empowerment final
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FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS-PROGRAMA CPT
“EMPOWERMENT”
CURSO : ADMINISTRACION EMPRESARIAL
PROFESOR : ERNESTO ARCE
INTEGRANTES GRUPO 6:
• Mariano Concepción Nuñez Chávez
• Alfredo Raul Hidalgo Arroyo
• Oscar Eduardo Sanchez Urbina
• Noga Elisama Mancha Mendez
• Mery Huachipoma
• Lingenrrinson Calle Gonza
Lima – Perú2014
ÍNDICE
Introducción.......................................................................................................3
Capítulo I Aspectos Conceptuales ...................................................................5
1.1 Definición ....................................................................................................5
1.2 Características ...........................................................................................6
1.3 Política de empowerment ...........................................................................8
1.4 Indicadores de empowerment ....................................................................9
1.5 Niveles de empowerment ...........................................................................11
Capitulo II Importancia del empowerment ........................................................12
Capitulo III Ventajas y desventajas del empowerment......................................16
3.1 Filosófico ....................................................................................................16
3.2 Económica ..................................................................................................17
3.3 Dispersión de poder y autoridad ................................................................19
3.4 Enfocada al rol ...........................................................................................21
3.5 Estilo directivo ............................................................................................23
3.6 Dirigido a la calidad ....................................................................................24
3.7 Estratégico .................................................................................................26
3.8 Mítico ..........................................................................................................28
3.9 Basado en equipos .....................................................................................30
Conclusiones ....................................................................................................32
Recomendaciones ............................................................................................33
Referencias bibliográficas ................................................................................34
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INTRODUCCIÓN
El empowerment resulta atractivo para las organizaciones y los individuos por
muchas razones. Encaja fácilmente en las filosofías actuales de los directivos y
de los trabajadores. Los directivos lo consideran un medio para eliminar las
burocracias y liberar a los trabajadores de las históricas negociaciones
controladas por los sindicatos, obteniendo así una mayor flexibilidad y la
posibilidad de recompensar a sus trabajadores por sus esfuerzos individuales.
Muchos empleados se sienten atraídos por el concepto de empowerment por
razones similares. Estimulados por los cambios políticos de los últimos años
que apuntan hacia un mayor individualismo, los británicos cada vez son más
individualistas y desean cuidar de ellos mismos. Desean ganar o caer por sus
propios esfuerzos, y gracias al empowerment tienen la oportunidad de
conseguirlo.
Otro de los grandes beneficios del empowerment es que favorece el desarrollo
y el uso de los talentos ocultos que existen en los individuos. Debido al diseño
y la estructura de muchos oficios industriales y comerciales, los empleados se
han visto llevados a utilizar una pequeña proporción de sus habilidades lo que
ha supuesto, para muchos de ellos, una gran frustración y alienación. Gracias
al empowerment, las fronteras tradicionales están desapareciendo, las líneas
de demarcación han sido eliminadas y la capacidad de decisión, el trabajo es
diferente que en el pasado. Tal vez sería ir demasiado lejos si afirmásemos que
el trabajo es ahora tan agradable como un juego o como estar en casa, pero
ciertamente han habido grandes mejoras en relación con las actitudes de las
personas a la hora de ganarse la vida.
Junto con una mayor flexibilidad y libertad en el trabajo, nos encontramos con
la posibilidad de ser creativos e innovadores. Todos los trabajos tienen dos
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componentes: hacer el trabajo y mejorar la manera de hacer el trabajo. El
progreso real se consigue por medio de la innovación, ya sea el oficinista que
desarrolla un sistema mejor de generar las facturas o el director de marketing
que crea una nueva marca. La innovación y la creatividad aparecen cuando las
personas tienen la libertad de pensar y correr riesgos, lo que es consecuencia
directa del empowerment.
El empowerment también conlleva introducir el poder y la toma de decisiones
hasta los niveles inferiores de la organización, llevando así a mejorar las
relaciones con los clientes y a acelerar la resolución de las quejas que éstos
pudieran tener. Las personas que trabajan cara a cara con el cliente pueden
tomar sus propias decisiones sin necesidad de buscar apoyo en dirección. Y
esto se puede aplicar tanto a clientes internos como externos.
Una de las mayores consecuencias del empowerment es el incremento del
trabajo generado y su reconocimiento. Las personas pueden tomar la
responsabilidad en su trabajo, organizarlo para que se adapte a sus necesida-
des individuales y llevarlo a cabo sin ningún tipo de interferencias externas,
consiguiendo mejores resultados.
El empowerment también ha contribuido en la introducción de una mayor
calidad. Las personas a las que se les ha dado la misión directiva de Calidad
total y las técnicas, habilidades y metodologías para ocuparse de ellas han
encontrado una mayor satisfacción e interés en su trabajo buscando mejoras.
La mejora habitual o continua forma ya parte del lenguaje de muchas
organizaciones y se utiliza desde el taller, el departamento de contabilidad o la
oficina de ventas hasta la sala de juntas. Las personas ahora tienen otras
metas y objetivos que tienen más valor para ellos que las cifras de producti-
vidad horaria. Pueden operar en áreas que conocen a fondo, y crear mejoras al
tiempo que consiguen que sus trabajos sean más agradables.
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CAPÍTULO I
ASPECTOS CONCEPTUALES
1.1 Definición
BLANCHARD (1996), afirma que el Empowerment es una palabra que
atrae a muchas personas. A otras en cambio les disgusta. Las personas
se sienten atraídas por ella porque parece ofrecer algo que no existe y
parece capaz de transformar sus vidas. Para empezar a entender el total
significado y el impacto del empowerment, hay que verlo a tres niveles.
En primer lugar, a nivel político y nacional el empowerment se ha
introducido poco a poco en el lenguaje que se usa día a día como
mecanismo de auto-ayuda. Se basa en la suposición de que las únicas
personas que pueden cambiar las cosas o intervenir en sus propias
vidas son ellas mismas. La dependencia de los otros está viéndose
reemplazada lentamente por la dependencia de uno mismo. Esta idea se
extiende al estado mismo y a todas las funciones y servicios que éste
ofrece a sus ciudadanos.
En segundo lugar,- a un nivel de organización el empowerment tiene un
cierto atractivo. Siempre vamos en busca de nuevas ideas y conceptos y
el empowerment es más nuevo y más novedoso que las teorías ya
oxidadas de hacerse rico por medio del trabajo y la motivación. La
palabra encaja perfectamente con los conceptos modernos que dirigen
las organizaciones en la actualidad como la calidad total, la mejora
continua, la gestión del rendimiento, grupos de trabajo auto-dirigidos,
clientes internos, gestión de competencias, etc. Es a nivel de
organizaciones donde nos encontramos con un mayor nivel de confusión
a la hora de aplicar el empowerment. El empowerment organizacional
puede ir del control de los trabajadores de toda la organización al hecho
que los individuos tengan voz y voto en la manera en que funcionan en
sus respectivos trabajos. (BLANCHARD,1996).
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El tercer nivel, a la hora de examinar el empowerment, es el del
individuo. Es aquí donde encontramos la mayor afinidad a nivel popular
con el término. Podemos imaginar a personas que solían ser
malhumorados, sin espíritu, serviles y que estaban controladas por otras,
tener de repente autoridad, habilidades, auto-convencimiento y auto-
imagen, progresando para llegar a conseguir mayores cosas y
recompensas. Aunque esto puede ser cierto en algunos casos, el
cambio resultaría menor en otros muchos casos. Las personas no se
contagian el empowerment, deben seguir un largo proceso y deben ser
capaces de soportar los cambios que van a tener lugar. Cuando el
empowerment es efectivo los resultados pueden ser muy inspiradores.
Los individuos habrán transformado sus vidas llegando a conseguir una
serie de objetivos y a alcanzar metas que antes habrían creído
imposibles. Se han embarcado en un camino de desarrollo y crecimiento
que les ha beneficiado tanto a ellos como a sus organizaciones. Cuando
grupos de individuos con poder de decisión trabajan juntos, se consigue
una especie de sinergia mágica.
1.2 Características
Según WILSON (2004), se consideran las siguientes características:
1.2.1 Cultura de la organización
Existen algunos directivos para los que la cultura de la organización no
existe realmente, piensan que no tiene importancia para que una
empresa y el empowerment de sus empleados funcionen bien. Factores
como el rendimiento, los beneficios, la calidad, los recursos físicos, los
edificios, los folletos publicitarios y todos los otros aspectos de la vida
organizacional se ven y se pueden valorar fácilmente, y eso no pasa con
la cultura. La cultura es algo marginal si la comparamos con otros
factores que afectan a la vida y el éxito de una organización. Una de las
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razones principales de que eso sea así es que debemos buscar e
investigar la cultura de una organización. Es algo invisible para las
personas que pertenecen a esa organización, especialmente si hace
muchos años que trabajan en ella. La cultura es para ellos sólo «la
manera de hacer las cosas que tenemos por aquí». La cuestión crítica
para todos los directivos sería preguntar y llegar a una conclusión sobre
si la cultura tiene algo que ver con la actuación de una organización y el
empowerment de sus empleados.
La cultura es importante para el empowerment de los individuos ya que
el proceso de empowerment a menudo exige la ruptura con la tradición y
un cambio en la cultura-de una empresa. Una cultura de empresa ofrece
a los empleados una estabilidad y familiaridad que pueden ser
beneficiosas. La cultura, al estar basada en el pasado, puede actuar
como freno ante la aparición de nuevas ideas y formas de pensar. No
sólo las prácticas laborales pueden inhibir el empowerment, también las
ideas, sentimientos y actitudes de los empleados pueden hacerlo,
porque muchas de estas cosas son invisibles y nos vemos obligados a
iniciar un proceso para subirlas a la superficie antes de abordarlas.
1.2.2 Desarrollar una filosofía
El punto de partida para cualquier empresa que quiera proporcionar a sus
empleados capacidades de decisión y autogestión, es adoptar una filo-
sofía general que sea fácil de entender y que pueda comunicarse
fácilmente, como por ejemplo:
El empowerment es un proceso iniciado por los gerentes que capta las
ideas y los deseos de todos los empleados de la empresa permitiéndoles
que desarrollen la totalidad de sus talentos y habilidades para la
consecución de las metas de la empresa y sus propias metas de trabajo
y desarrollo profesional. (WILSON,2004).
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1.3 Política de empowerment
Este tipo de planificación de una política no será nada nuevo para
muchas empresas. Pero lo que puede resultar novedoso es comprender
que el empowerment tiene que ver con los objetivos generales del
negocio. Sin este tipo de disciplina el empowerment podría fácilmente
caer en el mito. El empowerment mítico sucede cuando los directivos se
suscriben a él y asienten con sus cabezas siempre que se menciona la
palabra empowerment aunque poca cosa ocurre en la empresa. Un
equipo directivo que tenga que desarrollar esta filosofía, escribir
declaraciones de la Visión, establecer metas para los muchos aspectos
del negocio y convertirlas en objetivos y medidas de actuación
desarrollarán un entendimiento 'global del empowerment. Aún más, a
medida que planifiquen las iniciativas de empowerment y trabajen en la
introducción de esos planes verán los beneficios del empowerment y se
convertirán en discípulos de la causa.
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Filosofía
Misión
Metas
Objetivos
Medidas de actuación
Planificación
Figura 1. Plan Estratégico
1.4 Indicadores de empowerment
Para BLANCHARD, (1996) se consideran los siguientes indicadores:
1. Reputación
La medida en que los accionistas, los clientes, los competidores, los
directivos, los empleados y el público informado consideran que la
empresa ofrece empowerment a todos sus empleados.
2. Enfoque de los directivos
La medida en que los altos directivos valoran, animan, apoyan y
practican el empowerment.
3. Gestión del empowerment
La medida en que los directivos entienden el empowerment y lo
gestionan correctamente.
4. Atmósfera
La medida en que hay una atmósfera de empowerment en la
empresa.
5. Liderazgo
La medida en que el estilo de liderazgo de nuestros directivos inicia,
anima y apoya el empowerment.
6. Liberar el potencial humano ¿El grado en que los talentos latentes
y las habilidades de cada persona se liberan y se utilizan.
7. Reconocimiento y recompensa
El grado en que la empresa, de manera formal o informal, reconoce y
recompensa el empowerment.
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8. Innovación
El grado de innovación de una empresa:
9. Confianza
La medida en la que existe un nivel de confianza y apertura en la
empresa que posibilita que las personas tengan capacidad de
decisión y actuación y corran riesgos.
10. Trabajo en Equipo
El grado en que se utiliza el talento de los equipos con
empowerment.
11. Toma de decisiones y control
El grado en que la toma de decisiones y el control ha sido trasladado
a los niveles demás bajos de la empresa.
12. Comunicaciones
La medida en que existe una comunicación abierta y regular dentro
de la empresa.
13. Clientes
La medida en que las iniciativas de empowerment se dirigen a la
satisfacción del cliente, ya estén dentro o fuera de la empresa.
14. Estructura y procedimientos
El grado en que la organización ha efectuado cambios en su
estructura y procedimientos para apoyar el empowerment.
15. Objetivos de la empresa
El grado en que las iniciativas de empowerment contribuyen a la
consecución de los objetivos de la empresa.
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1.5 Niveles de empowerment
MORRIS, (1998) considera los siguientes indicadores:
1.5.1 El puesto de trabajo
El empowerment iniciado a nivel del puesto de trabajo cambia la
estructura y el contexto del trabajo de una persona. Aunque el contexto
sea el mismo, las tareas extra que se añaden dan más significado y
control al individuo. Por ejemplo, en una operación de producción los
operarios asumirán la responsabilidad de comprobar la calidad del
producto. Otras tareas que tendrán a su cargo serán la ordenación de
materias primas, la organización de flujos de trabajo, establecer y
monitorizar los objetivos de rendimiento y hacer modificaciones a sus
sistemas de operación. El proceso de empowerment también requiere la
supresión de los controles directivos jerárquicos y la introducción de un
grado de autodirección. Las personas empezarán a pensar por ellas
mismas y serán responsables, y se encargarán de que en su trabajo
todo vaya bien y, de solucionar cualquier posible problema. Antes del
empowerment estos factores hubieran sido responsabilidad del
supervisor o del directivo.
1.5.2 El lugar de trabajo
El lugar de trabajo puede definirse como el entorno y circunstancias en
las que se producen los productos o servicios. En una oficina de
atención al consumidor, el lugar de trabajo consiste en el equipo que
lleva las reclamaciones, la dirección del equipo, el material utilizado y los
procedimientos y sistemas que ordenan, controlan y regulan el trabajo
del equipo. También se incluye el entorno físico en el cual el equipo
trabaja y las influencias de otras personas y secciones que afecten su
trabajo diario.
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1.5.3 La unidad
El empowerment en el nivel de unidad conlleva la participación en la
dirección y gestión de una unidad concreta dentro de una empresa
mayor. La unidad puede ser un centro de productos, una fábrica, un
hotel, un departamento de hospital, o un departamento de ayuntamiento.
Se llevarían a cabo empowerments de niveles 1 y 2, el puesto de trabajo
y el lugar de trabajo, y de manera adicional el individuo se vería
involucrado en la creación de una política para la unidad.
1.5.4 La empresa
El empowerment en el nivel 4 es una extensión del empowerment a nivel
3. Los empleados están involucrados en la toma de decisiones de su
unidad y de la empresa de la que forman parte. Cualquier empresa que
incluya varias unidades, puede tomar ciertas decisiones de manera
centralizada o en la oficina central que afecten la vida laboral de los
empleados de cada una de las unidades. Por ejemplo, una empresa
puede decidir una política de dejar de marcar las horas de entrada y
salida del personal. El empowerment organizacional decreta que las
personas de las unidades afectadas por este cambio puedan dar su
opinión al respecto.
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CAPÍTULO II
IMPORTANCIA DEL EMPOWERMENT
Según DEW, (1997) el interés actual en el empowerment viene de 8 fuerzas
que convergen en el ámbito laboral. Cuando la combinación de estas fuerzas
emerge, la gente empieza a hablar de la necesidad de empoderar procesos en
su lugar de trabajo. Estas fuerzas son:
1) El desarrollo organizacional. La gente que trabaja en desarrollo
organizacional ha sido muy importante en construir la base conceptual del
empowerment. Las décadas de estudio del rediseño sociotécnico de
sistemas, procesos de toma de decisiones, procesos de comunicación, han
creado el marco teórico para validar los beneficios de sistemas de trabajo
más consensuados.
2) El movimiento hacia la calidad ha introducido muchos nuevos conceptos en
el lugar de trabajo actual. El Dr. Joseph Juran ha introducido el concepto de
involucrar a la gente en equipos para diagnosticar o solucionar problemas
de calidad en los procesos. El enfoque de Juran habla de los círculos de
calidad y el uso de equipos interáreas para resolver problemas. Tanto los
círculos de calidad como los equipos de trabajo han influido la manera en
que la gente piensa sobre su trabajo. Los círculos de calidad le han dado a
muchos empleados su primer acercamiento a la toma de decisiones,
aunque ese es un falso empowerment, similar a los gobiernos estudiantiles
en las secundarias. Los equipos interáreas han provisto de nuevas
oportunidades a la gente para participar en procesos de toma de
decisiones. Ambos procesos han advertido a los trabajadores de que son
capaces de evaluar y mejorar la manera en que se realiza su trabajo.
3) Los cambios en el sistema educativo. Los sistemas educacionales de todo
EE.UU. han evolucionado para crear el involucramiento en la toma de
decisiones. A los padres se les consulta para que tengan una mayor
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participación en el gobierno de sus escuelas, y se empodera más a los
maestros y directivos escolares.
4) El éxito de las empresas cuyos dueños son sus empleados. La gente está
cada vez más consciente que hay muchas empresas exitosas que
pertenecen a sus empleados. Muchas de estas compañías atienden mejor
a sus clientes y utilizan este concepto como herramienta de marketing y
publicidad.
5) La reducción de muchas compañías. No hay dudas de que las grandes
empresas se están achicando. En su último libro ‘La paradoja global’ John
Naisbitt destaca la fuerte tendencia de las grandes compañías a actuar y
pensar como las compañías pequeñas. Naisbitt describe el concepto de
‘subsidiaridad’ que define como ‘el poder (en la empresa) debe pertenecer
al estamento más bajo posible de la organización’. Esta tendencia se
vuelve más interesante cuando Naisbitt observa que tanto en Estados
Unidos como en Alemania, cerca de la mitad de los productos exportados
son producidos por compañías de 19 o menos empleados. No es difícil
observar que las organizaciones pequeñas no tienen sólo la ventaja del
espíritu emprendedor, sino también una alta participación en los procesos
de governancia. Las grandes organizaciones tienden a poner énfasis en el
control administrativo, se quedan atascados en la autocracia, al menos
cuenten con un cuidadoso diseño organizacional. Las empresas pequeñas
pueden ser autocráticas, pero en muchos casos, los emprendedores
exitosos construyen su organización involucrando a su gente en procesos
creativos de toma de decisiones.
6) Un nivel elevado de educación de los trabajadores. En general, el nivel de
conocimiento promedio de los trabajadores, es mucho más elevado que en
cualquier otra época. Los trabajadores hoy tienen más educación formal y
un increíble acceso a la información a través de los medios electrónicos.
7) El uso creciente de computadoras que abren canales de comunicación.
Cualquiera que trabaja en una empresa con gran cantidad de empleados y
tiene acceso a una computadora sabe que ese acceso a la información
crea nuevos patrones de comunicación. Gente en diferentes partes del
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mundo puede compartir información inmediatamente y tomar decisiones
rápidamente.
8) La influencia de la educación de adultos. La educación para adultos ha
llegado a los lugares de trabajo de la mano de miles de capacitadores,
facilitadores y educadores que coordinan la construcción de equipos (team
building) mejoras a la calidad y entrenamiento en comunicaciones. Esta
gente hace posible que los grupos funcionen efectivamente y a menudo
tienen un fuerte compromiso hacia el otorgar más participación a los
empleados. El entrenamiento y la educación continua ha alcanzado un alto
valor entre los mandos de hoy, mucho más que en cualquier otra época. El
entendimiento de una necesidad de aprendizaje permanente dentro de la
organización abre a la empresa al cambio y al crecimiento del
empoderamiento y de los procesos democráticos.
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CAPÍTULO III
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL EMPOWERMENT
3.1 Filosófico
La fuente filosófica se basa en la suposición fundamental sobre la manera
en que las personas deberían ser tratadas en las organizaciones. Los
creadores de la política tienen una visión clara sobre la manera en que la
organización debería ser dirigida para satisfacer sus objetivos comerciales
y también las aspiraciones de sus empleados.
Dentro de la fuente inspiracional filosófica es de importancia la creencia
de que es deber moral de la organización desarrollar en los empleados su
máximo potencial. Las horas que las personas emplean en sus trabajos
deberían ser tan agradables como las horas que pasan en casa. Para
conseguirlo, las personas deberían auto-dirigirse tanto como fuera posible
con un mínimo de dirección y control externos. Se les anima a que
aprendan nuevas técnicas, que crezcan y se desarrollen. Están en una
espiral constante y ascendente de aprendizaje, limitado tan sólo por sus
propias habilidades y aspiraciones. (DURCAN, 1994).
Esta filosofía se aplica a cada uno de los miembros de una empresa
desde los equipos de operación a los consejos de administración. Todas
las decisiones que afecten a la dirección de la empresa se comprueban
para estar seguros de que no se está violando esta filosofía.
La fuente inspiracional filosófica del empowerment es a menudo la primera
que conocen muchos directivos, pero es poco probable que tenga éxito en
su forma ideal en muchas empresas. Existen varias ventajas y peligros en
este enfoque:
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3.1.1 Ventajas
• Apoyo y respaldo de las altas esferas de la empresa.
• Una filosofía fuerte y clara que todos pueden seguir.
• Atractiva para la mayoría de las personas.
• Permite que la gente use todos sus talentos y habilidades.
• Permite que los altos directivos se concentren en la dirección de nego-
cios estratégicos.
• Libera a todos los directivos y supervisores de algunos de los temas
molestos de organización del día a día.
• Desarrolla la auto-motivación.
3.1.2 Peligros
• La visión idealista crea expectativas que son imposibles de
satisfacer.
• Insuficientes oportunidades de promoción.
• La filosofía se vería abandonada en tiempos financieramente difíciles o
redundantes.
• Los cambios de actitud y comportamiento requeridos son demasiado i
grandes para que algunas personas puedan con ellos.
• Puede llevar mucho tiempo introducirla en la organización.
• La toma de decisiones se ralentiza.
• La velocidad de respuesta disminuye en periodos de cambios rápidos o
reorganización.
3.2 Económica
La fuente de inspiración económica se basa en la suposición de que el
empowerment de las personas es la manera más firme, desde el punto de
vista comercial, de dirigir una organización. Los teóricos de la gestión
empresarial han estado predicando durante muchos años que las ideas
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y los métodos utilizados en las últimas décadas para dirigir nuestras
organizaciones están pasados de moda. Muchos de los factores que
afectan a las organizaciones han cambiado sin que haya habido un
cambio correspondiente en las ideas y el comportamiento empresarial.
Por ejemplo, los entornos en los que operan las empresas están
cambiando continuamente. Los viejos mercados estables se han
derrumbado y se deben encontrar nuevos mercados. Los clientes son
más discriminativos y requieren una mayor atención, un rango de
productos más variado y una mayor calidad en productos y servicios.
Los sistemas de comunicaciones son más rápidos y efectivos y piden
tiempos de respuesta más rápidos y detallados. Estos sistemas pueden
llevar información a través de continentes y océanos en segundos,
mientras penetran en el corazón de las empresas. Un comprador en una
empresa de Inglaterra puede recibir información de Hong Kong en su
ordenador que requiere una decisión al momento. Productos nuevos e
innovadores están siendo lanzados al mercado y representan un desafío
para los productos ya existentes, y hacen aparecer nuevos
competidores. (MORRIS, 1998).
3.2.1 Ventajas
• Llama la atención sobre los resultados de la organización.
• Ayuda a las personas a entender el entorno en el que la empresa
opera.
• Establece sistemas de comunicación efectivos.
• Da una respuesta más rápida a las necesidades del cliente.
• Dirige la atención a" la productividad y los objetivos comerciales.
• Identifica las áreas de ineficacia y desperdicio.
• Los cambios en la empresa se implementan con rapidez.
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3.2.2 Peligros
• Tener en cuenta tan sólo los objetivos comerciales es una meta muy re-
ducida para cualquier empresa.
• No se presta atención a las necesidades organizacionales a largo plazo
en favor de ganancias económicas a más corto plazo.
• La innovación sale perdiendo ya que los empleados no tienen la sufi-
ciente libertad o tiempo para explorar y experimentar.
•Bajos niveles de confianza.
•No se da importancia al crecimiento personal.
•Los directivos vuelven a tener un estilo controlador y autoritario.
•Los empleados toman atajos para conseguir los objetivos.
3.3 Dispersión de poder y autoridad
La fuente de empowerment de dispersión de poder y autoridad se basa
en la creencia de que el ejercicio tradicional de poder y autoridad y el
control de la empresa no es la manera apropiada de dirigir una empresa
moderna. Durante muchos años las organizaciones han estado
organizadas de forma jerárquica y todo el poder y la autoridad la tenían
los altos directivos. Debajo de ellos, una plétora de capas de directivos,
supervisores y empleados cada uno de ellos asignado en su parcela
apropiada de poder y autoridad. Es una cascada gradual de poder y
autoridad, en la capa más alta teniendo el nivel más alto de poder y la
capa más baja el menor. Esta dispersión se muestra de muchas
maneras a medida que las capas se encuentran diferenciadas las unas
de las otras. Los diferentes niveles tienen un nivel de control variable
sobre los recursos de la empresa. La cantidad de dinero discrecional
que una persona puede gastar está directamente relacionada con su
posición jerárquica y por lo tanto con el poder y la autoridad que pueden
ejercer. El control de los presupuestos y gastos discrecional es sólo un
factor. Casi todo sigue el mismo patrón. Los símbolos exteriores de la
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jerarquía de poder y autoridad son los diferentes niveles de salario, los
beneficios adicionales de la compañía como las pensiones, la asignación
de acciones, las vacaciones, las dietas de comida, etc.
3.3.1 Ventajas
• Hace que una organización sea más flexible y responda con mayor ra-
pidez a su entorno.
• Permite el desarrollo de relaciones basadas en una unión real con el
cliente y no en la autoridad.
• Aumenta la velocidad de las comunicaciones y la toma de
decisiones.
• Fomenta una mayor identificación con la organización.
• Permite que los empleados usen todos sus talentos y habilidades.
• Rompe con las barreras antagónicas entre los diferentes niveles de la
organización.
• Refleja los cambios que están teniendo lugar en la sociedad.
3.3.2 Peligros
• Algunos directivos son incapaces de trabajar sin la seguridad que les
proporciona su estatus y su autoridad.
• Puede ser muy perjudicial para la organización ya que tienen que cam-
biar muchos sistemas y procedimientos.
• En los directivos medios recae todo el trabajo de los cambios organiza-
cionales.
• Algunos directivos pretenden haber delegado parte de su poder y auto-
ridad sin haberlo hecho realmente.
• No todos los empleados pueden tomar más responsabilidades.
• Se necesitan unos programas de reeducación muy costosos para for-
mar a las personas con nuevas técnicas.
• El cambio puede necesitar un periodo de tiempo muy largo.
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3.4 Enfocada al rol
Una solución enfocada al rol del empowerment se puede utilizar cuando
los papeles de los empleados en una empresa sean demasiado
pequeños y restrictivos, lo que limita sus técnicas y habilidades y su
creatividad. Esto sucede especialmente en los niveles inferiores de una
empresa donde los papeles se han diseñado basándose en principios
empresariales científicos pasados de moda. Esos principios abogaban
que todo el pensamiento estratégico y creativo deberían llevarlo a cabo
un grupo seleccionado de altos directivos. El resto de los empleados se
dedicaría exclusivamente a llevar a cabo sus tareas de acuerdo con
unas directrices determinadas elegidas por el equipo directivo. Para
llegar a un máximo de eficiencia, esas tareas serían lo más simple y
repetitivas posible y no requerirían inventiva o tomar decisiones. Las
personas eran contratadas para hacer, no para pensar. Las máquinas y
las personas se catalogaban de acuerdo con la misma filosofía, eran
meros dispositivos para producir los rendimientos de la empresa. Este
enfoque era muy eficaz en organizaciones estables donde se producían
los mismos productos y servicios y donde todo era predecible. Pero el
entorno de operación ha cambiado. Los cambios se suceden cada vez
con mayor rapidez, la competencia es feroz/continuamente están
saliendo innovaciones y nuevos productos y las personas esperan
mucho más de sus trabajos. Las organizaciones que han sido diseñadas
y operan de acuerdo con los principios empresariales científicos están
pasadas de moda. Son lentas a la hora de actuar, complicadas y no
saben utilizar el talento de sus empleados. Están quedando atrás y
están siendo adelantadas por competidores que han diseñado las
labores de sus empleados para que sean capaces de pensar y utilizar
sus talentos y habilidades. Todo ello beneficia a la organización y al
individuo. (ROBINSON, 1998).
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El empowerment enfocado al rol, expande a la gente dándoles más
tareas y más oportunidades de tomar decisiones y responsabilidades
adicionales por su trabajo. A un nivel operacional esto significaría que
organizarían ellos mismos la manera de llevar a cabo su trabajo,
marcándose objetivos y normas y siendo responsables de las cifras de
producción y de las normas de calidad. Los equipos de operarios se
dirigirían a ellos mismos dentro de los límites requeridos por la
organización. Tales equipos tomarían muchas de las funciones que
tradicionalmente llevaban a cabo supervisores y directivos. También hay
un cambio en el papel del directivo. Su función es la de coordinar y
facilitar el trabajo del equipo más que controlarlo y dirigirlo directamente.
El papel directivo también cambia para concentrarse en la solución de
problemas y en los temas a más largo plazo que afectarán a los equipos
en el futuro.
3.4.1 Ventajas
• Da a la gente más control sobre sus trabajos y su entorno de trabajo.
• Hace que el trabajo sea más desafiador y satisfactorio.
• Permite que los empleados desarrollen sus habilidades y su potencial.
• Aumenta la solución de problemas y la planificación a largo plazo en
la organización.
• Ayuda a incrementar la velocidad de las comunicaciones y de la toma
de decisiones.
• Ayuda al cambio y la introducción de nuevas ideas.
• Reemplaza la burocracia por la flexibilidad.
3.4.2 Peligros
• Algunas personas no pueden con un incremento de sus responsabili-
dades personales.
• A veces se considera un medio de reducir costes y personal.
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• Se requiere unos recursos considerables de formación y dirección
para conseguir que las personas se adapten a sus nuevos papeles.
• Los directivos pueden encontrar dificultades a la hora de cambiar sus
papeles y sus estilos directivos.
• La reducción de la jerarquía organizacional disminuirá las oportuni-
dades profesionales de los directivos.
• En tiempos de recesión económica o redundancia, los directivos pue-
den volver al control autocrático.
• No se da a los nuevos papeles el suficiente tiempo para que operen
con eficacia.
3.5 Estilo directivo
La fuente inspiracional de estilo directivo se basa en la manera en que
las personas están dirigidas dentro de una organización. La cuestión
subyacente es que los directivos dirigen de una manera restrictiva e
incluso represiva. Los directivos son contratados para pensar, planificar
y decirles a los empleados lo que tienen que hacer. Este estilo ahoga la
imaginación, la creatividad y la ingenuidad, características todas ellas
necesarias si las organizaciones quieren desarrollar nuevos productos y
servicios y dar a los clientes la calidad que éstos piden. (THOMAS,
2004).
Un cambio en el estilo directivo es la llave que abre los talentos y el po-
tencial de todos los componentes de la organización. Los directivos a
todos los niveles deben dar a las personas la libertad de pensar por ellas
mismas y, dentro de unos límites aceptables, organizarse y dirigirse a
ellas mismas. A través de esa participación y auto-control, los
empleados desarrollarán un sentido de propiedad de sus trabajos, se
preocuparán sobre la calidad y las normas y se integrarán dentro de la
organización.
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3.5.1 Ventajas
• Fácil de entender.
• Hay mucho material de formación disponible que muestra el cambio de
estilo.
• Los directivos tienen control directo sobre el proceso de empowerment.
• Atrae a las personas.
• La auto-dirección se introduce dentro de la organización.
• Los talentos de los individuos se liberan y se desarrollan.
• El tiempo de los directivos se emplea en la planificación de las actua-
ciones presentes y futuras de la empresa.
3.5.2 Peligros
• Puede no ser lo suficientemente amplio para abordar temas que inhi-
ban el empowerment.
• Algunos directivos se sienten amenazados y se resisten al
cambio.
• No hay recursos suficientes que permitan formar a los directivos y a
sus equipos en las nuevas técnicas.
• Puede que los empleados se resistan a tomar responsabilidades
adicionales.
• Los directivos altos y medios, hablan del empowerment, pero dirigen
mediante el control y la represión.
• La solución puede ser cosmética y no tratarse de un verdadero cambio
de valores organizacionales.
• Los sistemas de motivación y recompensa no se han cambiado para
fomentar el empowerment.
3.6 Dirigido a la calidad
La fuente de inspiración dirigida a la calidad se basa en la orientación de
las habilidades de los empleados para mejorar la calidad de los
25
productos y servicios que se suministran a los clientes. Muchas
empresas han adoptado la mejora de la calidad como una política
prioritaria, lo que ha llevado al desarrollo y publicación de su propia
declaración de misión y sus normas de calidad y la formación de comités
y grupos de calidad a todos los niveles de la organización.
Junto con estos cambios ha existido una educación a todas y cada una
de las personas de la organización dentro de las filosofías, técnicas y
métodos de gestión de la calidad total.
La mayor parte de esta inversión y esfuerzo sería totalmente ineficaz si
no resultase en un cambio de actitud y comportamiento del personal. En
muchas empresas se ha utilizado el empowerment para conseguir ese
cambio. Se ha dado a individuos y equipos responsabilidad sobre la
calidad de los productos, y también se les ha animado para que
desarrollasen y a veces implementasen soluciones creativas para
mejorar los métodos, procedimientos y productos ya existentes, lo que
no habría podido conseguirse sin un cambio significante en la manera en
que los empleados perciben su trabajo, una expansión de sus papeles y
la adquisición de un conjunto de habilidades más amplio.
3.6.1 Ventajas
• Mejora la calidad de los productos y los servicios de la
organización.
• Dirige la atención sobre la calidad.
• Introduce procedimientos y medidas racionales en los trabajos.
• Construye relaciones constructivas con clientes externos.
• Enfatiza la importancia del cliente interno.
• Edifica una cohesión y trabajo en equipo en el lugar de trabajo.
• Da a los empleados el significado y el control de sus trabajos.
26
3.6.2 Peligros
• Las declaraciones de misión y normas de calidad están vacías y son
pura retórica.
• Los sistemas y procedimientos de calidad pueden ser rechazados en
un entorno hostil.
• Los directivos se ven incapaces de cambiar su estilo de controladores
por el de empowerers.
• Los objetivos de productividad toman prioridad sobré las normas de
calidad cuando los directivos se encuentran bajo presión.
• Se dedican recursos insuficientes para formar en sistemas y procedi-
mientos.
• Los altos directivos sólo utilizan el empowerment «de boquilla».
• Los sistemas de calidad dirigen los procedimientos de trabajo en vez
de hacerlo las personas.
3.7 Estratégico
La fuente inspiradora del empowerment estratégico tiene su origen en la
revisión del entorno operacional de la organización y su dirección
estratégica, que puede haber sido dirigida por los directivos o por
consultores externos. Es el tipo de revisión en que las organizaciones se
embarcan de vez en cuando. Se preguntan principalmente sobre sus
mercados, el tipo de negocios, etc. Se trata de un frío y duro examen
que puede resultar en una nueva declaración de misión, la
especificación de objetivos corporativos y el comienzo de muchos
proyectos a lo largo y ancho de la organización. Los proyectos están
diseñados para revitalizar y poner al día la empresa y cambiar la manera
de hacer negocios. Como parte de las revisiones, se instituirían
mecanismos y técnicas de proceso para llevar a cabo los diversos
27
proyectos. Podría haber un equipo de proyecto examinando las
necesidades de tecnología de la información del negocio; algunos altos
directivos podrían estar buscando mercados internacionales; el
departamento de marketing estaría desarrollando nuevos productos; los
consultores estarían ideando un almacenaje diferente y una nueva
política de transporte, etc.
3.7.1 Ventajas
• La política está comprendida dentro del plan estratégico de la em-
presa.
• Los altos directivos están al corriente de la política de
empowerment.
• Hay suficientes recursos para los programas de empowerment.
• Se llevan a cabo revisiones regulares cuando el plan estratégico se
evalúa.
• Los programas de empowerment tienen un alto perfil.
• Los beneficios del empowerment se comunican de manera regular
• Se recompensa a las personas, por medio del sistema de evaluación,
por introducir el empowerment.
3.7.2 Peligros
• Los empleados de lá empresa no entienden el empowerment introducido
por los consultores.
• Falta de compromiso hacia el empowerment por parte de los altos direc-
tivos.
•El empowerment se trata de una manera estratégica mecanicista.
•Hay pocos defensores del empowerment dentro de la empresa.
•El concepto de empowerment choca con la cultura de la empresa.
• Los empleados de niveles más bajos rechazan el empowerment ya que
se ha implementado a través de la estrategia de arriba abajo.
•El empowerment se pierde un poco entre todos los otros programas.
28
3.8 Mítico
Los directivos individuales son el origen de esta fuente de empowerment.
En muchas empresas los directivos adoptan la palabra empowerment y
ésta pasa a formar parte de su argot diario. Encuentran la palabra
atrayente, y mucho más atractivos son los beneficios que resultan del
empowerment. Después de un tiempo, el empowerment se convierte en
otra palabra de gestión como calidad, comunicación, motivación y
participación. Algunos directivos entienden los principios de dar
empowerment a su equipo y a sus empleados de manera individual y lo
llevan a la práctica con bastante éxito. Otros hablan sobre el
empowerment y abiertamente lo apoyan y aun así tratan a sus
colaboradores de una manera crítica y controladora.
Por toda la empresa el empowerment es moneda de cambio y, en
realidad, un mito. Nunca se ha adoptado el empowerment como un valor
dentro de la organización ni se ha desarrollado como una política que
favorezca el cambio de la cultura. Hay bolsas de empowerment que
tienen que batallar a menudo contra un entorno hostil; es más, hay
pocos apoyos para el empowerment en los sistemas y procedimientos de
una empresa. Si se le da algún crédito es gracias á los resultados que se
consiguen en materia comercial y no por los beneficios conseguidos a
largo plazo por el individuo o la organización.
En algunas organizaciones el empowerment mítico puede acabar
evolucionando en un movimiento que abarque todo y puede que se
lleguen a reconocer sus beneficios. Un defensor aparece y se adopta el
empowerment como una política, aunque esto pasa pocas veces. A
29
continuación podemos ver algunas de las ventajas y los peligros del
empowerment mítico.
3.8.1 Ventajas
• Bolsas aisladas de práctica de empowerment pueden unirse y asociarse
y ser adoptados como cultura de la empresa.
• Puede desarrollarse de manera orgánica el cambio de cultura de una
empresa.
• Los individuos y los equipos de trabajo tienen una experiencia de tra-
bajó más satisfactoria.
• Los directivos que practican el empowerment consiguen mejores objeti-
vos comerciales.
• Se identifican los factores que inhiben el empowerment.
• Se identifican, se registran y se comunican las prácticas de
empowerment que tienen éxito.
• Las, personas con empowerment desarrollan más sus habilidades y
confianza.
3.8.2 Peligros
• La organización se engaña sobre la existencia de empowerment.
• Empieza a aparecer una actitud negativa hacia el empowerment.
• Los altos directivos bloquean los esfuerzos de empowerment de los
jóvenes ejecutivos.
• Se desarrolla un estilo de gestión inconsistente.
• Los empleados con empowerment se sienten frustrados y desmotivados
debido a su falta de progreso.
• Se desarrollan dos tipos diferentes de culturas de empresa.
• Las políticas de personal, formación, carrera profesional y recompen-
sas se vuelven ambiguas.
30
3.9 Basado en equipos
La fuente de inspiración de empowerment basado en equipos se
concentra en el equipo como el principal mecanismo para el
enriquecimiento personal y el desarrollo de la empresa. Un equipo tiene
una serie de propiedades únicas que son perfectas para el empowerment.
Es capaz de conseguir una sinergia donde el total es más grande que el
conjunto de las partes de manera individual. Los equipos sinérgicos son
muy importantes para cualquier empresa ya que su resultado excede en
mucho al de los individuos trabajando de manera individual o al de un
grupo de personas que trabajen juntas pero que no tengan las
cualidades de un equipo. Un equipo maduro y de éxito instila orgullo y
confianza a todos sus miembros. Se sienten seguros y se encuentran
muy motivados para ser innovadores e intentar nuevas ideas que
puedan incrementar la actuación del equipo. En un entorno de apoyo y
de aprendizaje, los individuos son más receptivos a las nuevas ideas y
se les anima para que desarrollen completamente sus habilidades y su
potencial.
3.9.1 Ventajas
• El empowerment tiene lugar de manera natural como uno de los proce-
sos normales del trabajo en equipo.
• Las personas aprecian formar parte de un equipo bien
considerado.
• El trabajo en equipo está funcionando con éxito en muchas
empresas.
31
• Las personas aprenden a dirigir su propio proceso de aprendizaje y
empowerment.
• Hay muchos modelos de empowerment en la organización.
• El empowerment de trabajo en equipo puede cambiar la cultura de una
empresa.
• Los empleados llevan a cabo tareas que conocen y tienen bajo control.
3.9.2 Peligros
• Las aspiraciones personales están descuidadas debido a que se
enfoca en el equipo.
• Hay una inversión insuficiente en formación y desarrollo de los equi-
pos.
• Algunas culturas de empresa son inapropiadas para el empowerment
de trabajo en equipo y lo rechazarán.
• El trabajo en equipo requiere un cierto tiempo y las empresas acos-
tumbran a abandonar antes de que sea efectivo.
• Los directivos no delegan para que los equipos puedan
autodirigirse.
• Las presiones comerciales a corto plazo revierten en un estilo empre-
sarial de dirección y control.
• Los ejecutivos medios bloquean el empowerment de trabajo en equipo
si sienten que su puesto y su estatus corren peligro.
32
33
CONCLUSIONES
1. Existen muchos tipos de empowerment que pueden operar dentro de una
organización. El factor principal que define los diferentes tipos de empo-
werment es generalmente la fuente de inspiración del mismo.
2. El empowerment les da a todos y cada uno de los empleados la posibilidad
de abrirse y obtener nuevas habilidades y responsabilidades. Pero ello
implica también la necesidad de mucha formación y desarrollo antes de
que un empleado pueda pensar en dominar las técnicas necesarias para
llevar a cabo un trabajo nuevo.
3. Introducir el empowerment en una empresa requiere una inversión masiva
de recursos. Los empleados han de entender el proceso y saber cuál será
el resultado.
4. El empowerment también conlleva introducir el poder y la toma de decisio-
nes hasta los niveles inferiores de la organización, llevando así a mejorar
las relaciones con los clientes y a acelerar la resolución de las quejas que
éstos pudieran tener. Las personas que trabajan cara a cara con el cliente
pueden tomar sus propias decisiones sin necesidad de buscar apoyo en
dirección. Y esto se puede aplicar tanto a clientes internos como externos.
5. El empowerment también ha contribuido en la introducción de una mayor
calidad. Las personas a las que se les ha dado la misión directiva de
Calidad total y las técnicas, habilidades y metodologías para ocuparse de
ellas han encontrado una mayor satisfacción e interés en su trabajo
buscando mejoras.
34
RECOMENDACIONES
1. Un periodo de recesión no es el mejor momento para embarcarse en la
introducción de un programa de empowerment, y tiene escasas
posibilidades de tener éxito.
2. Una empresa en estado de supervivencia y luchando por su existencia
cumple a menudo muchas de las condiciones necesarias para el empower-
ment de los empleados. Todos saben que, a menos que se tomen medidas
drásticas, la empresa desaparecerá y todos se verán buscando un nuevo
trabajo.
3. Con unas directrices claras y un liderazgo fuerte, los empleados
abandonarán los métodos de trabajo tradicionales que sólo utilizan una
pequeña proporción de sus habilidades y talentos. Se volverían audaces y
atrevidos, dispuestos a intentar muchas cosas nuevas si llevan a la su-
pervivencia de la empresa y la protección de sus puestos de trabajo y de su
modo de vida.
4. Cuando el empowerment empieza a funcionar con eficacia, los empleados
se darán cuenta de que su trabajo es más satisfactorio y tiene un sentido.
Querrán desarrollarse aún más y nunca volverán a sus antiguos métodos
de trabajo.
5.
35
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1) BLANCHARD, K. (1996). EL EMPOWERMENT REQUIERE MÁS DE UN
MINUTO. / Ken Blanchard, John P. Carlos & Alan Randolph. Bilbao:
Deusto,
2) BLANCHARD, K. (1996). EMPOWERMENT: TRES CLAVES PARA QUE
EL PROCESO DE FACULTAD A LOS EMPLEADOS FUNCIONE EN SU
EMPRESA. /Ken Blanchard, John P. Carlos & Alan Randolph. Barcelona:
Norma.
3) DEW, J. (1997). Empowerment and Democracy in the Workplace: Applying
Adult Education Theory and Practice for Cultivating Empowerment. México:
Quorum Books.
4) DURCAN, J. (1994). EL MANAGER COMO ENTRENADOR: CÓMO
CREAR EQUIPOS DIRECTIVOS ALTAMENTE MOTIVADOS DENTRO DE
ESTRUCTURAS FLEXIBLES. / Jim Durcan y David Oates. Barcelona:
Folio.
5) MORRIS, S. (1998). EMPOWERMENT EFICAZ: EN UNA SEMANA. /
Steve Morris y Graham Willcocks. México: Panorama Editorial.
6) ROBINSON, R. (1998). CÓMO CREAR EMPOWERMENT: PLANES DE
ACCIÓN PARA CREAR, MANTENER O REENFOCAR LOS EQUIPOS DE
TRABAJO CON EMPOWERMENT. Santafé de Bogotá: McGraw-Hill.
7) THOMAS, M. (2004). MÁSTER DE RECURSOS HUMANOS: CONSTRUIR
UN EQUIPO DE ÉXITO; MOTIVAR, RESPONSABILIZAR Y LIDERAR.
Barcelona: Ediciones Deusto.
8) WILSON, T. (2004). MANUAL DEL EMPOWERMENT: CÓMO
CONSEGUIR LO MEJOR DE SUS COLABORADORES. Barcelona:
Gestión 2000.
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