Tytuł oryginału: Empowerment Takes More Than a Minute. Second Edition

Tłumaczenie: Cezar Matkowski

ISBN: 978-83-246-3633-4

Copyright © 1996, 2001 by Blanchard Family Partnership, John Carlos,and W. Alan Randolph

Polish edition copyright © 2012 by Helion S.A.All rights reserved.

All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in anyform or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recordingor by any information storage retrieval system, without permission from the Publisher.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całościlub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione.Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanieksiążki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszeniepraw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymibądź towarowymi ich właścicieli.

Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawartew tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnejodpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualnenaruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELIONnie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkodywynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce.

Drogi Czytelniku!Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adreshttp://onepress.pl/user/opinie/empoodMożesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

Wydawnictwo HELIONul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICEtel. 32 231 22 19, 32 230 98 63e-mail: onepress@onepress.plWWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Printed in Poland.

• Kup książkę• Poleć książkę • Oceń książkę

• Księgarnia internetowa• Lubię to! » Nasza społeczność

Czy wierzysz w magi�? / 11

Spis tre�ci

Przedmowa 13Wprowadzenie do wydania drugiego 17

Wyzwanie 23

Mened�er empowermentu 33

W krainie empowermentu 41

Zasada pierwsza:dziel si� z ka�dym dok�adnymi informacjami 51

Zasada druga:stwórz autonomi� poprzez ustalenie granic 65

Zasada trzecia:zast�p hierarchiczne my�lenie niezale�nymi zespo�ami 85

Dynamiczna interakcja trzech zasad 99

Daj ka�demu informacje niezb�dne do dzia�ania 103

Granice to wskazówki do dzia�ania 117

Pozwól zespo�om na autonomi� 125

Nie w�tp w upe�nomocnienie 139

Plan upe�nomocnienia 145

Epilog 149

Podzi�kowania 157O autorach 163Dost�pne us�ugi 169

12 / Empowerment Takes More Than a Minute

Zasada trzecia / 85

Zasada trzecia:zast�p hierarchiczne my�lenie

niezale�nymi zespo�ami

araz po wej�ciu do dzia�u kontaktów z klien-tami Michael zobaczy� Billy’ego Abramsa, któryruszy� w jego stron�. Od razu pozna� w nim

cz�owieka pe�nego energii, który, podobnie jak on sam,by� pragmatykiem i przedk�ada� czyny nad s�owa.

Prowadzony przez Billy’ego, Michael zapyta�w pewnej chwili:

— Widz�, �e jest pan bardzo zaj�ty, wi�c chcia�-bym z góry podzi�kowa� za to, �e zechcia� mi pan po-�wi�ci� czas. Zapewne wie pan ju�, �e chc� pozna�trzeci� zasad� upe�nomocnienia.

Z

86 / Empowerment

— Nie ma problemu — odpar� Billy, jak gdyby nieus�ysza� ostatniego zdania. — Prosz� mi powiedzie�,czy w paskiej firmie dokonano ostatnio redukcji etatów?

— Owszem — odpowiedzia� Michael. — Przy-znam, �e nie�atwo by�o mi przyj�� odpowiedzialno�� zazwalnianie ludzi.

— Wiem, co ma pan na my�li. To samo zdarzy�osi� tutaj.

— Patrz�c na to z perspektywy czasu, wydaje mi si�,�e by�o to niezb�dne — doda� szybko Michael — abyfirma mog�a dobrze funkcjonowa�. Aby reagowa� na�yczenia klientów, potrzebowali�my bowiem firmy po-siadaj�cej jak najprostszy system zarz�dzania. Terazjednak rozumiem, �e cho� redukowanie etatów mo�ewytworzy� potrzeb� upe�nomocniania, to samo w sobienie ma z nim nic wspólnego. Upe�nomocnienie jest bo-wiem czym� wi�cej ni� dawaniem ludziom mo�liwo�cipodejmowania wi�kszej liczby decyzji.

Billy i Michael przeszli nieopodal grupki ludzi �y-wio�owo rozprawiaj�cych o czym� przed monitoremkomputera. Ci spojrzeli na przechodz�cych, u�miech-n�li si� i wrócili do pracy.

— Pozwol� sobie o co� zapyta� — powiedzia� Billy.— Z czym zostaje cz�owiek, który w�a�nie skoczy�zmniejsza� stan osobowy firmy, zwalniaj�c pracowni-ków, poszukuj�c podwykonawców na zewn�trz i elimi-nuj�c po�rednie warstwy kierownicze?

— Có�… — powiedzia� powoli Michael, odliczaj�ckolejno na palcach — zostaje z kierownictwem, którema lepszy wgl�d w faktyczne dzia�ania, mened�erami

Zasada trzecia / 87

posiadaj�cymi wi�kszy zakres kontroli i wieloma z�ymilud�mi, którzy zostali wyszkoleni do wprowadzaniaw �ycie decyzji podejmowanych przez innych ludzi,dysponuj�cych „poufnymi informacjami”, którym sze-regowi pracownicy przestaj� ufa�.

— Dok�adnie — powiedzia� Billy. — Innymi s�owy,cz�owiek taki zostaje z mniejsz�, ale nie mniej zbiuro-kratyzowan� struktur� i znacznie gorzej nastawionymido siebie pracownikami. Podejmowanie decyzji nadalpozostaje domen� osób postawionych wysoko w hierar-chii. Je�eli wi�c kto� chce upe�nomocni� swoj� organi-zacj�, musi zmieni� wszystko. Pojawia si� zatem pal�cepytanie: „Czym nale�y zast�pi� star� hierarchi� i ktopowinien zacz�� podejmowa� decyzje?”.

— Wydaje mi si�, �e decyzje powinny le�e� w ge-stii wszystkich — powiedzia� Michael. — Nie mo�najednak stworzy� organizacji z ludzi podejmuj�cych de-cyzje samodzielnie, bez porozumienia z innymi. By�mo�e nale�y oprze� si� na autonomicznych, lecz sko-ordynowanych zespo�ach zadaniowych. Ludzie pracuj�-cy w grupach mog� polega� na zdolno�ciach i do�wiad-czeniu swoich kolegów. Tak, jestem pewien, �e zespo�yto dobry pomys�.

Billy skin�� g�ow�. Obaj stali teraz w miejscu, przezktóre przechodzi�o wielu pracowników. Gospodarz po-prowadzi� go�cia do kilku krzese� stoj�cych nieopodal,po czym poda� Michaelowi kartk�, na której napisaneby�o, co nast�puje:

88 / Empowerment

TRZECIA ZASADA

Zastąp strukturę hierarchicznąautonomicznymi zespołami.

— „Zast�pienie” to do�� radykalna idea. Nie wiem,jak mogli�cie w ten sposób dzia�a�?! — powiedzia�Michael.

— Przed zmian� te� mieli�my zespo�y zadaniowei kierowników bior�cych aktywny udzia� w pracy —odpar� Billy — ale wszystkie te elementy uk�ada�y si�w tradycyjn�, hierarchiczn� struktur�, opart� na jedno-stronnej komunikacji, w której decyzje podejmowaneby�y zawsze na górze. W najlepszym razie mened�erowiepodejmowali je, bior�c pod uwag� sugestie zespo�ów.

— Pó�niej zorientowali�my si� jednak, �e naszakonkurencja si� zmieni�a. Po wprowadzeniu zmian mu-sieli�my zwraca� uwag� na ��dania klientów, jednocze-�nie chroni�c nasze interesy. Stara hierarchia, a zw�asz-cza zwi�zany z ni� sposób my�lenia by� zbyt wolnyi niewygodny, by umo�liwi� osi�gni�cie tych dwóchcelów jednocze�nie. Jak pan s�usznie powiedzia�, ze-spó� z�o�ony z upe�nomocnionych ludzi jest du�oskuteczniejszy od grupy niepowi�zanych ze sob� jedno-stek. Dlatego te� zespo�y musia�y przej�� cz��� obo-wi�zków kadry kierowniczej. Konieczne sta�o si� zatem,aby ludzie nauczyli si� pracowa� w autonomicznych ze-spo�ach i wprowadza� w �ycie swoje decyzje. Nawet nanajni�szym poziomie ludzie zacz�li przejmowa� odpo-wiedzialno�� za rzeczy, które dotychczas le�a�y w gestiikierowników.

Zasada trzecia / 89

— Czym jest tak naprawd� autonomiczny zespó�?— zapyta� Michael.

— To specyficzna grupa pracowników, która sk�adasi� z ludzi odpowiedzialnych za pewien proces lub pro-dukt. Do ich obowi�zków nale�y zaplanowanie i wy-konanie pewnego zadania, a tak�e zarz�dzanie nim —od pocz�tku do koca.

— Czy taki zespó� ma swojego kierownika?— Owszem, mo�e mie� — wyja�ni� Billy. — Ale

kiedy nadal pozostaje autonomicznym, upe�nomocnio-nym zespo�em, wówczas trudno by�oby wskaza�, któryz jego cz�onków pe�ni t� funkcj�. Ka�dy posiada bo-wiem do�� zbli�ony zakres obowi�zków. Kierownictwomo�e te� przechodzi� w r�ce ró�nych ludzi, jednak zaka�dym razem dzieje si� tak za przyzwoleniem wszyst-kich cz�onków zespo�u.

— To musia�a by� spora zmiana — rzuci� Michael.— Tak w�a�nie wygl�da praca w naszym dziale —

powiedzia� Billy, patrz�c wokó�. — Nasi pracownicystworzyli sprawnie dzia�aj�ce, autonomiczne zespo�y.

— Jest pan z siebie dumny — powiedzia� Michael.— Misja naszego dzia�u jest bardzo wa�na — odpar�

Billy. — Jeste�my bowiem odpowiedzialni za wyczu-wanie nastrojów na rynku i bezpo�rednie rozwi�zywanieproblemów, jakie mog� mie� nasi klienci. Innymi s�owy,interesuj� nas wszystkie firmowe problemy, które mog�utrudnia� nam oferowanie najwy�szej jako�ci us�ugnaszym klientom. Kiedy pojawia si� jaki� problem, na-tychmiast zbieramy wszystkie mo�liwe informacje najego temat. Nast�pnie przekazujemy wszystkie zebrane

90 / Empowerment

dane do dzia�ów zaopatrzenia i rachunkowo�ci, aby ichpracownicy tak�e zrozumieli natur� sprawy i mogliwprowadzi� niezb�dne poprawki, dzi�ki którym b�dziemo�na zapobiec takim k�opotom w przysz�o�ci.

— Brzmi to jak bardzo odpowiedzialne zadania— powiedzia� Michael.

— Owszem — przyzna� Billy. — Z drugiej strony,nie jest to tak problematyczne, zwa�ywszy, �e pracu-jemy nad tym jako zespó�. Nikt nie musi pracowa� nadtym samotnie. Prawd� mówi�c, cz�onkowie zespo�ówobs�ugi klienta nie s� w stanie rozwi�za� tych proble-mów na w�asn� r�k�. Za odpowiedni poziom us�ug od-powiedzialna jest zatem ca�a firma, a nasze zespo�y je-dynie pe�ni� rol� przewodnika. Najwa�niejsze w tymwszystkim jest jednak to, �e jako zespo�y funkcjonu-jemy dok�adnie tak, jak kiedy� dzia�ali mened�erowie— zbieramy informacje ze wszystkich dzia�ów firmy,analizujemy je, decydujemy, co z nimi zrobi�, i prze-kazujemy nasze decyzje innym.

— Hm — zamy�li� si� Michael. — Widz�, �e lu-dzie nie siedz�, czekaj�c na polecenia. Przez ostatniepar� minut obserwowa�em paskich wspó�pracownikówi wydaje mi si�, �e mog� liczy� na siebie wzajemnie,a przy tym zachowuj� si� jak kierownicy. W systemiehierarchicznym ludzie wykonuj� przydzielone im za-dania, ale jednocze�nie nie pomagaj� innym. Tu jednakwidz�, �e ludzie u�miechaj� si� i podchodz� do pracybardzo entuzjastycznie, jak gdyby faktycznie czuli si�w�a�cicielami firmy.

Zasada trzecia / 91

— Owszem, ale musi pan zrozumie�, �e nie zaw-sze tak by�o — powiedzia� Billy z u�miechem. — Po-cz�tkowo byli�my, delikatnie mówi�c, do�� sceptyczniwzgl�dem idei autonomicznych zespo�ów. Wielu z nasmy�la�o, �e sam pomys� jest dobry, ale brakowa�o namdo�wiadczenia i wiedzy, aby dok�adnie poj��, jak mato dzia�a�.

— W mojej firmie doszli�my do takiego punktu— rzuci� Michael. — Przez ostatnie dni dowiedzia�emsi� wiele na temat upe�nomocnienia i jestem gotówprzekaza� t� wiedz� moim pracownikom, ale nie jestempewien, czy b�d� wiedzieli, jak do niej podej�� i w jakisposób dzia�a� w nowym �rodowisku — Michael za-milk� na chwil�. — To troch� tak, jak z urz�dzeniem,które samo z siebie dzia�a dobrze, ale które nale�yw�asnor�cznie wprawi� w ruch.

— To dobry sposób my�lenia o paradoksie spoty-kanym w pocz�tkowej fazie wprowadzania zmian — za-uwa�y� Billy. — Nie mo�na sta� z za�o�onymi r�kami,czekaj�c, a� wszystko zrobi si� samo. Trzeba zacz��samemu, daj�c ludziom to, czego w danej chwili po-trzebuj�. W naszym przypadku kierownicy musieli roz-pocz�� od bezpo�redniego stylu zarz�dzania, pokazuj�cinnym, w jaki sposób mo�na uzyska� niezb�dne do dal-szej pracy upe�nomocnienie.

— Powoli to do mnie dociera — powiedzia� Mi-chael. — Coraz lepiej rozumiem, �e wprowadzenieautonomii rozpoczyna si� od zrozumienia potrzebyustalenia granic i kierunku dzia�ania.

92 / Empowerment

— Zgadza si� — odpar� Billy. — Wskazówki i od-powiednia struktura s� niezb�dne w pocz�tkowej fazieupe�nomocniania. Ludzie cz�sto my�l�, �e ka�de po-dej�cie dyrektywne oznacza mówienie innym, jak maj�wykonywa� swoje obowi�zki, ale nasi kierownicy potrafi�skupi� si� na wyja�nianiu nie tego, co powinni robi� pra-cownicy, lecz jak nale�y organizowa� swoje obowi�zki.

— Mo�liwo�� wykorzystywania ca�ej wiedzy, jak�zgromadzili�my jako grupa, by�a niezwykle ekscytuj�ca.Prawie ka�dy z nas mia� dobre pomys�y na poprawienienaszych us�ug i kontaktu z klientami. Nie wiedzieli�myjednak, jak podejmowa� wspólne decyzje. Brakowa�onam umiej�tno�ci dzia�ania w grupie, czyli zdolno�cirozwi�zywania problemów, organizowania spotka, za-rz�dzania zespo�ami i �agodzenia konfliktów.

— Dlatego te� wasi kierownicy skupiali si� niena mówieniu wam, co nale�y robi�, ale na rozwijaniuumiej�tno�ci, które pozwala�yby wam funkcjonowa�jako samodzielne, niezale�ne zespo�y?

— Zgadza si�.Michael ponownie zacz�� notowa�. Po chwili po-

kaza� Billy’emu swoje zapiski:

Upełnomocnienie jest możliwedzięki uczeniu innych ludzi tego,

że mogą być mniej zależni od ciebie.

— To wspaniale podsumowuje ide� punktu rozpo-cz�cia szkolenia — odpar� Billy. — Dok�adnie tego nasikierownicy musieli nauczy� si� metod� prób i b��dów.

Zasada trzecia / 93

— Pocz�tkowo my�leli, �e autonomiczne zespo�ynale�y zostawi� samym sobie, wi�c zrezygnowali zeszkolenia innych, a nast�pnie dziwili si�, �e zespo�y niedaj� sobie rady. Ka�dy z nas by� za� zachwycony now�sytuacj�, ale po tygodniu pocz�tkowy zachwyt min��i zacz�li�my wmawia� sobie, �e nowa sytuacja wcale nasnie przerasta. Nie chcieli�my bowiem przyzna�, �e bar-dzo nas rozczarowa�a.

— Co si� sta�o potem? — zapyta� Michael. — Pr�-dzej czy pó�niej uda�o wam si� zapewne doprowadzi�wszystko do �adu?

— Co si� sta�o? Có�, Sandy zauwa�y�a, �e w firmiepanuje chaos, wi�c zebra�a nas, aby�my wspólnie wy-pracowali jak�� metod� naprawy sytuacji. Przyzna�a, �esama ponosi odpowiedzialno�� za chaos, i nie szuka�awinnych w�ród nas. To da�o nam do zrozumienia, �ekierownictwo jest po naszej stronie. W czasie spotkaniapoj�li�my te�, �e chcemy by� upe�nomocnieni, ale bra-kuje nam wielu potrzebnych do tego umiej�tno�ci.Wspólnie ustalili�my zatem, �e potrzebne nam jestszkolenie, które pomo�e nam zrozumie�, jak powinnydzia�a� autonomiczne zespo�y. Musieli�my nauczy� si�tego, jak nale�y podejmowa� wspólne decyzje, rozwi�-zywa� pojawiaj�ce si� w zespole problemy, kontrolowa�poziom zaanga�owania i dzieli� si� przywództwem. Zro-zumieli�my te�, �e potrzebujemy wzgl�dnie silnegoprzywództwa zdolnego pokierowa� nami i pomóc namsta� si� prawdziwie niezale�nymi oraz uwa�nie przy-gl�daj�cego si� naszym post�pom.

94 / Empowerment

— Poprosili�cie zatem kierowników o to, by po-wiedzieli wam, co robi� — podsumowa� Michael. —Z tego, co zrozumia�em, kierownicy zacz�li za� kiero-wa� wami bezpo�rednio, co nie poprawi�o sytuacji, gdy�w tamtej chwili potrzebowali�cie upe�nomocnienia,a wi�c pr�dzej czy pó�niej trzeba by�o zrezygnowa�z bezpo�redniego stylu zarz�dzania. Powiedzia� pan, �ew chwili stworzenia sprawnego zespo�u ludzie nabieraj�umiej�tno�ci wy�onienia kierownika spo�ród w�asnegogrona. Jak zatem wasz zespó� wyrwa� si� spod wp�ywumened�erów?

— Powoli i stopniowo. Pocz�tkowo by� to procesprawie niezauwa�alny — odpar� Billy. — Pó�niej po-sz�o ju� szybciej. Zacz�li�my s�ucha� opowie�ci o lu-dziach i zespo�ach korzystaj�cych z upe�nomocnienia.Zespo�y zaczyna�y wykonywa� zadania, które wcze�niejstanowi�y domen� mened�erów, i do tego robi�y to le-piej ni� oni. Nasi kierownicy przyj�li za� rol� trenerówi koordynatorów. Niektórzy z nich okazali si� bardzoskuteczni w, jak to nazywali�my sami, „byciu we w�a-�ciwym miejscu o w�a�ciwej porze”.

— Nie rozumiem.— To w sumie kluczowa umiej�tno�� zarz�dzania

upe�nomocnieniem. Dobry kierownik wie bowiem, kie-dy nale�y stosowa� zasad�:

Nie wystarczy coś zrobić

— trzeba też być, gdzie trzeba.

Zasada trzecia / 95

— Czyli powinien wiedzie�, kiedy si� nie wtr�ca�,aby kto� inny móg� zareagowa�? — zapyta� Michael.

— Tak. Kierownicy powoli przekazywali corazwi�cej odpowiedzialno�ci zespo�om. Kiedy za� zoba-czyli, �e pracownicy nie trac� kontroli nad swoimi obo-wi�zkami i skutecznie wykonuj� zadania, wówczas prze-stali si� obawia�, �e nie damy sobie rady. Sami mogliza� skuteczniej zaj�� si� strategicznym planowaniem,prac� z klientami, analizowaniem nowego sprz�tu i pro-cedur, zbieraniem danych i prowadzeniem szkole po-trzebnych w przysz�o�ci, a tak�e projektami, które do-tychczas musieli stale odk�ada� na pó�niej.

— Widz�, �e takie przekazywanie kontroli wy-maga wyczucia — powiedzia� Michael.

— To troch� jak taniec — odpar� Billy. — Kiedycz�owiek nabierze nieco wprawy, mo�e zawierzy� swo-jej intuicji. Upe�nomocniaj�c pracowników i ca�e ze-spo�y, poznaje si� nowe sposoby oceniania ludzi. Naj-lepsza w tym wszystkim jest mo�liwo�� obserwowaniatego, jak pracownicy staj� si� wspólnikami. Bardzo przy-jemnie te� „kieruje si�” nimi od czasu do czasu, prze-kazuj�c im odrobin� wi�cej odpowiedzialno�ci, ni� wy-daje im si� racjonalne. Kiedy okazuje si�, �e kierownikmia� racj� i pracownicy poradzili sobie z nowymi obo-wi�zkami, bardzo przyjemnie patrzy si� na twarze ludzipromieniej�ce rado�ci� i dum�.

Michael my�la� przez chwil�, po czym zacz�� mówi�:— Wie pan, ta ca�a kwestia pracy zespo�owej —

przepraszam, pracy w upe�nomocnionych zespo�ach— mo�e by� naprawd� istotna. Przypomina mi to troch�

96 / Empowerment

bardzo zgran� dru�yn� koszykówki albo siatkówki.Umiej�tno�ci poszczególnych zawodników s� wyj�t-kowe dla nich samych, ale jednocze�nie przek�adaj� si�na wyniki ca�ej dru�yny. Ka�dy z graczy ma mo�liwo��wykorzystania swoich zdolno�ci oraz ich ci�g�ego roz-wijania. Jako jednostki zawodnicy mog� sta� si� mi-strzami w tym, co robi�, a jednocze�nie pomóc dru�yniesi�gn�� po najwy�sze tytu�y.

— Wydaje mi si�, �e doskonale pan to uj�� — po-wiedzia� Billy.

— Pewnie tak — zamy�li� si� Michael. — Ale dlapewno�ci chcia�bym, �eby rzuci� pan okiem na mojenotatki — powiedzia�, podaj�c palmtopa Billy’emu.

Zastąp hierarchiczne myślenie autonomicznymizespołami:

� Upełnomocnione zespoły mogą zrobić więcejniż upełnomocnione jednostki.

� Ludzie muszą się nauczyć funkcjonowaniaw autonomicznych zespołach.

� Niezadowolenie jest naturalnym etapem procesu.

� Każdy musi zdobyć umiejętności działania w zespole.

� Zaangażowanie i wsparcie płyną z góry.

� Zespoły posiadające umiejętności oraz informacjemogą zastąpić stary układ hierarchiczny.

— Doskonale pan to uj�� — u�miechn�� si� tamten.— Jest pan �wietnym nauczycielem — odpar�

Michael.

Zasada trzecia / 97

Podzi�kowawszy Billy’emu, Michael uda� si� dodomu. Po drodze nie by� w stanie przesta� my�le� o tym,co w�a�nie us�ysza�. Co prawda jedno pytanie nie da-wa�o mu spokoju, ale po pewnym czasie doszed� downiosku, �e znalaz� na nie odpowied�. Si�gn�� po tele-fon i wybra� numer Sandy Fitzwilliam.

— Zastanawia�am si� w�a�nie, kiedy skontaktuje si�pan ze mn� ponownie — us�ysza�.

— Czy móg�bym na chwil� wpa�� do pani? — za-pyta� Michael.

— Oczywi�cie. B�d� czeka�.

http://program-partnerski.helion.pl/page4909.~/