competitivas correspondem aos pontos basicos
25
dessa cadeia de determinado produto. Segue diagrama com as cinco forgas
competitivas, modelo que pode ser aplicado a diversos ramos de neg6cio:
I fORNECEDORES 1--
ENTRAtHES POlENCiAI::;'i
1Arm.~ad .• ~.rro. vos
Entrarte~
Riv~lidade en1re ae&mpreses t:!ld~erdcG
---1 COMPRADORES I Po!lerqe negp:taq6o .ctos cgm pradores
Fonte: Modelo adaptado de PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: Criando e sustentando urn desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1992, p.4.
Cada uma dessa forgas busca uma estrategia que possibilite uma posigao,
de forma a se defender frente aos outros e na medida do possivel, influencia-los.
0 conhecimento dessas fontes basicas de pressao competitiva propicia o trabalho preliminar para uma agenda estrategica de aQao. Elas acentuam os esforQos crfticos e os pontos fracas da empresa, dao vida ao posicionamento da empresa no setor, tornam claras as areas onde as mudanQas estrategicas possam oferecer maiores vantagens e acentuam os lugares onde as tendencias do setor prometem ser da maior importancia, seja como oportunidade, seja como ameaQa. (PORTER, 1998, p. 12).
Atraves de cada uma dessa forgas forma-sea estrutura competitiva do setor.
Podemos definir como novas entrantes as empresas que se inserem em urn
determinado mercado. "Os novas entrantes trazem novas capacidades, desejo de
ganhar participagao de mercado e, freqOentemente, concorrem com recursos
substanciais" (PORTER, 1998, p.13). Quando uma empresa de outro ramo adquire
uma empresa de urn setor, pode tambem ser considerado como urn novo entrante.
0 impacto da entrada dessas empresas depende das barreiras atuais e da reagao
dos concorrentes existentes a entrada dos mesmos (PORTER, 1998). Normalmente,
os novas entrantes possuem poder e grande capital para a sua insergao no
mercado, causando uma grande ameaga as empresas ja instaladas.
26
Os fornecedores sao uma forma competitiva importante, ja que sao o ponto
de partida para a atua<;ao de urn segmento. A sua participa<;ao tern reflexo direto
sabre os custos. "Os fornecedores podem exercer poder de barganha sabre os
participantes de urn setor, aumentando os pre<;os ou reduzindo a qualidade das
mercadorias e servi<;os adquiridos" (PORTER, 1998, p.16). Segundo PORTER
(1998), existem alguns fatores importantes para a determina<;ao do poder de urn
fornecedor, os principais sao: concentra<;ao do mercado por poucas empresas, o
nivel de disputa com substitutes no fornecimento para a industria, a industria nao ser
urn cliente importante para o fornecedor, o produto do fornecedor ser de vital
importancia para a empresa, entre outros. Os varejistas podem ganhar poder de
barganha com os fornecedores quando se tornam importantes para ele, comprando
em grande escala, ou mesmo quando conseguem influenciar as decisoes de compra
dos consumidores (PORTER, 1998).
Os substitutes sao produtos similares aos ja existentes no mercado, que
desempenham as mesmas fun<;oes, concorrendo diretamente. "Os substitutes
frequentemente entram rapidamente em a<;ao se algum desenvolvimento for feito,
aumentam a competi<;ao em seus setores e provocam redu<;ao de custos e melhoria
do desempenho" (PORTER, 1998, p.21). Esses produtos for<;am a cria<;ao de urn
teto para os pre<;os assim como reduzem os retornos potenciais de empresas.
Como ultimo elemento da cadeia de for<;as competitivas temos os
compradores. A sua caracteristica principal e buscar uma redu<;ao nos pre<;os,
melhor qualidade nos produtos e vantagens que levem a preferemcia de urn produto
em detrimento de outro (PORTER, 1998). 0 autor ainda descreve que para atingir
esses objetivos, muitas vezes os consumidores tendem a colocar uma empresa
contra a outra, a fim de for<;ar essas vantagens de compra. De maneira geral, eles
representam a linha de chegada, onde as empresas concentram seus esfor<;os,
tornando assim, os compradores detentores do poder de controlar o mercado.
Da convergencia dessa for<;as cria-se urn mapa de atua<;ao, fazendo uma
analise da concorrencia e das estrategias do setor. Esse modelo e geral, podendo
ser adaptado conforme o caso e o mercado em estudo. Ele constitui, juntamente
com a analise da concorrencia a base para a formula<;ao de estrategias
empresariais.
27
2.3.3 Estrategias Competitivas
Devido a formac;ao de urn ambiente extremamente competitive, delinearam-se
conceitos como o de estrategia, nos processes de gestae empresarial. Estrategia
pode ser definida como" ... urn conjunto de objetivos, politicas e normas que guiam o
esforc;o de marketing da empresa no correr do tempo- seu nivel, mix e alocac;ao,
em parte de forma independente, e em parte como resposta a mudanc;as nas
condic;oes competitivas e ambientais" (SOUZA; LEITE apud KOTLER, 2004, p.162).
Portanto, ela serve como forma de encontrar maneiras de sobreviver e permanecer
no mercado, alterando conceitos e formas de atuac;ao. Ja a estrategia competitiva,
tambem chamada de estrategia de unidades de neg6cio, diz respeito a " ... criac;ao
de vantagem competitiva em cada urn dos ramos de neg6cio ao que o grupo
compete" (PORTER, 1998. p. 237). Ela visa a estabelecer uma posic;ao lucrativa e
sustentavel contra as forc;as que determinam a concorremcia.
As empresas ganham essa vantagem ao satisfazer as necessidades dos
clientes de melhor forma do que os concorrentes (PORTER, 1998). Portanto, nao
basta apenas saber o que o consumidor deseja, torna-se necessaria tambem, o
conhecimento das estrategias adotadas pela concorrencia. Segundo KOTLER e
ARMSTRONG (2004) esse e o primeiro passe para a elaborac;ao das estrategias
competitivas de uma empresa. 0 conhecimento e avaliac;ao da concorrencia
solidificam as bases sabre as quais atuar, moldando urn rumo dos neg6cios e
mostrando em que niche a empresa pode se segmentar.
0 segundo passe e identificar as melhores estrategias competitivas de
marketing, que possam posicionar a empresa solidamente no mercado, frente a concorrencia, garantindo a melhor vantagem competitiva. "A vantagem competitiva
surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus
compradores e que ultrapassa o custo de fabricac;ao pela empresa" (PORTER, 1992,
p. 2). Portanto, faz-se necessaria a escolha de qual estrategia utilizar e sabre o
escopo dentro do qual ira alcanc;a-la. "Ser tudo para todos e uma receita para a
mediocridade estrategica e para urn desempenho abaixo da media, pais
normalmente significa que uma empresa nao tern absolutamente qualquer vantagem
28
competitiva" (PORTER, 1992, p. 1 0). lsso nao significa, porem, que uma mesma
empresa possa utilizar diferentes estrategias para diferentes produtos, por exemplo.
Michael PORTER (1992), sugeriu a mais de uma decada, tres estrategias
competitivas que as empresas poderiam adotar, sao elas (KOTLER, 2004, p.488 e
489):
- Lideranca pelo custo total: a empresa busca alcanc;ar os menores custos de
produc;ao e distribuic;ao, de modo que possa cobrar prec;os mais baixos do que seus
concorrentes e conquistar uma grande participac;ao de mercado. "Um produtor de
baixo custo deve descobrir e explorar todas as fontes de vantagem de custo. Via de
regra, estes produtores vendem urn produto-padrao, sem maquilagem, e dao enfase
consideravel a obtenc;ao de vantagens de custo absoluto e de escala de todas as
fontes" (PORTER, 1992, p.11 ). Com prec;os equivalentes ou mais baixos que os da
concorrencia, a tendencia e a de retornos mais altos. No entanto, o produto deve ser
comparavel ou aceitavel em relac;ao aos demais, pois senao acabara diminuindo seu
prec;o muito abaixo do da concorrencia, podendo anular a sua estrategia de custo
favoravel (KOTLER, 2004).
- Diferenciacao: caracteriza-se pela procura por urn desempenho superior,
como uma linha de produtos, o sistema de entrega ou urn programa de marketing
altamente diferenciado. A empresa busca ser (mica, de acordo com algumas
variaveis altamente valorizadas pelos compradores. "Eia seleciona urn ou mais
atributos, que muitos compradores numa industria consideram importantes,
posicionando-se singularmente para satisfazer estas necessidades" (PORTER,
1992, p.12). A empresa deve estar atenta aos custos referentes a essa
diferenciac;ao, buscando uma proximidade aos prec;os da concorrencia. Um exemplo
disso e a empresa Dell, que vende computadores, mas ao mesmo tempo oferece um
servic;o de diferenciac;ao de seus concorrentes, que e a possibilidade de escolha dos
componentes do produto de forma individual, de acordo com a necessidade do
cliente.
- Enfogue (Foco): a empresa busca ser a melhor em alguns poucos
segmentos de mercado, em vez de procurar o mercado inteiro. Empreende a
lideranc;a de mercado em custos ou diferenciac;ao dentro do segmento-alvo. Essa
29
estrategia pode trazer grandes Iueras em segmentos que nao estao sendo bern
atendidos por concorrentes com alvos amplos (KOTLER e ARMSTRONG, 2004).
2.3.3.1 Posic;oes competitivas
As empresas que competem em urn mesmo mercado se diferenciam pelas
estrategias que adotam, assim como por seus objetivos e recursos, ocupando
posic;oes diferentes no mercado (PORTER, 1998). Grandes empresas podem, no
entanto, ocupar posic;oes diferentes de acordo com seus diferentes produtos.
Segundo KOTLER e ARMSTRONG (2004), existem quatro posic;oes competitivas
diferentes e estrategias especificas para cada uma delas:
1. Uder: Possui a maior participac;ao de mercado e lidera as outras empresas
em termos de prec;o, produtos, distribuic;ao e promoc;ao. E o caso de empresas como
a Coca-Cola, McDonald's, Wai-Mart, entre outras. Estrategias que podem ser
adotadas: expansao do mercado total e protec;ao e expansao da participac;ao de
mercado.
2. Desafiante: Ocupam a segunda ou terceira colocac;ao no mercado,
aspirando sempre a primeira colocac;ao. Eo caso de empresas como a Pepsi, Ford,
Colgate, etc. Como estrategias competitivas, elas podem desafiar a lider ou as suas
concorrentes com mesma posic;ao, podendo fazer urn ataque direto ou indireto,
mostrando suas qualidades e lanc;ando inovac;oes de mercado.
3. Seguidora: Muitas empresas preferem seguir a lider ao inves de desafia-la.
A seguidora aprende com a lider e copia ou aprimora seus produtos, normalmente
com muito menos investimento. Uma seguidora deve saber manter e conquistar
novas clientes. Deve procurar manter baixos custos de produc;ao e alta qualidade de
produtos e servic;os.
4. Ocupante de nicho: Essas empresas visam segmentos especificos de
mercado ao inves de tentar atingir todo ele. Dessa forma, ele conhece o seu nicho
melhor do que ninguem, podendo atende-lo da melhor forma. Sua principal
estrategia deve ser a especializac;ao.
30
3 METODOLOGIA
Segundo MATTAR (1994), a metodologia mostra o caminho a ser seguido,
norteando as decisoes do pesquisador, atraves das fontes e ferramentas
disponiveis. Diferentes metodologias pedem diferentes formas de coleta e analise de
dados, de maneira a atender aos objetivos da pesquisa, tanto tecnica como
economicamente. SAMARA e BARROS (2002, p.6) definem a pesquisa de
marketing como " ... projetos formais que visam a obtenc;ao de dados de forma
empirica, sistematica e objetiva para a soluc;ao de problemas ou oportunidades
especificas relacionadas ao marketing de produtos e servic;os".
Nesse estudo busca-se obter informac;oes que contribuam para responder ao
problema levantado: Quais as estrategias de marketing adotadas pelos
supermercados regionais diante da entrada de empresas multinacionais? 0
problema delimita o objeto de estudo, e pede a identificac;ao dos procedimentos
metodol6gicos a serem utilizados durante a elaborac;ao da pesquisa. Para tanto,
delinearam-se algumas questoes, a fim de atingir os objetivos visados pelo estudo.
0 objetivo geral e identificar as estrategias de marketing utilizadas pelos
supermercados locais para se manter no mercado diante da intensiva entrada
de grupos internacionais. Como objetivos especificos encontram-se:
- Analisar o varejo supermercadista anterior a decada de 90 e o cenario atual,
assim como a mudanc;a no comportamento de compra do consumidor.
- Avaliar a entrada de supermercados de redes multinacionais no Brasil,
assim como o impacto e as mudanc;as ocorridas nos mercados regionais.
- Analisar o cenario supermercadista de Curitiba, anterior e posterior a entrada de empresas estrangeiras.
- Verificar as estrategias competitivas adotadas pelos supermercados locais,
em especial os situados na cidade de Curitiba.
- Descobrir as estrategias e taticas de marketing utilizadas como forma de
permanecer no mercado por algumas redes curitibanas, assim como a sua postura
atual.
31
3.1 Delineamento da pesquisa - Metodos
Para atingir os objetivos desta pesquisa adotou-se como principais recursos
metodol6gicos os estudo explorat6rios e os estudos descritivos. 0 projeto teve inicio
com uma pesquisa explorat6ria sobre o tema, o que permitiu urn aprofundamento
sobre o assunto, assim como uma melhor compreensao do ambiente em estudo. A
pesquisa explorat6ria tern como principais caracteristicas a "informalidade, a
flexibilidade e a criatividade, e neles procura-se obter urn primeiro contato com a
situac;ao a ser pesquisada ou urn melhor conhecimento sobre o objeto em estudo
levantado e hip6teses a serem confirmadas" (SAMARA e BARROS, 2002, p.29).
Para tanto, foram utilizadas fontes secundarias como levantamentos bibliograficos
feitos atraves de livros de autores classicos da area de marketing, assim como teses
e dissertac;oes, revistas especializadas, materias publicadas em jornais, estudos de
caso, relat6rios e publicac;oes de instituic;oes e associac;oes relacionadas ao assunto.
0 segundo passo inclui os estudos descritivos, que podem ser entendidos
como aqueles que "procuram descrever situac;oes de mercado a partir de dados
primarios, obtidos originalmente por meio de entrevistas pessoais ou discussoes em
grupo, relacionando e confirmando as hip6teses levantadas na definic;ao do
problema de pesquisa. Ja MATTAR (1994, p.143) define dados primarios como
"aqueles que nao foram antes coletados, estando ainda em posse dos pesquisados,
e que sao coletados com o prop6sito de atender as necessidades especificas da
pesquisa em andamento".
No projeto em questao, os estudo descritivos foram utilizados na busca de
dados primarios obtidos atraves de pesquisas pessoais junto ao setor de marketing
dos supermercados locais situados na regiao de Curitiba. Esse metodo permite a
obtenc;ao de dados qualitativos, levantando dados e estrategias de marketing
adotadas pelos mesmos para se manter no mercado, diante da entrada de
multinacionais supermercadistas.
32
3.2 Metoda e instrumento de coleta de dados
A coleta de dados foi definida por MATTAR (1994, p.104) como sendo "o
documento atraves do qual as perguntas e questoes serao apresentadas aos
respondentes e onde serao registradas as respostas e dados obtidos". Diversos
autores classificam de forma diferente o metoda para a coleta de dados. COBRA
(1997) estabelece os metodos da observa9ao e da experimenta9ao. Ja MATTAR
(1994) tambem define dais metodos, mas com nomenclaturas diferentes. Para o
autor, esses metodos seriam os da comunica9ao e da observa9ao. Ja SAMARA e
BARROS (2002) definem tres metodos para a coleta de dados, sendo eles:
Observa9ao, lnquerito ou Contato eo metoda lnterativo.
Os metodos de coleta de dados determinam a maneira como os dados sao
obtidos no projeto. Para o estudo em questao e baseando-se nos metodos definidos
por SAMARA e BARROS (2002), utilizou-se o metoda do inquerito ou contato,
baseando-se na entrevista pessoal. "... com ela se obtem o maior numero de
informa96es possivel do entrevistado, embora haja sempre uma caracteriza9ao da
artificialidade da situa9ao e possivel influencia do entrevistador sabre o entrevistado"
(SAMARA e BARROS, 2002, p. 65). A pesquisa de entrevista pessoal foi feita com
os responsaveis pelo departamento de marketing dos supermercados curitibanos,
com capital essencialmente paranaense, no periodo da entrada de supermercados
multinacionais.
Tambem foi utilizado o metoda da observa9ao, na visita e registro das
caracteristicas dos ambientes das lojas estudadas. Esse metoda nao envolve
questionamentos e respostas, mas sim consiste no registro de comportamentos,
fatos e a96es relacionadas a pesquisa (MATTAR, 1994).
Como instrumento de coleta de dados foi utilizado o Nao Estruturado Nao
Disfar9ado (SAMARA e BARROS, 2002). Nao estruturado por tratar-se de pesquisa
qualitativa e ser aplicado atraves de urn roteiro de pesquisa, e nao disfar9ado por
expor claramente aos entrevistados o objetivo da pesquisa. Como instrumento pode
se utilizar o questionario (para pesquisas quantitativas) e o roteiro (para pesquisas
qualitativas). 0 questionario apresenta perguntas ao entrevistado exatamente com
as mesmas palavras, na mesma ordem e com as mesmas op96es de resposta para
33
todos os entrevistados. Ja o roteiro pode apresentar alterac;oes de acordo com a
vontade de entrevistador ou o andamento da pesquisa (SAMARA e BARROS, 2002).
Como a entrevista pessoal utiliza questoes abertas e de profundidade, elaborou-se
urn roteiro de pesquisa, porem tentando sempre obedecer a ordem e a estrutura das
perguntas na hora da entrevista. 0 roteiro para o departamento de marketing era
composto por 13 perguntas abertas (vide anexo 1) e foi aplicado em abril de 2007,
com 2 entrevistados, responsaveis pelo departamento de marketing de
supermercados de Curitiba.
No estudo da observac;ao, o instrumento utilizado foi a analise dos itens que
poderiam ter relevancia para a pesquisa, atraves da visita ao local e impressoes
obtidas pelo pesquisador. Tambem foram utilizados como instrumento para a coleta
de dados bases da literatura, assim como entrevistas realizadas por outros meios e
coleta de dados via internet.
3.3 Amostragem
A amostra pode ser definida como "... urn a parte de urn universo, ou
populac;ao, com as mesmas caracteristicas destes" (SAMARA e BARROS, 2002, p.
91). As amostras sao representativas de urn universo, ja que na maioria das
pesquisas o universo pesquisado e muito grande, faz-se necessaria a utilizac;ao e
aplicac;ao das entrevistas a urn pequeno numero representative dessa populac;ao.
A pesquisa utilizada no projeto foi feita atraves de uma amostra nao
probabilistica, por ser selecionada atraves de criterios subjetivos do pesquisador, de
acordo com sua experiencia e com os objetivos do estudo (SAMARA e BARROS,
2002). Essa amostra nao utiliza, portanto, conceitos estatisticos para a sua
definic;ao.
Dentro ainda dessa amostra nao-probabilistica definiu-se a amostra por
julgamento, ou seja, aquela cujos "... elementos da amostra sao selecionados
segundo criterios de julgamento do pesquisador, tendo como base o que se acredita
que o elemento selecionado possa fornecer ao estudo" (SAMARA e BARROS, 2002,
p. 94). Portanto, para a definic;ao dos entrevistados, assim como do numero de
34
entrevistas utilizou-se o criteria de julgamento, escolhendo aqueles supermercados
paranaenses que existiam no periodo de entrada de concorrentes internacionais e
que resistiram ate hoje, buscando saber que instrumentos utilizaram para tal.
0 numero de entrevistados resumiu-se a dais supermercados de destaque na
cidade de Curitiba, por serem praticamente os unicos a permanecerem atuando
essencialmente com capital local, nao cedendo a fusoes com as redes
internacionais. 0 resto do mercado e dominado por redes multinacionais ou mesmo
redes locais que foram compradas por essas redes internacionais, mas permanecem
com seu antigo nome. Os demais supermercados sao menores redes, e, portanto,
de menor expressao no mercado supermercadista, oferecendo menos riscos as
redes internacionais.
Essas duas redes locais servem como base de estudo das estrategias de
sucesso para mantE~-Ias no mercado ate os dias atuais, lutando contra a
concorr€mcia das multinacionais sem nenhum tipo de fusao.
3.4 Tratamento dos dados
Ap6s a coleta, os dados foram analisados e transferidos como forma de
informa~oes que complementem os dados obtidos no estudo de caso. A tabula~ao e
"a padroniza~ao e codifica~ao das respostas de uma pesquisa" (SAMARA e
BARROS, 2002, p.1 03). Ja a analise dos dados e a "descri~ao do quadro de
tabula~ao referente aos valores relevantes" (SAMARA e BARROS, 2002, p. 1 03).
Na pesquisa aplicada neste projeto, foram analisadas e interpretadas todas as
respostas obtidas, de forma a evitar distor~oes nas respostas. Esses dados foram
acrescentados as informa~oes ja obtidas atraves de outros meios, assim como a
observa~ao feita nas lojas das redes pesquisadas. Como as perguntas baseavam-se
em questoes abertas, e para facilitar a sua interpreta~ao, as respostas foram
divididas de acordo com suas categorias, delimitando assuntos especificos.
Esses questionarios possibilitaram uma analise geral da forma como as redes
locais fizeram para permanecer no mercado diante da entrada da varios e fortes
concorrentes. Eles constituem uma opiniao isolada, mas ao mesmo tempo
35
representativa dos supermercados locais, servindo como base para o estudo em
questa a.
3.5 Limitagoes metodol6gicas
Como limitagoes ao estudo pode-se citar a falta de material bibliografico
especifico, que apresentasse estrategias de pequenos supermercados para
enfrentar a concorrencia internacional. Poucos sao os estudos no setor, a maioria e
muito abrangente, tratando do setor de auto-servigos e especificando algumas
caracteristicas dos supermercados.
Houve tambem dificuldade de acesso para entrevista a profissionais de
marketing de supermercados locais, nao fornecendo todas as informagoes que
poderiam ser possiveis para incrementar a pesquisa e chegar a melhores
conclusoes sabre as suas estrategias utilizadas para enfrentar a concorrencia.
Foram colocados muitos empecilhos burocraticos por parte dessas empresas, alem
de falta de tempo para responder as perguntas em profundidade.
36
4 ESTUDO DO TEMA
4.1 SUPERMERCADO DE VIZINHAN<;A- 0 MERCADO CURITIBANO
Devido as transformac;oes ocorridas nos modos e padroes de consumo, as
empresas varejistas tiveram que se adaptar as novidades do mercado, atendendo as
exigencias de seus clientes. "Nao resta duvida de que o consumidor esta em busca
da conveniencia total. Por isso, o formato de loja varejista que mais conseguir se
aproximar desse conceito tera grandes chances de sucesso" (BORGES, 2001, p.
81). Dessa forma, os supermercados de pequeno porte tiveram que se adaptar e
utilizar o conceito de conveniencia, se ajustando as demandas existentes em sua
localidade.
Os supermercados de vizinhanc;a se originaram dessa necessidade dos
clientes, adequando a conveniencia a proximidade de suas residencias. Ha anos
atras, essas lojas de vizinhanc;a eram conhecidas como "pequenos armazens de
bairro, em que muitas vezes o dono conhecia a preferencia de cada urn de suas
poucas dezenas de clientes e os atendia pelo nome ... " (AZEVEDO e POMERANZ,
2003, p.05). Esse conceito atualmente diz respeito a supermercados compactos,
principalmente nas grandes cidades, onde o hipermercado costuma estar bern Ionge
da casa da maioria dos consumidores finais. Segundo estudo da AC Nielsen,
divulgado pela Revista Distribuic;ao, os consumidores buscam o supermercado de
vizinhanc;a por diversos fatores, entre eles os mais significativos sao os que constam
no grafico a seguir:
[ Razoes para escolha do local de compra ]
Proxlmldade
Menores Prec;os
Ofertas/Promoc;oes
Variedade de produtos {
Atendimento • Em porcentagem (%)
• Janeiro de 04
• Janeiro de 05
Variedade de marcas {
Fonte: AC Nielsen
Fonte: Adaptado da Revista Distribui9~o. Janeiro de 2006, p.26.
37
0 estudo mostrou a importancia da proximidade de casa para a escolha do
local de compra, destacando-o como elemento mais significativo. Outra tendencia
inesperada e encontrar grandes redes como o Carrefour, por exemplo, com lojas de
800 metros quadrados, em bairros de periferia. Em seus ambiciosos projetos de
expansao, elas sabem que precisam do supermercado de vizinhanga como
ferramenta estrategica e de lucratividade. (SUPERHIPER, maio 2000 apud
BORGES, 2001).
Os supermercados de bairros podem ser encontrados em diversos tamanhos
e formatos. Eles podem variar de 251 a 1.000 m2, media de 6.939 itens e 7 check
outs (SUPERHIPER, maio 2000 apud BORGES, 2001 ). Esses supermercados
contam ainda com basicamente 5 segoes basicas: mercearia, agougue, FLV (frutas,
verduras e legumes), frios, lacticinios e bazar.
Para explicar a atratividade dos consumidores as compras de vizinhanga e
importante destacar alguns elementos que fornecem fonte de diferenciagao, como os
definidos por SOCORRO (2006): pregos e produtos mais populares, entrega em
domicilio, produtos de padaria, hortifrutigrangeiros e agougue sempre frescos,
proximidade de casa e facilidades de pagamento.
4.1.2 0 cenario supermercadista de Curitiba
A realidade do setor supermercadista de Curitiba passou por inumeras
transformagoes na decada 90, mais especificamente depois de 1997, com a entrada
de novos concorrentes que mudaram a competitividade do setor, antes dominado
por supermercados locais ou mesmo de vizinhanga. Segundo GONCALEZ (2004,
p.28), essa expansao tern origens sustentadas por uma possivel demanda reprimida,
baseada em indicadores economicos como:
- De 1991 a 2003, Curitiba foi a capital que obteve o maior crescimento medio
da populagao - 2,6% ao ano.
- 0 potencial de consumo anual da cidade e de US$ 7,5 bilhoes, contra US$
6,9 bilhoes de Porto Alegre.
38
- 0 consumo per capita do curitibano e de US$ 4. 768, contra US$ 4.293 do
paulistano e US$ 2.500 da media nacional.
- A cidade possui as maiores pon;oes de classe AlB entre os grandes centros
do pais, fator que indica urn elevado poder de consumo de sua populac;ao.
- Conquista da quarta posic;ao no ranking dos 50 maiores municipios do pais
com maior fndice de Potencial de Consumo (IPC) em 2004.
Segundo dados do Ranking Abras (2006), o Parana esta em quinto Iugar no
ranking supermercadista brasileiro, com urn faturamento de cerca de 3,9 bilhoes de
reais e 322 lojas espalhadas pelo estado. 0 estado ainda emprega cerca de 20.378
pessoas, conta com uma area de vendas de 379.6936 metros quadrados e 2.765
check-outs (SUPER HIPER, 2006).
Ainda segundo dados da Associac;ao Brasileira de Supermercados (Abras),
Curitiba tern urn hipermercado para cada 110 mil habitantes. A concentrac;ao e bern
maior do que em Sao Paulo, que tern urn estabelecimento para cada 615 mil
habitantes e Porto Alegre, cuja comparac;ao e urn hipermercado para cada 230 mil
habitantes. (E. NEWS, Apras, 2006).
4.1.2.1 Empresas existentes antes da entrada de grupos internacionais
Entre as empresas que ja compunham o setor supermercadista de Curitiba,
destacam-se algumas de maior relevancia, tanto por suas caracteristicas hist6ricas e
de tradigao, como pelo envolvimento no processo de concentrac;ao que se iniciou na
decada de 90.
Mercadorama:
Surgiu como urn armazem no comec;o do seculo XX, fundado por Pedro
Demeterco. Quando Pedro faleceu, seu filho Jose Luiz tornou-se o pioneiro na
implantac;ao do auto-servic;o em Curitiba, transformando o armazem no
supermercado Mercadorama, em 1951 (ALBERTI, 1998). Ao Iongo dos anos a rede
foi se expand indo, procurando ocupar a regiao central da cidade.
39
No ano de 1998, o Mercadorama era a maior rede de supermercados do
estado do Parana, contando nessa epoca com 12 lojas na capital e urn
hipermercado em Maringa. Segundo ALBERTI (1998), o Mercadorama alcanc;ou o
primeiro Iugar na preferencia dos consumidores (47, 1% dos entrevistados) em
pesquisa realizada pela Associac;ao Paranaense de Supermercados em 1998,
alcanc;ando assim enorme forc;a e tradic;ao no mercado.
0 Mercadorama foi adquirido pela rede Sanae em 1998. Na epoca ela
possuia 13 lojas, contanto atualmente com 24 lojas e ocupando o primeiro Iugar no
ranking do estado.
Senff Parati:
A marca Senff surgiu em 1892, no centro de Curitiba. Foi uma das pioneiras
no auto-atendimento na decada de 60, utilizando a marca Parati para seus
supermercados durante 25 anos. 0 parati surge em 1961 como a segunda rede do
genera na cidade. A rede tambem obteve grande expansao, tornando-se em 1999 a
segunda colocada entre as empresas de supermercados com sede no Parana.
Neste ano a rede contava com 12 lojas no estado. No ano de 2000 o Parati acaba
sendo comprado pelo Grupo Pao de Ac;ucar.
Coleto (Coletao):
Surgiu como Coleta, alterando depois o seu nome para Coletao. Foi fundada
em 1975 em Curitiba. No ano de 1999 a rede Coletao tambem prosperava como
uma das maiores redes com sede no estado, conquistando a preferencia de grande
parte dos curitibanos (13,7% pesquisa Apras, 1998 apud ALBERTI, 1998). Os
supermercados Coletao foram adquiridos pela rede Sanae, acabando por perder a
sua nomenclatura.
Condor:
A rede de supermercados Condor foi fund ada em 197 4, quando Pedro Joanir
Zonta, seu atual proprietario, abriu a primeira loja no bairro do Pinheirinho. Ao
contrario dos demais mercados, principalmente o Mercadorama, o Condor procurou
atingir os bairros perifericos da cidade. "A periferia precisava ser atendida e, por
40
outro lado, eu tinha de desviar dos concorrentes fortes porque eu nao era forte o
suficiente para enfrenta-los" afirma Zonta em entrevista ao caderno de Marketing em
parceria da Gazeta do Povo com a Fae Business School. (SERlE MARKETING
GAZETA DO POVO, 2006, p.12). Somente depois de uma maior expansao, a partir
da decada de 90, e que a rede explorou a atua<;ao no centro da cidade. Em 1986,
ele ja tinha uma rede de 14 supermercados de grande porte em Curitiba e mais
cinco na regiao metropolitana e urn em Apucarana. Ja no ano de 2000, o Condor era
o 17° no ranking nacional, sendo a (mica rede de grande porte a continuar operando
com capital integralmente paranaense (COSTA; PURKOTE e SANTOS, 2001).
Atualmente a rede de supermercados Condor possui 23 lojas, sendo 8 hiper e 14
supermercados em cidades como Curitiba, Araucaria, Lapa, Sao Jose dos Pinhais,
Paranagua, Ponto Grossa, Apucarana, Londrina e Maringa. Sua previsao de
faturamento para 2007 e de R$ 1 bilhao de reais.
Segundo dados do Ranking Abras 2006, o Condor ocupa o decimo segundo
Iugar no ranking nacional, o terceiro Iugar na regiao sui e o primeiro no ranking
paranaense de supermercados.
Festval:
Os supermercados Festval surgem em 1995, epoca de maior entrada das
multinacionais em Curitiba. A rede foi se expandindo, abrindo novas lojas em 1997,
1999, 2000. Em 2002 o Festval passa por uma cisao ficando com apenas 2 lojas
com seu nome e abrindo mais uma em 2003. No mesmo ano, a rede e comprada
pelos supermercados Beal, rede com mais de 20 anos de atua<;ao em Cascavel,
mantendo o nome Festval em seus supermercados.
Atualmente o Festval ocupa o 41° Iugar no ranking Abras 2006 (SUPER
HIPER, 2006), e o 7° colocado na regiao sui e ocupa o 3° Iugar no ranking
paranaense de supermercados.
Essas sao as redes que tiveram maior destaque em Curitiba no periodo
anterior a entrada de novas concorrentes, em especial as multinacionais varejistas.
Todas elas procuraram fazer frente a essa entrada, buscando se manter no
mercado. Esses novas players acabaram for<;ando esses supermercados a
41
adotarem uma mudan<;a de estrategia ou mesmo renderem-se a fusoes com essas
novas redes.
4.1.2.2 Entrada de supermercados internacionais em Curitiba
A expansao do setor na cidade de Curitiba e resultado tanto de seus fatores
economicos e de atra<;ao, como pela estabilidade trazida pela nova moeda. Dessa
forma, tanto empresas nacionais como internacionais iniciaram sua expansao no
mercado brasileiro a partir da decada de 90. Essas empresas sao chamadas por
PORTER (1998) de novas entrantes. E importante salientar que mesmo aquelas
empresas que assumem o controle de empresas ja instaladas no setor tambem sao
novas entrantes (PORTER, 1998). Essas empresas assumem o mercado atraves de
aquisi<;oes e fusoes, trazendo consigo uma nova estrutura organizacional. Segue
breve atua<;ao dessas novas redes entrantes no Brasil e especificamente em
Curitiba:
Grupo Sonae Distribuigao Brasil:
0 grupo e conhecido como urn dos maiores grupos privados Portugues, tendo
neg6cios nao apenas no ramo de varejo como tambem em telefonia m6vel,
informatica e comunica<;ao. 0 Sanae nasceu em 1959 como produtor de laminados
de madeira. Sua internacionaliza<;ao coincidiu com a entrada de Portugal na Uniao
Europeia. Em 1985 o grupo adquiriu uma rede de supermercados e associou-se ao
grupo frances Promodes, ja atuantes no ramo. Dessa forma, o Sanae passou a
investir na abertura de hipermercados tanto em seu pais como no exterior. Em
Portugal o grupo utiliza as marcas Modelo para supermercados e Continente para
hipermercados.
A entrada do Sanae no Brasil ocorreu em 1990, ao adquirir 26% das a<;oes do
Real, dando origem a Companhia Real de Distribui<;ao. Em 1997, o grupo portugues
adquiriu a totalidade da companhia Real, iniciando urn processo de expansao. E nesse momenta que ela abre seu primeiro hipermercado na cidade de Curitiba, com
a marca BIG. A empresa utiliza no Brasil a mesma forma de distin<;ao de marcas:
42
BIG para hipermercados e marcas regionais (Real, Mercadorama, Candia) para os
supermercados. Essas marcas tambem foram adquiridas pelo grupo, sendo que no
Parana, o Sonae adquire a maior rede atuante no setor, o Mercadorama. 0 grupo
comprou tambem em 1999 outras duas redes paranaenses, Coletao e Muffatao,
garantindo assim a sua presenga na regiao. Outras redes de supermercados
regionais foram adquiridas, fazendo o grupo chegar em 1999 com 47 lojas e 12 mil
empregados, contanto em 2000, com 164 lojas eo dobro de funcionarios.
0 grupo Sonae acabou sendo comprado em dezembro de 2005 por outro
entrante estrangeiro, o Wai-Mart. Segundo o jornal GAZETA DO POVO (GUIDO
ORGIS, Agosto 2005, p.20) quando se deu inicio as negociagoes, o presidente do
Sonae, Belmiro de Azevedo, mostrou o seu descontentamento com os neg6cios no
Brasil, fator que gerou a venda para o Wai-Mart. 0 grupo teria investido em torno de
urn bilhao de euros para adquirir redes tradicionais locais e montar o hipermercado
BIG. "Os problemas comegaram com a dificuldade de se adaptar ao estilo do
consumidor brasileiro e foram potencializados por lojas deficitarias e desvalorizagao
cambial" (GAZETA DO POVO, 2005, p.20). A venda do grupo Sonae foi
concretizada em dezembro de 2005, tornando o Wai-Mart a rede lider no setor de
supermercados no Parana.
Carre four:
0 grupo Carrefour iniciou a sua atuagao no inicio da decada de 1960 na
Franga. Em poucos anos obteve urn grande crescimento, tornando-se uma das
maiores redes de varejo do mundo, iniciando assim, a sua expansao internacional.
Atualmente o Carrefour conta com 7.000 lojas por todo o mundo, em 19 paises
(www.carrefour.com.br, 2007). 0 Carrefour chegou ao Brasil em 1975, inaugurando
uma loja em Sao Paulo, tornando-se a primeira rede de supermercados estrangeira
a chegar ao Brasil. "Trazendo uma nova forma de administragao ja experimentada
em outros paises e crescendo a partir da construgao de filiais tanto neste Estado
como nos demais, o Carrefour chegou ao inicio dos anos 90 como a maior rede de
supermercados do pais" (COSTA; PURKOTE e SANTOS, 2001, p.7). Em 1999 o
Carrefour adquire 85 supermercados no Brasil, entre etas 23 unidades das Lojas
43
Americanas, alem de lojas como Planaltao, Roncetti, Mineirao, Rainha, Dallas e
Continente.
0 Carrefour chegou a cidade de Curitiba no ano de 1981 onde instalou o
Carrefour Pinhais. Atualmente, alem da loja em Pinhais o Carrefour conta com mais
duas nos bairros do Parolin e Champagnat. A rede francesa, que durante a decada
de 90 foi a maior rede de supermercados do Brasil, hoje ocupa a segunda posi9ao
no ranking com faturamento de R$ 12,546 bilhoes de reais (ABRAS - SUPER
HIPER, 2006).
Companhia Brasileira de Distribuiqao - Pao de Aqucar:
0 Grupo Pao de A9ucar foi fundado em 1943, pelo portugues Valentim dos
Santos Diniz, pai de Abilio Diniz, com uma doceria na regiao central de Sao Paulo.
Apenas em 1954 e que o grupo inaugurou seu primeiro supermercado, sendo que
ap6s cinco anos, ja possuia 40 lojas. Durante a decada de 70, o grupo foi o
responsavel pela abertura dos primeiros hipermercados no Brasil. 0 Pao de A9ucar
obteve urn crescimento vertiginoso, passando na decada de 80, a faturar cerca de
urn bilhao de d61ares. Com essa estrutura o grupo tornou-se a maior rede varejista
no Brasil. No entanto, no final da decada de 80, ela perde o posto para a rede
francesa Carrefour, devido a problemas causados por disputas familiares, crises de
sucessao e brigas por divisoes acionarias (COSTA; PURKOTE e SANTOS, 2001). A
administra9ao da rede acabou sendo passada totalmente para as maos de Abilio
Diniz, que fez uma serie de ajustes, entre elas redu9ao do quadro de funcionarios,
redu9ao do numero de lojas, atua9ao somente no ramo de supermercados, entre
outros. Ap6s esses ajustes a rede retoma a sua posi9ao de lideran9a em 2000.
0 grupo Pao de A9ucar iniciou suas atividades na cidade de Curitiba
inaugurando o primeiro hipermercado na cidade, o Jumbo. Em 2000 adquire a rede
paranaense Parati, aumentando o seu poder na regiao. Em 2001 a rede ja contava
com 10 supermercados Pao de A9ucar e 2 hipermercados Extra (rna rca inaugurada
em 1989, antigo Jumbo).
Como forma de permanecer no mercado, o Grupo Pao de A9ucar associou-se
ao grupo frances Cassino em 1999. Atraves dessa associa9ao o grupo passa a ter
acesso a novas tecnologias e a possibilidade de vender produtos com marcas
44
pr6prias, atividade na qual o grupo Cassino ja atuava desde 1901. A partir de 2012,
por contrato, a rede francesa podera comprar de Abilio Diniz o restante das ac;oes e
se tornar a dona da companhia.
Foi a partir do ano de 2000 que o Pao de Ac;ucar retomou a sua posic;ao de
lider no ranking, com bandeiras como Extra, Pao de Ac;ucar, Comprebem Barateiro e
ExtraEietro, alem de atuar no comercio eletronico com o Pao de Ac;ucar Delivery e
Extra.com. No ano de 2006, a rede Pao de Ac;ucar ainda detem a lideranc;a com
15,2% do mercado e faturamento de R$ 16,169 bilhoes (ABRAS, 2006).
Atualmente a rede Pao de Ac;ucar conta no Parana com 8 supermercados
Pao de Ac;ucar e 2 Extra, sendo que em todo o Brasil o grupo administra 556 lojas
com as suas diversas bandeiras (www.grupopaodeacucar.com.br, 2007).
Wai-Mart:
0 Wai-Mart foi fundado por Sam Walton, nos EUA em 1962, adotando o
modelo de auto-servic;o. Apenas trinta anos depois, o Wai-Mart se tornou a maior
rede varejista dos Estados Unidos, passando depois a se expandir pelo mundo.
Partindo de uma base de 2220 lojas, o Wai-Mart inicia sua expansao internacional
em 1993, aumentando sua rede para 3600 lojas no mundo. Suas vendas alcanc;am o
crescimento de U$ 1 ,4 milhao em 1960 para U$ 26 bilhoes em 1990 (WALTON e
HUEY, 1993 apud COSTA; PURKOTE e SANTOS, 2001). A empresa atua hoje em
paises da America do Norte, America do Sui, Europa e Asia. No Brasil a rede opera
com 152 unidades, localizadas em 14 estados brasileiros (www.wal-mart.com.br,
2007).
0 Wai-Mart chegou ao Brasil em 1995, instalando lojas no estado de Sao
Paulo. Suas primeiras unidades fora de Sao Paulo foram construidas em Curitiba em
1998, atraves de dais modelos de loja com os quais a empresa atua, inaugurando
urn Sam's Club Atuba e urn Wai-Mart Supercenter Torres. 0 primeiro modelo e urn
clube de compras e o segundo e o hipermercado tradicional. A rede continuou se
expandindo, abrindo mais dais supercenters - Arthur Bernardes em 2003 e Cabral
em 2004 e urn Sam's Club Barigui em 2003 (FAE BUSINESS, 2005, p.34).
Sua expansao no mercado brasileiro nao parou. No ano de 2004 a rede
compra o grupo Born Prec;o, destaque por suas lojas no nordeste brasileiro. Ja em
45
2005, o grupo norte-americana compra a rede Sanae Distribui<;ao, entao lider no
estado. Nessa epoca o Sanae detinha no Brasil a porcentagem de vendas de 4,3
bilhoes em vendas e o Wai-Mart 6 bilhoes, passando depois da aquisi<;ao a possuir
10,3 bilhoes em vendas (GAZETA DO POVO, 2005). Dessa forma, o Wai-Mart
passou a terceiro colocado no ranking supermercadista (SUPER HIPER, 2006),
quase alcan<;ando o segundo colocado, o Carrefour.
Considerando todas as bandeiras que o Wai-Mart administra no estado do
Parana- Wai-Mart, Sam's Club, Mercadorama, BIG e MaxxiAtacado- o Wai-Mart
tern 40 lojas (E. NEWS, Apras, 2006).
4.1.2.3 Cenario atual do setor supermercadista curitibano
0 cenario supermercadista atual na cidade de Curitiba e composto por
diversas bandeiras, sendo a maioria delas administrada por uma s6 rede. A
concentra<;ao na cidade de Curitiba e grande, sendo que segundo dados da
Associa<;ao Brasileira de Supermercados (Abras), Curitiba tern urn hipermercado
para cada 110 mil habitantes. Essa diversidade, porem, acirra a competi<;ao,
prejudicando muitas vezes as menores redes, e ao mesmo tempo, fornece mais
op<;oes de compra para os consumidores. A competi<;ao tambem gera briga per
pre<;os e descontos, sendo que o principal beneficiado e o consumidor.
Os supermercados na cidade de Curitiba sao administrados em sua maioria
pela rede Wai-Mart ja que ela detem marcas como:
• Wal Mart
• Sam's Club
• MaxxiAtacado
• Marcas adquiridas da compra do Sanae:
- Mercadorama
- Big
Outras grandes redes de capital internacional atuantes na cidade com sao:
• Carrefour
• Grupe Pao de A<;ucar que administra as marcas:
- Pao de A<;ucar
46
-Extra
Curitiba possui ainda a forte presenc;a de redes locais como:
• Condor
• Festval
• Super Muffato
• Angeloni
Essas duas ultimas, Super Muffato e Angeloni entraram no mercado
curitibano em 2002, ap6s a entrada da maioria das multinacionais.
4.1.3 Comportamento dos supermercados locais diante das grandes redes
internacionais
Os supermercados locais perceberam o processo de entrada de grandes
redes mundiais e a mudanc;a no comportamento de compra dos consumidores,
fatores que geraram a mudanc;a de atitude e estrategia por parte dessas redes. Eles
perceberam que para conseguir manter os clientes precisavam se diferenciar das
grandes redes, oferecendo servic;os exclusives, diferenciando o seu mix de produtos
e investindo em tecnologia para acompanhar as mudanc;as do mercado. Dois
grandes exemplos sao os supermercados Condor e Festval, duas redes de capital
essencialmente paranaense.
Condor:
0 primeiro supermercado Condor foi fundado em marc;o de 1974 por Pedro
Joanir Zonta. Em 1973 ele era s6cio minoritario de urn modesto abatedouro de
suinos, em Curitiba, produzindo banha e lingOic;a. Porem, ap6s uma nova
regulamentac;ao do Ministerio da Saude, os neg6cios precisaram ser regularizados e
acabaram por trazer prejuizos, decidindo assim abandonar a atividade. Ap6s se ver
desempregado, Zonta juntou dinheiro e montou o seu primeiro supermercado no
bairro do Pinheirinho, uma loja com cerca de 110m2. Segundo dados do caderno
-- ---------------
47
especial de marketing da GAZETA DO POVO (2006), a visao de marketing esteve
sempre presente em seu neg6cio. Sem dinheiro para investir em propaganda, Zonta
sara aos domingos, num carro de som, com outras quatro pessoas, mas era ele
mesmo que anunciava as ofertas pelo alto-falante enquanto seus funcionarios
distribufam panfletos. A ideia nao s6 deu certo, como no primeiro mes a sua loja ja
faturou cerce de 135 mil cruzeiros e tres meses mais tarde seu faturamento dobrou,
passando para 290 mil cruzeiros.
Com o passar do tempo a loja acabou ficando pequena, tendo que ser
ampliada em 1975 para 220 m2 e em 1976 para 330m2. Ja em 1977 foi construfda
uma nova sede, ainda no bairro do Pinheiro, desta vez com 1.200 m2. "Zonta mirou
no seu publico-alva- as classes C,D e E- e come9ou a veicular propagandas do
seu supermercado nas radios de Curitiba, em programas de musica sertaneja ou
outros que atingissem a popula9ao de baixa renda" (SERlE MARKETING- GAZETA
DO POVO, 2006, p.11).
A segunda loja do Condor foi aberta apenas em 1979, depois que Zonta
percebeu que havia uma grande demanda e nicho de mercado nos bairros mais
afastados, que nao estava sendo totalmente suprida, ja que as maiores redes se
concentravam no centro da cidade. Somente ap6s uma maior expansao, a partir da
decada de 90, e que foram explorados outros locais da cidade, como o Centro. Em
1986, o Condor ja contava com quatorze supermercados e mais cinco na regiao
metropolitana e urn em Apucarana. Ainda durante a decada de 80, o Condor passou
a investir em bairros onde a popula9ao possufa maior poder aquisitivo, procurando
construir lojas mais modernas, sofisticadas e urn mix de produtos mais abrangente.
Ja no a no de 1981 , o Condor foi urn a das primeiras redes a investir em
informatiza9ao, melhorando areas como a administrativa, o financeiro, compras e
controle de estoque. Foi a pioneira entre os supermercados do Estado a implantar o
sistema de informatiza9ao de pre9os, em 1992. Foi no perfodo da informatiza9ao, na
decada de 80, que foi criada a primeira central de distribui9ao. 0 Condor continuou
com o seu crescimento e no ano de 2000 era o 17° no ranking nacional, sendo uma
das unicas redes atuando com capital genuinamente paranaense.
0 Condor tornou-se Condor Super Center Ltda e possui hoje 24 lojas, sendo
9 hipermercados e 15 supermercados, alem de 2 centrais de distribui9ao. Seus
48
supers e hiper estao situados em cidades como Curitiba, Araucaria, Lapa, Sao Jose
dos Pinhais, Paranagua, Ponta Grossa, Apucarana, Londrina e Maringa. Seu
faturamento em 2005 foi de R$ 770 milhoes de reais e a previsao para 2007 e de R$
1 bilhao de reais. Segundo dados do Ranking ABRAS 2006, o Condor ocupa o
decimo segundo Iugar no ranking nacional, o terceiro Iugar na regiao sui e o primeiro
Iugar no ranking paranaense de supermercados. Tudo isto se deve principalmente a constante preocupa<;ao com as necessidades e desejos dos consumidores. "Em
Maringa, por exemplo, ha uma se<;ao completa de produtos japoneses para atender
a comunidade niponica que vive no municipio. Ja na cidade da Lapa, o Condor
oferece diversos tipos de erva-mate porque o chimarrao e urn dos habitos mais
arraigados da popula<;ao" (SERlE MARKETING- GAZETA DO POVO, 2006, p.14).
A rede de supermercados Condor acabou tendo que disputar Iugar, a partir
especialmente da decada de 90, com grandes redes de capital internacional. Essas
redes formavam uma poderosa concorremcia que amea<;ava seu neg6cio, ja que
compravam em grande escala, negociavam pre<;os e prazos de pagamento,
podendo diminuir seu pre<;o de venda ao consumidor. Porem, o Condor conseguiu
se manter no mercado, apesar da ofensiva entrada de multinacionais. Seu fundador,
Pedro Joanir Zonta, afirma que a entrada dessas empresas for<;ou-o a utilizar toda a
sua habilidade nos neg6cios para superar a fase dificil de durou desde 1998 ate o
ano 2000. "Eies pressionavam muito os fornecedores para obter bans acordos
comerciais. E muitos fornecedores, para manter a margem de Iuera, tentavam tirar a
diferen<;a nas redes regionais. A lucratividade ficou no vermelho" (SERlE
MARKETING- GAZETA DO POVO, 2006, p.13). Como as redes locais e de menor
porte tinham menos poder de barganha, acabavam perdendo grande parte de sua
lucratividade ou tendo que aumentar os pre<;os, nao conseguindo acompanhar a
concorrencia e, consequentemente, perdendo grande parte de sua clientela.
Para superar essa crise, o Condor procurou utilizar solu<;oes criativas para o
seu neg6cio. Segundo COSTA; PURKOTE e SANTOS (2001), a rede produziu
folhetos em larga escala, que ajudaram nao s6 a recuperar as vendas, como se
transformaram numa poderosa ferramenta de marketing. Tambem investiu na
moderniza<;ao de suas lojas, substituindo gondolas antigas por outras menores,
aumentando o espa<;o dos corredores, assim como a area de refrigeradores contou
49
com novos balcoes e ilhas. lnvestiu em urn servic;o de entregas em domicilio e
compras pela Internet.
0 Condor procura prestar o melhor servic;o a seus clientes, buscando sempre
o atendimento impecavel, nao dando nenhuma margem a insatisfac;oes por parte
dos consumidores. Para isso, a rede procura construir uma relac;ao de confianc;a,
pratica a troca de mercadorias, assim como oferece diversas opc;oes de pagamento
(cartoes de credito e ticket alimentac;ao).
A rede esta sempre presente em projetos de responsabilidade social,
participando de varias ac;oes de solidariedade da comunidade e parcerias com o
governo. Outro diferencial esta no tratamento dado aos funcionarios, que sempre
recebem alem de cafe da manha e almoc;o, plano de saude, treinamentos,
beneficios, etc. "0 Condor pratica urn marketing que vai muito alem da propaganda e
esta presente em todos os detalhes da empresa, todos os dias" (SERlE
MARKETING- GAZETA DO POVO, 2006, p.14).
Festval:
Os supermercados Festval surgem com a familia Breda, em 19 de julho de
1995, inaugurando a sua primeira loja na Rua Brigadeiro Franco, Merces, na cidade
de Curitiba. Novas lojas foram abertas em 1997, 1999 e 2000.
- 1997, inaugurado o segundo Festval no bairro do Cajuru
- 1999, inaugurac;ao da terceira loja no Agua Verde
- 2000, quarta loja no Alto da XV.
Em outubro de 2000, 60% da empresa passa a fazer parte da LMF
Participac;oes. Em 2002 o Festval passa por uma cisao entre os s6cios Breda e LMF
Participac;oes ficando a familia Breda com as lojas do Cajuru e XV de Novembro e a
LMF com as lojas do Agua Verde e Brigadeiro Franco. Esses supermercados
pertencentes a LMF continuaram utilizando a bandeira Festval e os pertencentes a familia Breda utilizaram outra marca.
Em 2003 o Festval inaugura a sua terceira loja, ja com a administrac;ao da
LMF, na Avenida Manoel Ribas, e possui nesta epoca, 369 colaboradores, dos quais
50
61 sao portadores de necessidades especrars. Neste mesmo ano, a rede e
comprada pelos supermercados Seal, porem mantendo o nome Festval em suas
lojas. A Rede Super Seal, fundada em 1972 em Cascavel - PR, e uma empresa
familiar, porem adota modelos de administra9ao moderna. Em 2003, quando
comprou o Festval, os supermercados Seal possuiam quatro lojas e cerca de vinte
anos de atua9ao em Cascavel.
A empresa Super Seal conta hoje com oito unidades, sendo quatro lojas com
a bandeira Super Seal em Cascavel - PR, quatro lojas com a bandeira Festval em
Curitiba - PR, alem de uma central de distribui9ao tambem em Curitiba. A rede
possui pianos de expansao tanto nas duas cidades como em outros mercados,
buscando dessa forma, expandir seu ramo de atua9ao e atingir potenciais clientes.
Numeros empresa Festval/ Seal:
0 faturamento anual da Rede Super Seal e de R$ 66 milhoes para bandeira
Festval, com 428 colaboradores e R$ 74 milhoes para a bandeira Seal, com 556
colaboradores. (Dados fornecidos pela Analista de Marketing dos Supermercados
Festval, Jane Charla Sodre).
Festval Brigadeiro
Area Total: 3.390 m2
Area de venda: 1.200 m2
Check- out: 14
Festval Agua Verde
Area total: 5.417m2
Area de venda: 1.480 m2
Check-Outs: 14
Festval Merces
Area total: 6.216 m2
Area de venda: 1 .800 m2
Check-outs: 15
Festval Barigui
Area total: 2.600 m2
Area de venda: 1.300 m2
Check-outs: 13
Vagas no estac: 85
Total Rede Beal
Faturamento anual: R$ 146.000.000,00
Numero de colaboradores: 1200
Area total de loja: 34.823 m2
Area de vend a: 13.780 m2
Check-outs: 1 03
ltens cadastrados: 36.000
ltens ativos: 23.894
ltens ativos Festval: 14.570
51
Para atuar com eficiencia no setor supermercadista, a rede Festval teve que
se adaptar ao mercado extremamente competitivo e criar estrategias para se
diferenciar da concorrencia. Alem de suas ac;oes de marketing, o Festval procura
investir em pequenas inovac;oes que cativem a simpatia de seu publico. Alem de
oferecer servic;os diferenciados, adega, qualidade no atendimento e urn diferenciado
mix de produtos, o Festval procura empregar entre seus funcionarios uma parcela de
pessoas portadoras de deficiencias fisicas, mentais ou Sindrome de Down. Esse
fator de nada diminui a eficiencia nos servic;os, mas sim, alem de cumprir o seu
papel social, contribui para melhorar a sua imagem perante a comunidade. Para
manter este projeto, o Festval mantem convenio com dez instituic;oes de ensino
especializadas em pessoas com deficiencia, onde sao treinadas e encaminhadas
para o trabalho. Grac;as a esta ac;ao, a rede foi premiada com o trofeu Zilda Arns
pela ADVB-PR e pelo premio FGV de Responsabilidade Social.
52
0 Festval procura sempre se destacar da concorrencia, praticando ac;oes que
o diferenciem perante os demais supermercados. Para tanto, busca sempre estar
aprimorando seu mix de produtos- de acordo com as preferencias de seu publico
alva, inovando em seus equipamentos, melhorando a qualidade de seus servic;os e
buscando sempre escapar da concorrencia e da luta acirrada por prec;os e ofertas
sempre iguais. 0 Festval oferece a seus clientes produtos diferenciados, de
qualidade, com servic;os voltados a atender o seu segmento, respeitando o cliente e
tornando as suas compras mais prazerosas. "Na escolha das ofertas, o Festval
busca colocar produtos que atendam a necessidade do consumidor, mas dando a
ele alternativas para sair do Iugar comum" (HARA, 2005, p.13). A rede possui
espac;os diferenciados para atender segmentos especificos, como e o caso de sua
adega de vinhos. Esta e uma forma de atrair urn certo publico, focando em urn
segmento e tornando-se o melhor, com mais opc;oes disponiveis em comparac;ao
com a concorrencia. Seu principal diferencial pode ser definido como: estilo serio e
dinamico de atender, em que carinho e simpatia sao marcas consolidadas (HARA,
2005). Possui como maior foco a satisfac;ao dos clientes, trabalhando com seriedade
na qualidade dos produtos e no born atendimento.
0 crescimento da rede esta ligado tambem a urn born relacionamento com o
seu publico interno e externo. Os colaboradores, fornecedores e clientes sao sempre
bern tratados, respeitados e motivados a participar da missao a que o Festval se
destina, que e o de gerar valores para a comunidade, como empregos, renda,
responsabilidade social e novas oportunidades de neg6cio (HARA, 2005). Segundo
Sr. Paulo Beal, Diretor Administrativo da Rede Super Beal, "0 Festval entende que a
uniao de esforc;os e o caminho mais curto e facil para atingir os objetivos e que o
objetivo comum e a felicidade traduzida em crescimento social e economico para as
partes envolvidas" (HARA, 2005, p.13). Paulo Beal ainda julga como urn dos grandes
diferenciais do Festval a qualidade de seus produtos, pois ha uma constante
preocupac;ao em oferecer novidades com qualidade ao consumidor.
A rede Festval nao possui produtos de marca propria, mas procura sempre
abrir espac;o em suas gondolas para empreendedores regionais, comercializando
marcas locais e incentivando o desenvolvimento do Estado. Essas marcas sao tanto
53
aquelas produzidas em pequenas industrias como aquelas produzidas no campo,
obtendo produtos mais fresquinhos e de melhor qualidade ao consumidor.
Atualmente o Festval ocupa o 41° Iugar no ranking nacional Abras 2006
(SUPER HIPER, 2006), e o 7° colocado na regiao sui e o 3° no ranking paranaense
de supermercados.
4.1.4 Estrategias competitivas utilizadas
Condor:
0 Condor foi fund ado em 197 4 no bairro do Pinheirinho, por Pedro Joanir
Zonta. No periodo de grande entrada de empresas estrangeiras, mais
especificamente no ano de 1995, o Condor contava com 12 lojas. Atualmente a rede
se tornou Condor Super Center Ltda e possui 24 lojas, sendo 15 supermercados e 9
hipermercados.
Em entrevista realizada com o Diretor Comercial da rede Condor Super
Center - Jefferson F. de Oliveira - foram procurados esclarecer os impactos
causados nas redes locais diante da entrada de empresas globais, mudangas nas
formas de negociagao e no mercado como urn todo. Jefferson acredita que o
impacto em geral foi positivo, ja que obrigou as empresas instaladas no estado a
investirem em tecnologia, capacitagao de pessoal e a reverem os seus modelos de
gestao. Essas atitudes tiveram que ser tomadas pelo Condor e foram as premissas
para o seu sucesso atual.
0 mercado estava mudando e as redes locais tiveram que se adaptar as
novas condigoes que estavam se delineando. Para ele, as mudangas nao ocorreram
s6 naquela epoca, elas estao acontecendo constantemente, quer seja pela
concorn3ncia (farmacias, padarias, lojas de conveniencia, etc), como por agoes
governamentais. 0 fundamental e estar preocupado e conectado a essas mudangas,
conseguindo acompanhar o mercado e se dirigir para o rumo certo.
54
A entrada de multinacionais varejistas acarretou uma atitude por parte das
redes locais e foi quando o Condor decidiu rever sua forma de atua9ao e estrategias
competitivas. A rede mudou do conceito de Super para Hipermercado e passou a
incluir em seu publico pessoas das classes A e B. Jefferson de Oliveira acredita que
o Condor divide basicamente o mesmo publico das grandes redes e concorre de
igual para igual, procurando refor9ar apenas o fato da empresa ser paranaense.
Este seria, na sua opiniao, o seu principal diferencial, alem da agilidade no
atendimento e o investimento em treinamento, tecnologia e capacita9ao.
0 Condor possui como estrategias de promo9ao a propaganda em TV, com
anuncio de suas ofertas, mas buscando sempre salientar o fato da rede ser
paranaense e objetivando urn envolvimento pessoal por parte dos telespectadores.
0 Condor nao possui programas de relacionamento ou de fidelidade com seus
clientes.
Para Jefferson, o segredo do sucesso da rede esta ligado a marca, alem dos
pre9os e promo96es de produtos. Os elementos apontados como sendo os de maior
relevancia para a rede sao o mix e diversidade de produtos, a comunica9ao externa
(anuncio das ofertas), o atendimento ao cliente (buscando sempre agilidade e born
atendimento), assim como a localiza9ao das lojas, de acordo como seu publico-alva.
Os elementos considerados como de media importancia foram o layout das lojas e
as promo96es. Ja os elementos considerados como de menor importancia foram o
formato e ambienta9ao das lojas, a comunica9ao visual interna e a entrega em
domicilio. No entanto, os elementos que sao trabalhados e considerados como
essenciais no dia a dia do Condor sao o mix de produtos e o atendimento ao cliente,
buscando sempre satisfaze-los e fazendo com que eles se sintam em casa e bern
tratados por seus funcionarios.
Dessa forma, e a partir da visita9ao as lojas e das declara96es feitas pelo seu
Diretor Comercial, pode-se perceber que o Condor procura adotar a estrategia de
lideram;a pelo custo total. Porem, o Condor nao possui as mesmas possibilidades de
negocia96es que algumas redes globais, mas procura acompanhar os pre9os de
mercado, ter os menores custos de produ9ao, alem de alta qualidade dos servi9os e
produtos. 0 Condor procura ocupar o mesmo segmento e nicho de mercado que as
grandes redes, acreditando em seu potencial, seguindo as estrategias da
55
concorremcia e as condic;oes do mercado supermercadista. Ela pode ser considerada
uma seguidora, que aspira a condic;ao de desafiante ou mesmo lider de mercado.
No mercado paranaense, considerando as redes locais, o Condor ja e o primeiro
colocado no ranking.
Festval:
0 Festval iniciou a sua atuac;ao no setor supermercadista em 1995, e entre
este ano e 1999 abriu mais tres lojas. Este foi o maior periodo de entrada de
empresas estrangeiras, sendo assim, o Festval ja iniciou as suas atividades em urn
mercado extremamente competitive e tendo que se adaptar, em sua condic;ao de
supermercadista local. A empresa ja entrou no mercado consciente do novo
ambiente que estava se formando e, a partir de entao, desenvolvendo ac;oes para
atingir o seu segmento de mercado.
Segundo entrevista com a analista de marketing dos supermercados Festval,
Jane Charla Sodre, no periodo de entrada de empresas estrangeiras a rede estava
iniciando suas atividades no mercado, e portanto, ainda se adaptando as condic;oes
do mercado. Porem, o setor era extremamente competitive e essa concorrencia
aumentou ao Iongo dos anos, tanto sobre o aspecto de venda de empresas
nacionais para grupos estrangeiros como pela concentrac;ao de mais de uma marca
na mao do mesmo grupo. A principal preocupac;ao ocorrida na epoca foi o
investimento de capital estrangeiro em grandes marcas conhecidas pela populac;ao
de Curitiba, como foi o caso do Mercadorama. lsso de certa forma fez com que as
redes menores e paranaenses se preocupassem com outros diferenciais. Porem,
Jane Sodre acredita que o povo curitibano e bairrista, nao que por este fator a
populac;ao tenha deixado de comprar nas suas marcas conhecidas porque elas
passaram a pertencer a grupos estrangeiros, mas o curitibano passou a valorizar a
empresa da regiao, e de certa forma, criticou o investimento estrangeiro e esta foi a
maior oportunidade para as redes locais. Este foi urn diferencial perante as grandes
redes e a empresa que soube verificar esta oportunidade conseguiu prosperar.
56
Como principais mudan<;as ocorridas ap6s a entrada de empresas
internacionais, Jane citou as formas de negocia<;ao de produtos e pre<;os. As
maiores redes tern maior poder de negocia<;ao, mas por outro lado sao muito
burocraticos e isso afeta o atendimento ao consumidor, como a ruptura, problemas
de sistemas ocasionando pre<;os diferenciados dos das gondolas com o do caixa, a
falta de atendimento personalizado, entre outros. As empresas com menor poder de
negocia<;ao buscam outros diferenciais para atender a seus clientes, suprindo as
falhas deixadas pelas maiores redes.
Dentro das estrategias competitivas utilizadas pelo Festval, a analista de
marketing afirma que o sucesso da empresa esta ligado a uma serie de fatores, mas
que o fator primordial e colocar o cliente como foco principal da empresa,
conhecendo os seus gostos, suas necessidades, seus desejos e preenchendo as
lacunas deixadas pela concorrencia. 0 Festval e uma empresa do segmento de
supermercados focada em alimentos, que trabalha com pre<;os justos, tanto para o
cliente como para o proprio Festval. Ela praticamente nao compete com a
concorrencia em pre<;os. Procura atuar com produtos diferenciados, uma grande
linha de importados, inclusive com urn setor especifico para esta area. Possui
produtos diferenciados e importados nao tao comuns no mercado, como frutas
ex6ticas.
0 Festval procura dar a seus clientes urn atendimento personalizado, com
lojas de vizinhan<;a e cuidando para que os seus clientes sintam-se em casa. Para
isso, foca seus esfor<;os no atendimento, procurando encantar o cliente e
personalizando ao maximo o atendimento. Quando perguntada qual seria o grau de
importancia de alguns elementos para o Festval, Jane Sodre citou como elementos
mais importantes o mix de produtos, a comunica<;ao externa, o atendimento ao
cliente, a localiza<;ao de suas lojas e a responsabilidade s6cio-ambiental. Como
elementos de importancia media foram citados a ambienta<;ao das lojas, seu layout,
seus formatos e a comunica<;ao visual interna. Como elementos de menor
importancia foram citadas as promo<;oes e a entrega em domicilio. Ainda entre os
elementos mais importantes, os dois de maior relevancia segundo a entrevistada sao
o atendimento ao cliente eo mix de produtos. Esses sao considerados por ela como
o maior diferencial da empresa.
57
Dentro do fator "atendimento ao cliente", Jane cita algumas ac;oes do Festval
para encantar seus clientes, como cortar a carne que ele pede, avisar sobre a
chegada de um produto quando o cliente nao encontrou anteriormente, levar suas
compras ate o carro, ajudar no empacotamento, ajudar o cliente a encontrar algum
produto na loja, lembrar de seu aniversario, levar suas compras em casa, saudar o
cliente, sempre agradecer pela sua preferencia, entre varias outras atitudes simples
que agradam e fidelizam seu publico, fazendo-o sentir-se bern atendido. 0 Festval,
apesar de ja possuir anteriormente, nao utiliza programas de fidelidade, s6 ac;oes de
relacionamento como as citadas anteriormente.
0 Festval faz propaganda em televisao com ofertas, mas procura ter ofertas
com prec;os justos, sem ser agressivo na briga de prec;os com a concorrencia.
Segundo Jane, a principal estrategia de seu setor e desenvolver e aprimorar o
atendimento ao cliente, seu relacionamento com o Festval. Para tanto, ela
desenvolve ac;oes de relacionamento voltadas para o encantamento do consumidor.
Este encantamento nao se faz s6 por ac;oes diretas, mas tambem nao deixando
ocorrer rupturas de produtos nas lojas, divergencias de prec;os, solucionando
problemas na estrutura fisica que possam afetar o cliente de alguma forma, entre as
demais ac;oes ja citadas.
Diante das considerac;oes expostas na pesquisa realizada, pode-se concluir
que a estrategia utilizada pelo Festval foi a de diferenciar:;ao, pois procurou buscar
elementos para atrair seu publico e ter diferenciais em relac;ao as demais redes
supermercadistas. Pode ser considerada tambem como a do enfoque (foco), pois
busca ser a melhor no seu segmento de mercado, ao inves de buscar o mercado
inteiro. Dessa forma, consegue suprir as necessidades de clientes que nao estao
sendo bern atendidos pelas amplas estrategias de marketing de grandes redes.
58
5 CONCLUSOES E PROPOSTAS
Analisando o setor de supermercados na decada de 90, em Curitiba, ficou
claro o processo de concentrac;ao do setor. 0 antigo cenario composto por
pequenas e medias empresas de carater local, tradicional e familiar deu Iugar ao
movimento de novos entrantes de carater mundial (Wai-Mart, Carrefour, Sonae e
Pao de Ac;ucar). Estas empresas internacionais tern capital para investir,
conhecimento acumulado em seu pals de origem e diferenciais competitivos, como a
pressao que exercem sobre os fornecedores e os prec;os dos produtos. Usando o
seu poder de compra (tamanho e grandes aquisic;oes de mercadorias), as grandes
redes globais pressionam os fornecedores em negociag6es de prec;os, quantidade e
servic;os.
0 mercado brasileiro tambem sofreu fortes mudanc;as. 0 consumidor, ap6s a
alterac;ao economica e a abertura de mercado se tornou mais exigente, buscando
produtos de qualidade, com prec;os bons e conveniencia na hora da compra. Dessa
forma, os supermercados passaram a oferecer urn maior mix de mercadorias, novos
formatos de lojas, servic;os modernos e born atendimento. A mudanc;a economica,
advinda com a estabilizac;ao da moeda e dos prec;os, trouxe grandes beneflcios aos
consumidores, que podem comparar prec;os, tern mais possibilidades de escolha e
se beneficiam da disputa entre as redes de supermercados, que estao sempre
brigando com promoc;oes a prec;o mais baixo e para cobrir as ofertas da
concorrencia. Essa disputa acirrada por prec;os baixos eo ponto mais importante do
esforc;o de marketing destas grandes empresas, que pecam em fatores como urn
marketing de relacionamento eficiente com seu cliente, p6s-venda e relac;oes mais
pr6ximas com o consumidor. Estes fatores podem levar a clientela a voltar a fazer
suas compras nas redes locais, nas quais sao mais bern atendidas e encontram
alguns diferenciais que s6 elas tern.
Diante do novo cenario que se delineou as pequenas redes tiveram que se
adaptar a nova realidade. Muitas nao resistiram e acabaram falindo, ou mesmo,
vendendo suas empresas para as redes internacionais, que as incorporaram a sua
rede de neg6cios. Os supermercados locais que conseguiram permanecer
59
precisaram se diferenciar de alguma forma, buscando atender nichos de mercado
que as grandes redes nao atingem, ter urn atendimento diferenciado, produtos
diversificados, boa rela<;ao com fornecedores, amizade e born convivio com clientes,
funcionarios treinados para bern atender, servi<;os especiais e urn adequado
ambiente de loja. Sao estes diferenciais que se destacam num mercado
extremamente competitive. As pequenas redes conseguiram explorar os pontos
fracos das grandes redes, suprir lacunas deixadas por eles.
As redes locais basearam-se em ideias inovadoras para conseguir se
diferenciar. Entre elas podem-se destacar fatores como o conhecimento da cultura
local, os valores da comunidade, a possibilidade de urn atendimento diferenciado e
por vezes, pessoal. Esses sao diferenciais que as grandes redes nao possuem. Por
virem de outros paises, na maioria das vezes, elas pecam em inumeros fatores por
nao conhecerem a cultura de cada uma das regioes em que atuam, globalizando
demais os produtos, o layout das lojas e a forma de atendimento. Os funcionarios de
grandes redes nao tern nenhum tipo de relacionamento com o cliente ou
conhecimento de suas preferencias. Por estas e diversas outras razoes os
supermercados regionais conseguiram se manter no mercado e sobreviver a intensa
concorrencia. Eles tern demonstrado for<;a e condi<;oes de sobreviver e ate mesmo
conseguir se igualar as maiores redes, crescendo, mesmo com todas as
adversidades encontradas.
Em linhas gerais pode-se concluir que o movimento de novos entrantes,
concretizado por grandes redes globais, foi o fator determinante para as
modifica<;oes na competitividade que se iniciou na decada de 90, gerando urn
enorme de processo de concentra<;ao que permanece ate os dias atuais. Esta
superoferta varejista e benefica para o consumidor no curto e medio prazo, mas
podera gerar desinvestimentos e uma concentra<;ao ainda maior no setor, fazendo
com que nao haja os mesmos ganhos obtidos na queda do custo de vida.
A hiperconcentra<;ao na cidade de Curitiba e evidente, ja que segundo dados
da ABRAS (Associa<;ao Brasileira de Supermercados), a cidade possui urn
hipermercado para cad a 11 0 mil habitantes, sendo que em outros gran des centros,
como Sao Paulo, este numero e de 615 mil pessoas para cada estabelecimento. Urn
exemplo disto e a regiao do Agua Verde e Portao em Curitiba. Em urn raio de 2 km
60
existem cinco super I hipermercados: Angeloni, Big, Pao de Agucar, Super Muffato e
Wai-Mart.
A tendemcia para diminuir os efeitos da concentragao, por parte dos
supermercados, e realizar adaptagoes como: redugao do tamanho das lojas,
redugao de pessoal, diminuigao do mix de mercadorias e volume de estoques e a
realizagao de compras cooperadas.
A perspectiva futura e de que as grandes redes continuem pressionando as
pequenas, manipulando relagoes com fornecedores, pregos, formas de negociagao,
etc. Porem, sempre havera urn nicho de mercado que podera ser atendido pelas
redes regionais, suprindo lacunas deixadas pela concorrencia e atuando de forma
diferenciada em seus servigos.
5.1 PROPOSTAS
Alguns aspectos e questoes nao puderam ser tratados neste trabalho e
deixaram algumas lacunas, que podem ser preenchidas com o desenvolvimento de
novos trabalhos na area. Desta forma, propoe-se algumas sugestoes para novos
estudos, entre elas:
- Analisar a relagao entre grandes e pequenas redes supermercadistas com
seus fornecedores, incluindo formas de pagamento, pregos, negociagoes, etc.
- Estudar quais sao as estrategias adotadas por uma grande rede global, se
ela e a mesma para todos os paises ou se ha algum tipo de estudo de mercado.
- Estudar o comportamento do consumidor e sua propensao a realizar
compras em pequenas e grandes redes. Quais sao os diferenciais encontrados no
ponto de vista do consumidor.
- Pesquisar a relagao entre fornecedores de grande porte x grandes redes,
assim como os pequenos fornecedores x pequenas redes, dificuldades encontradas
de relacionamento entre esses dois angulos e politica de pregos adotadas.
- Analisar as estrategias de comunicagao utilizadas pelas redes locais e
internacionais, fazendo uma comparagao em suas estruturas, verba investida e
possibilidade de atragao de publico.
- Estudar o processo de entrada de redes internacionais no ambito nacional.
61
- Pesquisar o processo de concentragao varejista, seu impacto e perspectivas
futuras.
- Analisar o surgimento de centrais de compra e a uniao de pequenas redes
para conseguir melhores negociagoes com fornecedores, de forma a competir em
igualdade de pregos com maiores redes.
- Estudar o processo de aquisigao de pequenas redes por grandes grupos.
- Pesquisar a tendencia de uniao tambem por parte de fornecedores, podendo
fazer frente aos supermercados e passar a ditar as regras, ao inves de apenas se
adaptar a aquelas estabelecidas pelas grandes redes varejistas.
62
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67
ANEXO A- ROTEIRO DE PESQUISA
1. Nome da empresa:
2. Seu nome e cargo:
3. Atual numero de lojas:
4. Ano e local de fundac;ao da empresa:
5. Com quantas lojas sua empresa contava na decada de 90, mais especificamente
no periodo de 1995, quando grandes redes entraram no mercado curitibano?
6. Qual foi o impacto causado pela entrada de empresas estrangeiras?
7. Quais foram as principais mudanc;as ocorridas no mercado supermercadista?
Houve mudanc;as nas formas de negociac;ao, prec;os, entre outros?
8. Quais foram as mudanc;as ocorridas na estrutura da sua empresa?
9. Na sua op1n1ao, que estrategias sua empresa utilizou para permanecer no
mercado e competir com as grandes redes multinacionais? Explique.
10. Qual e hoje o principal diferencial de sua empresa? No que ela mais investe?
11. Quais os tipos de promoc;ao de venda mais utilizados? Que outras estrategias
sao adotadas por seu departamento de marketing?
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12. Voce acredita que o sucesso de sua empresa esta ligado a que fator?
Marque de 01 a 05 o grau de importancia dos itens citados abaixo (sendo 1 menos
importante e 5 mais importante).
Mix de produtos ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5
Layout ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5
Formato das lojas ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5
Promogoes ( ) 1 ()2()3()4()5
Comunicagao visual interna ( ) 1 ()2()3()4()5
Comunicagao externa (publicidade, etc) ( ) 1 ()2()3()4()5
Atendimento ao cliente ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5
Entrega em domicilio ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5
Ambientagao ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5
Localizagao ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5
Outre. Qual? ________ ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5
Descreva os 2 que considerar como de maier importancia.
13. Quais sao os servigos oferecidos aos clientes que agregam maier valor? Voces
possuem algum programa de fidelidade e/ou relacionamento?