ep large scale change management 2012

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Large Scale Transformation Management The new leadership discipline of the 21st century

June 2012

With more and more dynamics and changes in markets and environment ahead,

Transformation

Managementbecomes the leadership discipline for the 21 century

Changing scenario…

• Much higher dynamics of markets and cycles

• New competition: Innovation in business models

• Impact of crisis much higher

…leads to a new Leadership Challenge

• Different mental state required

• Speed in change becomes critical factor

• Change becomes continuous challenge

• New repertoire of methods and skills required

Large Scale Transformation ManagementJune 2012

The scope is a new level of performance

� Big organizations today are constantly launching large change projects and programs (e.g. strategic changes, restructuring, changes in business / operating models, turnaround etc.)

� The common goal of these initiatives: To achieve a new level of performance

� There are two critical challenges with large scale transformation

1. New performance only can be reached by building new capabilities

2. Transformation in organizations always means social and cultural change – a very complex territory touching the nerve of the organization’s “immune system”

� Large scale transformation needs a custom-made approach for scale-up and multiplication

� We see more and more the ambition to link fast, occasion driven transformations with the idea of mid- and long-term cultural change


Common Ground: Aim of Transformation Management

� Be as clear and fast as possible in the beginning –keep the painful period as short as possible

� Integrate the centers of power (not necessarily the same as hierarchy) early, keep momentum, communicate from beginning on

� Broader involvement step by step, use the uplift to empower and create new performance

Positive

expectations

Stress /

opposition

Akzeptance &

support

New performance

Shock

Aim of transformation management:

Reach for flat shape and faster uplift of

the performance curve

Time

Performance/

Emotion

DenialConfusion

DepressionAnger

Resignation


Three key principles for organizational transformation

Focus & Speed

Involvement &Multiplication

Change Architecture

• Shape the story: Importance of the reason why and sense of urgency

• Get top management in front of the process

• Act fast and with courage – especially in the first phase

• Prototype and use rapid results initiatives to pilot your change efforts

• Top management attitude: Participation & smart involvement is key success factor

• Communication means dialogue not monologue

• Use the organization wisely for scale up and multiplication

• Build a plan for capability building activities (learning new capabilities requires also making room i.e. getting rid of established procedures)

• Set a lean steering and monitoring structure for the process

• Chart the course with a transparent roadmap for transformation


Change Communication: 5 Forces of active Engagement

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� Balance between presentation and participation

� Full disclosure and the public expression of doubtTransparency during change also means that at certain events the word from the audience becomes as important as the word from the podium – perhaps even more important

� Real choice on the tableMany change efforts fail because employees on the large scale feel that there is no room for interpretations left – their interpretations. If they cannot choose between cost cutting and no cost-cutting – they want to choose “how” these things can be done.

� New conversationsThe texture and content of the conversations matter. Discuss the personal impacts the change has on ME. Be careful about discussion HISTORY. Postpone discussions about ACTION PLANS in the beginning. Discuss what part WE have played in creating the situation.

� A physical structure of the room that supports communityCare about the places of engagement! Whatever the space you are given to work in, you always have a choice. Use methods of prototyping and design thinking (e.g. get rid of the tables, just use chairs and make room for new ideas).


Top Down

Button Up

The three phases of Transformation Management

• State: Uncertainty, fear, strong resistance, unstable

• Focus: e.g. structural change • Motto: Speed, though cut first• Change targets: Unfreeze, Insure

operational performance, confidence, support fast changes

• Change Tools: Buy-in / the transformation story, show broad leadership involvement, architecture, enable rapid results

Phase 2Change & Stabilize

Phase 1 Change Hardware (Structures etc.)

Phase 3Go for new Performance

• State: Hesitancy, punctual rise of confidence and energy gain & loss

• Focus: stabilization• Motto: Build energy, feel success• Change targets: Make change

perceptible, communicate progress, high involvement, work on new culture/ people development

• Change Tools: Scale up / multiplication, leadership dialogue, large group intervention, monitoring& sounding

• State: New strength & self-confidence, feelings of power & growth

• Focus: new capabilities • Motto: Reach whole new performance• Change targets: Create flow, high

involvement, build capabilities, go for new culture/ people development

• Change Tools: Development Programs people empowerment & excellence, strategic learning spaces (Lernwelten), coaching


What we do: Professional Transformation Management

Steering

• Clear change targets

• Project steering structure

• Change Roadmap

• Roles & Responsibilities

• Measuring results/effects

Communication

• Stakeholder management

• Story & message

• Change architecture

• Communication channels

• Involvement/feedback

Coaching

• Top management support

• Business change support

• Forces & conflicts

• Multiplication

Our philosophy: We support transformation processes in large organizations. We believe that successful organizational change goes along with change in attitude and behavior as well as repertoire of people – i.e. with building new capabilities. We believe: People don’t per se resist change, they resist conversion. Getting people to move in new directions is a delicate discipline that needs the understanding of social system change and requires a professional transformation management repertoire.

Strategy

of TransformationVision, strategic targets, storyline, path


Consulting in Change Initiatives

The consulting approach is based on the idea to provide a senior team of experts with a good mix of skills, knowledge and experience. We understand consulting as a process of backstage support (e.g. “co-piloting” the internal change agents), creating skills/capabilities and enabling the organization. Our rule is: Transformation and change is a leadership discipline – we support leaders for growth and excellence in this field.

Therefore we…

� offer state of the art proven approaches and perspectives. We help to tailor the right concepts – we do not

deliver pre-fabricated approaches;

� mix quick wins (breakthrough) with sustainable change goals

� help to connect the competence and generate new ideas in the organization – and to organize

involvement and facilitate collaboration and cooperation. This ensures energy for successful change;

� coach top management, leaders and teams for orientation and change. This is crucial as successful

transformation depends of the visible attitude and engagement of leaders.

We believe in process-orientated consulting. This means that the intervention focuses from the beginning on the capacity building aspects. The best results and impact will be achieved by building and supporting a strong internal project and scale up structure and powerful governance. Step by step we more and more people will be involved in the process for understanding and learning purposes.

In order to bring excellent outcomes of process consulting the expert team needs to combine business knowledge as well as social and psychological skills. This combination has the potential to deliver real sustainable transformation and change in mindset.


Profiles of Consultants

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Dr. Werner JungStudium der Psychologie, Philosophieund Erziehungswissenschaften undPromotion an der Johann-Wolfgang-Goethe-Universität in Frankfurt. Er istausgebildeter Gesprächs- und Familien-therapeut. Zwischen 1985 und 2005 warer Lehrbeauftragter an den Universitätenin Frankfurt am Main, Heidelberg undBochum.

Seit 1986 arbeitet er als Organisationsberater, Teamtrainer undManagement-Coach. Über seine Berater- und Trainertätigkeithinaus fungiert er als Ausbilder und Supervisor für Berater, Trainerund Organisationspsychologen. Von 1995 bis 2011 war erGesellschafter von HLP Hirzel Leder & Partner, seit Oktober 2010 ister Gesellschafter von HLP entwicklungspartner GbR.

Seine heutige Arbeit konzentriert sich auf die strategischeUnternehmensführung, Führungskompetenz im Management, dieBewältigung von Krisen- und Konfliktsituationen, die Team-Performance in Managementgruppen sowie auf kulturelleVeränderungen in Unternehmen und Organisationen. Werner Jungist Autor von zahlreichen Artikeln in Fachbüchern und Zeitschriften.

Clemens Frowein

Studium des Wirtschaftingenieur-wesens und der Betriebswirtschaft anden Universitäten TH Darmstadt undJWG Frankfurt/Main. Assistent desVorstands bei einem führendenSystemhaus.

Von 2004 bis 2011 war erGesellschafter bei HLP Hirzel Leder &Partner, seit Oktober 2010 Partner beiHLP entwicklungspartner GbR.

Clemens Frowein berät mit den Schwerpunkten Unternehmens-und Geschäftsfeldstrategie, Innovationsmanagement,Projektmanagement und Organisationsentwicklung. NachBranchen liegen die Erfahrungen in der Konsumgüterbranche,Chemische Industrie, Dienstleistungsbereich, bei IT Diensten undauch im landwirtschaftlichen Bereich. Er unterstütztUnternehmen in der Orientierung und der Geschäftsentwicklunginsbesondere mit dem Konzept „Strategie Coaching“, wobei inbesonderer Weise „harte“ Faktoren (Geschäftslogik) kombiniertmit „weichen“ Faktoren (Dynamik der Organisation) in den Blickgenommen werden. Veröffentlichung zahlreicher Artikeln undBeiträgen sowie Vorträge zu den Themen Strategie undInnovation.


HLP entwicklungspartner

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Wir unterstützen das Management und die Mitarbeiter von Unternehmen und Organisationen in deren Prozessen der Ausrichtung und Entwicklung.

Unser Maßstab guter Beratung ist ein wirkungsvoller und nachhaltiger Beitrag zum Nutzen und zur Leistungsfähigkeit der durch uns beratenen Unternehmen und Organisationen.

Als Berater verbinden wir immer Kompetenz im Thema mit der Fähigkeit komplexe soziale Veränderungsprozesse zu moderieren und zu steuern. Die Beratung ist getragen von der

Mitverantwortung für das Gelingen der gemeinsamen Arbeit.

Andreas Pöchacker

FabianBerg

Dr. Jens-PeterAbresch

Dr. WernerJung

ClemensFrowein

ThomasSchmidt

JörgEigenbrodt


Übersicht HLP entwicklungspartner

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• Gründung 1. Januar 2011

• 7 Partner & Staff

• Associates & Netzwerke

• „Community of Professionals“

• Organisationsberatung und Coaching

• Ziel: „High Impact“ Beratung

Unser Beratungsmodell

Unsere Leidenschaft

„Wie lassen sich Organisationen als vitale Orte gestalten, wo Menschen ihre Fähigkeiten entfalten können und dadurch nachhaltige Wettbewerbsvorteile für die Unternehmung erreicht werden?“


Unser Beratungsverständnis (1)

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Grundsätze unserer Beratung:

Wir verbinden Expertise, Methoden und Prozess zu einer wirkungsvollen Beratung

• Das Ziel der Beratung ist immer eine Veränderungneue Fähigkeiten, neue Arbeits- und Verhaltensweisen

• Wirkung entsteht durch komplementäre BeratungInhaltliche Lösungen und neue Arbeitsweisen verbinden

• Das gesamte Kundensystem im Blick„Kunden“ der Beratung sind Mitarbeiter auf allen Ebenen

• Veränderung durch Partizipation„Betroffene“ zu „Beteiligten“ machen

• Verantwortung beim AuftraggeberBeratung ist in erster Linie „Co-Pilot“, Berater im Hintergrund

• Transfer des Know-howsWissen und Methodik verfügbar machen

• Ergebnisse im DialogBerater bringen Modelle als Denkanstöße in den Dialog ein

ExpertiseExpertiseExpertiseExpertise

Wirkung des Wirkung des Wirkung des Wirkung des externen Beratersexternen Beratersexternen Beratersexternen Beraters

Unser Beratungsverständnis (2)

HLP entwicklungspartner beraten seit 25 Jahren erfolgreich Unternehmen der privaten Wirtschaft sowie öffentliche Institutionen und verbandliche sowie kirchliche Organisationen. Zu unserem Team gehören derzeit 7 Partner. Alle Kollegen verfügen über langjährige Erfahrungen in der Managementberatung. Bei HLP gibt es weder Junior- noch Nachwuchsberater.

Unser offenes Geschäftsmodell bedeutet, dass wir unsere Leistung mit einem starken Netzwerk an Beratern und Partner erbringen können. Dies ermöglicht uns, für unsere Kunden maßgeschneiderte Beratung und spezialisierte Teams anzubieten. Wir haben kein Interesse an möglichst großen Beratungs-interventionen – unser Geschäftsmodell orientiert sich nur auf die Qualität der Beratung.

Unsere Unternehmensphilosophie zielt auf langfristige, partner-schaftliche Kundenbeziehungen mit einer hohen Vertrauenskultur zwischen Beratern und Kunden ab. Wir verkaufen keine Beratungs-produkte; wir werden vielmehr von unseren Kunden in ihre Ent-wicklungsprozesse einbezogen. Unser Geschäft entsteht weniger durch klassische Akquisition als vielmehr durch persönliche Weiterempfehlung.

Unser Antrieb ist echtes, immer auch persönliches Interesse, die Managementkompetenzen und Organisation unserer Kunden weiterzuentwickeln, mit allen ihren Besonderheiten, ihrer Kultur und Geschichte, ihrer Ausrichtung.

Als Erfolgsmaßstab unserer Arbeit gilt uns die langfristige Stabilität der Kundenorganisation. Unsere Kunden schätzen uns als Impuls-geber und Ratgeber bei der Ausrichtung, der Gestaltung ihrer Prozesse, der Professionalisierung ihrer Projektarbeit, der Ver-besserung der Führung und Zusammenarbeit. Unser Beratungs-ansatz beruht auf nachhaltiger, auch mühevoller Entwicklung und Veränderung.

Wir sind weder bessere Fachleute noch bessere Manager als unsere Kunden. Wir unterstützen Organisationsentwicklung aus der Rolle des externen Partners, mit Respekt vor den Fähigkeiten und Kenntnissen unserer Kunden. Dazu gehören gleiche Augen-höhe mit unseren Auftraggebern, Mut zu kritischen Rück-meldungen, angemessene Konfrontation sowie offener Umgang mit unseren eigenen beraterischen Möglichkeiten und Grenzen.

Unsere Erfahrungen zeigen, dass wir in Organisationen erfolgreich sind, die eine solche Art von Beratung suchen: Kunden also, die sich verändern wollen und dabei eine echte Entwicklungspartnerschaft wünschen.

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