Dr. Kjetil Kristensen© Kristensen Consulting 2010

SAMARBEIDSSTRATEGIER I KUNNSKAPSORGANISASJONER

eKommune 2010Lillehammer – 10. mai 2010

Arbeidsmønstre i kunnskapsorganisasjoner

“The only thing that gives an organization a competitive edge… is what it knows, how it uses what it knows, and how fast it can know something new” Laurence Prusak, IBM

“If only HP knew what HP knows, we would be three times as profitable” Lew Platt, former HP CEO

Majoriteten av tiden vår går med til samhandling Kunnskap: 60-80 % av tiden brukes på ulike samarbeidsaktiviteter Andelen er raskt økende [Gartner, McKinsey Quarterly]

Hva har kunnskapsarbeidere bruk for [ECOSPACE EU Project, P. Drucker] Finne kunnskap og menneskene bak kunnskapen Bygge relasjoner og etablere team Produsere leveranser i en prosess Diskutere og ta beslutninger; sanntids kommunikasjon og samhandling Identifisere og holde oversikt over oppgaver - egne og andres (for ledere)

© Kristensen Consulting 2010 2Hvorfor Hva Hvordan

Uklare mål

De fleste målsettinger har lite substans i forhold til samarbeid De sier noe om at man skal samarbeide De sier lite om hvordan dette skal skje En grundig forståelse av hva

samhandling er og hvordan det kan brukes er ofte fraværende

Samhandling er kompleks materie Kultur, organisasjon, prosess, teknologi De som lykkes er flinke både på

strategisk og operasjonelt nivå

© Kristensen Consulting 2010 3Hvorfor Hva Hvordan

Mangel på samarbeidskompetanse

Barnehage Grunnskole Ungdomsskole Videregående Høyskole / universitet Arbeidsliv

© Kristensen Consulting 2010 4Hvorfor Hva Hvordan

Samarbeid, et gjennomgående tema Kvantitet er ikke ensbetydende med kvalitet Multidisiplinær dimensjon ofte totalt fraværende Resultatet – en evigvarende kamp om perspektiver ”En verden av erfarne silotenkere”

Mangel på ledelsesprinsipper for samarbeid

Organisasjoner – flinke til å sette ting i system Sikkerhet Jobbreiser HMS Ferier Brann ++

Hva med det vi bruker 60-80 % av tiden vår på? Samarbeidspolicy? Hvorfor fokuserer vi så mye på perifere ting?

© Kristensen Consulting 2010 5Hvorfor Hva Hvordan

Produktivitetsgap – hva sier forskningen?

De mest kunnskapsintensive organisasjonene Er også de mest samhandlingsintensive1

Blir stadig mer samhandlingsintensive2

Har mye større variasjon (9X) i produktivitet enn andre3

Dette har store konsekvenser4

Ledelse av samarbeidsprosesser og strategisk forankring Systematisk utvikling av ny, forbedret arbeidspraksis Systematisk fokus på å fjerne samarbeidsbarrierer Teknologi; tilgjengelighet og brukervennlighet Internmarkedsføring og systematisk trening

© Kristensen Consulting 2010 6Hvorfor Hva Hvordan

Kilder: 1McKinsey (1997), 2Gartner (2005), 3McKinsey (2009), 4KC / Cyviz (Future of Collaboration, 2008)

Hvorfor er det så få som gjør noe med dette?

Hva skal vi gjøre med dette?

Bilde: Wikimedia

Om organisasjoner og samarbeid

“Firms come into being in order to enable human beings to achieve collaboratively what they could not achieve alone. If one accepts this as the true purpose of any organization, then the main focus of executives’ attention should be on how to foster collaboration within their companies” Hansen & Nohria, MIT MR 2004

© Kristensen Consulting 2010 9Hvorfor Hva Hvordan

Hvordan defineres samarbeid?

Collaboration can be defined as value-adding interactions that enable employees, customers, suppliers and partners to achieve organisational objectives, make good decisions, resolve issues and share knowledge effectively and efficiently

Kristensen Consulting, 2010

© Kristensen Consulting 2010 10Hvorfor Hva Hvordan

Samarbeidsstrategier

En strategi må være forankret i og gi substans til noe større En samarbeidsstrategi må ha et visst presisjonsnivå som gjør

det mulig å betrakte, analysere og si noe om nettobidraget (forbedret) samarbeid gir i en større sammenheng

En samarbeidsstrategi er ikke det samme som En formålsparagraf En visjon

En god samarbeidsstrategi er konkret Mål – den definerer presise, etterprøvbare målsettinger Virkeområde – den sier noe om hva dette gjelder Fordeler – den sier noe om hva man tar utgangspunkt i

© Kristensen Consulting 2010 11Hvorfor Hva Hvordan

Bilder: Microsoft, Arch+, Tandberg, ESA

Samarbeidsprosesser

12© Kristensen Consulting 2010 Hvorfor Hva Hvordan

Hvordan skal man jobbe med dette?

I hvilken ende skal man begynne?

Hvordan skal man jobbe med dette?

Hvorfor Hva Hvordan 14© Kristensen Consulting 2010

Bilde: St.meld. nr. 47 (2008–2009) - Samhandlingsreformen (hyppigst forekommende begreper)

12 teser om samhandling

1. Samhandling er en essensiell del av kunnskapsarbeid2. Majoriteten av dagens arbeidsprosesser er samhandlingsbaserte3. Tenk før du handler4. Samhandling krever disiplinert lederskap for å leve opp til potensialet5. Teknologi er viktig, men det er ikke nok6. Arbeidspraksis må utvikles systematisk og sammen med teknologi7. Brukervennlighet er for viktig til å hånderes av teknologer (alene)8. Viktigheten av markedsføring og opplæring kan ikke overvurderes9. Samhandling utgjør dynamiske prosesser og må behandles deretter 10. Definer riktige prioriteringer11. Finn “sweet spots” heller enn å bruke en tvungen tilnærming12. Aldri glem at samhandling handler om verdiskaping og måloppnåelse

Kilde: KC Blog – www.collaborationperspectives.com

15© Kristensen Consulting 2010 Hvorfor Hva Hvordan

Bedre samarbeid – en forbedringsprosess

© Kristensen Consulting 2010 16Hvorfor Hva Hvordan

© Kristensen Consulting 2010

Kunnskapsorganisasjoner bør utvikle en tydelig samarbeidsstrategi, gitt at samarbeid faktisk utgjør hoveddelen av aktivitetene.

De potensielle gevinstene ved å omsette en samarbeidsstrategi til konkrete resultater er betydelige, men de kommer ikke av seg selv. Det kreves en strukturert tilnærming for å realisere dem.

17

Tre kjappe om samarbeid i kunnskapsorganisasjoner Stak ut en kurs; Fra tilfeldige handlinger til målrettede aktiviteter Tenk bredt; organisatorisk og praktisk tilrettelegging må til Unngå snarveier; definer mål og samarbeidsbarrierer før løsning(er)

“The future is already here. It's just not very evenly distributed”- William Gibson

Hvorfor Hva Hvordan

Kjetil Kristensen, PhD

Kristensen ConsultingEvolve!Sandakerveien 24C, Bygg A1N-0473 Oslo

E-post kc@kristensenconsulting.comMobile +47 926 15 008

Blog www.collaborationperspectives.comTwitter www.twitter.com/k_kristensenSlides www.slideshare.net/drkjetilkristensen

Web www.kristensenconsulting.com