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UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA Maestría en Gerencia Empresarial Gerencia en Medios Multiculturales

UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Maestría en Gerencia Empresarial.

MATERIA: Gerencia en ambientes multiculturalesPROFESOR: Jean-Yves Simon TEMA: Equipos multiculturales: Aumento de la

creatividad y la innovación por la

diversidad.

FECHA: Enero 28 del 2009

ESTUDIANTES: Econ. Marisela Cachucho Ing. Jorge Cueva


Equipos multiculturales: Aumento de la creatividad y la

innovación por la creatividad.

Olivier Gassmann


Equipos multiculturales: Aumento de la creatividad y la innovación por la creatividad.

CONTENIDO:

1. Reseña2. Introducción.3. La Baja aceptación de la tecnología puede estimular la innovación, 4. La tecnología por sí sola no es garantía de éxito del proyecto.5. La base común de los conocimientos es la transferencia internacional del

personal.6. Se debe hacer mayor énfasis a la existencia de líderes de proyecto de carrera7. Diferencia Cultural como oportunidad8. Dirección de un equipo multicultural.9. Cuatro barreras que crean conflicto en el equipo multicultural10.Cuatro intervenciones frente a un conflicto en un equipo multicultural.11.Conclusión12.Bibliografía


1.- Reseña.

Oliver Gassmann, en este trabajo se focaliza en las empresas multiculturales que se dedican a la investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos; y hace varias recomendaciones para alcanzar equipos de trabajos que mejoren su creatividad y la innovación.

En el texto, indica las causas de la internacionalización de la investigación, hace un llamado de atención para respetar las diferentes culturas, su comportamiento e indica las fases que necesita aprender el líder de estos equipos multiculturales para lograr el objetivo de incrementar la innovación y el desarrollo.

El trabajo de Gassmann no esta respaldado por documentos científicos y tiene poca revisión bibliográfica por tal motivo no debe ser considerado como un documento científico sino como sugerencias generales, que son necesarias conocer para luego profundizar las ideas principales en otros textos que tengan mayor respaldo científico.

El documento que se presentan a continuación son basados en el trabajo de Oliver Gassmann, expone las sugerencias e ideas principales. Ciertos puntos han sido enriquecidos con otros autores y se ha aumentado dos capítulos. Uno que trata sobre cuatro causas de conflicto en un grupo multicultural y el otro sobre cuatro formas de intervención de un director de grupos de trabajo multiculturales.


2.- Introducción.

Los procesos de globalización, han obligado a las empresas a la internacionalización de la investigación y desarrollo (I&D), llegando a conformar equipos de trabajo multiculturales, donde los miembros son originarios de diferentes países, con diferentes costumbres, competencias y capacidades, estas personas tienen necesidades diversas que son importantes para desempeñarse de la mejor forma y aportar al equipo con todos sus conocimientos. Es frecuente que los líderes de estos equipos multiculturales sean los encargados de dar solución a los diferentes conflictos que se presentan para lograr el objetivo de incrementar la innovación y la creatividad.

El presente documento busca ser una fuente de información básica que brinda opciones simples y rápidas a los directores de equipos multiculturales que se encuentren frente a conflictos en sus equipos de trabajo, además explica de forma simple las diferencias culturales de acuerdo al contexto, propone incrementar la innovación y la creatividad creando una base de conocimiento basada en la transferencia de personal entre varias localidades y finalmente expone dos sugerencias para empezar a trabajar con equipos multiculturales.


Figura 1.- Causas de la internacionalización de la investigación y desarrollo en empresas multiculturales.

El la figura 1 se puede observar como la Globalización de la competencia, el aumento de la complejidad, la variedad de productos, la exigencia de los clientes, incrementan los costos y aumentan los riesgos técnicos en las corporaciones. Para dar solución a esta problemática las empresas están invirtiendo en formar personal especializado en la investigación y desarrollo de productos y procesos. (Gassamann, 2001)


3.- La Baja aceptación de la tecnología puede estimular la innovación.

La baja aceptación de la tecnología puede transmitirse en legislaciones restrictivas a las actividades de I&D que pueden des estimular la innovación. Sin embargo esta actitud crítica del pública hacia la tecnología puede fomentar la innovación. Ejemplo. Alemania es estricta en la reglamentación ambiental son las razones de su liderazgo en el ámbito de la tecnología medioambiental.

4.- La tecnología por sí sola no es garantía de éxito del proyecto.

La transferencia de actividades y tecnología hacia otros países puede transmitirse en ineficiencias, para dar solución a estos problemas se debe definir en qué localidades existe mayor competencia, luego se debe trabajar estrechamente entre localidades para que exista una mejor capacitación. Esta cooperación interdisciplinaria genera una internacionalización de la innovación que genera una capacidad innovadora de la empresa a largo plazo.


5.- La base común de los conocimientos es la transferencia internacional del personal.

Es necesario comunicar el conocimiento el proyecto a otro lugar, ya que se puede trasmitir el conocimiento tácito que no puede ser fácilmente codificado. Se debe realizar una rotación intensiva entre localidades, esta es la mejor forma de crear una base de redes tecnológicas internacionales de proyectos de investigación y desarrollo.

En un proyecto el aprendizaje es esencial. La transferencia recíproca de los empleados asegura la continuidad del personal, y completa la transferencia de conocimientos del proyecto desde la investigación hasta el desarrollo.

Las actividades de búsqueda, administración y desarrollo del personal de I&D ya no se limita a un solo lugar, pero tienen que ser coordinadas en todo el mundo.


6.- Se debe hacer mayor énfasis a la existencia de líderes de proyecto de carrera.

La no existencia de líderes de proyecto de carrera en conjunto de la amplia necesidad de orientación del proyecto que se presenta en los tiempos actuales, trae como consecuencia una ineficiente asignación de los empleados y la frustración para las personas afectadas.

Por lo tanto unos de los aspectos mas importantes de desarrollo del personal en el I&D es especial para facilitar la existencia de un líder de proyecto paralelo a la carrera clásica de la línea de gestión, además de los motivaciones existentes otorgan un buen nivel de motivación que otorga éxito a los lideres del proyecto, en virtud e la promoción en el sistema y por su participación en proyectos cada vez mas importantes.

Esto otorga el seguimiento sistemático del personal y da lugar a la creación de una función permanente dedicada a la gestión de proyectos.


7.- Diferencia Cultural como oportunidad

Con la diversidad cultural contiene la posibilidad de promover la apertura de oportunidades, pero ella por si sola no es garantía de una mayor innovación. Esto en razón de que para estimular la innovación es necesaria la gestión de sensibilidad cultural, y es por ello que se requiere como primer paso es reconocer que la cultura depende de varias diferencias que no se limitan solo a las culturas regionales. De esta forma se considera que existen dimensiones culturales de alto y bajo contexto de la siguiente forma:

1.- Culturas de contexto alto (CCA).

Las palabras tienen menos importancia y más el contexto. En estas culturas se utilizan menos los documentos legales, la palabra es determinante, ello hace que las negociaciones sean mucho más lentas. La posición social es determinante y el conocimiento sobre ella también. Japón, Gran parte de Asia, África, Países Árabes y en general todos los países latinos, son ejemplos de estas culturas. En estas culturas los negocios son mucho más lentos, ya que es necesario establecer una relación personal que establezca una confianza entre las partes. (Gassamann, 2001; Escuela Española de Negociaciones Internacionales, s.f.)


2.- Cultura de contexto bajo (CCB).

Las palabras transmiten la mayor parte de la información. Los mensajes son explícitos, en los que las palabras transmiten la mayor parte de la información. Los documentos legales se consideran indispensables. Europa (países anglosajones) y los EEUU son ejemplos de estas culturas. Los detalles del negocio se analizan rápidamente. (Gassamann, 2001; Escuela Española de Negociaciones Internacionales, S.f.)


Una de las formas para que la diversidad cultural incremente la innovación y la creatividad en las empresas multiculturales que se dedican a la investigación y el desarrollo es la transferencia Internacional de personal. En cada localidad existen conocimientos que han sido perfeccionados y son difíciles de transferir de forma teórica, la mejor manera es la transferencia de personal a esta localidad para que aprendan. Por medio de esta transferencia se logrará una base de conocimiento en todas las localidades. (Gassamann, 2001)

Figura 2.- Transferencia de personal entre localidades para crear una base del conocimiento.


8.- Dirección de un equipo multicultural

Fases del espíritu del trabajo en un equipo multicultural

Euforia: esta es la fase de la conceptualización, donde se empiezan a conocer los diferentes miembros del equipo. (Gassamann, 2001)Shock cultural: El líder debe estar atento a los posibles problemas de comunicación, los diferentes estilos de trabajo y toma de decisiones entre los integrantes del proyecto. (Gassamann, 2001)Asimilación cultural: en ella se explica que la moral del equipo puede ser mejorado significativamente si los miembros del equipo aprenden la tolerancia cultural y la aceptación. En este punto si el líder del proyecto tiene éxito en la estabilización de la moral la diversidad cultural puede conducir a inesperados impulsos de creatividad e innovación. Asimismo la creación de la confianza y el respeto es sumamente importante. (Gassamann, 2001)Estabilidad: Si el líder del proyecto ha tenido éxito implementando las anteriores fases, se llega al la fase de la estabilización donde el equipo tendrá un alto nivel de moral, que conlleva a un incremento en la innovación y la creatividad. (Gassamann, 2001)


Figura 3. Fases del espíritu del equipo multicultural durante el inicio de un proyecto.

En la figura 3 se observa que el espíritu del equipo empieza con altos niveles de positivismo durante la fase de Euforia, luego empieza a descender a niveles negativos durante la fase de Shock cultural, la moral del equipo empieza a superar durante la fase de la Asimilación de la cultural hasta estabilizarse en niveles altos de moral en la fase de la Estabilización donde el equipo incrementa la innovación y su creatividad.


9.- Cuatro barreras que crean conflicto en el equipo multicultural.

1. Comunicación directa frente a la comunicación indirecta.

Algunos miembros del equipo usan comunicación directa, explícita, mientras que otros son indirectos, por ejemplo, cuando quieren señalar observaciones en un proyecto hacen preguntas en lugar de señalar los problemas. Cuando los miembros ven estas diferencias como violaciones de las normas de comunicación de su cultura, las relaciones pueden sufrir. (Brett, Behfar, Kern, 2006)

2. Problemas con los acentos y la fluidez.

Los miembros que no dominen el idioma mas utilizado por el equipo pueden tener dificultades para comunicar sus conocimientos. Esto puede impedir que el equipo utilice sus conocimientos y crear la frustración. (Brett, Behfar, Kern, 2006)


3. Diferentes actitudes hacia la jerarquía.

Para algunas culturas, es importante el trato de acuerdo al orden jerárquico de los miembros del equipo, esperan ser tratadas de forma diferente en función de su estado en la organización. Los miembros de culturas no igualitarias podrían fracasar, podrían sentir humillación y pérdida de credibilidad. (Brett, Behfar, Kern; 2006)

4. Conflicto de normas de adopción de decisiones.

Entre los miembros varían en la rapidez con la analizan y toman decisiones. Alguien que prefiere tomar decisiones rápidamente puede crecer frustrado con los que necesitan más tiempo. (Brett, Behfar, Kern; 2006)


10.- Cuatro intervenciones frente a un conflicto en un equipo multicultural.

Adaptación.- La intervención es mínima se les permite trabajar con diferencias y/o rodeado de diferencias se usa cuando los miembros están dispuestos a reconocer las diferencias culturales y la forma de vivir con ellos. (Brett, Behfar y Kern, 2006)

Intervención Estructural.- Se reorganiza al equipo para reducir fricción, se usa cuando existen sub-grupos dentro del equipo, estos crean estereotipos negativos sobre los otros. (Brett, Behfar y Kern, 2006)

Intervención administrativa o gerencial.- Se toma las decisiones sin intervención del equipo, se usa rara vez, por ejemplo, un nuevo equipo necesita orientación productiva en el establecimiento de normas. (Brett, Behfar y Kern, 2006)

Salida, retirada ó despido.- Remoción voluntaria ó involuntaria del equipo de trabajo, se usa cuando las fricciones entre el grupo son fuertes, los resultados han sido costosos para la empresa y no se cree que se pueda salvar la situación. (Brett, Behfar y Kern, 2006)


11.- Conclusión

Los equipos multiculturales si incrementan la innovación y la creatividad, sin embargo existen barreras culturales y de adaptación que pueden crear conflictos.

Antes de iniciar un trabajo con un equipo multicultural es necesario conocer las cuatro fases de adaptación que plantea Gassamann, (2001): euforia, shock cultural, asimilación cultural y estabilidad con esta información se puede predecir el comportamiento del grupo de trabajo y prevenir ó corregir conflictos.

También es importante conocer las cuatro barreras que crean conflicto analizadas por Brett, Behfar, Kern, (2006) las mismas que son: comunicación directa frente a la comunicación indirecta, problemas con los acentos y la fluidez. Diferentes actitudes hacia la jerarquía y conflicto de normas de adopción de decisiones.

En caso de existirlos se puede analizar los cuatro tipos de intervenciones en grupos multiculturales, planteado por Brett, Behfar y Kern,(2006) estos son: adaptación, intervención Estructural, intervención administrativa o gerencial, salida, retirada ó despido.


•Brett, J., Behfar, K., and Kern, M. (2006) Managing Multicultural Teams, Harvard Business Review. Documento en línea. Consultado diciembre 28 del 2008: disponible en: http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b01/en/common/viewFileNavBean.jhtml?_requestid=162724

•Escuela Española de Negociaciones Internacionales (Eeni), (s.f.). Negociación intercultural. Documento en línea. Consultado diciembre 28 del 2008. Disponible en: http://www.reingex.com/77.asp

•García, J., Pulido, R., Montes del Castillo, A. (1997) La educación multicultural y el concepto de cultura. Organización de Estados Iberoamericanos Para la Educación, la Ciencia y la Cultura. Revista Iberoamericana de EducaciónNúmero 13 - Educación Bilingüe Intercultural. Enero – Abril 1997 Documento en línea. Consultado en diciembre 28 del 2008. disponible en http://www.oei.org.co/oeivirt/rie13a09.htm

•Gassamann, O. (2001) Creativity and innovation management; Multicultural Teams: Increasing Creativity and Innovation by Diversity p: 88-95

12.- Bibliografía

http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b01/en/common/viewFileNavBean.jhtml?_requestid=162724










http://www.reingex.com/77.asp





http://www.oei.org.co/oeivirt/rie13a09.htm







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