ENTERPRISE AGILE TRANSFORMATION

Cómo deconstruir tu organización

paso a paso

Xavier Albaladejo

Emerging

Markets

EMEA-LATAM

V1.2

2

Speaker Bio & Company Information

Xavier Albaladejo es especialista en transformación

organizativa basada en principios Agile-Lean.

Su trabajo como Agile Expert en AXA Emerging Markets

EMEA-LATAM (Europe, Middle East, Africa & Latin America

Region) consiste en la introducción de Agile como parte de la

transformación Digital de los países de la Región, con el

objetivo de incrementar su rapidez y flexibilidad para

adaptarse a las necesidades de sus clientes.

Xavier Albaladejo es coordinador del Máster en Métodos ágiles

de La Salle, Certified Scrum Practitioner (Scrum Alliance),

Certified LeSS Practitioner, fundador de proyectosagiles.org y

de Agile Barcelona y ha sido presidente de Agile Spain.

Emerging

Markets

EMEA-LATAM

3

AGILE @ AXA

Aumentar la “agilidad” de negocio:

“Reducir el Time To Market

y ganar flexibilidad

para adaptarse rápidamente a las

necesidades de los clientes”

Este NO es el

“problema” que

intentaremos

resolver hoy

4

AGILE @ AXA EMEA-LATAM – DIVERSIDAD DE CONTEXTOS

Entornos muy diversos :

tamaños, organizaciones,

culturas, productos, competencia,

madurez de procesos,

conocimiento sobre Agile….

Situaciones típicas de grandes

organizaciones: distancia entre

la concepción de un producto, su

desarrollo y su operación:

diferentes departamentos,

responsabilidades parciales,

prioridades particulares, procesos

que se dilatan en el tiempo, …

5

¿CÓMO AYUDAR A AGILIZAR ORGANIZACIONES TAN DIFERENTES?

¿Cómo guiar a estos países

para aumentar su agilidad de

negocio (cómo reducir su Time

To Market y ganar flexibilidad

para adaptarse rápidamente a las

necesidades de sus clientes)?

? ¿Cómo?

¿Agile?

¿Agile?

¿A dónde vamos?

¿Cómo?

¿Agile?

6

NECESIDAD DE UN MODELO OBJETIVO

¿Cómo guiar a estos países

para aumentar su agilidad de

negocio (cómo reducir su Time

To Market y ganar flexibilidad

para adaptarse rápidamente a las

necesidades de sus clientes)?

1. Modelo objetivo (Visión)

2. Roadmap de transformación

7

PRINCIPIOS

Big = Fast and flexible?

SMALL autonomous teams

Building block

CUSTOMER CENTRIC, shared goal.

All needed skills, including innovation.

Direct face-to-face communication, teamwork.

Co

rpo

rate

is

su

es

S

olu

tio

ns

Enterprise silos

Selling Claims IT

Own priorities

Partial responsibilities

High effort in inter- coordination

Team work?

No customer centric !!

Example:

By design:

8

ROADMAP DE TRANSFORMACIÓN ÁGIL AJUSTABLE

1. Modelo objetivo

- Customer centric

- Organizational agility

2. Roadmap de transformación

- Guidelines to solve problems

- Collaborative & adaptive

Product Management: innovador, rápido y flexible.

Organización: desescalada, simple, integrada, basada

en equipos pequeños autónomos para ser rápidos.

Cultura: colaboración, test & learn, compartir

conocimiento, transparencia, empowerment, motivación.

NO prescriptivo. No es una receta. NO es un plan.

“Posibles” soluciones de problemas y pasos.

Punto de inicio de conversación con los Agile

Champions y coaches (externos) de cada país.

50% de actividades desconocidas aparecerán

durante el camino (dependientes del contexto).

Ajustable y repriorizable en función de las

necesidades y realidades de cada país, por su propio

equipo de transformación.

Trabajado en workshops de manera regular

(Revisiones estratégicas + PBL Refinements).

9

EJES DE TRANSFORMACIÓN COMO PALANCAS

10

NIVELES DE MADUREZ – 1 A 3: CADENA DE VALOR INTEGRADA Agile-Lean Product Portfolio

Management (MVP / small chunks,

limited to capacity & WIP reduction)

Feature teams (all tiers)

Organizational impediments service

Systems thinking Lean Startup

Continuous Delivery – DevOps -

Cloud

Test & learn mindset

Small autonomous teams, dedicated

& stable (Scrum, Kanban, XP)

Biz value KPIs

Teamwork principles

Integrated end-to-end

11

NIVELES DE MADUREZ – 1 A 3: CADENA DE VALOR INTEGRADA El nivel 2 produce el primer

impacto clave en agilidad

organizacional (valor de negocio):

Foco en iniciativas de negocio

seleccionadas (entregas más

rápidas de ellas).

Flexibilidad a cambios en el

contexto / mercado.

Reduce el “wishful thinking”.

Fomenta la colaboración.

¿Puedes

empezar

AQUÍ ?

Agile-Lean Product Portfolio

Management (MVP / small chunks,

limited to capacity & WIP reduction)

Feature teams (all tiers)

Organizational impediments service

Systems thinking

12

¿Preparados para el

acelerón final?

13

NIVELES DE MADUREZ – 4: COMPARTICIÓN DE CONOCIMIENTO Y

ALINEAMIENTO

Communities of Practice (specialty strategy, cross-

learning, standardization and

innovation re-use)

14

NIVELES DE MADUREZ – 4: MEJORA ORGANIZACIONAL

Improvement

Champion

(E2E view)

Organizational

impediments service (started in level 2)

Very short, clear priorities &

focus, no inventory waste Toyota Kata

Scrum Masters, Agile

Coaches, Management

Based on teams needs (Gemba)

Back to CoPs and teams backlogs

15

NIVELES DE MADUREZ – 4: ANDAMIAJE ORGANIZATIVO !!

Communities of Practice (specialty

strategy, cross-learning,

standardization and innovation re-

use)

Organizational impediments

service (started in level 2)

End-to-End organization KPIs

Competence development &

Teams empowerment

In a natural

way, the team

identifies the

transversal

impact of

Business

initiatives

16

NIVELES DE MADUREZ – 5: CENTROS DE VALOR

Customer centric micro-enterprises

(own responsibility with all end-to-

end business skills integrated)

Strategic objectives by Value Center,

own budget

Strong alignment through values

(hiring & firing) and common purpose

17

MODELO ORGANIZACIONAL OBJETIVO: CENTRADO EN CLIENTE

Autonomy (and innovation) on

customer segment decisions

(why, what, how, budget,

organization).

Ownership and empowerment.

Supporting

ecosystem

Central services:

Business agnostic

Small, fast & efficient

(otherwise, value centers

can take their functions) Teams are the basic organizational building block

Este modelo organizativo

soporta cualquier tamaño de

compañía:

una organización

grande es un fractal de

otras más pequeñas

Es sencillo escalar si

aparecen nuevas

necesidades de negocio

18

¿Cómo

hacerlo

19

CAMBIO: DECONSTRUCCIÓN DELIBERADA Y ORGÁNICA

1 Need of business agility

3 Ready, right moment, key

Agile roles in place

2 Right people = open minded /

People ask for Agile (organic)

Deep & narrow (iterative deconstruction and

maturity increase by area)

Broad

sales

motion

will FAIL

20

= impact in Management

CAMBIO: IMPACTO EN EL NEGOCIO Y CULTURA EN FUNCIÓN DE LOS

NIVELES DE MADUREZ

Systems thinking (capacity based, WIP reduction)

& new organizational structure

Competence Management &

Teams empowerment

Strong alignment through values

(hiring & firing)

Test & learn mindset

(avoiding fear of failure)

Teamwork principles, breaking silos (Biz vs IT)

Joint Visual Management

New structure & roles

Right people

High sponsorship

1. Dose cultural

change

2. Transform area

by area (deep &

narrow test &

learn)

21

CONCLUSIONES

El objetivo primordial es tener clientes

satisfechos. En lugar de coordinar

especialidades y departamentos, es

mejor integrar la cadena de valor

completa por segmento de clientes.

Si las organizaciones son más lentas y

politizadas cuanto más grandes,

entonces es mejor tener equipos

pequeños autocontenidos y con

poder de decisión (el building block de

la organización).

22

ÚLTIMAS RECOMENDACIONES

Adopción “orgánica” - La organización tiene que decidir las acciones de

agilización considerando cuál es el aspecto más importante a mejorar en

cada momento.

Toyota Kata

“Test & learn” – Dado que el entorno suele ser complejo, primero prueba en

un contexto pequeño y aprende antes de diseminar en toda la organización.

Modelos y principios donde profundizar:

LESS (Large Scale Scrum) & Spotify

Organize for Complexity - Betacodex

Cynefin framework

Rápido

Kaikaku +

Kaizen.

Sólo 1 manera

de trabajar.

Necesita mucho

coaching

Favorecer lo que implique interacciones directas entre personas que hacen el

trabajo “real”, en la trinchera.

23

Puedes moverte del nivel 1 al 5 rápidamente si segregas Centros de Valor:

spin-offs internos!!

ÚLTIMAS RECOMENDACIONES

Product /

service X

Strategic

initiative A

Strategic

initiative B

Deconstrucción

DELIBERADA

Xavier Albaladejo

Agile transformation expert

• Blog: www.proyectosagiles.org

• Twitter: @xavi_albaladejo

Emerging

Markets

EMEA-LATAM