en el tiempo

Amazon International

Viva Colombia

Aulas Amigas

Truck Tyres

Renovado

B&B CORE

Lynks Ingeniería

Naturela

Below the

Game

Clickdelivery

Real Group

10 en emprendimientoDINÁMICOSDINÁMICOS

CONTENIDO Ministra de Comercio Industria y Turismo

Gerente General de iNNpulsa Colombia

Coordinadores Editoriales

Redacción de textos

Fotografías

Contacto

Diseño

Cecilia Álvarez Correa

Catalina Ortiz Lalinde

Andrés Contento, Nicolás Hernández

Andrés López Rodríguez para Soluciones Editoriales S.A.S.

Si tiene preguntas escríbanos a [email protected] o llámenos a la línea nacional 01 8000-180098 y en Bogotá al 743939.

*Las historias que se destacan en esta separata no representan un aval ni un compromiso institucional con estas

personas ni con sus empresas. Tampoco garantizan su acceso a recursos de

convocatorias de iNNpulsa Colombia.

**Si cree que su historia puede inspirar a otros, escríbanos a [email protected] el encabezado “Empresario con valor

extraordinario”, además de un breve resumen de su caso y datos de contacto.

Recuerde consultar nuestras herramientas para el crecimiento empresarial extraordinario

en nuestra página web, donde también podrá estar pendiente de nuestro calendario

de eventos y de sesiones informativas en diferentes ciudades de Colombia.

Visite nuestra página webwww.innpulsacolombia.com

Maurin Moreno para Soluciones Editoriales S.A.S.

3

4

8

12

16

20

24

28

32

36

40

Editorial

Amazon International

VivaColombia

Truck Tyre Renovado (TTR)

B&B Core

Lynks Ingeniería

Below The Game

Click Delivery

Real Group Interactive

Naturela

Aulas AMIGAS

3

Editorial

Colombianos que piensan y hacen en grande

En nuestra quinta edi-ción de Dinámicos, es-pecial para la Semana

Global del Emprendimiento, tenemos el gusto de presentar a un grupo de emprendedores y empresarios innovadores que revolucionan industrias y conquistan nuevos merca-dos. Que saben competir para crecer y ganar. Para ellos y sus equipos de trabajo no hay ba-rreras o excusas, porque pien-san y hacen en grande.

Mientras a muchos les ense-ñan a ser buenos empleados, a

encontrar un trabajo estable, los emprendedores sienten que su lugar en el mundo está en otro plano: haciendo em-presa y conquistando merca-dos sin límite.

Unos ahorran para comprar-se un carro, o para pagar la cuota inicial de un apartamen-to, los emprendedores andan empeñándolo todo para ini-ciar un nuevo proyecto empre-sarial o para seguirle apostan-do al que ya está en marcha.

Otros viven huyéndole a las de-cisiones riesgosas, mientras que

los emprendedores son expertos en enfrentarlas –y en enfrentar el fracaso–, porque saben que cada caída es un aprendizaje que los llevará a caminar más lejos.

Cada una de estas diez his-torias expone la manera como hombres y mujeres, de dife-rentes regiones de Colombia, pasaron de una idea a una em-presa. En un camino que no ha sido fácil, pero que está lle-no de enormes satisfacciones.

Nuestro compromiso, desde iNNpulsa Colombia, es con los que se arriesgan y se le-vantan a diario con el ADN de una nación que se fortalece en las adversidades, que sabe mi-rar hacia adelante, que ambi-ciona un mejor lugar en la his-toria y ha aprendido a trabajar en equipo para crecer.

A estos empresarios, quiero agradecerles por contribuir en una de nuestras más importan-tes tareas: incidir en un cambio en la mentalidad de los colom-bianos y hacer que, cada día más, se convenzan de que PEN-SAR y HACER EN GRANDE en nuestro país sí es posible.

Catalina Ortiz, Gerente general iNNpulsa Colombia

Federico Puyo Filiberto Pinzón

Edgar Dominguez archivos particulares

5

Amazon International Amazon International

En Asia existe un pez ornamental considera-do sagrado gracias a

la creencia popular de que ge-nera prosperidad en donde se encuentra: la arawana roja. La especie plateada de este ani-mal, endémica del río Amazo-nas y con los mismos atribu-tos de suerte, se ha convertido en producto de exportación del Caquetá gracias a su gran acogida entre los asiáticos. La sociedad Amazon Internatio-nal Trade Zone (AITZ) envía la arawana a ese continente desde su granja piscícola, ubi-cada en Florencia.

La idea de llevar la arawana plateada a países como China y Singapur surgió luego de que el empresario Álvaro Marlés descubriera, a raíz de sus viajes a Asia, las enormes instalacio-nes presentes en todas las fac-torías en las que podían apre-ciarse numerosos ejemplares de ese pez, a la que los asiáti-cos llaman dragonfish, por su similitud con ese animal mítico y su color rojizo intenso.

“Averiguando por qué siempre había este tipo de acuarios me explicaron que la arawana es considerada de buena suerte en Asia y es vista como un elemen-to que provoca prosperidad y garantiza la felicidad y los bue-

nos negocios”, explica Álvaro.

Poco después, Marlés descu-brió que esa variante oriental era muy similar en caracte-rísticas a la arawana plateada del Caquetá, lo que permitió un importante desarrollo de mercado para AITZ con la ex-portación de este tipo de pez, especialmente usado como decoración pero del que tam-

bién se extrae aceite y que puede ser consumido en di-versas presentaciones. Inclu-so, la cadena de restaurantes Wok ha mostrado interés en incluirla en su menú.

El cultivo y la exportación de la especie tienen actualmente un gran impacto en el depar-tamento, que ha encontrado en la arawana plateada un pro-

El pez adorado de China

4

Carlos Ramírez, el gerente general de ITZ, cuenta que este proyecto surgió en el año 2009, luego de que 18 empresarios del Caquetá se reunieron para aportar soluciones a la problemática social que se derivó del enorme daño que las mal famosas “pirámides” causaron en el aparato productivo local. El objetivo fue aprovechar las garantías que, en su momento, estaba entregando el Gobierno Nacional para el desarrollo de Zonas Francas en algunos departamentos del sur del país afectados por esas modalidades ilegales de captación de dinero.

ducto que les permite generar desarrollo económico, social y ambiental a sus habitantes.

De acuerdo con cifras del Mi-nisterio de Comercio, Industria y Turismo, en los primeros 11 meses de 2013 el país exportó 7,9 millones de dólares en pe-

AITZ atiende el mercado asiático con una creciente producción de arawana plateada, especie muy apreciada en ese continente.

Carlos Ramírez

76

ces ornamentales, lo que sig-nificó un incremento de 7 por ciento en comparación con el mismo período de 2012, siendo los principales destinos Hong Kong, Estados Unidos, Taiwán, Japón, Alemania y China.

Arawana de 10 millones

Carlos Ramírez, el gerente general de ITZ, cuenta que este proyecto surgió en el año 2009, luego de que 18 empre-sarios del Caquetá se reunie-ron para aportar soluciones a la problemática social que se derivó del enorme daño que las mal famosas “pirámides” causaron en el aparato pro-ductivo local. El objetivo fue aprovechar las garantías que, en su momento, estaba entre-gando el Gobierno Nacional para el desarrollo de Zonas Francas en algunos departa-mentos del sur del país afecta-dos por esas modalidades ile-gales de captación de dinero.

Carlos explica también que, solamente en China el mer-cado de arawana plateada asciende a más de 10 millo-nes de unidades, lo que hace que Brasil, Perú y Colombia, que comparten la cuenca del Amazonas, sean los llamados a atenderlo. Y si se tiene en cuenta que la arawana tiene un enorme valor cultural y que ha trascendido las fronteras chi-nas, arraigándose en naciones

como Malasia, Indonesia, Sin-gapur e India (que comienza a ser un importante comprador de la especie), las posibilida-des son enormes para este em-prendimiento caqueteño.

Como el objetivo de Amazon International Trade Zone es ha-cer de la diversidad amazónica una fuente sustentable y soste-nible de recursos para los habi-tantes de la región, la empresa comenzó a adoptar implemen-taciones de producción piscíco-la que le permitieron garantizar la producción a lo largo del año.

“Nuestro primer gran logro fue adquirir unos terrenos con características especiales para el desarrollo de la piscicultura; es decir, recurso hídrico de ca-lidad, un bosque colindante y una topografía ideal. Lo que hace la mayoría de pescadores es ir al río Amazonas, coger el animal y exportarlo a los paí-ses asiáticos. Nosotros fuimos más allá: analizamos que la arawana plateada es un recur-

so que, poco a poco, se puede agotar debido a la enorme demanda que tiene en esa re-gión del planeta y decidimos aplicar procesos que hicieran sostenible la especie”, explica el gerente general de Amazon International Trade Zone.

Por esta razón, implementaron modelos de desarrollo malasios de infraestructura de lagos, lo que les permitió avanzar en la reproducción en cautiverio de este pez para atender, especial-mente, la demanda de Singapur y China, los países que en este momento surte AITZ.

Como pez en el agua

La producción de arawana plateada de Amazon Internatio-nal Trade Zone está en 30 mil unidades, aunque cuentan con una capacidad instalada que les permitirá, en el corto plazo, alcanzar las 100 mil unidades al año. “Aún no hemos llegado a ese número porque algunos animales siguen creciendo y no

han alcanzado su edad de repro-ducción. Eso es lo que en este momento nos tiene detenidos”.

A diferencia de otros negocios, el de la arawana plateada requie-re que la empresa se ciña a un proceso de levante de reproduc-tores en cautiverio. Para atender la enorme demanda de esos dos países, especialmente de China, es necesario tener un crecimien-to gradual que le permita alcan-zar la meta de un millón de uni-dades anuales para el año 2020.

“En Asia, en general, nos están pagando entre dos y medio y tres dólares y medio por ejem-plar baby, o en etapas tempra-nas de crecimiento, mientras que internamente en esos países se compra una arawana baby en 30 dólares, lo que nos permite ser competitivos en precios e in-crementar la base de clientes, ya que se vuelve un pez asequible para todos”, dice Álvaro.

En nuestro país existe una temporada de reproducción

en el medio natural durante la cual el Gobierno de Colombia autoriza que se pesque este recurso y se envíe a esos mer-cados asiáticos, con una cuota de exportación establecida en alrededor de las 600 o 650 mil unidades. Pero, al ser cultivado-res de la especie, AITZ cuenta con varias ventajas, como que puede surtir el mercado duran-te todo el año sin afectar los ciclos propios del pez cuando está en su ambiente. Esto les permite ofrecer un diferencial importante para esos países.

Además, al tener control de la producción, se garantizan ani-males de mejor calidad y mayor resistencia para los viajes de ex-portación de 50 y 60 horas hacia esa región del mundo, con una menor mortalidad y grandes uti-lidades para el Caquetá, lo que genera también una mayor ren-tabilidad para las multinaciona-les singapurenses y chinas que les compran en este momento el producto y que ven con buenos ojos al departamento por sus con-diciones ambientales, de calidad del agua y de precio de la tierra.

Otro de sus planes es empezar a exportar una segunda especie endémica del río Amazonas, el pirarucú. Para ello ya cuentan con la capacidad instalada, con la intención de adelantar su co-mercialización internacional.

NOMBRE DE LA EMPRESA:The Amazon’s International

Trade Zone S.A.S.FECHA DE CREACIÓN: 9 de octubre de 2009.

PRODUCTOS:

arawana plateada (Osteoglossum bicirrhosum) y pirarucú

(Arapaima gigas)

PAÍSES DE OPERACIÓN: Singapur y China.

EMPLEOS DIRECTOS: 10.

EMPLEOS INDIRECTOS: 25.

NÚMERO DE CLIENTES: 6.

VENTAS ÚLTIMOS TRES AÑOS:

179’870.000 pesos.

PROYECCIÓN DE VENTAS A CINCO AÑOS:

3.006’862.000 pesos.

Amazon International Amazon International

Álvaro Marlés

98

VivaColombia VivaColombia

De la mano del mexi-cano William Shaw llegó a nuestro país

VivaColombia, la primera ae-rolínea lowcost (bajo costo), con la que se propuso hacer realidad el sueño de muchos colombianos de conocer el mar o viajar sin escalas gra-cias a rutas directas como Medellín-Montería-Medellín, Cali-Cartagena-Cali y Pereira- Cartagena-Pereira. Una aerolí-nea para quienes desplazarse en avión, hasta hace un tiem-po, por placer o negocios, era imposible debido a los altos precios de los tiquetes.

Esta identidad le ha permi-tido a VivaColombia consoli-

La felicidad a bajo costodarse como una de las compa-ñías de mayor crecimiento del sector. En el primer semestre de 2014 la aerolínea transpor-tó un millón de pasajeros, cifra que, comparada con los 800 mil transportados en el mismo período en 2013, equivale a un crecimiento de 25 por ciento.

Pero todo éxito tiene un co-mienzo. El de esta compañía se remonta a una idea que tuvo William, actual vicepresi-dente comercial de la empre-sa, como proyecto de grado para la maestría que cursaba en 2007 en la Universidad de Stanford Business School.

En mayo de ese año se reunió con Juan Emilio Posada, expre-

sidente de Aces y presidente de Avianca en ese momento, y llegaron a la conclusión de que la tesis debía plantear la viabi-lidad de una aerolínea de bajo costo en el país, ya que las con-diciones de mercado y deman-da estaban dadas: Colombia te-nía las tarifas de tiquetes aéreos más altas del continente, una regular infraestructura de ca-rreteras entre diversas ciudades capitales no principales, una geografía ideal, limitadas op-ciones de vuelos comerciales y, a pesar de ser el tercer mercado de Latinoamérica, después de Brasil y México, no contaba con una propuesta aérea similar a la que Shaw estaba planeando.

William regresó a Colombia en 2008 en busca de financia-ción. Al año siguiente cerró la ronda de capital semilla e hizo la solicitud del permiso a la Ae-ronáutica Civil. El modelo de avión elegido por VivaColom-bia para sus operaciones en nuestro país fue el Airbus A32, convirtiéndose en el único mo-delo con el que cuenta la em-presa por sus ventajas en temas de mantenimiento y por ser el que mejor encajó en su propó-sito de ofrecer el mejor precio por silla. Las aeronaves están configuradas con su máxima capacidad para 180 pasajeros.

El siguiente paso fue la bús-queda de inversionistas. Luego de tocar varias puertas, comen-zó a contar con el respaldo del

La llegada de VivaColombia no solo ha beneficiado a los pasajeros, sino que también le ha dado un nuevo impulso a la industria. “Si dividimos el mercado en dos, entre las rutas que cubrimos y las que no, en estas últimas el crecimiento de mercado de enero a septiembre del año pasado fue de 7 por ciento, mientras que en el primer segmento el incremento fue de 35 por ciento. Lo que significa que una aerolínea de bajo costo como la nuestra es altamente estimulable”, puntualiza William.

fondo de inversiones Irelandia Aviation, propiedad de la fami-lia Ryan y dueña de Ryanair (a la que pertenecen Tiger Airways en Australia y Singapur, Alle-giant Air, en Estados Unidos, y VivaAerobús, en México), del Grupo IAMSA, de México, y del Grupo Bolívar, de Colombia.

El mejor efecto

El modelo de VivaColombia es muy simple: las personas compran el boleto con suficien-te antelación a la fecha de su viaje a una tarifa que va desde 39.900 pesos. “Una de nuestras propuestas de valor es premiar a las personas que planean sus traslados con la suficiente anti-cipación brindándoles las mejo-res tarifas”, explica William.

De esta manera, VivaColom-bia llegó a deshacer el “todo incluido”, vendiendo lo que los pasajeros realmente nece-sitan, sin cargos extra u ocul-tos. Así, quien viaja con una sola maleta paga solo por eso y nada más. Igual sucede con los alimentos y bebidas du-rante los vuelos: quien quiera consumir algo, paga por eso y, quien no, no tiene por qué cancelar un costo extra.

William Shaw

11

Esto es lo que la empresa de-nomina el “Efecto Viva”, es decir, una fuerte reducción de los precios en el mercado. “La intención de VivaColombia es conectar a todo el país con nuestra propuesta de valor y tarifas bajas”, explica William.

Pero, a pesar de su sencillez, el primer gran reto fue hacer que la gente comprendiera el modelo. Esto debido a que las personas estaban acostum-bradas a un esquema en el que todos los servicios se co-bran, así los usen o no, incre-mentando los precios de los tiquetes, asumiendo así que se paga por una mejor eficiencia en toda la cadena del proceso, desde la compra de los bole-tos hasta la llegada al destino.

A esto se sumó un tema de confianza. Es decir, ¿por qué tan económicos? Mitos que la calidad del servicio y la claridad en los costos derribaron poco a poco una vez los consumidores entendieron el “Efecto Viva”.

10

La innovación, sin embargo, no solo se enfoca en los precios ba-jos. Buscando que cada día más colombianos tengan la oportu-nidad de viajar en avión, Viva-Colombia ha implementado una forma de pago de tiquetes aéreos en las cajas de los supermerca-dos Éxito, Carulla y Surtimax.

La aerolínea pretende, de esta manera, ofrecer nuevas alterna-tivas de pago al alcance del 30 por ciento de la población que aún no está bancarizada. Para este público, VivaColombia implementó una nueva posi-

bilidad de pagos que permite adquirir tiquetes aéreos de ma-nera rápida, cómoda y sencilla a través de la página web www.vivacolombia.co y, durante el transcurso del mismo día, acer-carse con el efectivo a las cajas de esos almacenes para efectuar el pago, presentando la hoja im-presa que genera el sistema en el momento de crear la reserva.

Durante el primer mes de implementación de este siste-ma se realizaron más de 8 mil transacciones exitosas en 431 de los 441 puntos autorizados.

Unir al país, el máximo desafío

La aerolínea también pensó en el mercado internacional como parte de su oferta de valor. Así, ya existen rutas a Panamá desde Bogotá y una operación futura de cuatro vuelos semanales hacia Quito.

Y cuando se habla de expec-tativas a cumplir en los próxi-mos años, VivaColombia tiene el potencial para aumentar su flota a 50 o 60 aeronaves (en la actualidad cuentan con 6), lo que va de la mano con su pro-pósito de unir cada vez más al país y seguir llevando felici-dad a los colombianos con su modelo de negocio.

“En cuanto a destinos, todo depende de poder incluir re-giones en Colombia a los que no haya vuelos frecuentes. Por ejemplo, fuimos la primera ae-rolínea en operar de Pereira a Cartagena, una ruta que antes no existía. También comenza-mos a llevar personas del Eje Cafetero a la Costa en vuelo directo, sin pasar por Bogotá. Nuestro modelo de negocios se basa en poder conectar diferentes ciudades de una manera directa y sin escalas. Obviamente, si en un futuro entramos a ofrecer conexio-nes es para poder extender la red y el bajo costo a absoluta-mente todo el mundo”, pun-tualiza William Shaw.

Con VivaColombia, el sueño de muchos colombianos de conocer el mar o de viajar entre ciudades sin escalas a bajo costo se ha hecho realidad.

NOMBRE DE LA EMPRESA: Fast Colombia SAS (VivaColombia).

FECHA DE CREACIÓN EN COLOMBIA:

18 de septiembre de 2009.

PRODUCTOS QUE OFRECE:

tiquetes aéreos.

PAÍSES DE OPERACIÓN:

Colombia y Panamá.

NÚMERO DE EMPLEOS DIRECTOS: 305.

NÚMERO DE EMPLEOS INDIRECTOS: 300.

NÚMERO DE CLIENTES:

a la fecha hemos transportado 4’124.981 pasajeros.

VivaColombia VivaColombia

Con un alto compo-nente tecnológico, las herramientas educa-

tivas de Aulas AMIGAS han cambiado la manera en que se imparte la educación en Lati-noamérica, al poner la interac-tividad en las clases al alcance de profesores y estudiantes de todos los niveles. Ejercicios como la disección virtual de una rana mediante aplicacio-nes que convierten cualquier superficie en una pantalla tác-til o procesos de evaluación académica basados en una plataforma on line de califica-ción que integra diversas apli-caciones para alumnos, pro-fesores y padres, entre otros productos, han provocado una verdadera revolución en los salones de clases.

Basados en tres problemas que son comunes a todos los sistemas educativos de Lati-noamérica (altos costos de la tecnología, poca formación docente y falta de contenidos digitales), Aulas AMIGAS co-menzó el diseño, desarrollo y producción de varias inno-vaciones para solucionarlos, transformando el modelo de aprendizaje convencional en

Aulas AMIGAS Aulas AMIGAS

1312

Educados para ganarmetodologías que permiten un aprendizaje significativo y colaborativo gracias a equipos de fácil uso y sustentados por contenidos apropiados para los diversos grados de estudio.

Detrás de esta renovación de la enseñanza está Juan Ma-nuel Lopera, un joven empren-

dedor nacido en un barrio de bajos recursos en Bello, Antio-quia, en donde las oportunida-des de salir adelante eran muy escasas y la violencia y el nar-cotráfico eran lugar común, un ambiente del que su mamá se propuso alejarlo con un re-galo que cambiaría su vida: un computador cuyo modelo era, según él mismo cuenta, viejo para la época. En esa máqui-na, a los 12 años, aprendió a programar y a encontrar las oportunidades que el entorno parecía no querer brindarle.

“No volví a salir a jugar. Me concentré en el computador y en lo que podía hacer en él”. Su interés por aprender hacía que se conectara a Internet

entre las 12 de la noche y las seis de la mañana, horas en las que EPM ofrecía gratis el servicio para masificarlo, con la idea de aprender más de lo que comenzaba a convertirse en una verdadera pasión. Eso le sirvió para generar ingresos haciendo pequeños proyectos para el colegio en el que estu-diaba, como el desarrollo de un software para las votaciones electrónicas de personero de su colegio y los anuarios en CD-ROM que le permitieron establecer un negocio que le dejó más de cuatro millones de pesos de utilidad, que era más de lo que ganaba su papá en un año, y con los que pudo ayudar a su familia durante esa época.

Pero su relación con el sec-tor pedagógico acababa de comenzar. Sus conocimientos en programación y esos em-prendimientos lo llevaron a desarrollar un sistema de ca-lificación de exámenes de in-greso para la Universidad de Antioquia, uno similar para la Alcaldía de Medellín, y un sis-tema educativo para el SENA.

Esta entidad decidió apoyar-lo en el avance, la implemen-tación y el direccionamiento comercial de este producto, con lo que alcanzó un buen número de ventas que le per-

No hay ninguna otra cosa que merezca más dedicación y empeño que generar una transformación en la educación para dar inicio a un cambio histórico en la forma de aprender en América Latina. A eso le apuntamos y en eso creemos”.

Juan Manuel Lopera

mitieron darle mayor consis-tencia a su empresa.

Educación innovadora

De esta manera Juan Ma-nuel, junto con un equipo de trabajo, creó Aulas AMIGAS y empezaron a desarrollar table-ros digitales, mesas interacti-vas y contenidos educativos dirigidos a personas de todos los recursos para que pudieran estudiar de manera integral.

El primer producto que lan-zaron fue TO.Mi, un pizarrón digital diseñado para que estu-diantes y profesores integren la tecnología al salón, y que sustituyó a los costosos table-ros electrónicos ofrecidos en el mercado a un precio que lle-gaba hasta los 15 millones de pesos. TO.Mi fue lanzado a un costo de un millón 350 mil pe-sos y se convirtió en un éxito. “Hoy estamos, con este desa-rrollo y otras herramientas edu-cativas, en cerca de 20 mil aulas de clase en América Latina”.

Las ventas de la empresa as-cendieron a 20 mil millones de pesos en sumatoria en los últimos tres años, con una proyección de ventas, a cinco años, de 90 mil millones de pesos. Además, hace un par de años Aulas AMIGAS abrió oficinas también en Argenti-na y Ecuador, y dio inicio a la fabricación de sus diferentes

productos en esos países para una mejor comercialización y expansión a los mercados educativos del continente.

Esto les valió ser reconocidos en 2011 y 2012 con el Premio Innova, siendo destacados de esta mane-ra como una de las empresas más innovadoras de Colombia.

“Nuestro norte es América Latina. El objetivo para 2016 es estar presentes con los pro-ductos en por lo menos 80 mil salones de clase de la región”, explica Juan Manuel.

A donde sea necesario llegar

La motivación de los miem-bros de Aulas AMIGAS ha sido siempre replicar la histo-ria de Juan Manuel, conven-cidos de que cualquier niño, sin importar en qué lugar del mundo nazca ni las con-diciones en que crezca, tiene un potencial ilimitado para cambiar el mundo y generar emprendimientos.

“Cada vez que llevamos nuestras herramientas tecno-lógicas a maestros en cual- 1514

quier rincón de América La-tina sabemos que estamos creando la posibilidad de una mejor educación para 30 o más niños que cuentan con el potencial para llegar muy lejos. Esto lo hacemos desde lo comercial y también con la Fundación Aulas AMIGAS, una entidad sin ánimo de lu-cro que aprovecha tanto re-cursos de la responsabilidad social propios como de otras empresas para transformar aulas en las zonas más apar-tadas del país, llevándoles tec-nología y mejorando la mane-ra de enseñar”.

La labor social de Aulas AMIGAS ha transformado es-cuelas y colegios de regiones apartadas y de difícil acceso en nuestro país, llevándolos a estar hoy día al nivel de en-tidades educativas con gran-des presupuestos destinados a tecnología, y a mejorar las condiciones de los estudian-tes, los educadores y los pa-dres de familia de esas zonas.

Juan Manuel está conven-cido de que es imprescindi-ble devolverle a la sociedad lo que alguna vez la vida le dio gracias al empeño de su mamá, con el deseo de brin-darles una mejor educación a quienes, como él cuando era niño, tienen el potencial y solo requieren de la oportunidad para comenzar a hacer cosas increíbles que, quizás, no se imaginan que pueden lograr.

NOMBRE DE LA EMPRESA: Aulas AMiGAS®.

FECHA DE CREACIÓN EN COLOMBIA: 2009.


TO.Mi (Tablero Óptico de Mando Operativo), CALIFICA.la (plata-

forma web), Mi.MU (Mesa Interactiva Multiusuario), e.KAMPUS

(simulador para emprendedores), Ciudadano Digital (curso

de informática aplicada), Maestro Digital (curso virtual para

maestros) y la Plataforma de Contenidos Aulas AMIGAS.


Colombia, Ecuador, Argentina.



NÚMERO DE CLIENTES: más de 600.

NÚMERO DE PATENTES:

10 (derechos de autor).

NÚMERO DE PRODUCTOS DESARROLLADOS:

15 a la fecha.

VENTAS DE LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS:

20.000 millones de pesos en sumatoria.

PROYECCIÓN DE VENTAS A 5 AÑOS:

90.000 millones de pesos.

Mediante su labor social, Aulas AMIGAS ha llevado tecnología para la educación a regiones apartadas del país.

Aulas AMIGAS Aulas AMIGAS

Truck Tyre Renovado (TTR) Truck Tyre Renovado (TTR)

1716

Una empresa que va sobre llantas

Las llantas son unos elementos extremada-mente contaminantes,

con un tiempo de biodegrada-ción superior a los 100 años, lo que hace que, abandonadas, se conviertan en reservorios de agua estancada que facilitan la proliferación de insectos como el mosquito Anopheles, trans-misor de la malaria. Por eso es

importante la labor de renova-do o reencauche de las llantas usadas, para generar con ello un impacto positivo en el com-promiso y la protección de los recursos naturales, reducir riesgos para el ser humano y su entorno, y brindar solucio-nes ambientales preventivas, sociales y económicas.

Este es el objetivo de Truck Tyre Renovado (TTR), em-presa creada en el 2012 por María Eugenia Santofimio

y el ingeniero Jairo Aníbal Castillo, dos pensionados del sector llantero cuyo objetivo es convertirse en una aliada de los transportadores en la reducción de costos con la co-locación de llantas nuevas y renovadas mediante el fomen-to de la cultura del reencauche entre los usuarios.

En un mercado en el que los fabricantes de llantas se preo-cupan solamente por colocar el producto, sin interesarse

por darle una solución a la finalización de estos elemen-tos, la problemática ambiental que producen es muy grave, al punto que los botaderos de basuras han dejado de reci-birlas. Por eso la reutilización profesional de las llantas, más que importante, es necesaria.

“El recauche consiste en darle vida a una llanta usada. Lo que hacemos es ofrecerle asesoramiento al transporta-dor, enseñándole la manera correcta de cuidar la carcasa”, explica María Eugenia.

Y si emprender es para los jó-venes una ardua tarea, lo es más para personas mayores como ellos porque, a pesar de su expe-riencia de vida y laboral, la men-talidad reinante en nuestro país

Los jóvenes pueden tener toda la información que les da la academia y las bases teóricas, y eso está bien, pero la experiencia no se puede comprar. Por eso, cuando las personas llegan a edades como las que tenemos nosotros deben transmitir su conocimiento, compartirlo con quienes están comenzando su camino laboral. Esa es la manera en que se puede hacer un mejor fortalecimiento de las compañías”.

hace que se los vea como seres humanos en declive.

A ese estigma tuvieron que enfrentarse con una idea y el bagaje de años de labor en el sector, que les permite res-ponder hoy a las exigencias del mercado con soluciones innovadoras que ayudan a las empresas transportadoras y a los conductores a reducir cos-tos gracias al máximo aprove-chamiento de las llantas.

Otro desafío fue el económico. “Obviamente, cuando comen-zamos con la empresa requería-mos de un gran capital, así que decidimos buscar entidades que nos pudieran ofrecer algún tipo de apoyo. Sin embargo, en Colombia no existe banca de inversión. Las entidades finan-

cieras solo les prestan a los que tienen plata y no tienen la dis-posición para ayudar empren-dimientos ni darles una mano a los nuevos empresarios”, afir-ma María Eugenia.

En esa búsqueda de respaldo dieron con INNpulsa Colombia, institución del Gobierno Nacio-nal que promueve el crecimien-to empresarial extraordinario, quien los apoyó en el fortaleci-miento de su empresa, lo que los motivó a seguir adelante, no solo por su ayuda económica sino también por su asesoría.

María Eugenia resalta que, lue-go de la pensión y el retiro del sitio de trabajo, viene una de las etapas más significativas para las personas, en la que pueden hacer importantes aportes al sector productivo con base en la experiencia acumulada.

Con el máximo cuidado

El rencauche es una activi-dad que aporta infinidad de beneficios y permite brin-darle al sector transportador una asesoría para reducir sus costos hasta en 60 por ciento. La oportunidad de negocio en este sector en el país, en el que apenas 40 por ciento de las llantas se somete a reutili-zación, le ha permitido a TRR tener un impacto significativo en lo económico y ambiental.

María Eugenia Santofimio y Jairo Aníbal Castillo

1918

Y resalta que en los proce-sos para darles finalización a las llantas se pueden generar muchos proyectos y oportuni-dades laborales que impacten en sectores vulnerables, como

desplazados e incluso discapa-citados, con los que se pueden adelantar actividades signifi-cativas y rentables para ellos gracias a la gran cantidad de alternativas de trabajo que trae consigo el manejo del caucho.

En el momento, TTR emplea de manera directa a 17 perso-nas, genera tres puestos de trabajo indirectos y su núme-ro de clientes asciende a 10 empresas y 14 llanteros inde-pendientes, con un flujo neto del proyecto en el último año cercano a los 30 millones de pesos y uno calculado para el próximo quinquenio de aproxi-madamente 1.320 millones de pesos al final del quinto año.

La empresa busca hacer un buen manejo de la disposición final de la llanta, atendiendo el ciclo total del producto, desde su venta como nueva, el reen-cauche las veces que sean ne-cesarias, y enseñar a conser-var y a cuidar esa carcasa con el propósito de que permita varias restauraciones.

Para ello, ofrece servicios como la alineación, que previe-ne el desgaste irregular de las llantas y el aumento de la fric-ción de esta contra el suelo, lo que genera ahorros en el con-sumo de combustible; el balan-ceo, fundamental para el man-tenimiento del desempeño de las llantas, y que evita su des-

gaste prematuro o irregular; la reparación de las llantas con materiales de calidad efectua-da por profesionales, y la ro-tación de estas, recomendable cada 10 mil o 13 mil kilómetros.

Rodando al futuro

María Eugenia explica, con respecto a lo que viene para la empresa, que TTR está en busca de aliados para imple-mentar equipos y máquinas que les permitan darle una

Esta práctica –afirma María Eugenia– es una buena opción para contribuir al cuidado del medio ambiente, ya que entre más veces se reencauche una llanta, menor daño causa”.

NOMBRE DE LA EMPRESA: Truck Tyre Renovado S.A.S.


19 de septiembre de 2012.


servicio de reencauche de llantas y venta de llantas nuevas.

PAÍS DE OPERACIÓN: Colombia.



NÚMERO DE CLIENTES:

10 empresas y 14 independientes.

VENTAS DEL ÚLTIMO AÑO:

29.637.414 pesos (flujo neto del proyecto)


1.319.813.523 pesos (flujo neto del proyecto al quinto año).

cada vez mejor solución al proceso final de las llantas.

“Nuestra idea es recolectar las llantas, desfragmentarlas y separar el caucho del acero y el nylon, y reutilizarlos. El caucho, por ejemplo, se puede emplear en tela asfáltica, sien-do una excelente opción para procesos de pavimentación, porque el caucho reduce los niveles de ruido en las carrete-ras y, al ser flexible, evita que

el asfalto se reseque y resque-braje con facilidad. También se utiliza en la elaboración de tapetes y pisos industriales, entre una infinidad de usos. El acero tiene una comercia-lización muy fácil, pero para el nylon estamos investigan-do modalidades de uso”, dice María Eugenia.

La meta de TTR es convertir-se, en el 2015, en una empresa reconocida en el sector trans-portador, estructurada en la solución integral de rodaje del transporte terrestre, basándo-se en un servicio capaz de sa-tisfacer eficazmente las nece-sidades de sus clientes.

También es parte de sus obje-tivos brindar asesoría y acom-pañamiento en el nacimiento y la formación de nuevas plantas de reencauche, lo que benefi-ciará tanto a la economía del país como al entorno medioam-biental en el que se instalen.

Truck Tyre Renovado (TTR) Truck Tyre Renovado (TTR)

B&B CORE B&B CORE

2120

La ‘ficorremediación’ es el uso de microalgas para la eliminación, limpieza o

biotransformación de contami-nantes en fuentes y corrientes de agua. La empresa Biotec-nología y Bioingeniería CORE (B&B CORE), emprendimiento colombiano dirigido por Jaime Gutiérrez, ha desarrollado para ello una tecnología denomina-da Phycore, solución verde de

Recuperación amigable del agua contaminada

investigación y desarrollo de microalgas para la ‘biorreme-diación’ de efluentes o cursos de agua servida con desechos líquidos o gaseosos de minería, industrias y viviendas, uno de los grandes problemas de conta-minación que padece el planeta.

Mediante el uso de Phycore, B&B CORE les permite a esos ambientes contaminados re-cuperar su estado natural, yendo en contravía de los ac-tuales sistemas de tratamien-to de efluentes, que presentan

un altísimo consumo de ener-gía, hacen uso de químicos y generan lodo y malos olores.

Al consumir baja energía, ser inolora, capturar dióxido de car-bono y producir oxígeno, esta tecnología garantiza una lim-pieza efectiva de los efluentes sin afectar de manera negativa el medio ambiente, convirtién-dose en una solución innovado-ra a esta problemática.

En este sentido, B&B CORE está fundamentalmente dedica-da a la creación de conocimien-

to en el área de la biomedicina y el análisis de las necesidades existentes para el desarrollo de soluciones innovadoras, tec-nológicas, competitivas y eco-lógicas, y a generar productos con un impacto significativo. Además, genera y provee inves-tigación y desarrollo en biotec-nología, bioingeniería y biome-dicina para crear innovación.

En la actualidad, esta empresa cuenta con una patente y siete productos desarrollados, y pasó de cerca de cuatro millones de pesos en ventas en el 2011 a más de 752 millones en el 2013, con un estimado a cinco años de 23,7 millones de dólares.

Piloto de su emprendimiento

En el “Semillero de investi-gadores” de la Universidad del Norte, en Barranquilla, se die-ron los primeros pasos para la creación de B&B CORE. Jaime tenía la inquietud de estable-cer un grupo multidisciplina-rio dedicado a desarrollar nue-vas tecnologías en las áreas de la biotecnología y la rein-geniería, y elaborar productos que mejoraran la calidad de vida de las personas.

La empresa comenzó con el viejo concepto de los founders, es decir, mediante aportes pro-pios de la empresa. Incluso hoy día, señala Jaime, la compañía sigue siendo de carácter fa-miliar, con dos líneas de desa-rrollo: tecnología e ingeniería,

aunque es la primera la que im-pulsa este emprendimiento y le confiere un mayor potencial.

“Tuvimos que priorizar entre ambas líneas. Sabíamos que no podíamos apostarle a todo y enfocamos nuestros recur-sos y esfuerzos en la tecnoló-gica con base en decisiones muy difíciles de tomar”.

Entonces, se presentó una gran oportunidad. Pacific Ru-biales tenía un grave problema con los residuos en las aguas en Campo Rubiales, en el Meta, y Jaime decidió asumir el riesgo de presentar una propuesta que

le ayudaría a la multinacional a solucionar el inconveniente. El proyecto fue aprobado y B&B CORE se encargó, por políticas de la multinacional, de asumir los costos del piloto y el riesgo de implementarlo, una labor que para este emprendimiento fue un desafío.

Jaime afirma que, viéndo-lo en perspectiva, quizás no fueron muy conscientes de lo que significaba desarrollar un piloto dentro de un campo

La empresa Biotecnología y Bioingeniería CORE (B&B CORE), emprendimiento colombiano dirigido por Jaime Gutiérrez, ha desarrollado para ello una tecnología denominada Phycore, solución verde de investigación y desarrollo de microalgas para la ‘biorremediación’ de efluentes o cursos de agua servida con desechos líquidos o gaseosos de minería, industrias y viviendas.

Iván Alvarado (izq) y Jaime Gutiérrez

2322

petrolero, de los costos que eso implicaba, ni de la logís-tica que conllevaba. Dice que fue un proceso de aprendiza-je muy importante en el que también hubo momentos muy dolorosos. “Pero lo hicimos. Nos arriesgamos, operamos el proyecto a costo propio du-rante un año, entre mayo de 2013 y el mismo mes de 2014, y, afortunadamente, logramos obtener los resultados que nos estaba pidiendo en ese mo-mento el cliente”.

Pruebas superadas

Durante el proceso hubo mo-mentos de desánimo, en los que ‘tirar la toalla’ y abandonar el piloto parecía lo más conve-niente. En esas circunstancias, el grupo de trabajo recobraba

fuerzas sabiendo que tenían un buen desarrollo en las manos. En otras palabras, creyeron to-talmente en la tecnología que estaban implementando.

Gracias a esa mentalidad se generaron los positivos resultados del proyecto, que hicieron que los ingenieros de Pacific Rubiales pusieran expresión de “no puedo creer que ustedes hayan hecho esto”. En cuanto a los aspectos operativos, lograron limpiar el agua en el proceso de extrac-ción petrolera de acuerdo con las normativas que exige el Estado colombiano para po-der reutilizar el líquido en la-bores de riego agrícola.

“No fue fácil hacerlo, porque los hidrocarburos son conta-minantes muy fuertes y difí-ciles de retirar. Usualmente se emplean métodos químicos y de filtrado que son costosos

y consumen mucha energía, pero fue un gran logro con-seguirlo con una innovación biológica. De esta manera, comenzamos a generar nueva tecnología en un campo muy disputado en el mundo, domi-nado por grandes organiza-ciones y empresas poderosas. Y nosotros, una PyME colom-biana, entramos a competir fuertemente en ese mercado”.

Esto les valió negociar actual-mente un contrato industrial para poder seguir tratando el agua de ese campo petrolífero.

“Los desafíos durante este desarrollo también se presen-taron en términos de equipo de trabajo (de hecho se di-solvió y reconstituyó más de cuatro veces), y en tratar de entender bien la diferencia en-tre inventar e innovar, en com-prender que tener una buena idea no necesariamente sig-nifica contar con un buen pro-ducto, que para alcanzar este estado es necesario madurar conceptos, sentarse y repensar la innovación, atacarla hasta encontrar sus fallas y perfec-cionarla”, explica Jaime.

Recientemente, la empresa estableció una alianza con InnovAndes, organización de la Universidad de los Andes que busca apoyar y respaldar emprendimientos de base tec-nológica, lo que le permitirá a B&B CORE adelantar investi-gaciones en metagenómica y entender la dinámica dentro

de las microalgas. Esto repre-sentará un enorme avance para la compañía.

Lo que viene para los próximos cinco años es consolidarse en Colombia, lograr montar por lo menos tres plantas de tamaño considerable, entrar, como míni-mo, a cuatro países del continen-te, y fortalecer las demás unida-

des de negocio de la compañía.

Si se tiene en cuenta que, se-gún el Programa Mundial de Evaluación de los Recursos Hídricos (WWAP) de la Or-ganización de las Naciones Unidas (ONU), cada día son arrojados a las corrientes de agua del planeta cerca de dos millones de toneladas de resi-

duos y desechos industriales y agrícolas, y que 70 por ciento de los desechos procedentes de fábricas de los países en desarrollo son vertidos a los caudales sin ningún tipo de tratamiento, este desarrollo de B&B CORE se convierte en una solución mundial para la contaminación hídrica.

Gracias a Phycore, B&B CORE ofrece una solución que permite que los cursos de agua contaminados vuelvan a su estado natural.

NOMBRE DE LA EMPRESA: Biotecnología y Bioingeniería

CORE S.A.FECHA DE CREACIÓN EN COLOMBIA:

enero de 2009.


‘ficorremediación’ de efluentes.

PAÍS DE OPERACIÓN:

Colombia.




NÚMERO DE PATENTES: 1.

NÚMERO DE PRODUCTOS DESARROLLADOS: 7.

VENTAS DE LOS ÚLTIMOS TRES AÑOS:

3.852.000 pesos (2011), 168.032.738 de pesos (2012),

752.431.893 pesos (2013).


23,7 millones de dólares.

B&B CORE B&B CORE

2524

Naturela Naturela

La cepa para una mejor salud

La Organización Mun-dial de la Salud de las Naciones Unidas consi-

dera a la espirulina un alimen-to interesante por múltiples razones, entre otras, que es rico en proteína y hierro, y que se le puede administrar a los niños sin ningún tipo de ries-go. Además, esa alga fue de-clarada por la Conferencia de Alimento Mundial de la ONU de 1974 como el mejor alimen-

to para el futuro, por lo que ha instado a entidades y gobier-nos a revaluar su potencial y reconocer sus propiedades.

En nuestro país la empresa Naturela, con sede en Cuma-ral, Meta, fruto de un empren-dimiento familiar manejado por tres socias, las hermanas Carolina y Helena Orduz, y su sobrina Andrea Bolívar, se ha convertido en líder en el manejo y la utilización inno-vadora de espirulina en pro-ductos dietarios y alimentos funcionales, en presentacio-

nes tan variadas como rosqui-llas, hojuelas, cápsulas, pasti-llas, té y en polvo.

El portafolio de esta com-pañía, que cuenta con un la-boratorio propio certificado por el Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos (Invima) en Bue-nas Prácticas de Manufactura (BPM), incluye elaboraciones que contienen nutrientes esen-ciales para el rendimiento óp-timo del organismo humano, fabricados con los controles y las tecnologías que requieren

tanto el mercado colombiano como el internacional.

Como característica, Nature-la, con ese laboratorio, brinda el servicio de producción a terceros en la modalidad de maquila de alimentos y suple-mentos dietarios, de acuerdo con las necesidades de cada cliente. Pero también comer-cializa productos con espiruli-na bajo su marca propia.

La historia comienza cuando Carolina, hace ya más de 10 años, conoció, durante un viaje de tu-rismo, al director del Instituto Biotecnológico de Ginebra, Sui-za, quien en una conversación habló de la espirulina con la que trabajaba la entidad. Ella, curio-sa, pidió información académica para integrarse por completo a la charla y, dado su interés, el cien-tífico ofreció brindarle inducción y la capacitación necesaria para que estableciera una cepa de la microalga en Colombia.

“En ese momento cada una tenía su trabajo y sus proyec-tos particulares –cuenta An-drea–. Ninguna estaba bus-cando empezar a emprender, ni adelantar un proyecto, ni nada de eso. Pero al ver el en-tusiasmo de Carolina comen-zamos a averiguar qué era la cepa que le habían dado y des-cubrimos también que el cli-ma de Cumaral era ideal para su desarrollo. Entonces, empe-zamos a cultivarla, sin preten-siones de comercialización ni de montar empresa”.

Con el transcurso del tiempo, Carolina, Helena y Andrea vie-ron una gran oportunidad con este producto, gracias al cual pudieron brindar alternativas para el mejoramiento de la ca-lidad de vida, y demostrar que esta alga era útil para comba-tir los estados de malnutrición en la gente que sufría esta pro-blemática, a lo que sumaron la ilusión de ayudar a niños desnutridos, especialmente durante la primera infancia.

“Han pasado tantos años y aún nos sorprenden las bondades de la espirulina”, dice Andrea.

Cápsulas que abrieron mer-cado

Con humor, Andrea recuerda que “comercialmente hablando éramos malísimas. Nos daba pena ir a cobrar. Dábamos la misa, tocábamos la campana y pedíamos la limosna. Todo lo hacíamos nosotras. A eso hay que sumarle que no teníamos

Con el transcurso del tiempo, Carolina, Helena y Andrea vieron una gran oportunidad con este producto, gracias al cual pudieron brindar alternativas para el mejoramiento de la calidad de vida, y demostrar que esta alga era útil para combatir los estados de malnutrición en la gente que sufría esta problemática, a lo que sumaron la ilusión de ayudar a niños desnutridos, especialmente durante la primera infancia.

Carolina y Helena Orduz, y Andrea Bolívar

2726

formación empresarial. Noso-tras somos muy técnicas, muy de producción, y por eso fue tan difícil al comienzo”.

Y reconoce que muchos fac-tores, a pesar de esas trabas, las hicieron seguir adelante, como estar completamente seguras de la calidad del producto, lo que les permitió convencer con propiedad a los consumi-dores, que se dieron cuenta por sí mismos de los benefi-cios de esta alga para su salud. Así empezaron a competir con otros productos basados en es-pirulina en tiendas naturistas y venta directa, especialmente.

“Mientras estábamos en esa lucha para vender una o dos docenas del producto en

las tiendas naturistas, más o menos entre el 2000 y 2002, nos llaman de una empresa comercializadora, que paga pautas en televisión y vende a través de call center, para que les hiciéramos llegar una muestra de dos mil cápsulas para el día siguiente y se las enviáramos a Bogotá antes de las ocho de la mañana”.

Y aceptaron sin tener la can-tidad necesaria para cumplir el pedido, pero el empeño y las ganas de salir adelante hicieron que se dedicaran a trabajar has-ta entrada la noche para tener lista la solicitud, muy bien em-balada y presentada. “Todo sa-lió muy bien, los tiempos de en-trega se cumplieron y el cliente quedó feliz con nuestro produc-to, que es de alta pureza”.

Tan satisfecha quedó esa comercializadora con las cáp-sulas de espirulina de Natu-ra que les hicieron un nuevo pedido, esta vez de diez mil. “Estuvimos trabajando día y noche durante una semana para atender el nuevo pedido. Nuestro nivel de compromiso y de calidad convirtió a esa comercializadora en uno de nuestros mejores clientes. Y aún lo conservamos”.

Gracias a esto comenzó un nuevo mercado para Naturela, con el suficiente flujo de caja para pagarles a los empleados y permitirles a las tres socias tener un salario. “Como todo emprendimiento familiar, no hay recompensa económica al principio. Pero ese cliente llegó en el momento en que más lo necesitábamos”, afirma Andrea.

El futuro, con espirulina

De esta manera, lo que co-menzó como un encuentro casual con un científico se convirtió, con el paso del tiem-po, en una gran empresa. “En el 2005 ganamos el premio al Empresario Innovador otorga-do por la Cámara de Comercio de Villavicencio, y en el 2009 fuimos ganadoras en la con-vocatoria nacional Fomipyme 2009, del Ministerio de Co-mercio Industria y Turismo de Colombia. Con estos reco-nocimientos tuvimos como objetivo principal desarrollar las capacidades competitivas de Naturela”, dice Andrea.

En los últimos tres años, las ventas de Naturela ascendie-ron a 2.500 millones de pesos, con una proyección calculada de 2.000 millones anuales den-tro del próximo quinquenio.

En diciembre de 2012 se ins-talaron en su nuevo espacio de trabajo, una planta de 800 metros cuadrados, único en la región y que les permite cul-tivar, cosechar y procesar el producto, supliendo sus dos lí-neas de negocio, la marca pro-pia y la maquila de espirulina.

Al mismo tiempo, abrieron una oficina en Bogotá con visi-tadores médicos, que le permite a la empresa atender el sector de la medicina alternativa, y ya han hecho acercamientos para acceder al mercado europeo.

Tías y sobrina aprovecharon la oportunidad que les llegó con una cepa de espirulina para convertir esta alga en una empresa llamada Naturela.

NOMBRE DE LA EMPRESA: Productos Naturela S.A.S.FECHA DE CREACIÓN EN COLOMBIA:

23 de julio de 2007.


alimentos funcionales y suplementos dietarios.

PAÍS DE OPERACIÓN:

Colombia.






15.


2.500 millones de pesos (durante los años 2011- 2012-

2013).


2.000 millones de pesos/año.

Naturela Naturela

2928

sario saber que el agua es un recurso costoso y que, en oca-siones, los agricultores no dis-ponen de la cantidad suficiente para atender sus necesidades de riego. Un programa adecua-do en este sentido, a nivel regio-nal o de las haciendas, requiere de la instalación de estructuras de medición a lo largo de las re-des de distribución que permi-tan regular las asignaciones del líquido a los diferentes campos, como también el reconocimien-to de las exigencias de revesti-miento en los canales para evi-tar las pérdidas por filtración.

En la actualidad, el Valle del Cauca cuenta con 223.905 hectáreas sembradas con caña de azúcar, de las cuales 24 por ciento corresponde a los inge-

nios y el restante 76 por cien-to a más de 2 mil cultivadores independientes. En cuanto al arroz, existen en la región 330 agricultores que se dedican a la siembra de este cereal, lo que genera más de 2.500 em-pleos. De la palma de aceite el país tiene cerca de 150 mil hectáreas cultivadas, con una producción anual aproximada de 460 mil toneladas.

Entonces, cualquier situación que altere, positiva o negativa-mente, la producción de caña de azúcar, arroz o palma de aceite tiene una enorme relevancia en todo el Valle del Cauca. En este escenario, y ante la solicitud he-cha en 2009 a Cenicaña por el sector azucarero departamental para medir con eficacia los cau-

dales concesionados para cana-les abiertos, tanto de aguas su-perficiales como subterráneas, Alejandro y Jonathan le propu-sieron a la entidad un proyecto de investigación encaminado a remediar la situación.

Cenicaña decidió apoyar la propuesta y el desarrollo se adelantó en tres etapas, que se llevaron a cabo hasta el 2011. Alejandro cuenta que en el 2009 concluyeron la primera fase, que consistió en evaluar diferentes tecnologías hasta encontrar la más idónea para dar respuesta a esta necesidad. “En ese mo-mento tomamos la decisión de formalizar la empresa y crear Ly-

Lo primero que debe hacer cualquier

emprendedor es reconocer que no se las sabe todas, que

debe tener un grado de humildad. Aunque

tengamos preparación o experiencia, y una buena idea, es muy importante

la manera en que esta se desarrolla. Pero tanto o más valioso es buscar buenos aliados en ese

proceso que ayuden a suplir las falencias que pueda tener la

empresa”.

Lynks Ingeniería Lynks Ingeniería

Un desarrollo tecnoló-gico, hecho en el Va-lle del Cauca por la

empresa Lynks Ingeniería con el apoyo del Centro de Inves-tigación de la Caña de Azúcar de Colombia (Cenicaña), está revolucionan-do esta indus-t r ia . Se t ra ta de Flukbox, un instrumento de medición y re-gistro continuo de caudal para canales abiertos y tuberías que optimiza el uso del agua en los cultivos, redu-ciendo costos y ayudando a la preservación del medio ambiente.

Detrás de esta idea extraordina-ria con potencial de expansión global están los ingenieros Ale-jandro Pustowka y su socio Jona-

Cogiéndole la caña al manejo del agua

than Hernández, que concibie-ron Lynks Ingeniería para ser una compañía comprometida con el avance de la agroindus-tria mediante la aplicación de tecnologías sostenibles y de bajo impacto medioambiental.

Flukbox fue implementado, en principio, para los cultivos de caña de azúcar, pero también es aplicable en los de arroz y pal-ma de aceite, entre otros.

Para entender el alcance que tiene este desarrollo es nece-

Jonathan Hernández (der),Marcela Coronado y Alejandro Pustowka (izq)

3130

nks Ingeniería, que registramos en el 2010. Durante el primer año nos dedicamos a convertir el prototipo inicial en un pro-ducto comercial y comenzamos a enfocarnos, no solo en el de-sarrollo de ese tipo de equipos, sino en crear una solución com-pleta para el manejo eficiente del recurso hídrico”.

A partir de tecnologías de me-dición, control y optimización pudieron realizar un manejo más eficiente del agua y, a fina-les del 2011, comenzaron la eta-pa comercial con el lanzamien-to de la solución Flukbox, un sistema de medición y registro continuo de caudal para cana-les abiertos y tuberías, que reú-ne todas las especificaciones y características requeridas por la agroindustria en la medición y el control hídrico, y resuelve de forma simple, segura y eficien-te las necesidades del sector en cuanto a la gestión y a un me-jor uso de ese recurso. Además, con la solución, los ahorros en los costos asociados al apro-vechamiento del líquido han llegado a ser de 30 por ciento en general, con casos que regis-tran hasta 80 por ciento.

Durante la etapa de desa-rrollo, el equipo de Lynks In-geniería aplicó y evaluó la tecnología en los ingenios Mayagüez, Manuelita y Rio-paila Castilla. Una vez termi-

nado el período de prototipo, este último decidió apoyarlos y les compró cuatro equipos. Cenicaña, por su parte, adqui-rió seis. Ese fue el comienzo de su ‘andadura’ comercial.

Las características mismas de la innovación hacen que tenga un gran alcance, si se conside-ra que las necesidades del ma-nejo del agua son, relativamen-te, las mismas en otros países. En el mundo, Brasil y la Unión Europea son los principales productores de caña de azúcar, Malasia e Indonesia tienen 85 por ciento de la producción mundial de aceite de palma, mientras que China e India son los mayores cultivadores de arroz en el planeta. Unos proveedores monumentales que demuestran el enorme po-tencial de mercado que tiene esta empresa vallecaucana.

Lecciones aprendidas

Alejandro y Jonathan venían de un emprendimiento anterior que no había resultado como quisieron, pero tenían fija ‘entre ceja y ceja’ una idea. “No nos veíamos trabajando a futuro como empleados, sino con una empresa propia. Aceptamos que, a pesar de esa experiencia fallida anterior, hubo lecciones valiosas, enseñanzas que nos permitieron fortalecer aspectos de desarrollo en los que antes nos habíamos equivocado. Bá-sicamente, a nosotros no nos afectó al punto de no querer saber nada más de emprendi-miento sino que, al contrario, nos dio luces para enfocarnos, reconocer en dónde estaba real-mente el mercado y entregarles valor a nuestros clientes”.

En paralelo, y conscientes de que necesitaban adquirir ma-

yores conocimientos para im-pulsar a Lynks Ingeniería y dar a conocer la innovación, par-ticiparon en diversas convo-catorias de emprendimiento, como el Concurso Ventures, el Premio Innova del Ministerio de Industria y Comercio, y Va-lle E, a nivel regional.

Lynks ganó los tres concur-sos, los cual los ayudó a afian-zar el modelo financiero y a tener mejores nociones para definir una buena estrategia comercial, entre otros aspec-tos. Gracias a todas estas con-vocatorias y a la gente que está detrás de iniciativas de emprendimiento, fue como la compañía pudo reordenar sus procesos, al pasar de facturar aproximadamente 15 millones de pesos en 2012 a 100 millo-nes en 2013. Este último año participaron en Destapa Futu-ro, de Bavaria, y ocuparon el se-gundo lugar como innovación.

“Todos estos programas y concursos nos han permitido contactar personas con un gran bagaje, ya sea formando empresa, en temas específi-cos de mercadeo, en aspectos

financieros o en ventas, que han complementado nuestros proyectos”, afirma Alejandro.

¿Y los retos? Pustowka ex-plica que, lo primero y más importante, es contar con un buen equipo de trabajo. “El fac-tor humano es muy decisivo. Formar equipos tiene que ver con tener al lado personas que, en las buenas y en las malas, van a estar allí para sacar ade-lante la empresa. Eso es lo más importante y esa fue la prime-ra dificultad que afrontamos”.

El segundo, no saber cómo presentar una tecnología pro-pia, cometiendo el error de enfocarse en la parte técnica.

El equipo de Lynks Ingeniería aprendió que se necesita darle valor agregado a la novedad en el momento de la venta. Alejandro dice que tuvieron que dejar de lado el discurso técnico y enfocarse en la utili-dad que tiene el producto para el cliente y cómo le ayuda a resolver su problema de apro-vechamiento hídrico.

De esta manera, se han con-solidado como la respuesta a la búsqueda, por parte del sector azucarero, de alternativas que lo ayuden a utilizar el agua de manera eficiente y racional.

Lynks Ingeniería ha desarrollado innovaciones que permiten un mejor aprovechamiento del recurso hídrico en diversos cultivos.








250 millones de pesos.


más de 3 millones de dólares.

Lynks Ingeniería Lynks Ingeniería

Below The Game (BTG) Below The Game (BTG)

3332

El mercado de desarro-llo de videojuegos ha comenzado a tomar

fuerza en nuestro país gracias a empresas como Below The Game (BTG), que desde 2008 ha tenido el sueño de poner a Colombia en el mapa de una industria que, según la consul-tora Gartner, generará ventas globales por 111 mil millones de dólares en 2015.

El portafolio de BTG inclu-ye más de 30 videojuegos creados de tipo corporativo y publicitario, tanto para capa-citación como de entreteni-miento, y dos lanzamientos comerciales que se realizarán el próximo año.

De esta manera, la compañía apuesta fuerte por su conso-lidación al acudir a la experi-mentación y a conceptos úni-cos e ideas innovadoras que le permitan llegar a las consolas y los computadores del mundo.

Carlos Rocha, fundador, di-rector ejecutivo y diseñador de Below The Game, y Nitae Uribe, cofundador de la em-presa, decidieron comenzar con este emprendimiento en un semillero de desarrollo de videojuegos de la Universidad

Autónoma de Bucaramanga (UAB) “por pura pasión, por el placer de aprender”, dice Carlos, quien en ese momento estaba cursando Ingeniería de sistemas en esa institución.

Y lo que inició simplemente por la sensación de experimen-tar atrajo la atención de la ofi-cina de emprendimiento de la UAB, que les recomendó hacer realidad ese proyecto y robus-tecer la idea para convertirla en empresa. Una situación que no era el objetivo original.

Subiendo al siguiente nivel

El director ejecutivo de BTG destaca que “el mercado todavía es muy joven, pero ambicioso. Antes que pensar en competir, todos nos ayudamos. Tenemos un gremio de desarrollo de videojuegos, la Asociación Internacional de Desarrolladores de Videojuegos (IGDA, por sus siglas en inglés) capítulo Colombia, que reúne a un buen número de empresas y que permite que todos nos colaboremos. No estamos compitiendo entre nosotros, ni por un contrato en particular, sino que nos esforzamos en hacer que nuestros juegos les guste a todo mundo”.

“Cuando nos lo plantearon así dijimos que era muy ché-vere y decidimos emprender antes de graduarnos en 2008”, recuerda el director ejecutivo de BTG. “Entonces, empeza-mos a prepararnos en diver-sos temas de emprendimiento para definir un buen plan de negocios y estructurar la idea antes de arrancar y de abordar el tema de ventas”.

Ya que no tenían mucho di-nero, la inversión inicial que hicieron fue en términos de tiempo y esfuerzo. El siguien-

te paso fue presentar el desa-rrollo de videojuegos, su idea de negocio, en concursos y convocatorias, gracias a los cuales evolucionó y tomó forma como empresa. Carlos recuerda que “finalmente, en 2010, nos ganamos el concur-so de la Corporación Ventu-res en la Región Oriente y así fue como recibimos la prime-ra inversión para Below The Game. En ese momento fue

Con sus videojuegos,

BTG quiere poner a

Colombia en el mapa de esta industria en el

mundo.

Carlos Rocha (izq) y Andrés Rocha

3534

cuando decidimos formalizar-nos como compañía”.

Hoy, la empresa, que forma parte del programa de incuba-ción de Sony Playstation para Latinoamérica, ofrece origi-nalidad, dedicación y diseño como sus pilares de desarro-llo de plataformas, acertijos y juegos de aventura propios o para clientes corporativos.

Tiempos difíciles

El desconocimiento en nues-tro país del potencial de los juegos como producto e in-dustria hizo que, durante los primeros pasos de BTG, la receptividad fuera muy poca, teniendo incluso que luchar contra prejuicios y el desco-nocimiento de las empresas a las que visitaban con la propuesta. Estas condiciones hicieron que mostrar las ven-tajas que los videojuegos y lo que su trabajo como empre-sa nacional dedicada a estos desarrollos podía hacer para satisfacer necesidades de en-tretenimiento y comunicación fuera un enorme reto.

Si bien este es un tema muy novedoso y que llama bastan-te la atención, ya que apalan-car esas necesidades empre-sariales en videojuegos sigue siendo algo inédito en Colom-bia, el gran desafío para este grupo de desarrolladores fue

cómo hacer que la gente en Santander y en el país pagara por los productos que ofre-cían. Por eso, decidieron, por estrategia de mercado, con-centrarse en dos frentes, el educativo y el publicitario, en los que las ideas innovadoras eran bien recibidas, aunque no pagaran bien por estas.

Below The Game era una em-presa a la que se le veía mucho futuro, aunque su presente fue-ra todavía incierto. “El dinero que nos entraba lo reinvertía-mos en cancelar los sueldos de la gente que contratábamos. Nuestras familias esperaban que tuviéramos un buen pues-to de trabajo, pero lo que hici-mos fue irnos de aventureros a montar empresa de cero. Para ellos era difícil ver cómo traba-jábamos sin parar, de sol a sol, incluso fines de semana, sin re-cibir un beneficio económico”.

Éxito a la vista

Como parte de la etapa inicial de su empresa, Carlos y el equipo de BTG se dedicaron a adelantar proyectos publicitarios. El primer juego de la empresa fue elabora-do para Transmetro, el servicio de transporte masivo de Barran-quilla, y se llamó “Transmetro Ba-cano”. Este fue el comienzo para el desarrollo de juegos destina-dos a publicidad y capacitación empresarial, aunque la empresa tenía todavía muchos problemas para autosostenerse.

En este punto, los miembros de Below The Game decidieron ex-perimentar con mecánicas extra-ñas, haciendo cosas que realmen-te disfrutaran. De esta manera, comenzaron a desarrollar y crear juegos experimentales alrededor de un tema en particular, como la historia. Así, surgió ‘Story Hero’, que Carlos no duda en calificar de “feliz accidente” y que consis-

te en un personaje que camina sobre palabras, las coge y cobran vida, construyendo acertijos que deben ser resueltos.

“Le mostramos ‘Story Hero’ a un conferencista en una exposi-ción de videojuegos, y le encan-tó. También lo presentamos en Crea Digital, convocatoria de los ministerios de las TIC y de Cul-tura para creadores de conteni-

dos digitales, pero enfocado en la Independencia de Colombia, y así surge ‘Palabras de Indepen-dencia’, uno de nuestros primeros juegos propios, no corporativos o publicitarios”, cuenta Carlos.

Para generar ingresos, BTG comenzó a trabajar con clientes norteamericanos a quienes les gustaron sus ideas y con los que adelantaron diferentes desarro-

llos de juegos, permitiéndoles crecer como empresa.

Otro importante impulso para BTG llegó cuando resultaron ganadores de una convocatoria de iNNpulsa para la coproduc-ción del desarrollo de un vi-deojuego llamado “Story Hero: Fairy Tales”, que estará disponi-ble en abril de 2015 para sistema operativo iOS. Luego vendrá el lanzamiento de un desarrollo para PC y consolas que se llama-rá “Story Hero: Warriors”.

“Afortunadamente, los contra-tos que hemos firmado con clien-tes extranjeros nos permitieron invertir de nuestros propios re-cursos para el desarrollo de los juegos”, dice Carlos. Esto les ha dado visibilidad y credibilidad en el mercado local, que ahora es mucho más maduro que cuando comenzó la empresa.

“El mercado todavía es muy jo-ven, pero ambicioso. Antes que pensar en competir, todos nos ayudamos. Tenemos un gremio de desarrollo de videojuegos, la Asociación Internacional de Desarrolladores de Videojuegos (IGDA, por sus siglas en inglés) capítulo Colombia, que reúne a un buen número de empresas y que permite que todos nos co-laboremos. No estamos compi-tiendo entre nosotros, ni por un contrato en particular, sino que nos esforzamos en hacer que nuestros juegos les guste a todo mundo”.

NOMBRE DE LA EMPRESA: Below The Game.


25 de marzo de 2010.


desarrollo de videojuegos para el mercado internacional

(propios y para clientes).


Colombia

(aunque los productos se utilizan principalmente en USA).






46, entre juegos publicitarios, juegos educativos, juegos para

capacitación empresarial y juegos para entretenimiento.

Carlos Rocha

Below The Game (BTG) Below The Game (BTG)

37

En línea con la comida a domicilio

Click Delivery es una plazoleta de comidas, como la que existe en

cualquier centro comercial, pero virtual, con un gran núme-ro de restaurantes que ofrecen su menú y promociones a las personas que buscan diversas opciones de sabor, precio, pre-paración y productos para con-sumir en su trabajo o en la casa.

El concepto sobre el que se basó esta idea, concebida por Miguel McAllister, Pablo Gon-zález y José Guillermo Calde-rón, fue cómo agregar valor a la entrega a domicilio de los restaurantes mediante el uso de servicios móviles y de la web, permitiéndoles a las per-sonas hacer pedidos on line.

“Nos dimos cuenta de que la gente necesitaba un canal que les permitiera escoger mejor lo que quería comer, mirar el menú y pedir lo que quisieran desde su computador o mó-vil”, explica Miguel.

Esta innovación tiene dos grandes ventajas: por un lado, para el usuario es mucho más fácil elegir qué comer gracias al número de restaurantes que se encuentran en la platafor-

ma, y segundo, que el proceso es completamente electróni-co, sin errores en la toma de los pedidos ni personal extra que atienda el teléfono. Esto hace que los proveedores ten-gan un proceso mucho más óptimo en términos de opera-ción, desde la solicitud misma hasta la entrega del domicilio.

Miguel explica que “por cada solicitud que los consumidores hacen mediante nuestra plata-forma se cobra un determina-

do porcentaje de comisión por ventas. Los precios de los pro-ductos se mantienen. Lo que sí cambia es el modo de hacer la solicitud. Los restaurantes se ahorran el costo del call center o la labor de mercadeo para conseguir clientes. En reali-dad, somos un canal de ventas. Nuestra filosofía es que un res-taurante debe dedicarse a coci-nar y a atender las mesas, mien-tras que nosotros conseguimos los clientes a domicilio”.

La empresa cuenta con pre-sencia, a nivel local, en Cali, Medellín y Bogotá. Pero con la nueva marca, domicilios.com, ampliará su cubrimiento a Ba-rranquilla, Bucaramanga y Ma-nizales, entre otras ciudades.

En cuanto a su expansión a otros países, ClickDelivery se encuentra en Perú (Lima), Ecuador (Quito y Guayaquil) y Argentina (Buenos Aires).

La aplicación para Android registra un millón de descar-gas en Latinoamérica, con 200 mil usuarios activos y 50 mil que hacen uso frecuente men-sual de sus servicios.

A un click de la comida

Click Delivery se ha converti-do en el líder en el mercado de pedidos de comida a domicilio vía web o móvil en Colombia, y está a un paso de serlo en Perú y Argentina gracias a marcas locales como www.domicilios-bogota.com, www.domicilios-medellin.com, www.domicilios-cali.com, www.limadelivery.info y www.buenosairesdelivery.com, muy reconocidas por los usuarios de comida a domicilio en cada uno de esos mercados.

En los últimos años, la empre-sa generó 25 millones de dólares en ventas canalizadas a través de las plataformas, con una pro-yección estimada a cinco años de 500 millones de dólares.

Click Delivery Click Delivery

Para nosotros es una gran satisfacción saber que la gente que invirtió en el modelo cuando no teníamos

nada y que creyó en la empresa, pudo vender sus acciones a un buen precio y quedaron satisfechos.

Todo esto hace que el nuestro sea un sector serio, con grandes posibilidades de negocio, rentable, atractivo

para los inversionistas y confiable”, señala Miguel.

La empresa se ha convertido en la número uno en pedidos de comida a domicilio en los mercados en los que está.

36Miguel McAllister,Pablo González yJosé Guillermo Calderón

3938

“Cuando empezamos –afirma Miguel McAllister– creamos el canal por completo. Era difícil llegar al restaurante y decirle ‘no llevamos los pedidos, pero le cobramos un porcentaje por las solicitudes hechas a través de nosotros’. Ellos no enten-dían al principio cómo era el modelo ni le encontraban valor agregado y fue muy complica-do conseguir una base de clien-tes amplia. Hoy en día es todo lo contrario. Las marcas se han dado cuenta de que esto le da un plus a su servicio, llegando a generar hasta 50 por ciento de sus ingresos a través nuestro”.

Pero el éxito no fue inmediato

Ya en el 2007 pusieron al aire el sitio web www.domiciliosbogo-ta.com, que contaba con un muy buen tráfico pero que era sola-mente una guía de sitios reco-mendados para ir a comer. Con la idea ya madura y los esfuer-zos encaminados hacia lo que luego sería Click Delivery, es-tructuraron el plan de negocios y comenzaron a buscar capital. Pero llegó el primer tropiezo.

Miguel cuenta que “después de haber gastado tanto tiem-po preparando este proyecto, nos pareció que teníamos que optimizarlo y buscar financia-ción en diferentes lados. En ese momento fue cuando el

Fondo Emprender nos dijo en 2011 que no iba a invertir en nosotros porque no considera-ban que la idea fuera viable”.

A pesar de eso, y con persis-tencia, una de las tantas carac-terísticas de los emprendedo-res, decidieron seguir tocando varias puertas hasta que die-ron con Frank Kanayet, un pe-trolero y ángel inversionista al que lograron venderle la idea y que fue quien puso la plata con la que estos empresarios colombianos comenzaron a ejecutar el negocio.

“Frank nos dio mucha segu-ridad y apoyo para seguir ade-lante y hacer realidad la em-presa”, cuenta Miguel.

¿Cómo lograron sobrellevar ese “no” del Fondo Emprender y persistir en la idea? Miguel dice que “éramos conscientes, desde que nos graduamos, de que cada uno de los miembros del equipo era muy bueno en lo que hacía, con una expe-

riencia laboral de años y muy inquietos. Teníamos, por de-cirlo así, mucha autoridad en cada uno de nuestros campos, y en el momento en que nos rechazaron dijimos ‘no cree-mos que nuestra propuesta sea mala, es imposible, somos

gente esforzada, el desarrollo es bueno’ y nos obstinamos en hacerlo realidad como fue-ra. No nos dejamos hundir por ese rechazo. Sabíamos que a alguien tenía que interesarle el proyecto. Y así fue”.

Una muy buena inversión

José, Pablo y Miguel lograron hace pocos meses que la em-presa más grande del mundo en el sector de domicilios on line, la alemana Delivery Hero, se convirtiera en su accionista mayoritaria, convirtiéndose de esta manera en la primera com-pañía cien por cien colombiana en completar el ciclo completo de valor en su mercado.

“Para nosotros es una gran satisfacción saber que la gente que invirtió en el modelo cuan-do no teníamos nada y que cre-yó en la empresa, pudo vender sus acciones a un buen precio y quedaron satisfechos. Todo esto hace que el nuestro sea un sector serio, con grandes posi-bilidades de negocio, rentable, atractivo para los inversionis-tas y confiable”, señala Miguel.

En términos de expansión, la operación con Delivery Hero, marca presente en 24 países y líder en cada uno de estos, les abre la posibilidad de seguir afianzándose en los merca-dos actuales e incursionar en otros igual de interesantes.

NOMBRE DE LA EMPRESA: Click Delivery. Razón social:

Inversiones CMR S.A.S.FECHA DE CREACIÓN EN COLOMBIA:

primer pedido on line en abril de 2012. Constitución de la

sociedad en 2007.


plazoleta virtual para pedir comida a domicilio. Web y móvil.


Colombia, Perú, Argentina y Ecuador.


NÚMERO DE EMPLEOS INDIRECTOS:

aproximadamente 100.

NÚMERO DE CLIENTES: 1.500.




25 millones de dólares ventas canalizadas por nuestras plataformas.


500 millones de dólares ventas canalizadas por nuestras plataformas.

Click Delivery Click Delivery

Real Group Interactive Real Group Interactive

4140

Mónica Moreno y Andrés Valencia li-deran esta empresa

dedicada a la captura de infor-mación geoespacial desde ve-hículos aéreos no tripulados, equipados con herramientas HiTech (sensores y cámaras), y destinada a la generación de contenidos comerciales y tec-

El mundo visto de una manera más creativa

nológicos. Los datos obteni-dos se procesan y con ellos se generan modelos digitales de superficies (DTS) y de terreno (DTM) en cielo abierto.

La innovadora forma de mirar el mundo es de gran utilidad en cartografía, planimetría, mo-delos de elevación y fotografía y video gracias a que las solu-

ciones permiten la captura de mejores imágenes, y efectuar de esta manera seguimientos de todo tipo de obras desde án-gulos antes imposibles.

Mónica y Andrés comenzaron a darle forma a este emprendi-miento en el 2006. Él estaba terminando la universidad (cursaba Ingeniería mecánica)

y tenía su primer empleo en una compañía que distribuía maquinaria pesada, mientras que Mónica laboraba en una empresa de telefonía celular.

“Trabajando con esa empresa comencé a conocer el sector de la construcción comercial y de viviendas, y me di cuenta de la necesidad que tenía de solucio-nes en 3D para visualización de proyectos. Le comenté a Mónica y le entusiasmó muchí-simo la idea. Entonces me dijo ‘hagámoslo’ ”, recuerda Andrés. Días después ella renunció a su trabajo. “A mí me dio pena con Mónica y yo también dejé el mío. Así empezamos”.

Los contenidos técnicos ge-nerados por las herramientas que ofrece Real Group Inte-ractive están dirigidos a obras de ingeniería, lo que genera modelos digitalizados de te-rrenos, algo que se hace nor-malmente con la topografía y el uso de teodolitos. En esta implementación solo basta escanear el terreno para gene-rar dichos modelos, con alta definición, y trabajarlos en el computador. Con base en esto, los ingenieros diseñan y desa-rrollan sus proyectos.

Por su parte, la generación de contenidos encaminados a la parte comercial también

surge de esa información geoespacial y permite anti-cipar cómo van a quedar los proyectos y los entornos para generar contenidos de mer-cado, seguimientos de obra, perspectivas, videos, fotogra-fías 360° y ortofotos, es decir, representaciones fotográficas precisas de la superficie te-rrestre con altísimo nivel de detalle y que se consideran igual de válidas que un plano cartográfico.

En la actualidad, Real Group Interactive genera ocho em-

También se han planteado para el próximo año

incursionar con soluciones en agricultura. “En el

Valle del Cauca existen más de 220 mil hectáreas

de caña de azúcar, y nos han pedido hacer

unas pruebas con nuestros equipos y unas

demostraciones para ese mercado, lo que

representa una inmensa oportunidad de negocio

y es una muestra de que la empresa va a

seguir creciendo en unos porcentajes muy grandes.

Las posibilidades de desarrollo y trabajo en este terreno son

enormes”, afirma Andrés.Mónica Moreno yAndrés Valencia

4342

pleos directos, cuatro indirec-tos, cuenta con 15 clientes y las ventas de los últimos años han ascendido a 800 millones de pesos, con ventas proyec-tadas de 10 mil millones para los próximos cinco años.

La fuerza de un concepto

Cuando An-drés y Móni-ca decidieron arr iesgarse a emprender se dieron cuenta de que lo que tenían era sola-mente una idea, que había que saberla ofrecer, demostrándo-les a sus futuros clientes cómo iba a beneficiarlos esta innova-ción, haciendo que confiaran en que iban a cumplir lo que les prometían, un proceso que les llevó cerca de seis meses mientras trataban de vender el primer producto y organizaban su portafolio.

Así se acercaron a Cusezar, a la que le vendieron el concepto

de lo que podían hacer, convir-tiéndose finalmente en la pri-mera compañía que confió en ellos, y con Honda, que pidió digitalizar ocho de sus vehí-culos y desarrollar una apli-cación para que las personas pudieran interactuar con esos autos, apreciar su interior, verlos con las puertas abier-tas y otros requerimientos similares. “Logramos trans-mitirles en palabras la idea

de lo que iba a ser nuestro tra-bajo”, precisa Andrés.

Sin embargo, solo tenían un computador viejo en el que no se podía hacer todo lo que necesita-ban, así que comenzaron a c o n t r a t a r personas con un concepto bring your own device ( t ra i -ga su propio equipo), cuan-do esa tenden-cia ni siquiera existía en Co-lombia. Esto, por la necesi-dad de contar con empleados que pudieran llevar sus com-

putadores a la compañía para adelantar los desarrollos re-queridos. Eso se volvió casi que una condición para traba-jar en Real Group Interactive durante el primer año, con-virtiéndose en el gran desa-fío que afrontaron para sacar adelante los proyectos con Honda y Cusezar.

El otro reto fue comenzar a asumir toda la carga que una empresa requiere, como el ma-nejo de la parte legal, el régi-

men común, la contabilidad, el IVA y aprender acerca de una gran cantidad de cosas que, como emprendedores, les tocó hacer a ellos mismos. Para An-drés y Mónica reunirse con la contadora, pagar servicios, recoger y cambiar cheques, y cancelar nómina, fue un in-menso aprendizaje.

Doblando expectativas

Este 2014 se cierra con muy buenas noticias para Real Group Interactive. El creci-miento de la empresa ha sido casi del doble con respecto al año pasado. Al mes de junio ya habían superado las ventas de 2013 gracias a constantes in-novaciones que decidieron im-plementar en sus desarrollos, agregándole valor a su traba-jo y dándoles ventaja sobre la competencia, lo que les ha permitido comenzar a contar con clientes muy importantes en España y entablar negocia-ciones con marcas destacadas instaladas en Bogotá.

El portafolio de clientes tam-bién incluye a alcaldías, enti-dades municipales y guber-namentales, y al Ministerio de Defensa Nacional, con el que se han implementado solucio-nes para el tema de levanta-mientos judiciales.

La meta para el 2015 es man-tener, como mínimo, el cre-cimiento actual, además de consolidar la empresa con productos dirigidos a obras de

ingeniería en zonas urbanas y rurales gracias a la alta de-manda que de su labor hace el municipio de Cali, y afianzar su relación con empresas de obras de ingeniería en Perú.

Este emprendimiento se dedica a capturar información geoespacial desde vehículos no tripulados equipados con cámaras.

NOMBRE DE LA EMPRESA: Real Group Interactive S.A.S.


15 de marzo de 2012.


contenidos técnicos (modelos digitales de elevación) y

comerciales (recorridos virtuales interactivos) generados a

partir de información espacial capturada desde vehículos

aéreos no tripulados equipados con sensores y cámaras.








800.000.000 de pesos.


10.000.000.000 de pesos.

Mónica Moreno

Real Group Interactive Real Group Interactive

DINÁMICOS

en el tiempo

Documents