ensayo_p017_theodore levitt - miopia del marketing_ndbg 2007

8/2/2019 Ensayo_p017_Theodore Levitt - Miopia Del Marketing_NDBG 2007

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ParaDigma, Divisin Capacitacinwww.novadictum.com.mxMiopa del Marketing. Theodore Levitt, 1960 Conocimiento til a tu Servicio

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Miopa del Marketing:El Crecimiento Sostenido depende de que tan ampliamente defina su Negocio

y que tan cuidadosamente satisfaga las necesidades de sus clientes

Theodore Levitt

Artculo editado en ingls en 1960, enHARVARD BUSINESS REVIEW.

Edicin Digitalizada sin fines de Lucro

Trabajo de Edicin realizado por:

NovaDictum BG, 2007.

Versin 1.00

Ultima revisin:Enero de 2008, GQ


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Miopa del MarketingEl Crecimiento Sostenido depende de que tan ampliamente defina su Negocio y que tan cuidadosamente cubra lasnecesidades de sus clientes.

Theodore LevittTraducido de la RevistaHARVARD BUSINESS REVIEW,julio-agosto de 1960

1

Theodore Levitt es una de las figuras ms relevantes del Marketing. Este es un artculo clsico de mercadotecnia, donde seexpone el concepto de orientacin al cliente, y satisfaccin de las necesidades del cliente. Escrito en una poca en que todava

NO se daba importancia a las actividades de marketing, gener la discusin y el anlisis en torno al concepto de NEGOCIO en

contraposicin al concepto de INDUSTRIA.

Toda industria de importancia en algn momento fue una industria en crecimiento. Pero algunas que actualmente estn en

una ola de entusiasmo en cuanto a su crecimiento, en realidad se encuentran en el umbral de la declinacin.

Otras consideradas como tradicionales industrias en crecimiento, en la prctica han cesado de crecer. En cada uno de los casos

en que el crecimiento est en peligro, avanza a un paso ms lento o se detiene, el motivo NO es posible atribuirlo a una

saturacin del mercado. La razn es que ha habido una falta de parte de los administradores de las empresas.

Propsitos DecisivosLa falla radica en el nivel superior. Los ejecutivos responsables de ella son, en ltimo anlisis, los que tienen a su cargo los

objetivos y las polticas generales. As el crecimiento de los ferrocarriles NO se detuvo a causa de que merm la necesidad de

transportar pasajeros y carga. Tal necesidad, por el contrario, aument.

Las dificultades por las que atraviesan los ferrocarriles en la actualidad no se deben a que esa necesidad fue satisfecha porotros (automviles, camiones, aviones o an los telfonos), sino a que fueron los propios ferrocarriles los que no lasupieron cubrir. Dejaron que otros les arrebataran los clientes, porque consideraban que su negocio eran los ferrocarriles

en lugar de reconocer que se trataba del negocio del transporte. La razn por la cual definieron errneamente suindustria fue que su orientacin se volcaba hacia la empresa ferroviaria como tal y no hacia la empresa de transportes; se

haban orientado hacia el producto, en lugar de orientarse hacia los clientes.

HOLLYWOOD a duras penas se salv de que la televisin acabara por completo con la industria cinematogrfica. Enefecto, todas las compaas cinematogrficas establecidas fueron sometidas a profundas reorganizaciones. Algunas

sencillamente desaparecieron. Todas enfrentaron dificultades, no porque la televisin les hiciera competencia

arrebatndoles pblico espectador, sino a causa de su propia miopa. Al igual que los ferrocarriles, HOLLYWOOD

defini errneamente su negocio:

Consider estar dedicado al negocio de la cinematografa, cuando en realidad estaba actuando en el campo del

entretenimiento. El "cine entraaba un producto especfico y limitado. Esta nocin dio lugar a una conformidad fatuaque, desde un principio, fue motivo de que los productores considerasen que la televisin constitua una amenaza.

HOLLYWOOD despreci y rechaz a la televisin cuando la deba haber acogido con beneplcito como una nuevaoportunidad -una oportunidad para ampliar el campo del entretenimiento.

Hoy da, la televisin es un negocio mucho ms grande de lo que jams lleg a ser la vieja cinematografa estrechamente

definida. Si HOLLYWOOD se hubiera orientado hacia su clientela (proporcionando entretenimiento), en lugar de orientarsehacia su producto (el rodaje de pelculas cinematogrficas) habra tenido necesidad de sufrir las penurias financieras por las

que atraves? Es dudoso que ello hubiera ocurrido. Lo que salv a HOLLYWOOD en ltima instancia, causando a la vez su

reciente resurgimiento, fue la nueva ola de jvenes escritores, productores y directores cuyos xitos previos en la televisin

haban diezmado a las viejas compaas cinematogrficas, aniquilando a los grandes potentados del cine.

1 Este artculo apareci re-editado en el nmero Julio-Agosto de 2004 en la edicin en ingls de la misma Revista HARVARD BUSINESS REVIEW, con la

clave de reimpresin R0407L.


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Hay otros ejemplos menos obvios de industrias que, al definir equivocadamente sus propsitos, han puesto y siguen poniendo

en peligro su porvenir. Ms adelante he de referirme con mayores detalles a algunas de ellas y analizar la clase de polticas

que causaron sus dificultades.

Antes que ello, sera ilustrativo indicar lo que una gerencia orientada minuciosamente hacia la clientela puede hacer para

asegurar la expansin de una industria en crecimiento, an despus de haberse agotado las oportunidades obvias. He aqu dosejemplos que han estado con nosotros durante mucho tiempo: el nylon y el vidrio -especficamente, DU PONT DENEMOURS & CO. y CORNING GLASS WORKS.

Ambas compaas tienen una elevada competencia tcnica. Su orientacin hacia los productos es indisputable. Pero esto, por

si solo, no basta para explicar su xito. Despus de todo quin con ms orgullo se ha orientado hacia sus productos y ha sido

consciente de los mismos, que las antiguas compaas textiles de Nueva Inglaterra, aniquiladas en forma tan cabal? Las

empresas como la DU PONTy CORNING han tenido xito no por orientarse principalmente hacia el producto y lasinvestigaciones, sino porque tambin se han orientado meticulosamente hacia el cliente.

Lo que ha dado lugar a su prodigiosa produccin de artculos nuevos de considerable xito, ha sido el escudriamiento

constante y alerta de las oportunidades para aplicar su experiencia tcnica a la creacin de usos que satisfacen a la clientela. De

no haber tenido muy en cuenta las necesidades y preferencias del cliente, la mayora de sus productos nuevos pudieron haber

sido desacertados y sus mtodos de venta intiles.

El aluminio tambin ha continuado siendo una industria en crecimiento gracias a los esfuerzos de dos compaas establecidas

durante la guerra, que deliberadamente se abocaron a la creacin de nuevos usos para sus productos que satisfacan a los

consumidores. Sin la KAISER ALUMINUM & CHEMICAL CORPORATION y la REYNOLDS METAL COMPANY, lademanda total de aluminio sera en la actualidad mucho menos de lo que en realidad es.

Habr quienes sostendrn que es insensato comparar a los ferrocarriles con el aluminio, o a la industria cinematogrfica con la

del vidrio. Acaso el aluminio y el vidrio no son por su naturaleza tan verstiles que sus respectivas industrias

indefectiblemente deben contar con ms oportunidades para el crecimiento que los ferrocarriles y la cinematografa?

Este punto de vista cae precisamente en el error del que he estado hablando. Define con tanta estrechez a una industria, o a un

producto, o a un conjunto de conocimientos y competencias tcnicas, que prcticamente garantiza su caducidad prematura.

Cuando hablamos de "ferrocarriles", debemos estar seguros de que nos estamos refiriendo a "transportes". Comotransportadores, los ferrocarriles an tienen muy buenas posibilidades para crecer considerablemente. No estn limitados al

negocio ferroviario como tal (aunque, en mi opinin, el transporte ferroviario es potencialmente un medio de transporte

mucho ms vigoroso de lo que generalmente se presume).

Lo que les falta a los ferrocarriles no son oportunidades, sino una dosis de la imaginacin y audacia directiva que fue la base de

la grandeza que alcanzaron. An un aficionado como Jacques Barzum observa lo que falta cuando dice:

"Me acongoja ver como la organizacin fsica y social ms avanzada del siglo pasado, desaparece con miserable ignominiapor carecer de esa misma imaginacin cabal que la haba estructurado y engrandecido. Lo que falta es la voluntad de lasempresas de sobrevivir y de satisfacer al pblico con inventiva y habilidad"2.

La Sombra de la ObsolescenciaEs imposible nombrar a una sola de las grandes industrias que en un momento u otro no mereciera el mgico calificativo de

"industria en crecimiento". En cada caso, su presumida fortaleza radicaba en la superioridad aparentemente indiscutida de suproducto. No pareca haber un sustituto eficaz para el mismo. Fue en s, un sustituto extremadamente popular del producto que

reemplaz con tanto xito. No obstante, una tras otra de estas celebradas industrias se vio envuelta en una sombra.

Examinemos brevemente a unas pocas ms, esta vez tomando ejemplos que hasta ahora han merecido un poco menos de

atencin.

2 Jacques Barzun. TRAINS AND THE MIND OF MAN-Los Trenes y la Mente Humana-,HOLIDAY, febrero de 1960, pgina 21.


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A. Lavado en seco.

Esta fue alguna vez una industria en crecimiento con perspectivas muy prometedoras. En una poca de prendas de vestir de

lana, se haba hallado por fin el medio para su limpieza segura y fcil. Se inici el auge de la industria. Sin embargo, en la

actualidad, a los 35 aos de haber comenzado ese auge, la industria est sufriendo penurias. De dnde surgi la competencia?

Acaso se hall un mtodo mejor para la limpieza?

No, no fue eso. La competencia eman de las fibras sintticas y de los aditivos qumicos que redujeron la necesidad de lavar en

seco. Pero esto slo fue el comienzo. Al acecho y pronto para convertir al lavado en seco en un mtodo totalmente anticuado,se halla un poderoso mago nuevo: la limpieza supersnica.

B. Servicios de energa elctrica.Este es otro de los productos que supuestamente no tienen sustitutos y que ha sido puesto en un pedestal de crecimiento

invencible. Cuando apareci la bombilla incandescente3, acab con las lmparas de keroseno4. Ms tarde, la rueda hidrulicay el motor a vapor fueron hechos trizas por la flexibilidad, seguridad, sencillez y fcil obtencin de los motores elctricos. La

prosperidad de los servicios de energa elctrica contina aumentando en forma extravagante a medida que los hogares seconvierten en verdaderos museos de artefactos elctricos. Cmo entonces sera posible equivocarse al invertir en los

servicios de energa elctrica, que no tenan competencia y para cuyo futuro solo se vislumbra grandeza?

Pero un nuevo examen de la situacin ya no inspira igual optimismo. Una veintena de compaas que no son de este ramo, han

hecho grandes progresos en la creacin de una poderosapila electroqumica5que, escondida en algn armario de cada hogar,podra suministrar silenciosamente la energa elctrica requerida. Desapareceran los cables elctricos que afean a tantos

vecindarios. Igualmente se eliminaran la incesante demolicin de calles y la interrupcin del servicio durante tormentas. En el

horizonte se asoma tambin la energa solar, cuyas posibilidades asimismo son exploradas por compaas que no sedesenvuelven en el campo del suministro de energa elctrica.

Quin puede afirmar que los servicios de energa elctrica NO tienen competidores? Quizs hoy da son monopoliosnaturales, pero maana bien pueden ser difuntos naturales. Para evitar esta posibilidad, tambin ellos tendrn que desarrollar

pilas electroqumicas, energa solary otras fuentes de energa. Para poder sobrevivir, son ellos mismos los que con criteriopositivo tendrn que planificar la obsolescencia de lo que ahora constituye la fuente de su existencia.

C. Tiendas de vveresA muchas personas les cuesta creer que alguna vez hubo un prspero establecimiento conocido con el nombre de la tienda devveres de la esquina. El Supermercado se apoder de este sector del comercio con poderosa eficacia. Las grandes cadenas detiendas de vveres, prominentes en la dcada de 1930, a duras penas se salvaron de ser eliminadas por la expansin agresiva delos supermercados independientes.

El primer Supermercado autntico fue inaugurado en 1930 en la localidad de Jamaica, Long Island (estado de NEW YORK,

en USA). En 1933, los Supermercados ya estaban floreciendo en California, Ohio, Pennsylvania y otros estados. No obstante,

fueron ignorados con desdn por las cadenas de tiendas de vveres establecidas. Cuando finalmente decidieron tomar nota de

los Supermercados, lo hicieron con descripciones de escarnio tales como de pacotilla, pasados de moda, pulperas yoportunistas faltos de tica.

El Gerente de una de las grandes cadenas de tiendas de vveres expres a la sazn que: le resultaba difcil creer que la gente estara dispuesta a recorrer en automvil varias millas para comprar alimentos,sacrificando la atencin personal perfeccionada por las cadenas y a la que estaba acostumbrada la cliente, ama de casa6.

3 Focos defibra de tungsteno usados comnmente en la actualidad (Nota del Traductor).4 Lamparas de petrleo o tractolina, que funcionaban en lugar de las velas (Nota del Traductor).5 Acumuladores de Auto actuales (Nota del Traductor).6 Para mayores detalles, ver: M.M. Zimmerman, The Super Market: A Revolution Distribution (El Supermercado: Una Revolucin en el sistema de

distribucin), New York, McGraw-Hill Book Co. Inc. 1955, pgina 48.


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An en 1936, la Convencin Nacional de Almaceneros Mayoristas ( National Wholesale Grocers Convention) y laAsociacin de Tiendas Minoristas de New Jersey (New Jersey Retail Grocers Association), manifestaron que nada habaque temer. Opinaron que el atractivo reducido que el Supermercado ofreca al Cliente que compra en busca de precios ms

baratos, era un factor que limitaba su mercado: Dependan de una clientela dispersa en un radio de muchas millas.

Una vez que aparecieran los imitadores, habra cierres al por mayor de Supermercados, a medida que mermara su volumen de

ventas. El nivel elevado de sus ventas se atribua en parte al hecho de que constituan una novedad. Bsicamente, la gente

prefera la tienda de vveres conveniente de barrio la que si cooperaba con sus proveedores, vigilaba sus costos y mejorabasu servicio poda hacer frente a la competencia hasta que sta desapareciera.

Nunca desapareci. Las cadenas de tiendas de vveres descubrieron que para sobrevivir era necesaria su conversin a

Supermercados. Esto significaba la destruccin a granel de sus inmensas inversiones en los locales en los que funcionabansus pequeas tiendas de vveres, como as tambin en los mtodos de distribucin y Polticas de Producto establecidas. Lascompaas que con el coraje de sus principios se aferraron denodadamente a la filosofa de la tienda de vveres de laesquina, conservaron su orgullo pero perdieron hasta la camisa.

Sin embargo, los recuerdos no perduran. Por ejemplo, personas que hoy da aclaman confiadas a las promisorias industrias de

la electrnica y los productos qumicos, no podran concebir la falla de estas industrias que crecen a pasos agigantados.

Tampoco pueden concebir como un hombre de negocios razonablemente sensato puede sufrir de una miopa tan aguda como

la que padeci el famoso millonario de Boston quien, hace 55 aos, en forma no intencionada conden a sus herederos a la

pobreza al estipular que todo su patrimonio se invierta exclusiva y permanentemente en valores de tranvas elctricos. Su

declaracin pstuma: Siempre habr una gran demanda para un servicio eficaz de transporte urbano, no sirve de consueloa sus herederos que se ganan la vida despachando combustible en estaciones de servicio para automviles.

No obstante, en una encuesta exenta de toda formalidad que recientemente efectu entre un grupo de inteligentes directivos,

casi la mitad expresaron que difcilmente podan perjudicar a sus herederos si ligaran para siempre sus patrimonios a la

industria electrnica. Cuando les present el ejemplo de los tranvas de Boston, exclamaron unnimemente: Eso es algodiferente! Pero lo es? La situacin bsica acaso no es idntica?

En realidad, creo que no existe algo que podra llamarse industria en crecimiento. Slo hay empresas organizadas y quefuncionan para crear y aprovechar las oportunidades de crecimiento. Las industrias que presumen estar recorriendo una

senda de crecimiento automtico, invariablemente caen en el estancamiento. El historial de toda industria en crecimientodesaparecida o en vas de desaparecer, refleja un ciclo engaoso de expansin de utilidades y de decadencia inadvertida. Hay

cuatro condiciones que por lo general, causan indefectiblemente este ciclo:

1. La creencia de que una poblacin creciente y ms opulenta garantiza el crecimiento.2. La creencia de que NO hay un sustituto que compita o pueda competir con el producto principal de la industria.3. Una confianza excesiva en la produccin en masa y en las ventajas de una rpida disminucin de los costos por

unidad, a medida que aumenta la produccin7.

4. Compromiso con un Producto que se preste a la experimentacin cientfica cuidadosamente controlada, a mejoras ya la reduccin de los costos de fabricacin.

A continuacin deseara comenzar a examinar en forma ms detallada a cada una de estas condiciones. Para exponer mi

criterio en la forma ms osada posible, ilustrar los diversos puntos con referencia a tres industrias, a saber: la petrolera, la

automotriz y la electrnica. Sealo particularmente a la petrolera por cuanto abarca un nmero mayor de aos y porqueentraa mayores vicisitudes.

Estas tres industrias no solo gozan de excelente renombre entre el pblico general, mereciendo la confianza de cuidadosos y

avanzados inversionistas, sino que sus respectivos directivos han adquirido fama por su pensamiento progresista en campos

7 A este proceso se le denomina Economas de Escala en la actualidad (Nota del Traductor).


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tales como control financiero, investigacin de productos y capacitacin del personal directivo . Si la obsolescencia puedellegar a incapacitar a estas industrias, no hay duda que ello pueda ocurrir en cualquier otra.

1. El Mito en cuanto a la PoblacinToda industria acaricia la nocin de que una poblacin creciente y ms opulenta es una garanta para la obtencin deutilidades. Es un criterio que hace ms llevaderos los temores que comprensiblemente todos tienen respecto del futuro. Si los

consumidores se multiplican y tambin compran una mayor cantidad de un producto o servicio, quien lo fabrica o

proporciona puede hacer frente al futuro con mucho ms confianza y tranquilidad que cuando el mercado decrece.

Un mercado en estado de expansin tiende a liberar al fabricante del esfuerzo de cavilar profundamente o de ser imaginativo.

Si el acto de pensar es una reaccin intelectual frente a un problema, entonces la ausencia de problemas conduce a la ausencia

de la reflexin. Si un producto cuenta con un mercado cuya expansin es automtica, su fabricante no exprimir su cerebro

para hallar la forma que le permita ampliar ese mercado.

En este sentido, la industria petrolera ofrece uno de los ejemplos ms interesantes. Siendo probablemente una de nuestras

industrias en crecimiento ms antiguas, tiene un historial envidiable. Si bien en la actualidad se manifiestan algunos temores

en relacin con su ritmo de crecimiento, la propia industria tiende a ser optimista. No obstante, creo que es demostrable que

est atravesando una etapa de cambios fundamentales, pero caractersticos. No solo est dejando de ser una industria encrecimiento, sino que, en relacin con otras, hasta puede hallarse en vas de declinacin.

Aunque hay un desconocimiento generalizado de esta circunstancia, creo que en un plazo de 20 aos la industria petrolera

puede hallarse en una posicin de gloria retrospectiva muy similar a la que se encuentran los ferrocarriles en la actualidad. A

pesar de sus esfuerzos innovadores en la formulacin y aplicacin del mtodo de valor actual8 en la evaluacin de lasinversiones, en sus relaciones con los empleados y en sus actividades de cooperacin en pases menos desarrollados, la

industria petrolera constituye un ejemplo angustioso de la forma en que la complacencia y la terquedad pueden convertir

obstinadamente a la oportunidad en condiciones poco menos que desastrosas.

Una de las caractersticas de sta y otras industrias que han estado convencidas firmemente de las consecuencias benficas de

una poblacin en crecimiento, a la vez de ser industrias con un producto genrico para el que aparentemente no haba un

sustituto que pudiera competir, es que las compaas individuales han tratado de sobreponerse a sus competidores mejorando

los artculos de su lnea de produccin. Desde luego, esto tiene sentido comn si se presume que las ventas estn supeditadasa la poblacin del pas, ya que el cliente solo puede evaluar los productos comparando una a una sus caractersticas.

Por ejemplo, creo que es significativo que, desde que John D. Rockefeller envi gratuitamente lmparas de petrleo a la

China, la industria petrolera no hiciera algo realmente digno de mencin para crear una mayor demanda para su producto. Ni

siquiera supo destacarse con eminencia en cuanto se refiere al mejoramiento de sus productos. La nica mejora deimportancia, es decir, la creacin del Plomo-tetraetilo, eman de fuentes ajenas a la industria, especficamente, de laGENERAL MOTORS y la DUPONT. Las grandes contribuciones aportadas por la propia industria se limitan a la

tecnologa inherente a la exploracin, produccin y refinacin del petrleo.

En otras palabras, los esfuerzos realizados por la industria se concentraron en el mejoramiento de la eficacia para obtener y

fabricar el producto y no realmente en el mejoramiento del producto genrico o de su comercializacin. Lo que es ms, su

producto principal ha sido definido incesantemente en los trminos ms estrechos posibles, es decir, como gasolina y no como

energa, combustible o transporte. Esta actitud contribuy a asegurar que las principales mejoras incorporadas a la calidad dela gasolina no tienden a emanar de la industria petrolera.

Asimismo, segn se ha de demostrar ms adelante, la creacin de combustibles alternativos superiores se origina en sectoresajenos a la industria petrolera. En forma similar, las principales innovaciones en la comercializacin de combustibles paraautomotores, son iniciadas por pequeas compaas petroleras nuevas cuya inquietud principal no es la produccin o

refinacin de petrleo. Estas son las compaas responsables de la rpida generalizacin de las estaciones de gasolina con

8 Valor Presente Neto,NET PRESENT VALUEen ingls (Nota del Traductor).


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mltiples bombas, que con tanto xito han hecho hincapi en instalaciones limpias, servicio rpido y eficaz y gasolina de

buena calidad a precios bajos.

As, la industria petrolera est invitando a situaciones peligrosas que pueden acometer desde afuera. No caben dudas de que

en este pas de inventores y empresarios vidos, tarde o temprano habr de crearse una amenaza. Las posibilidades de que ello

ocurra son ms evidentes si se examina la siguiente nocin peligrosa muy propia de muchas gerencias. En beneficio de lacontinuidad, dado que esta segunda nocin se vincula estrechamente con la primera, he de continuar con el mismo ejemplo.

2. El Mito en cuanto a los Productos sustitutos9

La industria petrolera est bastante convencida de que no existe un sustituto competitivo para su producto principal, la

gasolina y que, de haberlo, seguir siendo un derivado del petrleo crudo como lo es el aceite combustible o el keroseno paramotores a retropropulsin.

Esta presuncin incorpora una considerable dosis de esperanzas ilusorias. El problema consiste en que la mayora de las

empresas refinadoras de petrleo son, a la vez, propietarias de volmenes enormes de reservas de petrleo crudo. Tales

reservas slo tienen valor financiero si existe un mercado para los productos derivados del petrleo. Es por ello quesubsiste la tenaz confianza en la continuada superioridad competitiva de los combustibles para vehculos automotores,

fabricados con petrleo crudo.

Esta idea persiste a pesar de todas las pruebas valederas que a lo largo del tiempo se opusieran a ella. Tales pruebas no solo

demuestran que el petrleo nunca ha llegado a ser por mucho tiempo un producto superior para ningn propsito dado, sino

tambin que la industria petrolera jams ha llegado a ser realmente una industria en crecimiento. Ha sido una sucesin de

negocios diferentes que pasaron por los conocidos ciclos histricos de crecimiento, madurez y decadencia.

Su supervivencia global como industria, es atribuible a una serie de evasiones milagrosas de la obsolescencia y de inesperados

aplazamientos de ltima hora que evitaron un desastre total, al estilo del rescate de la dama, salvada justo a tiempo en unapelcula en episodios. Me limitar a bosquejar solo los episodios ms importantes.

Al principio el petrleo crudo fue principalmente un remedio medicinal. Pero aun antes de que perdiera su popularidadcomo tal, la demanda se intensific cuando se comenz a emplearlo como combustible en las lmparas de keroseno. La

perspectiva de iluminar las lmparas en todo el mundo dio lugar a una promesa extravagante de crecimiento. Las perspectivaseran similares a las que la industria vislumbra en la actualidad para el uso de la gasolina en otras partes del mundo.Ansiosamente aguarda la hora en la que en los pases subdesarrollados haya un automvil en cada garaje.

En la poca de la lmpara de keroseno las empresas petroleras compitieron unas con otras y tambin contra la luz de gas,tratando de mejorar las propiedades del keroseno para la iluminacin. Entonces, repentinamente ocurri lo imposible:EDISON invent una luz que en nada dependa del petrleo crudo. De no haber sido por el uso creciente del keroseno enestufas, la lmpara incandescente hubiera acabado a la sazn totalmente con el petrleo como industria en crecimiento. El

petrleo crudo no hubiera servido para otra cosa que para el engrase de ejes.

Luego sobrevino un nuevo desastre y un nuevo perodo de gracia. Hicieron su aparicin dos grandes innovaciones, ninguna de

las cuales se origin en la industria petrolera. La creacin exitosa de sistemas centrales de calefaccin con quemadores decarbn, desplaz para siempre a la estufa de keroseno. Mientras la industria aun trastabillaba a causa del rudo golpe sufrido,se asom lo que habra de ser su promotor sin parangn: el motor de combustin interna (para automviles), inventado

tambin en crculos ajenos a la industria.

Despus, cuando la prodigiosa expansin para la gasolina finalmente comenz a estabilizarse en la dcada de 1920, se

produjo una nueva escapatoria milagrosa cuando se comenzaron a utilizar los sistemas de calefaccin central a base deaceite combustible. Una vez ms, la escapatoria fue proporcionada por la inventiva y el trabajo de una persona ajena a la

9 Ttulo agregado por el Traductor para mayor claridad del lector.


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industria. Cuando este mercado se debilit, sali al rescate la demanda de combustible que durante la guerra10

existi para la

aviacin. Despus de la guerra, la expansin de la aviacin civil, la conversin de las locomotoras convencionales en

locomotoras diesel y la demanda explosiva de combustible para los automviles imprimieron un ritmo acelerado al

crecimiento de la industria.

Entretanto, la calefaccin central a base de aceite combustible -cuyas posibilidades de auge se haban proclamadorecientemente- tuvo que enfrentar la seria competencia que le present el gas natural. Si bien las propias compaas

petroleras eran dueas del gas que ahora competa con su petrleo, no fue la industria la que origin la revolucin del gasnatural, la que tampoco ha llegado a derivar hasta hoy da grandes utilidades del gas que posee. La revolucin del gas fueiniciada por nuevas compaas de distribucin de este producto, que lo llevaron al mercado con ahnco agresivo. Iniciaron una

magnfica industria nueva, primero desatendiendo el consejo de las compaas petroleras y ms tarde salvando la resistencia

que stas les opusieron.

Desde un punto de vista lgico, deban haber sido las propias compaas petroleras las causantes de la revolucin del gas. No

slo eran las propietarias del gas; tambin eran las nicas con experiencia tecnolgica en materia de tuberas y distribucin del

gas por las mismas. Adems, tenan conocimientos en cuanto a los problemas propios de los sistemas de calefaccin. Pero, enparte porque reconocan que el gas natural competira con sus propias ventas de aceite combustible, las empresas petrolerasdesdearon las posibilidades que ofreca el gas.

La revolucin finalmente fue iniciada por ejecutivos de los oleoductos quienes, no pudiendo convencer a sus compaas de

que deban comercializar el gas, renunciaron a sus cargos y organizaron las espectacularmente fructferas compaas de

distribucin de gas. Aun despus de que las empresas petroleras tuvieron que reconocer con dolor el xito de aquellas,

decidieron no entrar en este campo. El negocio de muchos miles de millones de dlares que deba haber sido de ellas, lo fue de

otros. Al igual que en el pasado, la industria estaba cegada por su preocupacin estrecha con un producto especfico y con el

valor econmico de sus reservas de petrleo. Poca o ninguna fue la atencin que dispensaron a las necesidades ypreferencias bsicas de sus clientes.

Los aos de posguerra aun no han sido testigos de cambio alguno. Inmediatamente despus de la Segunda Guerra Mundial,

la industria petrolera pudo abrigar grandes esperanzas en cuanto a su porvenir dada la rpida expansin de la demandaexistente para su lnea tradicional de productos. En 1950, la mayora de las empresas haban hecho proyecciones de la tasa

anual de crecimiento que indicaban una expansin de cerca de un 6 por ciento hasta 1975, por lo menos.

Si bien en el Mundo laproporcin de reservas de petrleo crudo respecto a la demanda anual fue de aproximadamente 20a 1, siendo una relacin de 10 a 1 unaproporcin que en los Estados Unidos por lo general se considera razonablementeapropiada, un auge de la demanda provoc la bsqueda de nuevas reservas sin tenerse en debida cuenta lo que el futuro

realmente prometa.

En 1952 se descubrieron nuevos yacimientos en el Medio Oriente y la proporcin aument vertiginosamente a una relacin de

42 a 1. Si las adiciones brutas a las reservas continan al ritmo promedio registrado durante la pasada dcada (37 mil millones

de barriles anuales), entonces hacia 1970, la relacin de las reservas habr aumentado de 45 a 1. Esta abundancia ha debilitado

en todo el mundo los precios del petrleo crudo y sus subproductos11

.

Los directivos de la industria actualmente no pueden hallar mucho consuelo en la rpida expansin de la industria

petroqumica, otra de las innovaciones que emplea petrleo, pero que no eman de las empresas petroleras ms prominentes.La produccin total en los Estados Unidos de productos petroqumicos equivale ms o menos a un 2 por ciento (por volumen)

de la demanda existente para los productos de petrleo considerados en conjunto. Si bien en la actualidad se espera que laindustria petroqumica tenga un crecimiento equivalente a un 10 por ciento anual, esto no es suficiente para contrarrestar otras

mermas que afectan la expansin del consumo de petrleo crudo. Adems, si bien los productos petroqumicos son cuantiosos

y su nmero sigue aumentando, es conveniente recordar que su materia prima bsica puede obtenerse en otras fuentes no

petrolferas tales como la hulla 12 . Por otra parte, muchos materiales plsticos pueden producirse con una cantidad

10 Segunda Guerra Mundial, 1939-1945 (Nota del Traductor).11 En la actualidad, 48 aos despus, esta tendencia se ha revertido (Nota del Traductor).12 Carbn mineral (Nota del Traductor).


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relativamente pequea de petrleo. Una refinera con una capacidad de elaboracin de 50,000 barriles diarios se considera

actualmente el tamao mnimo indispensable para un rendimiento eficaz. En contraste, una planta qumica con una capacidad

para 5,000 barriles diarios es una operacin gigantesca.

El petrleo nunca ha llegado a ser una industria de vigoroso crecimiento continuo. Creci espasmdicamente, salvada siempre

en forma milagrosa por innovaciones y acontecimientos que no emanaron de su seno. La razn por la cual no ha crecido enforma de progresin sostenida y uniforme es que, cada vez que crea contar con un producto superior a salvo de la posibilidad

de tener que competir con sustitutos, tal producto result ser inferior y estar expuesto notoriamente a la obsolescencia. Hasta

ahora, la gasolina, por lo menos como combustible para motores, ha escapado a esta suerte. Pero, segn veremos msadelante, puede ser que tambin la gasolina ya haya alcanzado la etapa de su agona.

Todo lo dicho seala que no hay garantas contra la obsolescencia de un producto. Si sta no es causada por las

investigaciones de la propia compaa que lo produce, las de otra empresa seguramente la causarn. A menos que una

industria tenga una suerte formidable, como la ha tenido hasta ahora la industria petrolera, puede naufragar fcilmente en un

mar de cifras deficitarias, tal como aconteci con los ferrocarriles, con los fabricantes de ltigos para carruajes, con las

tiendas de vveres de la esquina, con la mayora de las grandes empresas cinematogrficas y por cierto con muchas otrasindustrias.

La empresa es el mejor gestor de su propia suerte. Esto requiere conocer los ingredientes del xito de un negocio. Uno de losmayores enemigos de este conocimiento es la produccin en masa13

.

3. Presiones Derivadas de la Produccin en MasaLas industrias de produccin en masa son impulsadas por un gran afn de producir todo cuanto pueden. La perspectiva de

lograr costos inferiores a medida que se incrementa el volumen de produccin es algo que la mayora de las empresasdifcilmente pueden resistir. Las posibilidades en cuanto a las utilidades asumen carcter espectacular. Todo esfuerzo se

concentra en la produccin. Como resultado de ello, se descuida el MARKETING.

John Kenneth Galbraith sostiene que ocurre lo contrario. La produccin es tan prodigiosa que todos los esfuerzos seconcentran en buscar la forma de deshacerse de ella. Dice Galbraith que ah encontramos la razn de ser de los anuncios publicitarios cantados, de la profanacin de las bellezas panormicas con carteles de publicidad y de otras prcticas

destructivas y vulgares. Galbraith, sin lugar a dudas, describe una realidad indiscutible, pero el aspecto estratgico de lacuestin escapa a su criterio. La produccin en masa por cierto genera grandes presiones para mover el Producto. Perogeneralmente, se hace hincapi en las ventas, no en el MARKETING. El marketing, siendo un proceso ms refinado y

complejo, se ignora.

La diferencia entre MARKETING y ventas es ms que mera cuestin de semntica. Las ventas se concentran en lasnecesidades del vendedor, mientras que el MARKETING lo hace en las necesidades del comprador. La venta busca

satisfacer la necesidad del vendedor de convertir su producto en dinero en efectivo; el MARKETING se basa en la idea desatisfacer las necesidades del cliente por medio del Producto y de toda la gama de aspectos relacionados con la creacin, la

entrega y finalmente, el consumo del mismo.

En algunos pases, la seduccin de la produccin en masa al mximo de la capacidad de la fbrica, ha sido tan poderosa quepor muchos aos los directivos superiores en efecto manifestaron a los departamentos de venta: Ustedes, coloquen el producto, nosotros nos preocuparemos de las utilidades. En contraste, una empresa verdaderamente orientada hacia elMARKETING trata de crear bienes y servicios de valor satisfactorio que los consumidores desean comprar. Lo que talempresa ofrece en venta no solo incluye el producto o servicio genrico, sino tambin cmo se pone al alcance del cliente, en

quforma, oportunidad, condiciones y trminos de intercambio. Lo que es ms importante, el producto o servicio ofrecidoen venta es determinado por el comprador y NO por el vendedor. Este ltimo busca la sugerencia del comprador en forma talque el producto resulta una consecuencia del esfuerzo de marketing y no viceversa.

13 Produccin en serie, o en lneas de montaje automatizadas (Nota del Traductor).


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Esto parecera ser una regla comercial elemental, lo cual, sin embargo, no es obstculo para que se le viole a diestra y siniestra.

Por cierto, su violacin eclipsa su observancia. Tomemos, por ejemplo, la industria del automvil en la que la produccin

en masa es la ms famosa, ms reverenciada y la que mayor impacto tiene en toda la sociedad. La industria ha encadenado su

fortuna a los requerimientos implacables del cambio anual de modelos, poltica sta que convierte la orientacin hacia el

cliente en una necesidad especialmente urgente. En consecuencia, los fabricantes de automviles invierten anualmente

millones de dlares en investigaciones sobre las preferencias del consumidor.

Pero el hecho que los nuevos automviles compactos se vendieron con tanto xito en el primer ao de su aparicin indicaque las vastas investigaciones hechas por Detroit por mucho tiempo no llegaron a revelar lo que el cliente realmente deseaba.Detroit no se persuadi de que el cliente deseaba algo distinto de lo que se le estaba ofreciendo, hasta que perdi millones de

clientes que acudieron a comprar el producto de otros fabricantes de automviles pequeos14

.

Cmo es posible que este rezago increble respecto de lo que los consumidores queran pudo haberse perpetuado durante

tanto tiempo? Cmo es que las investigaciones no revelaron las preferencias de los consumidores antes de que la realidad

quedase a la vista por las decisiones tomadas por los compradores? Acaso la finalidad de las investigaciones no es la de

determinar lo que ocurrir, antes de que ocurra?

La respuesta la hallamos en el hecho de que Detroit nunca investig en realidad las necesidades de los consumidores de su

producto. Slo investig sus preferencias entre las diversas cosas que ya haba decidido ofrecerle, ya que Detroit se orientaprincipalmente hacia el producto y no hacia el cliente. En la medida en que se reconoce que el cliente tiene necesidades que el

fabricante debe tratar de satisfacer, Detroit por lo general acta como si esto puede lograrse enteramente mediante la

introduccin de modificaciones en el producto. De vez en cuando tambin se dedica alguna atencin al aspecto del

financiamiento, pero ello se hace ms para vender que para facultar al cliente para que pueda comprar.

En cuanto a los esfuerzos que se realizan para satisfacer las necesidades del cliente, lo que se hace es tan insignificante que nomerece comentario alguno. Los aspectos inherentes a las necesidades ms apremiantes no satisfechas se ignoran por completo

o, cuando mucho, solo reciben atencin carente de todo inters. Tales aspectos se refieren a la venta en s y a la cuestin de la

reparacin y mantenimiento de los automviles. Detroit considera que estos problemas son de importancia secundaria. Esto

queda puesto de relieve por el hecho de que ni la fase de la venta al menudeo, ni las operaciones de reparacin y

mantenimiento son propiedad, estn a cargo o bajo la vigilancia de los fabricantes.

Una vez producido el automvil, las cosas prcticamente quedan en las manos inadecuadas del concesionario de autos. Ilustra

esta actitud miope de Detroit el hecho de que, si bien las operaciones de reparacin y mantenimiento encierran magnficas

oportunidades para estimular las ventas e incrementar las utilidades, solo 57 de los 7,000 concesionarios de automviles

CHEVROLET ofrecen servicio nocturno de mantenimiento.

Los automovilistas repetidamente ponen de manifiesto su descontento con el servicio de reparacin y mantenimiento, as

como sus recelos en cuanto a la compra de automviles bajo el actual sistema de ventas. Las inquietudes y los problemas que

enfrentan durante la etapa de la compra y del servicio de mantenimiento, probablemente son ms agudos y generalizados en la

actualidad que hace 35 aos atrs. No obstante, parece ser que los fabricantes de automviles ni escuchan al angustiado

consumidor, ni ajustan su producto y sus operaciones a las preferencias y necesidades que la actitud del pblico consumidor

revela.

De escuchar, deben estar hacindolo a travs del filtro de sus propias preocupaciones con la produccin. Los esfuerzos que

deben hacer en el campo del MARKETING siguen siendo considerados una consecuencia necesaria del producto y no

viceversa, como en realidad debera ser. Este es el legado de la produccin en masa, con su criterio estrecho de que lasutilidades emanan principalmente de la produccin plena a bajo costo.

14 The Affluent Society (La Sociedad Opulenta). Houghton Mifflin Company. Boston 1958. Pginas 152-160.


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Lo que FORD puso primeroEl atractivo de las utilidades que encierra la produccin en masa, evidentemente merece consideracin en los planes y en la

estrategia de la Gestin de Negocios, pero en todos los casos, debera estar supeditado a reflexiones profundas sobre el

Cliente. Esta es una de las lecciones ms importantes que podemos aprender de la actitud contradictoria de Henry Ford. En

cierto sentido, Ford fue el ms brillante y el ms insensato de los comerciantes en Estados Unidos.

Fue insensato porque rehus ofrecerle al cliente otra cosa que no fuera un automvil negro. Fue brillante porque cre un

sistema de produccin formulado para satisfacer las necesidades del mercado. Comnmente lo aplaudimos por una razn

equivocada: su genio de produccin. Su genio real se hizo valer en el MARKETING. Creemos que logr reducir su preciode venta, logrando con ello vender millones de automviles a 500 dlares porque su invencin de la lnea de montaje haba

reducido los costos. En realidad, haba inventado la lnea de montaje porque lleg a la conclusin de que a 500 dlares poda

vender millones de automviles. La produccin en masa fue el resultado y no la causa de sus precios bajos.

Ford repetidamente hizo hincapi en este punto, pero una nacin de administradores de negocios, orientados hacia la

produccin, serehsa a escuchar la gran leccin que ense. He aqu la filosofa que sirvi de base a sus operaciones, segn

la expresa sucintamente el propio Ford:

Nuestra poltica es la de reducir el precio, ampliar las operaciones y mejorar el artculo. Se observar que la reduccin delprecio est en primer trmino. Nunca hemos considerado que los costos son fijos. Por lo tanto, primero reducimos el precio al

punto en que creemos se producirn ms ventas. Luego proseguimos y tratamos de alcanzar los precios. No nos preocupamosde los costos. El nuevo precio ejerce una presin que obliga a reducir los costos. La forma ms comn es la de tomar loscostos, determinando el precio con base en los mismos y si bien este mtodo quizs sea cientfico en un sentido estrecho, no loes en un sentido amplio, porque Para qu sirve conocer el costo si ste nos dice que el artculo no puede fabricarse a unprecio que lo haga vendible? Pero ms ilustrativo a este respecto es el hecho de que si bien puede calcularse cul ser elcosto y desde luego calculamos cuidadosamente todos nuestros costos, nadie sabe lo que el costo debera ser. Una de lasformas de descubrir esto... es fijar un precio tan bajo que obligue a todo el mundo en la empresa a desempearse con elmximo grado de eficiencia. El precio bajo obliga a todos a exprimir cuanta posibilidad exista para obtener utilidades. Bajoeste mtodo forzado hacemos ms descubrimientos respecto de la manufactura y de las ventas, que mediante cualquier otromtodo de investigacin despaciosa15.

Provincialismo del Producto.Las abrumantes posibilidades de lograr utilidades por medio de costos bajos por unidad de produccin, quiz den lugar a la

actitud ms engaosa en la que puede caer una empresa; particularmente una empresa en crecimiento, para la cual unaexpansin aparentemente garantizada de la demanda ya menoscaba de por s la debida consideracin de la importancia del

marketing y del cliente.

El resultado comn de esta limitada preocupacin por las as llamadas cuestiones concretas es que, en lugar de crecer, la

industria decae. Por lo general, esto significa que el producto es incapaz de adaptarse a las patrones constantemente

cambiantes de las necesidades y preferencias del consumidor, a las instituciones y prcticas de marketing nuevas y

modificadas, o al desarrollo de nuevos de productos en industrias competidoras o complementarias. La industria tiene sus

miras tan fijas en su propio producto especfico que no llega a percibir como se est convirtiendo en obsoleto.

El ejemplo clsico de esto es la industria de ltigos para carruajes. No exista mejora para este producto que pudiera

posponer su sentencia de muerte. Pero si esta industria se hubiera definido a si misma como parte del sector de transporte enlugar de ser fabricantes de ltigos para carruajes, es posible que hubiera sobrevivido. Hubiera hecho lo que la

supervivencia implica, esto es, hubiera cambiado. An si solamente hubiera definido su negocio en el sentido de queproporcionaba un estimulante o un catalizador para una fuente de energa, poda haber sobrevivido convirtindose en

fabricante de, digamos, correas para ventiladores o filtros de aire.

La industria petrolera, por su parte, algn da podr convertirse en un ejemplo ms clsico an. Habiendo permitido que

otros le arrebataran maravillosas oportunidades (tales como el gas natural, segn ya hemos mencionado; combustibles para

15 Henry Ford. My Life and Work. Doubleday, 1923.


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cohetes y lubricantes para motores de JET), sera de esperar que hubiera tomado medidas para que ello no se repitiera jams.Pero no es el caso. Estamos viendo novedades extraordinarias en materia de sistemas de combustible para los automviles.

Tales novedades no solo se concentran en empresas ajenas a la industria petrolera, sino que sta virtualmente las ignora en

forma sistemtica, segura y satisfecha con la felicidad que le proporciona su encadenamiento al petrleo. Es una repeticin de

la historia de la lmpara de keroseno frente al foco elctrico. La industria petrolera est tratando de mejorar los combustibles

a base de hidrocarburos en lugar de tratar de crear cualesquiera otros combustibles que mejor se adapten a las necesidades delos usuarios; ya sea que tales combustibles se elaboren o no en forma diferente, o que se produzcan con materias primas ajenas

al petrleo.

He aqu algunas de las cosas con las que estn trabajando compaas que NO son petroleras:

Ms de una decena de tales empresas cuentan con modelos operativos de sistemas de energa que, una vezperfeccionados, reemplazarn el motor de combustin interna y eliminarn la demanda de gasolina. El mrito importante

de cada uno de estos sistemas es que eliminan las frecuentes y fastidiosas paradas necesarias para el reabastecimiento de

combustible. La mayora de estos sistemas consisten de pilas electroqumicas diseadas para la generacin de energa

elctrica directamente a base de elementos qumicos sin combustin. La mayora emplea elementos qumicos que no se

derivan del petrleo, generalmente hidrgeno y oxgeno.

Diversas compaas tienen modelos avanzados de acumuladores elctricos diseados como fuentes de energa paraautomviles. Una de tales compaas es una empresa fabricante de aviones que trabaja en conjunto con varias compaasde energa elctrica. Estas ltimas, esperan poder aplicar su capacidad de generar energa elctrica durante las horas en

que el consumo es menor, para renovar la energa de los acumuladores conectndolos durante la noche a la red elctrica.

Otra compaa, que tambin se vale del acumulador, es una empresa electrnica mediana que cuenta con una experienciaamplia en materia de bateras pequeas, adquirida en el curso de su trabajo con dispositivos auriculares. En talestrabajos de innovacin est colaborando con un fabricante de automviles. Mejoras recientes que surgieron de la

necesidad de contar para los cohetes con acumuladores minsculos de elevada energa, han puesto a nuestro alcance un

acumulador relativamente pequeo, capaz de resistir sobrecargas. Asimismo, aplicaciones de diodos de germanio y

bateras en los que se emplean lminas sinterizadas y tecnologa de nquel-cadmio16

prometen novedades revolucionarias

en nuestras fuentes de energa.

Tambin atraen creciente atencin los sistemas de conversin de energa solar. Un ejecutivo generalmente cauteloso dela industria automotriz en Detroit, recientemente expres que es posible que hacia 1980 ya estn en uso automvilesimpulsados por energa solar.

En cuanto se refiere a las empresas petroleras, stas estn observando lo que pasa segn me indic un Director deInvestigacin. Unas pocas hacen investigaciones con pilas electroqumicas, pero limitadas casi invariablemente a la creacin

de pilas alimentadas con hidrocarburos. Ninguna de estas empresas trabaja de forma entusiasta en las investigaciones sobre

pilas electroqumicas, acumuladores o plantas de energa solar. Ninguna de ellas invierte siquiera una fraccin en estos

campos de extraordinaria importancia, de lo que invierte en cosas comunes tales como la reduccin de los depsitos en la

cmara de combustin en los motores de gasolina. Una importante compaa petrolera integrada, recientemente hizo un

anlisis tentativo de la pila electroqumica y lleg a la conclusin de que si bien las compaas que trabajan activamente conellas parecen estar convencidas de su xito posterior... la oportunidad y magnitud de su impacto son demasiado remotoscomo para justificar su reconocimiento en nuestros pronsticos.

Desde luego, podra preguntarse: Por qu habran de asumir las compaas petroleras una actitud diferente? Las pilas

electroqumicas, los acumuladores o la energa solar acaso no significaran la muerte y desaparicin de su actual lnea de

productos? La respuesta por cierto es que eso sera lo que ocurrira y es precisamente por esta razn que son las compaas

petroleras las que deberan desarrollar estas fuentes de energa, antes de que lo hagan sus competidores, relegndolas a una

situacin que las convertira en empresas sin industria.

16 Las bateras de Niquel-Cadmio son las pilas comunes que usamos en la actualidad (Nota del Traductor).


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Es posible que los directores de esta industria estuvieran ms inclinados a hacer lo necesario para su propia supervivencia si se

consideraran dentro del Negocio de la Energa. Pero an esto no sera suficiente si insisten en dejarse aprisionar por el

estrecho cerco de su limitada orientacin hacia el producto. Deben considerarse a s mismos como capaces de satisfacer las

necesidades de sus clientes, en lugar de slo buscar, refinar o aun de vender slo petrleo. Una vez que tales directorespiensen genuinamente en trminos de satisfacer las necesidades de transporte del pblico, no habr nada que pueda detener la

generacin de su propio crecimiento rentable.

Destruccin CreativaDado que las palabras se las lleva el viento y los hechos hablan, quizs sea oportuno indicar lo que esta forma de pensarinvolucra y a lo que conduce. Comencemos por la base: el cliente. Puede demostrarse que los automovilistas detestan en grado

sumo la molestia, la demora y el mero hecho de tener que comprar gasolina. El cliente en realidad NO compra gasolina. No

puede verla, sentirla, apreciarla o probarla. Lo que compra es el derecho de continuar conduciendo su automvil. Laestacin de gasolina es como un recaudador de impuestos, al que hay que pagar un peaje como precio por el uso delautomvil. Esto convierte a la estacin de gasolina en una institucin bsicamente impopular. Jams podr lograrse que seapopular y agradable; slo podra conseguirse que sea menos impopular y menos desagradable.

Para acabar totalmente con su impopularidad, habra que eliminar a la estacin de gasolina. A nadie le cae bien un recaudador

de impuestos por agradable y jovial que fuere. A nadie le gusta interrumpir un viaje para comprar un producto fantasma,aunque lo venda un esbelto Adonis o una seductora Venus. En consecuencia, las empresas que tratan de crear sustitutosexticos del combustible y que con ellos eliminen la necesidad de frecuentes reabastecimientos de gasolina, sern acogidas

directamente y con los brazos abiertos por parte de los airados automovilistas. Van por la senda de lo inevitable, no porque

estn creando algo que tecnolgicamente sea superior o ms refinado, sino porque con ello estn satisfaciendo una poderosa

necesidad del cliente. De paso, tambin eliminan olores pestilentes y la contaminacin de la atmsfera.

Una vez que las compaas petroleras reconozcan la lgica de lo que otra fuente de energa puede hacer para satisfacer al

cliente, vern tambin que no les queda ms alternativa que la de empezar a buscar un combustible eficaz y de larga duracin

(o alguna forma de suministrar los combustibles actuales sin incomodar al automovilista), tal como fue el caso de las cadenas

de tiendas de vveres que se vieron obligadas a convertirse en Supermercados, o el de las compaas fabricantes de bulboselectrnicos que no tuvieron otra alternativa que la de producir semiconductores. En su propio beneficio, las compaaspetroleras tendrn que destruir su patrimonio sumamente lucrativo. Por tentadora que fuere cualquier ilusin, no podr

eximirlas de la necesidad de emprender esta forma de destruccin creativa.

Si recalco con tanto nfasis esta necesidad es porque aprecio que la Direccin17

debe hacer un esfuerzo considerable para

desligarse de las formas tradicionales. En esta poca, es muy fcil que una empresa o industria permita que su sentido depropsito sea dominado por las economas propias de la produccin, o que desarrolle una orientacin peligrosamente sesgada

hacia el producto. Resumiendo, si la Direccin permite que la corriente la lleve a la deriva, ello invariablemente ser endireccin hacia la nocin de que lo que se produce son bienes y servicios y NO hacia la satisfaccin del cliente. Aunque

probablemente no caiga en el abismo de decir a sus vendedores: Ustedes coloquen los productos, nosotros nospreocuparemos de las utilidades, sin percatarse de ello, puede estar aplicando precisamente esa frmula conducente a ladebilitante decadencia. El destino histrico de una industria en crecimiento tras otra ha sido elprovincialismo suicida de susProductos.

4. Los Peligros de la I+D (Investigacin y Desarrollo)Otro de los grandes peligros para el crecimiento sostenido de una empresa se presenta cuando la alta direccin estobsesionada por la perspectiva de utilidades que encierra la Investigacin y Desarrollo (I+D) Tcnico. Para ilustrar lo dicho,

recurrir primero a una industria nueva, la electrnica, y luego he de volver una vez ms a las empresas petroleras. Mediante

la comparacin de un ejemplo nuevo con otro que ya es familiar, espero poner de relieve el predominio y la insidia de una

peligrosa forma de pensar.

17MANAGEMENT, en el original en ingls (Nota del Traductor).


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Marketing subestimadoEn el caso de la industria electrnica, el peligro mayor que enfrentan las glamorosas nuevas compaas en este sector no es el

hecho de que no dediquen suficiente atencin a la I+D sino que, por el contrario, su preocupacin por este aspecto es

exagerada. La circunstancia de que las compaas electrnicas de mayor crecimiento deben su prominencia a su marcada

preocupacin por la I+D, no viene al caso. Han llegado a la opulencia en una repentina oleada de receptividad general,inusualmente intensa, a nuevas ideas tcnicas. Asimismo, su xito ha sido gestado en el mercado virtualmente garantizado de

los subsidios militares, as como por rdenes de compra militares que en muchos casos en realidad precedieron a la existencia

de las instalaciones y de los medios para fabricar los productos. En otras palabras, su expansin prcticamente ha carecido de

todo esfuerzo de marketing.

Esto es, estn creciendo en condiciones que se aproximan peligrosamente a la ilusin de que un producto superior se vendesolo. Habiendo creado una empresa exitosa mediante la fabricacin de un producto superior, no sorprende que la direccin delas empresas contine orientndose hacia el producto y no hacia las personas que lo consumen. Desarrollan la filosofa de que

el crecimiento sostenido es cuestin de innovar y mejorar continuamente un producto. Hay diversos factores que tienden a

robustecer y apoyar esta creencia:

1) Dado que los productos electrnicos son sumamente complicados y delicados, el grueso de la alta administracin estintegrada por ingenieros y hombres de ciencia. Esto crea una parcialidad selectiva a favor de la I+D y de la produccin,

a expensas del marketing. La organizacin tiende a considerar que es una entidad que fabrica cosas, ms bien que unaempresa que satisface las necesidades de sus clientes. El Marketing recibe el trato de una actividad residual, o sea, algoms que debe hacerse una vez que se ha completado la tarea vital de la creacin y fabricacin del producto.

2) A este sesgo en favor de la I+D y de la produccin, se agrega el sesgo a favor de trabajar con variables controlables. Losingenieros y hombres de ciencia se mueven muy a gusto en el mundo de las cosas concretas tales como las mquinas, los

tubos de ensayo, las lneas de produccin y aun las hojas de balance. Las abstracciones hacia las cuales sienten

inclinacin son aquellas que pueden ponerse a prueba o manipularse en el laboratorio o, de no poder ensayarse, que sean

funcionales, como los axiomas de Euclides. En pocas palabras, la Administracin de las nuevas y glamorosas compaas

en crecimiento tienden a favorecer aquellas actividades que se prestan para cuidadosos estudios, experimentacin y

control -o sea, las realidades concretas y prcticas del laboratorio, del taller y de los libros.

Lo que es subestimado son las realidades del mercado: Los consumidores son impredecibles, variados, antojadizos,

estpidos, miopes, caprichosos y generalmente fastidiosos. Esto no es lo que dicen los ingenieros - gerentes pero, en lo msprofundo de su conciencia, es lo que sienten. Y este es el motivo por el cual se concentran en lo que conocen y en lo que

pueden controlar, es decir, la I+D, ingenieriay produccin. El hincapi en la produccin asume un atractivo especial cuandoel producto puede manufacturarse a un costo por unidad cada vez menor. No cabe duda de que el funcionamiento de la planta

al mximo de su capacidad es la forma ms atractiva de hacer dinero.

En la actualidad, la predominante orientacin hacia la ciencia, la tecnologa y la produccin, propia de tantas empresaselectrnicas, es razonablemente satisfactoria porque tales compaas estn avanzando hacia nuevas fronteras en las que las

fuerzas armadas han generado mercados virtualmente asegurados. Las compaas se hallan en la feliz situacin de tener que

satisfacer un mercado sin necesidad de tener que salir en su busca; de no tener que descubrir lo que el cliente necesita y desea,

sino de contar con clientes que voluntariamente le presentan sus demandas especficas de nuevos productos. Si a un equipo deconsultores se le hubiere asignado la tarea de formular una situacin cuyo fin fuera el impedir la emergencia y desarrollo de un

punto de vista de marketing orientado hacia el cliente, no podran haber creado algo mejor que las condiciones que acaban de

describirse.

Tratamiento de nio adoptadoLa industria petrolera ofrece un asombroso ejemplo de la forma en que la ciencia, la tecnologa y laproduccin en masapueden distraer a todo un grupo de compaas de su tarea principal. En la medida en que se hacen estudios del consumidor

(aunque NO es mucho lo que se estudia), el foco se concentra en la obtencin de informacin que permita a las compaas

petroleras mejorar lo que estn haciendo en un momento dado. Tratan de descubrir temas de publicidadms convenientes,organizar campaas de promocin de ventas ms eficaces, determinar el valor de mercado de las acciones de las diversascompaas, identificar lo que el pblico opina a favor o en contra de las estaciones de gasolina y de las compaas


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petroleras, etc. Al tratar de satisfacer al consumidor, nadie parece interesado en la exploracin minuciosa de las necesidadeshumanas bsicas que la industria podra satisfacer, sino en explorar las propiedades bsicas de las materias primas con lasque trabajan las compaas.

Rara vez se formulan cuestiones bsicas acerca de los mercados o los clientes. Estos ltimos estn en posicin de nios

adoptados. Se reconoce que existen, que debe tenrselos en cuenta, pero a la vez se considera que no son merecedores deprofunda reflexin o de atencin dedicada. Ninguna compaa petrolera se entusiasma tanto por los clientes de su propio

mercado local, como por el petrleo en el desierto del Sahara. Nada ilustra mejor la negligencia de Marketing que la

prensa de la propia industria.

La edicin centenaria de American Petroleum Institute Quarterly, publicada en 1959 para celebrar el descubrimiento depetrleo en Titusville, estado de Pennsylvania, contena 21 artculos de fondo proclamando la grandeza de la industria. Solo

uno de estos artculos hace referencia a los logros de Marketing y esto era slo un registro fotogrfico de como ha cambiadola arquitectura de las estaciones de gasolina. La citada edicin tambin contena una seccin especial sobre NuevosHorizontes, dedicada a mostrar el rol magnificente de la industria petrolera en el futuro de Estados Unidos. Cada referenciaera ebullentemente optimista y en ningn momento se llega a inferir que el petrleo alguna vez pueda llegar a tener que

enfrentar una dura competencia. An su referencia a la energa atmica constituye una enunciacin de las formas en las que el

petrleo contribuir al xito de aquella. No se hace mencin alguna de temores respecto de un posible peligro para la

opulencia de la industria petrolera, ni tampoco se sugiere que un nuevo horizonte puede llegar a incluir nuevas y mejoresformas de atender a los clientes actuales de la industria.

Pero el ejemplo ms revelador del trato de nio adoptado que se da al Marketing es una serie especial de artculos breves

sobre El Potencial Revolucionario de la Electrnica. Bajo este ttulo se public en el ndice de materias la siguiente lista deartculos:

En la Bsqueda de Petrleo. En las Operaciones de Produccin. En los Procesos de Refinacin. En el Funcionamiento de Oleoductos.

Es significativo que se haya hecho mencin de cada uno de los aspectos funcionales ms importantes de la industria, con

excepcin del Marketing. Por qu? O bien se cree que la electrnica no encierra un potencial revolucionario para la

comercializacin del petrleo (lo cual es palpablemente errneo), o los editores se olvidaron de hacer referencia al Marketing(lo cual es ms probable e ilustra su condicin de nio adoptado).

El orden en el que se presentan los aspectos funcionales tambin revela el alejamiento que existe entre las compaas

petroleras y el consumidor. Implcitamente la industria se define como que empieza con la bsqueda de petrleo y termina con

la distribucin desde la refinera. Pero la verdad, a mi parecer, es que la industria empieza con la necesidad que tiene el clientede los productos. Desde esta posicin primordial, la definicin se lleva hacia atrs, hacia sectores de importancia

progresivamente menor hasta que, por fin, se detiene en la bsqueda de petrleo.

El Principio y el FinEs vital que los hombres de negocios entiendan la visin de que una industria constituye un proceso para satisfacer al

cliente y no unproceso para producir bienes. Una industria comienza con el cliente y sus necesidades, no con unapatente,una materia prima o una habilidad para las ventas. Dadas las necesidades del cliente, la industria se desarrolla hacia atrs,debiendo ser su primera preocupacin el suministro fsico de la satisfaccin de sus clientes. Luego sigue hacia atrs, paracrear las cosas mediante los cuales se logra, en parte, tal satisfaccin. La forma en que se crean los bienes es una cuestin

irrelevante para el cliente y, por lo tanto, el modo en que se manufacturan, se elaboran, o lo que hagan, NO puede

considerarse un aspecto vital de la industria. Finalmente, la industria se remonta an ms para encontrar las materias primas

requeridas para fabricar sus productos.

La irona en algunas industrias orientadas hacia la I+D es que los cientficos que ocupan los altos cargos ejecutivos carecen de

toda ciencia cuando se trata de definir las necesidades y objetivos globales de sus empresas. Violan las dos primeras reglas

del mtodo cientfico: reconocer y definir los problemas de sus compaas y luego formular hiptesis, que se puedan ensayar,


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que permitan resolverlos. Solo son cientficos en cuanto a las cosas convenientes, tales como los experimentos de laboratorioo el ensayo de productos.

El hecho por el cual se considera que el cliente (y la satisfaccin de sus necesidades ms profundas), no constituye elproblema, no se debe a que se est firmemente convencido de que tal problema no existe, sino a que toda una vida dedicada

a la organizacin ha condicionado a los ejecutivos para mirar en la direccin opuesta. El Marketing no es ms que un nioadoptado.

Con ello NO quiero decir que se ignoran las ventas; lejos de ello. Pero debo sealar una vez ms que las VENTAS y elMARKETING NO son la misma cosa. Cmo ya se seal la venta se ocupa de los artificios y las tcnicas utilizados para que

las personas intercambien su dinero por un producto dado. No se preocupa de los valores que son motivo de ese intercambio.

Y NO puede ver, como lo hace el marketing, todo el proceso total de negocios que consiste en un esfuerzo estrechamente

integrado para identificar, crear, despertar y satisfacerlas necesidades de los clientes. [Para las VENTAS18] El cliente esalguien all afuera a quien, con la astucia apropiada, se le puede separar de su dinero.

Actualmente, en algunas empresas en las que priva la mentalidad tecnolgica, ni siquiera las ventas merecen mucha atencin.A causa de que existe un mercado virtualmente garantizado para el flujo abundante de sus productos nuevos, ni siquiera saben

lo que es un mercado verdadero. Es como si estuvieran viviendo en una economa planificada, llevando sus productos en

forma rutinaria desde la fbrica hasta el detallista. El xito de su concentracin en los productos tiende a convencerlos delacierto de lo que han estado haciendo y les impide ver los nubarrones que se ciernen sobre el mercado.

ConclusinHace menos de 75 aos, los ferrocarriles norteamericanos disfrutaban de una fiera lealtad entre los astutos financieros de WallStreet. Los Monarcas europeos invirtieron grandes sumas en ellos. Se consider que la riqueza eterna sera la bendicin paratodo aquel que pudiese reunir varios miles de dlares para invertirlos en acciones ferroviarias. Ninguna otra forma de

transporte podra competir con los ferrocarriles en velocidad, flexibilidad, durabilidad, economa y potencial de crecimiento.

Como lo dijo Jaques Barzun, En el cambio de siglo, los ferrocarriles se haban convertido en una institucin, en unaimagen del hombre, en una tradicin, en un cdigo de honor, en una fuente de poesa, en la satisfaccin de deseos dejuventud, en el ms sublime de los juguetes y en la mquina ms solemne -despus de la carroza fnebre-, que marca las

pocas en la vida del hombre.19

An despus del advenimiento de los automviles, camiones y aviones, los magnates ferroviarios se mantuvieron

imperturbablemente confiados. Si les hubieras dicho hace 60 aos que en 30 aos estaran postrados, quebrados y suplicando

por subsidios del gobierno, hubieran pensado que estabas totalmente loco. Simplemente ese futuro NO era considerado

posible. Ni siquiera era un tema discutible, o una cuestin que se poda formular o una materia que una persona en su sano

juicio considerase que valiera la pena de especular. Sin embargo, muchas ideas locas (de esa poca) ahora tienen una

aceptacin indiscutida; Por ejemplo, la idea de tubos de metal de 100 toneladas que se desplazan suavemente por el aire a7,000 metros de altura, cargados con 100 ciudadanos sanos y cuerdos que disfrutan casualmente sus martinis. Estas ideas han

asestado fuertes golpes a los ferrocarriles.

Qu es lo que especficamente deben hacer otras empresas para evitar este destino? Qu involucra la orientacin al cliente?Estas preguntas han sido contestadas en parte por los ejemplos y el anlisis que anteceden. Sera necesario otro artculo para

mostrar en detalle lo que se requiere para industrias especficas. En cualquier caso, debera ser obvio que la ccontrucin de una

efectiva empresa orientada al cliente, involucra ms que buenas intenciones o trucos de promocin; involucra cuestionesprofundas de organizacin y humana y liderazgo. Por ahora, permtanme sugerir lo que parecen ser algunos requisitos

generales.

18 Texto insertado por el traductor, para mayor claridad del lector.19 Jacques Barzun. TRAINS AND THE MIND OF MAN.


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El Sentimiento Visceral de GrandezaLa compaa tiene que hacer lo que la supervivencia demanda. Tiene que adaptarse a los requerimientos del mercado y tiene

que hacerlo ms temprano que tarde. Pero la mera supervivencia es una pequea aspiracin. Cualquiera puede sobrevivir de

una forma u otra, aun los vagos20. El truco es sobrevivir galantemente, sentir el impulso provocativo de la maestra comercial;no slo vivenciar el dulce olor del xito, sino percibir el sentimiento visceral de la grandeza emprendedora.

Ninguna organizacin puede alcanzar la grandeza sin un vigoroso lder, que sea impulsado por una voluntad de triunfar. Un

Lder debe poseer una visin de grandeza, una visin que pueda producir vidos seguidores en gran nmero. En los negocios,

los seguidores son los clientes.

Para producir estos clientes, la corporacin en su totalidad debe ser considerada un organismo creador y satisfactor de las

necesidades de los clientes. La Direccin debe verse a si misma NO comofabricante de productos, sino como proveedor desatisfaccin para los clientes. Debe impulsar esta idea (y todo lo que significa y requiere), a cada rincn de la organizacin.Debe hacer esto continuamente y con la flama que excita y estimula a la gente que forma parte de la misma. De otra forma, la

compaa ser solamente una serie de partes aisladas, sin un sentido de propsito o direccin que los consolide.

De forma breve, la organizacin debe aprender a pensar en si misma NO como productora de bienes y servicios, sino como

compradora de clientes y haciendo las cosas que harn que las personas deseen hacer negocios con ella. El Director general

tiene la ineludible responsabilidad de crear este ambiente, esta visin, esta actitud, esta aspiracin. El Director general debefijar el estilo de la compaa, su direccin y sus metas. Esto significa saber a dnde quiere ir y que la organizacin entera est

entusiastamente conciente de donde esta ese lugar. Este es un primer requisito del liderazgo, a menos que un lder conozca adonde va, cualquier camino lo llevara a su destino.21

Si cualquier camino est bien, entonces el Director general podra empacar sus cosas e irse a pescar. Si una organizacin no

sabe o no le interesa hacia donde se dirige, no necesita publicitar este hecho con un personaje ceremonial al frente. Todos lo

notarn ms temprano que tarde.

20SKID ROW BUMen el original en ingls (N del T).21 Unless a leader knows where he is going, any road Hill take him there, en ingls en el original (N. del T.).

ensayo_p017_theodore levitt - miopia del marketing_ndbg 2007

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