Published by the

Centre for Sustainability and Excellence

Solutions for Performance Excellence…

Good Practices Guide

Bilingual Guide (English and Greek)…Cases of the leading organisations operating in Greece…

Με ιδιαίτερη ικανοποίηση το Centre for Sustainability and Excellence, παρουσιάζει τον Οδηγό Καλών Πρακτικών EFQM. Οι πρακτικές αυτέςσυγκεντρώθηκαν στο πλαίσιο του Athens EFQM Forum 2007, από τιςσηµαντικότερες επιχειρήσεις που λειτουργούν στην Ελλάδα και εφαρµόζουν τοµοντέλο του EFQM. Το πλαίσιο του EFQM είναι ένα από τα εγκυρότερα διεθνώςαναγνωρισµένα µοντέλα που αφορούν στην Επιχειρηµατική Αριστεία καιακολουθείται από πολύ µεγάλο αριθµό εταιριών σε παγκόσµιο επίπεδο.

Τέλος θα θέλαµε να ευχαριστήσουµε θερµά τις εταιρίες που µας παραχώρησαντο υλικό για τη δηµιουργία αυτού του οδηγού.

Copyright © CSE 2007

PISCINES IDEALESPISCINES IDEALES

Η Piscines Ideales είναι 100% ελληνική εταιρία, ιδρύθηκε το 1990, είναιο µεγαλύτερος κατασκευαστής ιδιωτικής και επαγγελµατικής πισίνας στηνΕλλάδα και η µοναδική εταιρία πισίνας στην Ευρώπη, που αναπτύσσεται µετη µέθοδο του Franchis ing. Έχει το µεγαλύτερο δίκτυο εξυπηρέτησηςπελατών, µε 23 καταστήµατα στην Ελλάδα, απασχολεί περισσότερα από200 άτοµα και κατασκευάζει 1.000 πισίνες ετησίως. Το όραµα της εταιρίαςείναι «να κατακτήσει την κορυφή της επιχειρηµατικής αριστείας σε όλουςανεξαιρέτως του τοµείς» και η Piscines Ideales να είναι πρότυπο εταιρίαςσε Ελλάδα και Ευρώπη, για την οργάνωση και τρόπο διοίκησης της, για τονξεχωριστό τρόπο που αντιµετωπίζει τους Πελάτες, το Προσωπικό και τουςΣυνεργάτες της και γ ια την προσφορά της στο περιβάλλον και στηνκοινωνία.

Το ταξίδι ποιότητας της εταιρίαςΑπό την πρώτη µέρα της λειτουργίας της, η εταιρία φροντίζει να υλοποιείτ ι ς υποσχέσε ις της προς τους πελάτες , τους προµηθευτές και τουςανθρώπους της, κατά τον καλύτερο δυνατό τρόπο. Αυτό την έκανε ναξεχωρίσει και να αναπτυχθεί σε γερές και υγιείς βάσεις. Έτσι το 2000 τοσύνολο των υπηρεσ ιών της π ισ τοπο ιήθηκε µ ε ISO 9001 .Το 2005 διακρίθηκε για το βέλτ ιστο εργασιακό της περιβάλλον (14η θέση στηνΕλλάδα). Αργότερα χάρη στο CSC η εταιρία υιοθέτησε το µοντέλο EFQM. Το 2006 η Piscines Ideales κατέκτησε τη 2η θέση στην Ελλάδα και ήτανανάµεσα στις 100 καλύτερες εταιρίες στην Ευρώπη (BEST WORKPLACES INEUROPE). Βραβεύτηκε επίσης στο διαγωνισµό «Superbrands 2005», ωςεξέχουσα επωνυµ ία της ελληνικής αγοράς . Η εταιρία διακρίθηκε µε τη«∆έσµευση στην Επιχειρηµατική Αριστεία» (Committed to Excellence inEurope). Ο ∆.Σ., Στέλιος Σταυρίδης, βραβεύτηκε ως ο «Quality Leader ofthe Year». Το 2007 κατέκτησε την 1η θέση στην Ελλάδα (καλύτεροςεργοδότης), είναι ανάµεσα στις 10 καλύτερες εταιρίες στην Ευρώπη, στις 5καλύτερες (250 άτοµα και κάτω) και 2η καλύτερη στον κατασκευαστικόκ λ ά δ ο ( 1 η η F e r r a r i , 3 η η B M W ) . Τ έ λ ο ς η P i s c i n e s I d e a l e s αναγνωριστήκαµε για την Επιχειρηµατική της Αριστεία («Recognised forExcellence in Europe» 4-stars).

Τα οφέλη από τη συµµετοχή στο EFQMΠέρα από το όραµα η επίτευξη των υψηλών στόχων έρχεται και µέσα απότη χρήση των κατάλληλων εργαλείων . Το µοντέλο του EFQM, υπήρξεκαταλυτ ι κό γ ια την Piscines Idea les , όχ ι µόνο γ ιατ ί επέτρεψε τηνδιατήρηση των επιδόσεων της , αλλά έδωσε τη δυνατότητα για ραγδαίαανάπτυξη. Η εφαρµογή του µοντέλου του EFQM έπαιξε σηµαντικό ρόλοστην κατάκτηση της 1ης θέση στην Ελλάδα, όσον αφορά στο εργασιακόπεριβάλλον.

2

Κριτήριο: ΗγεσίαΤο όραµα κα ι ο ι αξ ί ες της ε τα ιρ ίας επ ικο ι νωνούντα ι σε όλους τουςσυµµετόχους της (πελάτες, ανθρώπινο δυναµικό, συνεργάτες). Στην Piscines Ideales κάθε εργαζόµενος θεωρείται ηγέτης και επιχειρηµατίας. Υπάρχεικουλτούρα «ανοικτής και χωρίς περιορισµούς επικοινωνίας». Η εταιρία ζητάεπιτακτικά από όλους τους εργαζοµένους να εκφράζουν τη γνώµη τους επίπαντός επιστητού. Οι προσπάθειες βελτίωσης και η ακεραιότητα, επιβραβεύονταισαν παραδείγµατα προς µίµηση.

Ο τρόπος οργάνωσης και διοίκησης , θεωρούνται ο θεµέλ ιος λίθος τηςύπαρξης και ανάπτυξης της εταιρίας . Υπάρχουν σαφείς διαδικασίες όπωςκαι υπεύθυνος διάχυσης, παρακολούθησης και συνεχούς βελτίωσης κάθεµίας εξ αυτών. Η ηγεσία φροντίζει να συµµετέχουν όλοι στη βελτίωση τουσυστήµατος οργάνωσης, µε το να υποδεικνύουν αλλά και να επιβάλλουνοι ίδιοι προτάσεις βελτίωσης, όπου κρίνουν αναγκαίο. Στην κουλτούρα τηςεταιρίας πλέον έχει ενσωµατωθεί το τρίπτυχο εκπαίδευση-αλλαγή-διαρκήςβελτ ίωση σαν κινητήρια δύναµη ενάντια στην απαξίωση που φέρνει οεφησυχασµός της επιτυχίας.

Κριτήριο: Ανθρώπινο ∆υναµικόΗ Piscines Ideales κατάφερε να δηµ ιουργήσει ένα άριστο εργασιακόπεριβάλλον και γι’ αυτό διακρίθηκε σε Ελλάδα και Ευρώπη. Υπάρχει, όµως,ταυτόχρονα και ένα εξαιρετικά απαιτητικό περιβάλλον. Η εταιρία γνωρίζειότ ι η ευηµερ ία έρχετα ι µόνο µε σκληρή δουλειά , συνεχή εκπαίδευση , εκσυγχρονισµό, πρόοδο και ανάπτυξη. Στην Piscines Ideales όλοι θεωρούνταιισότιµα µέλη της οικογένειας της, µε άποψη επί παντός επιστητού . Όλοιενθαρρύνονται να σκέφτονται και να ενεργούν - ως επιχειρηµατίες και ως ηγέτες.

Επίσης όλοι ενθαρρύνονται να αυτοπαρακινούνται , να έχουν απεριόριστηευελιξία , αλλά ταυτόχρονα και πειθαρχία . Η εταιρία προσπαθεί διαρκώςνα είναι ανά πάσα στιγµή κατανοητή η ανεκτίµητη αξία και σηµασία πουένας έκαστος έχει για την εταιρία, αλλά ταυτόχρονα και την τεράστια αξίαόλου του προσωπικού στην επίτευξη των κοινών στόχων.

Επίσης η Piscines Ideales αναγνωρίζε ι ότ ι η ευηµερ ία του καθενός«περνάε ι» από την ευηµερ ία τόσο των Συναδέλφων του , όσο και τηςκοινωνίας µέσα στην οποία λειτουργεί . Το ίδιο ισχύει και για το φυσικόπεριβάλλον το οποίο δίνει τη δυνατότητα και την ευκαιρία για πρόοδο καιανάπτυξη, και για το λόγο αυτό γίνονται διαρκείς προσπάθειες για την συνεχήπροστασία του.

PISCINES IDEALESPISCINES IDEALES3

Κριτήριο: Αποτελέσµατα Ανθρώπινου ∆υναµικού

Graph 1: Benchmarking σε θέµατα HR (& ∆ιάκριση στο διαγωνισµό Best Places to Work)

Graph 2: Μέτρηση Αντίληψης Αξιών

Στo πλαίσιο της έρευνας Best Place to Work, µετριέται ηαντίληψη του προσωπικού για βασικές αξίες που συνθέτουντ η σ υ ν ο λ ι κ ή τ ο υ ι κ α ν ο π ο ί η σ η . Σ υ γ κ ρ ί ν ο ν τ α ς τ ααποτελέσµατα 2005 και 2006, υπάρχει αύξηση των δεικτώνγια όλες τις αξίες. Στόχος για το2007 η επίτευξη καλύτερωναπο τ ε λ εσµά των σ ε σχ έση µ ε τ ο προηγούµ ε ν ο έ τ ο ς(στόχος>=86%).

Graph 3: Ικανοποίηση Προσωπικού από Παροχές

Graph 2: Μέτρηση Αντίληψης Αξιών

Η συµµετοχή κάθε χρόνο στο διαγωνισµό Best Places toWork- Greece, επιτρέπει την έγκυρη και συστηµατική µέτρησητης αντ ίληψης του προσωπικού και την αξιολόγηση τωνπαροχών σε σχέση και µε άλλες ελληνικές εταιρείες. Το2005 η εταιρία ήταν 14η σε τελική κατάταξη του διαγωνισµού, το 2006 2η, ενώ το 2007 1η. Στόχος για το επόµενο έτος ηδ ιατήρηση σε υψηλές θέσε ι ς κατάταξης κα ι κυρ ίως ηεπαναξιολόγηση.

Το προσωπικό αξιολογεί τις παροχές της εταιρίας και τοε ρ γ ασ ι α κ ό περ ι βάλ λον µ έσα από τ ι ς ε ρωτήσε ι ς τ ουερωτηµατολογίου Best Place από τις οποίες διαµορφώνεται οδείκτης Trust Index, που έχει βάρος 2/3 στη συνολικήβαθµολογία της εταιρίας µας. Ο Trust Index αυξήθηκε8.3 % από το 2005 στο 2006 (φτάνοντας 104 βαθµούςαπό 96), ενώ η βαθµολογία της πρώτης σε βαθµολογίαεταιρίας ήταν 102 βαθµοί το 2005 έναντι 110 βαθµοί το 2006.

Η ικανοποίηση του προσωπικού για θέµατα εκπαίδευσηςκαταγράφετα ι κα ι αναλύετα ι ανά κατηγορία ιεραρχίας , λειτουργικά τµήµατα, φύλο και παλαιότητα εργαζοµένων. Στόχος ο εντοπισµός χαµηλών ποσοστών και ανάληψηδιορθωτικών ενεργειών. Το διάγραµµα δείχνει αυξητική τάσηικανοποίησης για όλες τις κατηγορίες. Στόχος η προσέγγισηποσοστών 80% σε όλες τις κατηγορίες.

PISCINES IDEALESPISCINES IDEALES4

BEST PLACE TO WORK - ΚΑΤΑΤΑΞΗ

32η

14η

8η

2η

12η

2η4η

1η1η0

5

10

15

20

25

30

35

ΤΕΛΙΚΗΚΑΤΑΤΑΞΗ

TRUSTINDEX

CULTUREAUDIT

20052005

2005

2006

20072006

2007

2006

2007

COCOCOCO--MATMAT

Γενική εικόνα της MAXI ΑΒΕΕ COCO-MATΗ C O C O - M A T ι δ ρ ύ θ η κ ε τ ο 1 9 8 9 σ τ η ν Α θ ή ν α , ό π ο υ α ρ χ ι κ άδραστηριοποιήθηκε στην παραγωγή στρωµάτων από φυσικά υλικά. Σήµεραη COCO-MAT απασχολεί 218 εργαζόµενους. Από τα πρώτα της βήµατα, ηεταιρεία ανέπτυξε µια πολιτική µε επίκεντρο την Ποιότητα, και συµµετέχειστο Μοντέλο Επιχειρησιακής Αριστείας του EFQM από το 1997. Το όραµατων ι δρυ τών της C O CO- M A T ε ί να ι η κα τάκ τηση της κορυφής , σεπαγκόσµ ιο επίπεδο , στην κατασκευή φυσικών προϊόντων ύπνου και ησυµµετοχή στη διαµόρφωση µ ιας αειφόρου παιδείας , που θα αγκαλιάζειόλους τους τοµείς της ανθρώπινης δραστηριότητας. Η πολιτική της COCO-MAT βασ ί ζ ε τα ι στην αε ιφόρο ανάπτυξη κα ι εστ ιάζετα ι σε τ έσσερ ι ςβασικούς άξονες:

ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝΕΣΤΙΑΣΗ ΣΤΟΝ ΠΕΛΑΤΗΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΣΥΝΕΙΣΦΟΡΑ

Κατά τα 17 χρόνια λειτουργίας της , η εταιρεία έχει κερδίσει σηµαντικάβ ρ α β ε ί α κ α ι κ ο ρ υ φ α ί ε ς δ ι α κ ρ ί σ ε ι ς , ε π ι δ ε ι κ ν ύ ο ν τ α ς θ ε τ ι κ ό τ α τ ααποτελέσµατα σε θέµατα ποιότητας, διαχείρισης προσωπικού, προστασίαςτου περιβάλλοντος, µεθόδων παραγωγής και συµβολής της σε κοινωνικάΘέµατα. Ανάµεσα σε αυτά, το δεύτερο βραβείο στο διαγωνισµό ποιότηταςτου EFQM για δυο χρόνια, και το 1ο βραβείο το 2003 στον ίδιο Ευρωπαϊκόδιαγωνισµό.

Περιγραφή πρακτικής επιλογής και ανάπτυξης προσωπικούΗ COCO-MAT αναγνωρίζει την διαφορετικότητα των ανθρώπων, γι ’ αυτόδ ε ν χ ρ η σ ι µ ο π ο ι ε ί σ τ ε γ α ν ά κ ρ ι τ ή ρ ι α γ ι α τ η ν π ρ ό σ λ η ψ η ν έω νεργαζοµένων. Αυτό που κυρίως εξετάζει είναι το ήθος, η προσωπικότητα,η ενεργητ ικότητα , η περιβαλλοντ ική ευαισθησία και η συνέπε ια τουυποψήφ ι ου εργαζόµενου , χωρ ί ς βέβα ια να παραβλέπε ι τα τυπ ι κάπροσόντα κάθε υποψήφιου , όπως σπουδές , γνώσεις , επαγγελµατικήκατάρτιση και προϋπηρεσία. Από την αρχή της λειτουργίας της η εταιρείαεφαρµό ζ ε ι τ έ τ ο ι α πολ ι τ ι κ ή δ ι α χ ε ί ρ ι σ η ς ως προ ς τ ο ν ανθρώπ ι νοπαράγοντα, ώστε προσφέρει ίσες ευκαιρίες σε όλους τους εργαζοµένουςτης . Οι πολιτ ισµ ικές και γλωσσικές διαφορές είναι αξιοσηµείωτες στοπεριβάλλον της COCO-MAT, αναφορικά µε το γεγονός ότι οι περισσότεροιεργαζόµενοι δεν µ ιλούν την ελληνική γλώσσα ικανοποιητικά, καθώς είναιπρόσφυγες από τις χώρες της ανατολικής Ευρώπης, (οι οποίοι αποτελούνπερισσότερο από το 46% του προσωπικού). Είναι σηµαντικό επίσης νασηµειωθεί ότι η COCO-MAT εφαρµόζει µ ια τέτοια εργασιακή πολιτική ηοποία παρέχε ι ίσες ευκαιρ ί ες σε άτοµα µε «ε ιδ ικά προσόντα» (πουχαρακτηρίζονται από άλλους σαν «άτοµα µε ειδικές ανάγκες»).

5

Η COCO-MAT λειτουργεί σαν µ ια µεγάλη οικογένεια , δίνοντας στοπροσωπικό την ευκαιρία να εµπλακεί στη λήψη αποφάσεων στρατηγικήςσηµασίας για την εταιρεία , όπου η διαφορετικότητα και η ελευθερίαέκφρασης χρησ ιµοπο ιούντα ι ως κ ινητήρ ιο ι µοχλοί ανάπτυξης . Οιεργαζόµενοι στην COCO-MAT δεν αντιµετωπίζουν την εργασία τουςµόνο ως µέσο εξασφάλισης της επιβίωσης αλλά και ως ευκαιρία γιαπροσωπική δηµιουργία και ολοκλήρωσή τους. H COCO-MAT ακολουθείπιστά µια πολιτική αναγνώρισης της προσφοράς των εργαζοµένων της. Για το σκοπό αυτό η εταιρεία έχει καθιερώσει διαδικασίες που αφορούνσ την α ξ ι ο λόγηση του προσωπ ι κού της , στην ι κανοπο ίηση τωνφ ι λ ο δ ο ξ ι ώ ν κ α ι τ η ς α ν ά γ κ η ς γ ι α επαγ γ ε λ µα τ ι κ ή ε ξ έ λ ι ξ η τωνεργαζοµένων. Η αξιολόγηση της απόδοσης κάθε εργαζόµενου γίνεταιµε βάση το βαθµό επίτευξης των στόχων που έχουν τεθεί. Οι στόχοιαυτοί µπορεί να είναι ατοµικοί ή /και στόχοι τµήµατος.

Επίσης , κάθε εργαζόµενος της COCO-MAT έχει την δυνατότητα ναεκπληρώσει τις επαγγελµατικές του φιλοδοξίες . Τα κριτήρια για τηνεπαγγελµατική του εξέλιξη αφορούν στην συνολική του παρουσία στηνεταιρεία. Τέτοια είναι οι προσωπικοί δείκτες απόδοσης, η σχέση του µετους συναδέλφους, η ανάληψη πρωτοβουλιών, η κατάρτισή του. Κάθεφορά λοιπόν που δηµιουργείται µια καινούρια θέση, αναζητείται από τονΥπεύθυνο του συγκεκριµένου τµήµατος ο εργαζόµενος που καλύπτει τιςπαραπάνω προϋποθέσεις και εισηγείται την πλήρωση της θέσης αυτήςστον Υπεύθυνο Προσωπικού. Για τις θέσεις των στελεχών η αξιολόγησηγίνεται από τον Υπεύθυνο Ανθρώπινου ∆υναµικού, ο οποίος εισηγείταιτην πλήρωση της θέσης στον Γενικό ∆ιευθυντή.

Πιο συγκεκριµένα , κατά τη διάρκεια των πρώτων δέκα ηµερών κάθεχρόνου , οι υπεύθυνοι των τµηµάτων συντάσσουν µ ια αναφορά στηνηγεσία της εταιρείας σχετικά µε τις νέες θέσεις που δηµιουργούνται στοτµήµα τους . Την ί δ ια στ ι γµή υποδε ι κνύουν τον καταλληλότερουπάλληλο για κάθε θέση. Μετέπειτα, η ηγεσία πραγµατοποιεί την τελικήαξιολόγηση βασιζόµενη στις απόψεις τον επικεφαλών κάθε τµήµατος, τααπο τ ε λ έσµα τα του τµήµατος , τους δε ί κ τ ε ς αποδοτ ι κό τη τας τουκάθε υπαλλήλου, την γνώµη των συναδέλφων του (µέσα και έξω απότο τµήµα του), και τον αριθµό και την ποιότητα των ιδεών – προτάσεώντου. Επιπλέον η ηγεσία της COCO-MAT λειτουργεί σαν πρότυπο για τιςαξ ί ες της ετα ιρε ίας , προωθώντας την αφοσίωση της στη ποιοτ ικήκουλτούρα της εταιρείας.

COCOCOCO--MATMAT6

ΠΡΟΤΑΣΗ ΤΩΝΥΠΕΥΘΥΝΩΝ

ΤΩΝΤΜΗΜΑΤΩΝ

ΠΡΟΤΑΣΗ∆ΙΟΙΚΗΤΙΚΟΥΣΥΜΒΟΥΛΙΟΥ

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑΤΜΗΜΑΤΩΝ

∆ΕΙΚΤΕΣΑΠΟ∆ΟΣΗΣ

ΑΠΟΨΗΣΥΝΑ∆ΕΛΦΩΝ

ΑΡΙΘΜΟΣΠΡΑΓΜΑΤΟ-ΠΟΙΗΣΙΜΩΝ

ΚΑΙΝΟΤΟΜΩΝΙ∆ΕΩΝ

ΠΡΟΑΓΩΓΗ

Για την COCO-MAT η αξιολόγηση του βαθµού ικανοποίησης του προσωπικού αποτελεί κύριαδιαδικασία. Το τµήµα ∆ιαχείρησης Ποιότητας (TQM-Total Quality Management) αφού µελετήσει ταστοιχεία που καταγράφει το γραφείο στατιστικής σχετικά µε την ικανοποίηση των εργαζοµένων, αναζητά τις αιτίες των προβληµάτων που εντοπίζονται και εξετάζει τους τρόπους επίλυσής τους. Αυτό επιτυγχάνεται κυρίως µέσα από την προσωπική επικοινωνία µε τους εργαζόµενους .

Η COCO-MAT είναι ιδιαίτερα υπερήφανη για τα παραπάνω επιτεύγµατα, µέσα από τα οποίατα στελέχη της αντλούν δύναµη για να συνεχίσουν µε το ίδιο πάθος τις προσπάθειές προς τηναριστεία.

80%

85%

90%

95%

100%

ΜΕΣΟΣ ΟΡΟΣ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΑΝΑ ΤΜΗΜΑ TM. ΕΚΠΑΙ∆ΕΥΣΗΣΤΜ . TQMΤΜ . ΙΤTM. R&DΤΜ . ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥΤΜ . MARKETINGΤΜ . ΠΑΡΑΓΩΓΗΣΤΜ . ΠΡΟΜΗΘΕΙΩΝΤΜ . LOGISTICSTM. ΛΟΓΙΣΤΗΡΙΟΥΤΜ . ΠΩΛΗΣΕΩΝ

COCOCOCO--MATMAT7

ΤΡΑΠΕΖΑΤΡΑΠΕΖΑ ΠΕΙΡΑΙΩΣΠΕΙΡΑΙΩΣ

Η ∆ιεύθυνση Κίνησης Κεφαλαίων & Κεντρικών Εργασιών, αποτελεί µιασηµαντ ική µονάδα της Τράπεζας Πειραιώς , ενός χρηµατοοικονοµ ι κούοργανισµού µεταξύ των πρώτων της Ελληνικής Αγοράς, µε αναπτυσσόµενηδιεθνή παρουσία στην ευρύτερη γεωγραφική περιφέρεια της ΝοτιοανατολικήςΕυρώπης και Ανατολικής Μεσογείου. Οι αρµοδιότητες της ∆ιεύθυνσης, πουλειτουργεί σήµερα σε Αθήνα και Θεσσαλονίκη, εστιάζονται στην ανάπτυξη τωνπροϊόντων Κίνησης Κεφαλαίων & Θεµατοφυλακής καθώς και στη διαχείρισηκεντροποιηµένων εργασιών. Τα προϊόντα και οι εργασίες αυτές συνοπτικάαφορούν σε Εµβάσµατα και προϊόντα SEPA (Single Euro Payments Area), Θεµατοφυλακή τ ί τλων & παραγώγων , Χρηµατ ιστηριακές συναλλαγές , Υπ η ρ ε σ ί ε ς S W I F T , ∆ ι α χ ε ί ρ ι σ η Επ ι τ α γώ ν , Σ υ ν α λ λ α γ µ α τ ι κ ώ ν κ α ιΤραπεζογραµµατίων. Η ∆ιεύθυνση είναι επίσης υπεύθυνη για την ανάπτυξη καιδ ι αχε ί ρ ιση των Συστηµάτων Πληρωµών κα ι γ ια την εκκαθάρ ιση τωνσυναλλαγών (ΕΒΑ-STEP1, STEP2, EUROCLEAR, DIAS-Local ACH, TARGET).

Οι στρατηγικοί στόχοι της ∆ιεύθυνσης για τα αντικείµενα ευθύνης τηςείναι:

Να συµβάλει στο γενικότερο στόχο της Τράπεζας να βρίσκεται µεταξύτων µεγαλύτερων Τραπεζικών Οργανισµών στην Ελλάδα, µε ισχυρή παρουσίαστο χώρο των µικρών και µεσαίων επιχειρήσεωνΝα ικανοποιεί πλήρως τις ανάγκες των πελατών της ως προς την ποικιλία, πληρότητα και ποιότητα των προσφερόµενων προϊόντων και υπηρεσιών, χρησιµοποιώντας σύγχρονες µεθόδους και µέσα εξυπηρέτησηςΟι εργαζόµενοι να είναι ικανοποιηµένοι και υπερήφανοι που εργάζονται σεαυτήνΝα ανταποκρίνεται πρώτη στις ευρωπαϊκές και διεθνείς εξελίξεις

Τα τελευταία χρόνια , χάρη στην προσπάθεια και στην τεχνογνωσία τωνανθρώπων της, η ∆ιεύθυνση πέτυχε υψηλούς στόχους, παρουσίασε σηµαντικέςεπιδόσεις και αναγνωρίστηκε µε διεθνείς διακρίσεις όπως είναι η βράβευση, επίτέσσερις συνεχείς χρονιές, από την Deutsche Bank για την ποιότητα (STP rate) των εµβασµάτων της , καθώς και διαδοχικές διακρίσεις από το διεθνούςκύρους περιοδικό Money Markets. Η ∆ιεύθυνση ξεκίνησε το ταξίδι προς τηνΕπιχειρηµατική Αριστεία και την Ολική Ποιότητα το 2004, κατέκτησε τηνΕυρωπαϊκή διάκριση EFQM. “Committed to Excellence” το Μάιο του 2005 καισυνέχισε µε την κατάκτηση του 2ου επιπέδου διάκρισης “Recognised for Excellence” 4 αστέρων το Μάιο του 2007. Σηµειώνεται ότι η διάκριση αυτήείναι η µοναδική που δόθηκε µέχρι σήµερα από τον Ευρωπαϊκό Οργανισµό“European Foundation for Quality Management”, σε αντίστοιχη µονάδα στηνΕλλάδα και µια από τις ελάχιστες που έχουν δοθεί σε Ευρωπαϊκή τράπεζα.

∆ιεύθυνση Κίνησης Κεφαλαίων& Κεντρικών Εργασιών

8

Τα οφέλη από τη συµµετοχή στα Επίπεδα Επιχειρηµατικής Αριστείας – EFQMΣτο ταξίδι προς την επιχειρηµατική αριστεία τα οφέλη που προέκυψαν για τη Μονάδα µπορούν νασυνοψιστούν στην επ ι τυχηµένη εφαρµογή µ ι ας σε ιράς βέλτ ιστων πρακτ ικών , οι οποίεςπεριλαµβάνουν ∆είκτες Παραγωγικότητας & Scorecard: εργαλεία µέτρησης οικονοµικών στοιχείωνκαι απόδοσης, Έρευνες Ικανοποίησης Πελατών για τα προϊόντα και τις διαδικασίες της Μονάδαςκαθώς και διαχείριση των προτάσεών τους για αξιολόγηση και ανάδειξη σηµείων προς βελτίωση. Σύστηµα ∆ιαχείρισης Παραπόνων: εργαλείο που λειτουργεί σαν βαρόµετρο ικανοποίησης τωνπελατών από τα προϊόντα και την υποστήριξή τους και αναδεικνύει τα σηµεία προς βελτίωση. ∆ιαδικασία ∆ιαχείρισης και ∆ιάχυσης της Πληροφορίας/Γνώσης, Σύστηµα Εσωτερικής Αναγνώρισηςκαι Επιβράβευσης του Ανθρώπινου ∆υναµ ι κού και ∆ ιαδ ικασία Εσωτερικών Συναντήσεων(∆ιεύθυνσης, Τοµέων, Τµηµάτων). Παρακάτω αναλύεται συνοπτικά µια από τις πιο σηµαντικές πουήταν η δηµιουργία Scorecard, για την ανάπτυξη της οποίας ακολουθήθηκε η λογική R.A.D.A.R. του µοντέλου του EFQM.

ΠροσέγγισηΗ συλλογιστική και ο βασικός κορµός σχεδιασµού της Scorecard βασίστηκε στη φιλοσοφία της“Balanced Scorecard” των R. Kaplan και D. Norton και προσαρµόστηκε στις ιδιαιτερότητες τηςΜονάδας.

Για την ανάπτυξη της Scorecard χρησιµοποιήθηκαν τα αποτελέσµατα (χρηµατοοικονοµ ικά καιάλλα) προηγούµενων χρονικών περιόδων , οι στόχοι της Μονάδας (ποιοτικοί και ποσοτικοί)σύµφωνα µε το στρατηγικό σχεδιασµό του Οργανισµού, οι δείκτες απόδοσης της Μονάδας (Key Performance Indicators)

ΑνάπτυξηΗ στοχοθέτηση και ο σχεδιασµός δράσεων, αποτελεί βασική λειτουργία της Μονάδας. Στο πλαίσιοτης συµµετοχής της στο 1ο επίπεδο του EFQM “Committed to Excellence”, εντοπίστηκε η ανάγκησυστηµατικότερης και πληρέστερης παρακολούθησης βασικών δεικτών συνδεδεµένων µε τουςστρατηγικούς της στόχους, ώστε να είναι σαφείς οι συσχετίσεις έργων, δράσεων και διαδικασιώνκαθώς και τα αποτελέσµατά τους . Στο 2ο επίπεδο του EFQM “Recognised for Excellence”υλοποιήθηκε η ανάγκη αυτή µε το σχεδιασµό και την ανάπτυξη έργων, προκειµένου να εξάγονταισυστηµατικά αποτελέσµατα για:

την πορεία των εργασιώντους χρόνους ολοκλήρωσης των συναλλαγώντο απαιτούµενο ανθρώπινο δυναµικό και τον καταµερισµό των εργασιώντην παραγωγικότητα του προσωπικούτις επιπτώσεις στην παραγωγή και στην απόδοση από αλλαγές στις διαδικασίεςτη µείωση του λειτουργικού κόστουςτα οφέλη από την εµπλοκή του ανθρώπινου δυναµικού σε οµάδες εργασίαςτη δυνατότητα ενασχόλησης του προσωπικού µε άλλα αντικείµενα

ΤΡΑΠΕΖΑΤΡΑΠΕΖΑ ΠΕΙΡΑΙΩΣΠΕΙΡΑΙΩΣ∆ιεύθυνση Κίνησης Κεφαλαίων

& Κεντρικών Εργασιών

9

Η ανάλυση των αποτελεσµάτων συνεισέφερε και στήριξε και άλλες επιχειρησιακές προσεγγίσεις, καθώς ενίσχυσε την αντικειµενικότητα στην αξιολόγηση των διαδικασιών, διευκόλυνε τις αποφάσειςτης Μονάδας για αλλαγές σε θέµατα προσωπικού και διαχείρισης εργασιών και επηρέασε τιςεπιχειρησιακές της κινήσεις για την επίτευξη των στόχων της. Ως άµεση συνέχεια των παραπάνωέργων, το 2006 συστήθηκε ειδική οµάδα εργασίας, που ανέλαβε να αναλύσει το σύνολο τωνδεικτών, προκειµένου να επιλεγούν οι σπουδαιότεροι για να συµπεριληφθούν στη Scorecard. Οι 4 µεγάλες κατηγορίες της Scorecard όπως παρουσιάζονται παρακάτω, τα ερωτήµατα στα οποία οιαντίστοιχοι δείκτες απαντούν και ενδεικτικά µερικοί από αυτούς που παρακολουθούνται σε σχέσηµε τους στόχους της Μονάδας, είναι:

Οικονοµική ∆ιάσταση(Financial Perspective)

Τι εικόνα παρουσιάζει η Μονάδα στουςµετόχους της Τράπεζας;

Εσωτερικές Παράµετροι(Internal Business Processes)

Που θα πρέπει η Μονάδα να υπερέχει;

- Ανθρώπινο δυναµικό (αξιολόγηση, εκπαίδευση) - Παραγωγικότητα

Πελάτες(Customers)

Πως βλέπουν οι πελάτες τα προϊόντα και τιςυπηρεσίες της εταιρίας;

- Βαθµός Ικανοποίησης Πελατών- Νέοι Πελάτες- Αριθµός παραπόνων

Καινοτοµία & Γνώση(Learning & Growth)

Πως µπορούν οι άνθρωποι της Μονάδας ναβελτιώνονται συνεχώς προσδίδοντας στον

Οργανισµό και στον εαυτό τους αξία

- Συµµετοχή σε Οµάδες Έργων- Εσωτερική επικοινωνία(Βαθµός ικανοποίησης εργαζοµένων)

Αξιολόγηση & ΑναθεώρησηΟι δείκτες και οι στόχοι που απεικονίζονται στη Scorecard παρακολουθούνται και αξιολογούνται σετακτική βάση . Η αξιολόγηση περιλαµβάνει όχι µόνο ποιοτική αξιοποίηση των συνολικών καισυγκριτικών αποτελεσµάτων (benchmarking µε άλλες Μονάδες του Οργανισµού αλλά και µε την υπόλοιπηαγορά), αλλά και δράσεις που απαιτούνται ώστε να επιτευχθούν οι επιµέρους στόχοι. Οι δράσεις µπορεί ναπεριλαµβάνουν προωθητικές ενέργειες, έρευνες ικανοποίησης εσωτερικών και εξωτερικών πελατών, εκπαιδευτικά προγράµµατα για το προσωπικό, δηµιουργία νέων προϊόντων και αλλαγές σε διαδικασίες.

ΑποτελέσµαταΗ Scorecard που τελικά δηµιουργήθηκε και λειτουργεί σήµερα αποτελεσµατικά είναι µια συνοπτικήέκθεση ( repor t ) που περιλαµβάνε ι ένα σύνολο δε ικτών που αφορούν στην απόδοση τουοργανισµού. Η σύνδεση των δεικτών αυτών µε τις προσδοκώµενες τιµές/στόχους, αποσκοπείστην έγκαιρη διαµόρφωση µιας πλήρους εικόνας για την πορεία των αποτελεσµάτων. Η Scorecardαποτελεί σηµαντικό εργαλείο καθώς αποτυπώνει συγκεντρωτικά τα κύρια αποτελέσµατα της Μονάδαςκαι καταδεικνύει τις αποκλίσεις από τους στόχους.

ΤΡΑΠΕΖΑΤΡΑΠΕΖΑ ΠΕΙΡΑΙΩΣΠΕΙΡΑΙΩΣ∆ιεύθυνση Κίνησης Κεφαλαίων

& Κεντρικών Εργασιών

10

- Κερδοφορία (σχέση εσόδων/εξόδων)- Εργασίες και κανάλια εξυπηρέτησηςπελατών

- Προϋπολογισµός Εσόδων/ Εξόδων

Η ∆ιεύθυνση Εσωτερικού Ελέγχου αποτελεί λειτουργική Μονάδα του Οµίλου της ΤράπεζαςΠειραιώς. Υπάγεται στον Πρόεδρο του ∆ιοικητικού Συµβουλίου και βρίσκεται σε διαρκή επαφή µετην Επιτροπή Ελέγχου. Στους στρατηγικούς στόχους της ∆ιεύθυνσης εντάσσεται µεταξύ άλλων ηδιασφάλιση της επάρκειας του Συστήµατος Εσωτερικού Ελέγχου του Οµ ίλου, η υιοθέτηση / λειτουργία ενός συστηµατικού πλαισίου διαδικασιών ελέγχου για την αξιολόγηση και βελτίωση τηςαποτελεσµατικότητας των διαδικασιών διαχείρισης κινδύνων, του συστήµατος εσωτερικού ελέγχουκαι της τήρησης των αρχών της εταιρικής διακυβέρνησης, η παρακολούθηση της τήρησης τωνεσωτερικών διαδικασιών λειτουργίας, των κανονισµών και του εν γένει νοµοθετικού πλαισίου, οέλεγχος της επάρκειας και της συµβατότητας του συστήµατος εσωτερικού ελέγχου των θυγατρικώντου Οµίλου, η ανάπτυξη και καθιέρωση κοινής εταιρικής κουλτούρας µεταξύ της µητρικής Τράπεζαςκαι των θυγατρικών της, η προώθηση και εµπέδωση των αρχών της Εταιρικής ∆ιακυβέρνησης & Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης.

Στο πλαίσιο συµµετοχής της ∆ΕΕ στο 2ο Επίπεδο Επιχειρηµατικής Αριστείας EFQM, αναδείχθηκανµετά από αυτοαξιολόγηση και υλοποιήθηκαν σηµαντικά έργα και καινοτόµες δράσεις, που τααποτελέσµατά τους συνέβαλαν τα µέγιστα στην υποστήριξη των παραπάνω αναφεροµένων στόχωντης. Μάλιστα, η ∆ΕΕ ενσωµάτωσε τα οφέλη που αποκόµισε από τη συµµετοχή της στην καθηµερινήτης λειτουργία προχωρώντας στην επιτυχηµένη εφαρµογή και εµπέδωση µιας σειράς βέλτιστωνπρακτικών από τις οποίες πιο σηµαντικές είναι:

Αποτελεσµατική εφαρµογή ενός σύγχρονου συστήµατος εσωτερικού ελέγχου το οποίο διασφαλίζεταιµέσα από ένα πλαίσιο κανόνων και διαδικασιών ελέγχου άµεσα προσαρµοζόµενων στο δυναµικόπεριβάλλον ανάπτυξης του Οµ ίλου. Η Σχεδίαση των διαδικασιών ελέγχου και η εφαρµογή τουςγ ίνετα ι µε τέτο ιο τρόπο ώστε να διευκολύνετα ι η επικο ινωνία µεταξύ των εµπλεκοµένωνκαι να ελαχιστοποιούνται οι κίνδυνοι που εµπεριέχονται στη φύση των εργασιών της Τράπεζας και τουΟµίλου.

Χαρτογράφηση και αντιµετώπιση παλαιών και νέων αναγκών που προκύπτουν από τηνολοένα αυξανόµενη επέκταση των δραστηριοτήτων, µέσω εσωτερικής έρευνας (survey). Μέσωαυτής µετρήθηκε η ικανοποίηση πελατών στο δίκτυο του εσωτερικού και του εξωτερικού καιδιερευνήθηκαν τυχόν υφιστάµενες αδυναµ ίες σε θέµατα επικοινωνίας µε τους ελεγχόµενους. Παράλληλα ενισχύθηκε η σύσφιξη των σχέσεων µε τους ελεγχόµενους και τους συµµέτοχους και ηδιάδοση των αρχών της εταιρικής κουλτούρας και διακυβέρνησης του Οµίλου.

∆ιάχυση της πληροφορίας και µεταφορά τεχνογνωσίας και κουλτούρας για τη δηµιουργίαενός ενιαίου πλαισίου λειτουργίας σε συνεργασία µε όλες τις ∆ιευθύνσεις Εσωτερικού Ελέγχουτου Οµίλου (χρήση Intranet της ∆ιεύθυνσης Εσωτερικού Ελέγχου από τις Θυγατρικές και δηµιουργίαδίγλωσσου Intranet Site και Forum). Από τα πρώτα βήµατα του σχεδιασµού, προσδιορισµούαναγκών, δηµ ιουργίας και προτυποποίησης των διαδικασιών χρήσης του, διαφάνηκε η καλήπρακτική που είχε επιλεγεί. Ενώ από τις πρώτες ηµέρες χρήσης του αποδείχτηκε η προσφορά τουςκαθώς παρείχαν µ ία τεράστια διάχυση της πληροφορίας, µεταφορά τεχνογνωσίας, σε όλες τις∆ιευθύνσεις Εσωτερικού Ελέγχου του Οµίλου, ενώ σταδιακά προσέφερε την ανάπτυξη µιας κοινήςκαι ενιαίας κουλτούρας σε όλες τις ∆ιευθύνσεις του Εσωτερικού Ελέγχου του Οµίλου.

ΤΡΑΠΕΖΑΤΡΑΠΕΖΑ ΠΕΙΡΑΙΩΣΠΕΙΡΑΙΩΣ∆ιεύθυνση Εσωτερικού Ελέγχου

11

Περαιτέρω αξιοποίηση του λογισµικού teammate σε ολόκληρο το φάσµατων εργασιών της ∆ /νσης και επέκτασή της χρήσης του από τις αντίστοιχες∆ιευθύνσεις των Θυγατρικών του Οµίλου.

Κατάρτιση δεικτών και η ενσωµάτωσή τους σε µία ενιαία scorecard για τηνπαρακολούθηση της απόδοσης της ∆ιεύθυνσης . Η κατάρτιση των δεικτώναυτών έγινε µετά από διεξοδική µελέτη θεωρητικών µοντέλων και συσκέψεων, στ ι ς οπο ί ες επελέγησαν ο ι δε ί κ τες , ο ι οπο ίο ι ανταποκρ ίνοντα ι καλύτεραστις ειδικές συνθήκες της ∆ΕΕ. ∆ηµ ιουργήθηκε αναλυτική και διαχρονική βάσηδεδοµένων έτσι ώστε οι δείκτες αυτοί να παρέχουν αξιόπιστη πληροφορία . Οιδείκτες αυτοί εντάχθηκαν στις 4 µεγάλες κατηγορίες της Scorecard: Οικονοµική∆ιάσταση, Εσωτερικές Παράµετροι, Πελάτες, Καινοτοµία & Γνώση.

Η συστηµατική παρακολούθηση των δεικτών αυτών και η σύγκρισή των µε τιµέςστόχους δίνει την ικανότητα για έγκαιρο εντοπισµό τυχόν αποκλίσεων και τηνάµεση ανάληψη διορθωτικών δράσεων. Αναλυτικά οι δείκτες είναι:Α. Οικονοµική ∆ιάσταση

Υλοποίηση του Πλάνου του Ελεγκτικού Έργου & Προϋπολογισµού της∆/νσηςΕλαχιστοποίηση της απόκλισης του ελεγκτικού έργου (επιτόπιοι έλεγχοι) σε σχέση µε το θεωρητικά βέλτιστο

Β. Εσωτερικές ΠαράµετροιΑύξηση παροχής συµβουλευτικών υπηρεσιώνΑύξηση εφαρµοζόµενων συστάσεων βελτίωσης προς το πλήθος τωνεπαναλαµβανοµένων ευρηµάτων

Γ. ΠελάτεςΜείωση αριθµού συµβάντωνΒελτίωση βαθµού ικανοποίησης συνεργασίας ελεγκτή – ελεγχόµενου

∆. Καινοτοµία & ΓνώσηΏρες εκπαίδευσης ανά εργαζόµενο% βαθµός ικανοποίησης απόκτησης νέων ικανοτήτων – δεξιοτήτωνΑύξηση ποσοστού χρόνου εργασίας ∆ /νσης σε καινοτόµες δράσεις

Επιπρόσθετα , στα οφέλη που αποκόµ ισε η ∆ΕΕ από τη συµµετοχή της στοπρόγραµµα επιχειρηµατικής αριστείας EFQM, θα πρέπει να συµπεριληφθεί ηενσωµάτωση του µοντέλου EFQM στην κουλτούρα, τη σκέψη και τη δράση τωνστελεχών της. Με την ευρεία συµµετοχή όλων των µελών της ∆ΕΕ στη ανάληψηκαι εκτέλεση όλων των έργων δράσης για τη βελτίωση των λειτουργιών καιδιαδικασιών της ∆ιεύθυνσης ενισχύθηκε η σύσφιξη των σχέσεων επικοινωνίας όλωντων εµπλεκόµ ενων φορέων τόσο στο εσωτερ ικό όσο κα ι στο εξωτερ ι κό .Τέλος, προωθήθηκε σηµαντικά η διάδοση των αρχών της εταιρικής κουλτούρας καιτης κοινωνικής ευθύνης ως αλληλένδετων παραγόντων στην περαιτέρω ανάπτυξητης δραστηριότητας του Οµίλου Πειραιώς.

∆ιεύθυνση Εσωτερικού Ελέγχου

ΤΡΑΠΕΖΑ ΠΕΙΡΑΙΩΣ12

GAEAGAEAΗ εταιρεία Gaea (“Γαία”), ιδρύθηκε το 1995 προκειµένου να καλύψει τοκενό που υπήρχε στις διεθνείς αγορές όσον αφορά επώνυµα παραδοσιακάελληνικά προϊόντα. Αποστολή της Gaea είναι να γίνει η κορυφαία διεθνώςΕλληνική επωνυµία (brand name), συνώνυµη µε ποιοτικά και καινοτοµικάΕλληνικά παραδοσιακά τρόφιµα. Οι αξίες της εταιρείας συνίστανται στηναπόλυτη ποιότητα (total quality) την εντιµότητα, την ηγεσία στην “niche”κατηγορία που δραστηριοποιείται, την φιλικότητα προς το περιβάλλον καιτην προσήλωση στην εξέλιξη του ανθρωπίνου δυναµικού.

Η µοναδικότητα της Πρότασης Πώλησης “usp” ή µύθος των προϊόντωνµας βασίζεται στην αυθεντικότητα, στην υγιεινή - φυσική διατροφή(Κρητική –Ελληνική - Μεσογειακή), στην καινοτοµ ία - την εξέλιξη µεσεβασµό στην παράδοση κα ι σ το µ ε ζ έ , την ελλην ική πολ ι τ ισµ ι κήγαστρονοµική πρόταση ζωής (lifestyle).

Η Gaea, ακολουθώντας το µοντέλο EFQM και επιλέγοντας συγκεκριµένεςπροσεγ γ ί σε ι ς γ ι α την ανάπτυξη της στο επ ίπεδο της ∆έσµ ευσηςσ τ η ν Επ ι χ ε ι ρηµα τ ι κή Αρ ισ τ ε ί α , πέ τυχ ε θ εαµα τ ι κά απο τ ε λ έσµα ταβελτ ίωσης. Η αυτοαξιολόγηση, ένα σηµαντικό εργαλείο του µοντέλουEFQM, και ο δυναµ ι κός χαρακτήρας αυτού του µοντέλου βοήθησανστην αξιοποίηση των δυνατοτήτων της εταιρίας και συνάµα στην µείωσητων αδυναµιών της. Μέσα στα τελευταία 2 χρόνια όπου η Gaea χρησιµοποιείαυτό το µοντέλο, έχουν σηµειωθεί σηµαντικές βελτιώσεις στην παραγωγικότητα, στην ικανοποίηση των πελατών, στο κοινωνικό περιβάλλον όπου δρα ηεταιρεία, στα µερίδια αγοράς και γενικά στους ευρύτερους τοµείς δράσειςτης εταιρείας. Πιο συγκεκριµένα, έχουν επιτευχθεί τα ακόλουθα:

Α) Πρωταρχικός στόχος είναι η σωστή ενηµέρωση τόσο των εργαζοµένωνόσο και των συνεργατών της εταιρίας αναφορικά µε τον στόχο και το όραµατης. Η στρατηγική της εταιρίας επεξήγεται αναλυτικά ώστε να διασφαλίζεταιπως όλοι εργάζονται έχοντας κοινό στόχο και πορεία προς την επίτευξη αυτών.

Β) Σύµφωνα µε την λογ ι κή του µοντέλου EFQM, έχε ι αναπτυχθε ίσυγκεκριµένη µεθοδολογία σύµφωνα µε την οποία ορίζονται ξεκάθαρα οιDrivers σε όλους τους τοµείς ενδιαφέροντος, ενώ έχουν τεθεί ∆είκτεςΑποδοτικότητας (KPI’s) καθώς και Εξισορροπηµένες µετρήσεις (Balance Scorecard) µε σκοπό να βοηθήσουν στην αξιολόγηση των αποτελεσµάτων.

Γ) Αναπτύσσοντας τα παραπάνω σηµεία, το αποτέλεσµα είναι ο ορισµόςακριβέστερων αλλά και ορθότερων διαδικασιών για την αποφυγή λαθώνκαι δυσλειτουργιών της εταιρείας. Επιπλέον, από την στιγµή που όλαήταν επαρκώς προδιαγεγραµµένα και µετρηµένα, η επικοινωνία µεταξύ τουπροσωπικού της εταιρείας βελτιώθηκε δραµατικά.

13

GAEAGAEA∆) Η αξ ι ο λόγηση της ε τα ι ρ ι κή ς κουλ τούρας απέναν τ ι σ τ ι ς βασ ι κ έ ς αρχέςΕπ ι χ ε ι ρηµατ ι κής Αρ ισ τ ε ί ας του µοντ έλου EFQM, βοήθησε στο να ορ ιστούνοι προτεραιότητές της εταιρίας και επίσης να δηµ ιουργηθεί ένα χρονοδιάγραµµαµε συγκεκριµένες ενέργειες που στοχεύουν στην βελτίωση σε όλους τους τοµείςτης εταιρείας. Κάθε εργαζόµενος και συνεργάτης της Gaea δεσµεύεται µε πειθαρχίαστην τήρηση αυτών των δράσεων.

Οι π ί νακ ε ς που ακολουθούν παρουσ ι ά ζουν ορ ισµ έ νους τ οµ ε ί ς β ε λ τ ίωσης , επ ι δε ι κ νύον τας την µ εθοδολογ ία των Dr i ve rs κα ι τα αποτελέσµατα ∆ε ικ τώνΑποδοτικότητας (KPI’s).

Year KPI Results

Activity ratios

Inventory turnover

ratio

Difference by %

Inventory turnover

ratio

Difference by %

Ratio of current

assets to liabilities

Difference by %

2005 1.6 1.6 0.644

2006 2.6 62.5 2.6 62.5 0.711 10.4

2007 2.85 9.6 2.85 9.6 0.8 12.51

Year KPI Results

Productivity ratios

Gross profit

margin

Difference by %

Gross profit

margin

Difference by %

Net profit

margin

Difference by %

2005 10.9% 10.9% -18%

2006 19% 74% 19% 74% -5% 13%

2007 25% 31.5% 25% 31.5% 7.2 12.2%

AREA OF IMPROVEMENT: RURCHASES (ΑΓΟΡΕΣ)

AREA OF IMPROVEMENT: PRODUCTION (ΠΑΡΑΓΩΓΗ)

14

Γενική εικόνα της ελίνΗ ΕΛΙΝΟΙΛ (ελίν ) ε ί να ι µ ια ολοκληρωµένη ελληνική ιδ ιωτ ική ετα ιρ ίαενέργε ιας , ε ισηγµένη στην κύρια αγορά του Χρηµατ ιστηρ ίου Αθηνών . Ιδρύθηκε το 1954 και σήµερα διαθέτει ένα αναπτυσσόµενο πανελλαδικόδίκτυο περίπου 480 πρατηρίων, κατέχει σηµαίνουσα θέση στην κάλυψη τωνενεργε ιακών αναγκών της ελληνικής β ιοµηχανίας µε υγρά και στερεάκαύσιµα, καθώς και λιπαντικά, δραστηριοποιείται στη θέρµανση οικιών καικτιρίων, κατέχει ηγετική θέση στο χώρο του yachting µε την τροφοδοσίασκαφών αναψυχής µε καύσιµα και λιπαντικά, ενώ παράλληλα εφοδιάζει τηναυτιλία µε λιπαντικά στην Ελλάδα και στο εξωτερικό.

Τροφοδοσία των ελληνικών νησιών µε ασφάλεια και σεβασµό γιατο περιβάλλονΜια από τ ις κύρ ιες δραστηριότητες της ελίν ε ίναι η τροφοδοσία τωνελληνικών νησιών µε καύσιµα, καθώς στα Ελληνικά νησιά η εταιρία έχει τα90 πρατήρια από τα συνολικά 480 πρατήρια του δικτύου της. Συνεπώς οιδιεργασίες µέσω των οποίων υλοποιείται η τροφοδοσία αυτή αποτελούνκύριους παράγοντες επιτυχίας.

Προσέγγιση και εφαρµογήΌταν το 1983, µετά από ένα τραγικό ναυάγιο, το Υπουργείο ΕµπορικήςΝαυτιλίας απαγόρευσε τη µεταφορά βυτιοφόρων υγρών καυσίµων µε τασυµβατικά οχηµαταγωγά , οι εταιρίες πετρελαίου σήκωσαν τα χέρια καισ ταµάτησαν να εφοδ ιάζουν µ ε καύσιµα τα νησ ιά που δεν δ ι έθετανεγκαταστάσεις πετρελαιοειδών. Η ελίν, προκειµένου να εξυπηρετήσει τιςανάγκες των νησιών σε καύσιµα καινοτόµησε και διασκεύασε στην αρχή ένακα ι αργότερα άλλα δύο µ ι κ ρά δεξαµενόπλο ια ώστε να µπορούν ναµεταφέρουν εκτός από τα καύσιµα και ένα µικρό βυτιοφόρο, το οποίο ναµπορε ί να αποβ ιβάζε τα ι σ τη στερ ι ά κα ι µ ε δ ι αδοχ ι κά δροµολόγ ια ,φορτώνοντας τα καύσ ιµα από τ ι ς δ εξαµ ενέ ς του πλευροδε τηµ ένουδεξαµενόπλοιου, να καλύπτει τις ανάγκες του νησιού και να συνεχίζει για τοεπόµενο νησί.

Αξιολόγηση και ανασκόπηση των αναγκώνΤο αποτέλεσµα αυτής της πρωτοπόρου προσεγγίσεως ήταν η σηµαντικήέκταση του δικτύου ελίν στα νησιά. Όµως οι συνθήκες σταδιακά άλλαξαν κιέτσι, οι συνεχείς απαιτήσεις (αλλά και η δέσµευση της ίδια της εταιρίας) γιαασφαλέστερες και περιβαλλοντ ικά φιλ ικότερες πρακτ ικές , οι συνεχώςαυξανόµενες ανάγκες των πελατών για ταχύτερη εξυπηρέτηση αλλά και ηεταιρική στρατηγική για ανάπτυξη του θαλάσσιου τουρισµού, επέβαλαν ναεπανεξεταστεί η προσέγγιση και να γίνουν όχι απλά κάποιες βελτιώσεις αλλάνα υλοποιηθεί µια ριζοσπαστική αλλαγή.

ελίνελίν15

Κατόπ ι ν συστηµατ ι κής ανάλυσης δόθηκαν ο ι ν έ ε ς απα ι τήσε ι ς στηνπλο ιοκτήτρ ια ετα ιρ ία όπου έγ ι νε ο σχεδ ιασµός και κατόπιν το 2006ανατέθηκε η κατασκευή στα ναυπηγεία του Brodosplit (Split, Κροατία). Τοαποτ έ λ εσµα ε ί να ι δύο νέα δεξαµ ενόπλο ια , το «Απηλ ιώτης» κα ι το«Ζέφυρος» , όπου χρησ ιµοπο ιούν τα πλέον προηγµένα τεχνολογ ικάσυστήµατα, προκειµένου όλες οι λειτουργίες τους να γίνονται µε απόλυτοέλ εγχο κα ι ασφάλε ια γ ια το περ ιβάλλον . Πιο συγκεκρ ιµένα τα δύο∆εξαµενόπλοια, είναι διπλού τοιχώµατος και πυθµένα και οι φορτώσεις τωντριών βυτιοφόρων που µεταφέρει το καθένα γίνονται από τελευταίας γενιάςγεµ ιστήρια τεχνολογίας bottom loading, µε σύστηµα πλήρους ανάκτησηςατµών γ ια την προστασ ία του περ ιβάλλοντος . Έτσ ι , εκτός από τηνασφαλέστερη διακίνηση των καυσίµων, οι ατµοί που εκλύονται κατά τηνφόρτωση των βυτίων συλλέγονται , χωρίς καµ ία απολύτως διαφυγή στοπεριβάλλον . Επιπλέον , το σύστηµα bottom loading επιτρέπει τον έλεγχοτης ποσότητας των καυσίµων στο βυτιοφόρο, τόσο τοπικά όσο και απόµακριά µέσω υπολογιστή , γεγονός το οποίο επιτρέπε ι την άµεση καιοργανωµένη αντ ιµετώπιση της οποιασδήποτε επικ ίνδυνης κατάστασηςδηµιουργηθεί, ακόµα και από τα κεντρικά γραφεία της εταιρίας. Ο έλεγχοςτων καυσ ίµων πλα ισ ιών ε τα ι µ ε συσ τήµα τα που δ ι ασφαλ ί ζ ουν τηνασφαλέστερη δυνατή λε ι τουργ ία του πλο ίου κατά την φόρτωση κα ιεκφόρτωσή του , µηδεν ί ζοντας έτσ ι την όπο ια πιθανότητα έκρηξης ήδιαρροής καυσίµου στη θάλασσα.

Η απόλυτη ασφάλεια και ταχύτητα εφοδιασµού των νησιών αλλά και ηπ ρ οσ τ ασ ί α τ ο υ π ερ ι β ά λ λ ο ν τ ο ς ε ξ ασφαλ ί ζ ε τ α ι π ε ρα ι τ έ ρω εφόσονδεν απαιτείται πολύωρη παραµονή του στο χώρο του λιµανιού. Αρκεί ηπρυµνοδέτησή του για την αποβίβαση µέσα σε λίγα λεπτά των βυτιοφόρων, τα οποία έχουν ήδη φορτωθεί πάνω στο πλοίο µε τον πλέον ασφαλή καιπ ε ρ ι β α λ λ ο ν τ ι κ ά φ ι λ ι κ ό τρόπο . Οι προδ ι α γραφές των δύο πλο ίωνικανοποιούν τις αυστηρότερες απαιτήσεις της MARPOL και συνεπώς δενπροκαλούν καµία απολύτως θαλάσσια ρύπανση.

Αποτελέσµατα και συνεχής βελτίωσηΜε τα νέα αυτά πλοία , οι βασικοί δείκτες των διεργασιών διακίνησηςκαυσίµων στα νησιά βελτ ιώθηκαν , η εξυπηρέτηση των πελατών είναιταχύτερη , η επιβάρυνση του περιβάλλοντος από τις δραστηριότητες τουπλοίου ε ίνα ι ελαχιστοποιηµένη αλλά και η πιθανότητα ενός σοβαρούατυχήµατος και µετέπειτα µόλυνσης της θάλασσας είναι πρακτικά µηδενική. Τα αποτελέσµατα που αφορούν στην αντίληψη όλων των συµµετόχωνσυνοψίζονται σε ικανοποιηµένους πελάτες, σε βραβεύσεις από έγκριτουςφορε ίς όπως η ναυτ ιλ ιακή έκδοση Lloyds Regis ter και ο οργανισµόςEcocity, αλλά και σε ανθρώπινο δυναµικό το οποίο είναι περήφανο για τονξεχωριστό χαρακτήρα και τ ι ς βραβεύσε ις των δύο πλοίων . Ο κύκλοςσυνεχούς βελτίωσης για την ελίν δεν σταµατάει εδώ καθώς η οµάδα τωνανθρώπων που έχουν την ευθύνη της διαχείρισης των πλοίων µετράεισυστηµατικά, αξιολογεί και ανασκοπεί ώστε να εντοπιστούν νέα σηµεία ταοποία θα µπορούν να βελτιωθούν στο µέλλον.

ελίν16

Βέλτιστες πρακτικές σύµφωνα µε το πλαίσιο EFQM

Κριτήριο 1 Οι ηγέτες, µέσω των πράξεων και της συµπεριφοράς τους, εµπνέουν όλο τονοργανισµό και παρακινούν όλους τους εργαζοµένους να αναπτυχθούν, νααποκτήσουν γνώση και να είναι καινοτόµοι και δηµ ιουργικοί . Οι ηγέτεςακούνε πάντα τις ιδέες, τις σκέψεις και τις ανησυχίες των ανθρώπων τόσοτυπικά µέσω µεθόδων όπως "το IDEA" (κιβώτιο προτάσεων της εταιρίας), όσοκαι ανεπίσηµα µέσω π.χ. της πολιτικής ανοικτών θυρών. Οι ηγέτες της EST, που είναι πλήρως ευθυγραµµισµένοι µε τις αξίες της ακεραιότητας και ηθικής, διευθύνουν την οργάνωση κατά τρόπο εµφανώς ηθικό. Ως εκ τούτου, έχουναποφασ ίσε ι όχ ι µόνο να υποστηρ ί ξουν το ελλην ικό παράρτηµα τουευρωπαϊκού δικτύου επιχειρησιακής ηθικής (EBEN GR) µε το να γίνουνιδρυτικά του µέλη, αλλά πολύ περισσότερο, ο διευθύνων σύµβουλος της ESTαποτελεί ένα εκλεγµένο µέλος και έχει αναλάβει χρέη ταµία στο διοικητικόσυµβούλιο του ιδρύµατος. Το EBEN είναι το µόνο διεθνές δίκτυο που είναιπλήρως αφιερωµένο στην προώθηση της επιχειρησιακής ηθικής στην Ευρώπηκαι ο ρόλος του είναι να προωθήσει το management βασισµένο σε αξίες, τηνηθική ηγεσία και να συµβάλλει στην αύξηση της συνείδησης για το ρόλο πουδιαδραµατίζουν οι επιχειρήσεις στην κοινωνία.

Κριτήριο 2 Η πολιτική και η στρατηγική της επιχείρησης καθορίζεται από τους ηγέτες τηςσε ετήσια βάση . Οι διευθυντές όλων των τµηµάτων και των επιπέδωνσυµµετέχουν στην ετήσια διοικητική συνεδρίαση της EST προκειµένου νααναθεωρήσουν και να αξιολογήσουν την απόδοση της επιχείρησης κατά τηδιάρκεια του προηγούµενου έτους στοχεύοντας στη συντήρηση ενός υψηλήςποιότητας συστήµατος δ ιαχείρισης και ενός προσδιορισµού όλων τωνπεριοχών που πρέπει να βελτιωθούν. Τα αποτελέσµατα τέτοιων συνεδριάσεωνεπιτρέπουν στους ηγέτες της επιχείρησης να θέσουν νέους ρεαλιστικούςστόχους προκειµένου να βελτιωθεί η γενική απόδοση και η ικανοποίηση όλωντων ενδιαφεροµένων µερών . Κατά τη διάρκεια της ετήσιας διοικητικήςσυνεδρίασης η διοικητική οµάδα αναλύει και αναθεωρεί όλες τις πτυχέςσχετικά µε την πολιτική ασφάλειας της εταιρίας, την ασφαλή ναυσιπλοΐα τουστόλου και τη διαχείρισή του, την διεθνή νοµοθεσία που βρίσκεται σε ισχύκαθώς επίσης και την αποδοτικότητα της επιχείρησης στην υποστήριξη τωνπληρωµάτων του στόλου.

Κριτήριο 3 Η πολιτική του ανθρώπινου δυναµικού της εταιρίας έχει στόχο όχι µόνο ναπροσελκύει νέους υπαλλήλους όσο κυρίως να προωθεί την συνεχόµενηαπασχόληση των υφισταµένων, την επαγγελµατική τους ανάπτυξη καθώς καιτην ταύτιση τους µε την ευρύτερη πολιτική και στρατηγική της εταιρίας..

ENTERPRISES SHIPPING & ENTERPRISES SHIPPING & TRADING S.A.TRADING S.A.

17

Η εταιρία έχει δώσει έµφαση σε τρεις κύριες κατηγορίες της πολιτικήςανθρωπίνων πόρων. Αυτές είναι η στρατολόγηση προσωπικού, η εναλλαγήθέσεων εργασίας και η αποχώρηση του προσωπικού. Και οι τρεις κατηγορίεςε ίνα ι αλληλένδετες και καθεµ ία επηρεάζε ι την άλλη στα πλαίσια µ ιαςαµφίδροµης σχέσης. Η διοικητική οµάδα, λαµβάνει σοβαρά υπόψη τις τάσειςαγοράς, την αύξηση του όγκου της εργασίας, την αποχώρηση εργαζοµένωνκαθώς και την εναλλαγή θέσεων εργασίας προκειµένου να αξιολογήσει τιςανάγκες της γ ια νέους εργαζοµένους . Η συµµετοχή των υπαλλήλωνολοκληρώνεται κυρίως µέσα από τρία καινοτόµα προγράµµατα και ειδικότερατο "IDEA", τις "δηµοσκοπήσεις" καθώς επίσης και τις τακτικές συνεδριάσεις(καθηµερινά, µηνιαίως και ετησίως). Το σχέδιο του "IDEA" οδήγησε στηνεφαρµογή των διάφορων προγραµµάτων που η διοίκηση θεώρησε πράγµατισηµαντ ι κά κα ι ουσ ιαστ ι κά γ ια τη βελτ ίωση της αποδοτ ι κότητας τηςεπ ιχε ίρησης καθώς επ ίσης και την ανάπτυξη της σταδιοδροµ ίας τουπροσωπικού. Ιδιαίτερα οι δηµοσκοπήσεις των εργαζοµένων θεωρούνται απότην διοίκηση ιδιαίτερα σηµαντικές. Οι υπάλληλοι ερωτώνται κάθε έτος για τοεπίπεδο ικανοποίησής τους σε διάφορους τοµείς και περιοχές και έπειτα τααποτελέσµατα καταγράφονται και αναλύονται µε σκοπό την εφαρµογήπρωτοβουλιών βελτίωσης και άµεσων διορθωτικών ενεργειών.

Κριτήριο 5Η ετήσια διαδικασία αυτοαξιολόγησηςΜια βασική διαδικασία που χρησιµοποιείται για τη διαµόρφωση της πολιτικήςκαι της στρατηγικής της εταιρίας είναι η ετήσια αυτοαξιολόγηση. Μέσω αυτήςτης διαδικασίας παρέχονται στην διοίκηση τα µετρήσιµα αποτελέσµατα τηςαπόδοσης του οργανισµού, µε βάση τα οποία καθορίζονται οι στρατηγικοίστόχοι και προσδιορίζονται οι περιοχές για µελλοντική βελτίωση. Η διοικητικήσυνεδρίαση για την αυτοαξιολόγηση γίνεται ετησίως µε τη συµµετοχή τηςδιοικητικής οµάδας. Εκεί συζητούνται, αποφασίζονται και αναθεωρούνται οιπολιτικές, οι στρατηγικές και οι διαδικασίες της εταιρίας. Οι διαδικασίες αυτέςπεριλαµβάνουν τις ενέργειες, τις αµοιβαίες σχέσεις και τους ελέγχους πουαπαιτούντα ι γ ια την ολοκλήρωση συγκεκριµένων ενεργε ιών . Για κάθεδιαδικασία, οι βασικοί δείκτες απόδοσης προσδιορίζονται και µετριούνται ενώσυγχρόνως τίθενται οι στόχοι για βελτίωση.

Έρευνα ικανοποίησης τρίτων µερώνΠαρά το γεγονός ότι ο τοµέας της ναυτιλίας είναι πολύ ανταγωνιστικός, θέτοντας συχνά εµπόδια στα κανάλια πληροφοριών, η EST δίνει µεγάληπροτεραιότητα στην άποψη των τρίτων µερών µε τα οποία σχετίζεται. Μεβάση αυτό το σκεπτικό, µια δηµοσκόπηση τρίτων µερών διοργανώθηκε το2003, και από τότε επαναλαµβάνεται ετησίως , για τον εντοπισµό τωναναγκών και των προσδοκιών όλων των συνεργατών κλπ. της επιχείρησης.

ENTERPRISES SHIPPING & ENTERPRISES SHIPPING & TRADING S.A.TRADING S.A.

18

Αυτή η έρευνα διαιρείται σε τρεις υποκατηγορίες και συγκεκριµένα αφοράτους : 1) Συνεργάτες 2) Προµηθευτές 3) Πελάτες . Η άποψη αυτών τωνοργανισµών όπως τα Flag Administrations, τα Classification Societies, τα P&I Clubs κλπ. είναι µεγάλης σπουδαιότητας για την επιτυχή λειτουργία και τηφήµη της εταιρίας. Τέτοιου είδους οργανισµοί παίζουν σηµαντικό ρόλο στονκ λάδο , τ όσο λόγω της εξουσ ίας που δ ιαθέ τουν όσο κα ι λόγω τηςανεξαρτησίας τους, και έτσι συχνά λειτουργούν ως ελεγκτικοί ή νοµοθετικοίπαράγοντες µέσα στον ευρύτερο χώρο της ναυτιλίας.

Κριτήριο 6 Έρευνα ικανοποίησης πελατώνΗ εστίαση στον πελάτη µέσω της ικανοποίησης των αναγκών και των προσδοκιών τουείναι ένας από τους κύριους στόχους της ηγεσίας της EST. Παραδείγµατοςχάριν, µέσω της έρευνας ικανοποίησης των πελατών η επιχείρηση προσδιορίζειτις προσδοκίες των πελατών καθώς και νέες στρατηγικές προσεγγίσεις ενώπαράλληλα τίθενται νέοι στόχοι βελτίωσης σε ετήσια βάση.

Κριτήριο 7Έρευνα ικανοποίησης υπαλλήλωνΑυ τό το πρόγραµ µα άρχ ισ ε τ ο 2 0 03 στα πλα ίσ ια της δ ι αδ ι κασ ίαςαυτοαξιολόγησης της εταιρίας . Συστάθηκε µ ια συντονιστική οµάδα τουπρογράµµατος µε την ευθύνη να σχεδιάσει και να υλοποιήσει την εν λόγωέρευνα . Έτσι δηµ ιουργήθηκε ένα ερωτηµατολόγιο το οποίο επιχειρεί ναµ ε τρήσε ι την αντ ί ληψη των υπαλλήλων κα ι τη γνώµη τους γ ια τασηµαντικότερα ζητήµατα που απασχολούν την εταιρία, καθώς και τις δικέςτους ανάγκες και προσδοκίες.

Κριτήριο 8Έρευνα ικανοποίησης τρίτων µερώνΣαν µέρος της δέσµευσης της να βελτιώσει τη συνολική της απόδοση, η ESTπραγµατοποιεί ετησίως από το 2003 µια έρευνα/ δηµοσκόπηση τρίτων µερώνπροκειµένου να προσδιορίσει τις περιοχές στις οποίες χρειάζεται βελτίωση, κάτι το οποίο θα επιτρέψει στην επιχείρηση να θέσει νέους στόχους και νατους επιτύχει. Κατά αυτήν την άποψη, η εικόνα της επιχείρησης, η απόδοσητης, η περιβαλλοντική ευαισθησία της και η κοινωνική της ευθύνη θεωρήθηκανως θέµατα υψίστης σπουδαιότητας και περιλήφθηκαν στο ερωτηµατολόγιοέτσ ι ώστε να µπορέσουν να ληφθούν στοιχεία σχετικά µε την άποψητων ενδιαφερόµενων µερών επάνω σε αυτά τα ζητήµατα.

ENTERPRISES SHIPPING & ENTERPRISES SHIPPING & TRADING S.A.TRADING S.A.

19

Η EXODUS Α.Ε., µέλος του Οµίλου της Τράπεζας Πειραιώς, είναι µια από τιςµεγαλύτερες εταιρείες ανάπτυξης και εµπορίας λύσεων λογισµ ικού στηνΕλλάδα µε σταθερή ανάπτυξη και µεγάλο αριθµό πελατών στον ιδιωτικό,τραπεζικό και δηµόσιο τοµέα. Η εταιρεία ιδρύθηκε το 1994 µε σκοπό τηνανάπτυξη και παροχή λύσεων λογισµικού υψηλής τεχνολογίας. Μια σειρά απόµεγάλα έργα, διακρίσεις και στρατηγικές συνεργασίες σηµατοδοτεί την πορείατης µέχρι σήµερα . Σήµερα η EXODUS συγκαταλέγεται στις µεγαλύτερεςεταιρίες στο χώρο της πληροφορικής µε ένα ολοκληρωµένο χαρτοφυλάκιολύσεων και προϊόντων.

Το ταξίδι της EXODUS προς την Επιχειρηµατική ΑριστείαΤο όραµα της EXODUS είναι να αναγνωριστεί ως ηγέτιδα εταιρεία στηνπαροχή προ ϊόν των λογ ισµ ι κού γ ια το χρηµατοο ικονοµ ι κό τοµέα κα ιολοκληρωµένων λύσεων για επιχειρηµατικά πληροφορικά συστήµατα. Για νατο πετύχει αυτό έχει θέσει ως στόχο την Επιχειρηµατική Αριστεία σε όλες τιςεκφάνσε ι ς των δραστηρ ιοτήτων της . Σήµερα , η EXODUS µπορε ί ναυπερηφανευτεί όχι µόνο για το ότι έχει θέσει τις βάσεις για να το πετύχει, αλλά επιπλέον για το ότι έχουν καρποφορήσει σε πολλά σηµεία οι επίµονεςπροσπάθειές της για αυτό. Η συµµετοχή της για τρίτη φορά στο επίπεδο"Recognized for Excellence" του EFQM το 2007 και η οµώνυµη διάκρισηως εταιρεία «5 stars” σε αυτό, αποδεικνύουν τόσο τη συνέπεια όσο και τηδέσµευση της ∆ιοίκησης για την επίτευξη του οράµατος. Το ταξίδι τηςEXODUS προς την Αριστεία , ξεκίνησε το 2003 µε την ενσωµάτωση τωναρχών του Μοντέλου Επιχειρηµατικής Αριστείας του EFQM στο εταιρικόσύστηµα οργάνωσης, µέσω της συµµετοχής της εταιρίας στο 1ο επίπεδο“Committed to Excellence” για το οποίο και διακρίθηκε . Παράλληλα , τοσύστηµα οργάνωσης και διεργασιών της πιστοποιείται για πρώτη φορά κατάISO 9001:2000. Το 2004 η διοίκηση της EXODUS δεσµεύτηκε να συνεχίσειτο ταξίδι προς την Αριστεία, έχοντας ως επόµενο στόχο το "Recognized for Excel lence". Στα πλαίσια αυτού του ταξιδιού η εταιρεία αποφάσισε νασυµµετάσχει ξανά το 2005/06 στο “Recognized for Excellence” και όχιµόνο τα κατάφερε να διακριθεί και πάλι, αλλά να παρουσιάσει επιπλέον καισηµαντική βελτ ίωση της απόδοσης της σε σχέση µε την προηγούµενησυµµετοχή της και πέτυχε τη διάκριση του «Recognized for Excellence, 4 stars», γεγονός που έκανε τη διοίκηση της εταιρείας να δεσµευτεί ακόµαπερισσότερο για τη συνέχιση του ταξιδιού. Η νέα προσέγγιση του EFQM γιατο πρόγραµµα «Levels of Excellence» που εφαρµόστηκε το 2006 και δίνει τηδυνατότητα να κατατάσσεται µια εταιρεία σε διαφορετικά επίπεδα ωριµότηταςστα πλαίσια του Recognised for Excellence (3 – 5 stars), αποτέλεσε κίνητρο“γ ια την EXODUS να υποβάλλε ι κα ι πάλι α ί τηση για συµµετοχή στοRecognised for Excellence,” µε στόχο τη διάκριση «5 stars». Και το ταξίδισυνεχίζεται...

EXODUSEXODUS20

Οι συνεχε ίς προσπάθειες της ΕXODUS οδήγησαν στη βελτ ίωση µ ιαςσειράς αποτελεσµάτων σε όλους τους τοµε ίς της εταιρείας . Ενδεικτικάαναφέρονται η ανάκαµψη των οικονοµ ικών αποτελεσµάτων µετά από µ ιαπερ ίοδο που ο κλάδος της πληροφορικής παρουσίαζε έντονη κρίση ,Βελτίωση της αποτελεσµατικότητας στην υλοποίηση των έργων πελατών κατά20%, αναφορικά µε το κόστος και τον προϋπολογισµό, 18% αύξηση στηνικανοποίηση του προσωπικού, 15% αύξηση στην ικανοποίηση των πελατών.

Παρακάτω αναφέρονται ενδεικτικές «καλές πρακτικές» που εµπίπτουν στοκριτήριο 5 – «∆ιεργασίες».

1. Υποστήριξη του Στρατηγικού Σχεδιασµού µέσα από ΟλοκληρωµέναΠληροφορικά ΣυστήµαταΤα τελευταία δύο χρόνια η ανάγκη της εταιρείας για υποστήριξη στηνπαρακολούθηση της επίτευξης των στρατηγικών στόχων της (διατυπωµένοιστο Balanced Scorecard µέσω των Key Per formance Indicators) απόολοκληρωµένα πληροφορικά συστήµατα, αποδείχτηκε, µέσα από τις ενέργειεςαυτο-αξιολόγησης και ανασκόπησης, όλο και πιο επιτακτική. Στα πλαίσιααυτά, για να καλυφθεί η ανάγκη αυτή, αφού υπήρξε κοινή δέσµευση στοστόχο, διατέθηκαν πόροι και χρόνος για την ενοποίηση των υπαρχόντωνσυστηµάτων και την ανάπτυξη νέας λειτουργικότητας , αναγκαία για τηνπαρακολούθηση της προόδου των στόχων, την ανάλυση των τάσεων και τησυνεπαγόµενη λήψη διοικητικών αποφάσεων. Αυτές οι ενέργειες βελτίωσηςσυνεχίζονται µέχρι σήµερα, αλλά έχουν ήδη δώσει τα πρώτα θετικά σηµάδια, ιδιαίτερα στους τοµείς που σχετίζονται µε την παρακολούθηση των δεικτώναπόδοσης της διεργασίας υλοποίησης των έργων πελατών.

2. Αναδιοργάνωση του “Customer Service Desk”Μια από τις κύριες διεργασίες της EXODUS είναι η υποστήριξη των πελατώντης µετά την παράδοση των λύσεων και προϊόντων της. Καθώς η υπηρεσίααυτή αγγίζει πολλές περιοχές ενδιαφερόµενων (stakeholders), όπως πελάτες, εργαζοµένοι και µέτοχοι, η βελτιστοποίησή της κρίθηκε αναγκαία, µετά τηναρχική της οριοθέτηση, η οποία αποτέλεσε ένα από τα τρία έργα βελτίωσης, που υλοποίησε η εταιρεία στα πλαίσια της συµµετοχής της εταιρείας στοCommitted to Excellence το 2003. Μετά από δυο κύκλους ανασκοπήσεων καιβελτιώσεων σε διάφορα επίπεδα (µηχανογραφικές υποδοµές, εκπαίδευσηεργαζοµένων, διαχείριση συµβάσεων κ .α .) αποτελεί σήµερα µ ια από τιςπεριοχές µε τον υψηλότερο δείκτη ικανοποίησης πελατών, παρουσιάζονταςπαράλληλα βελτιωµένα αποτελέσµατα κερδοφορίας.

EXODUSEXODUS21

The Centre for Sustainability and Excellence (CSE) is proud to present the EFQM Good Practices Guide. The guide represents an initiative of CSE in the context of the Athens EFQM Forum 2007 and includes practices of highly respected organisations operating in Greece that implement the EFQM model. The EFQM model is one of the most valid and recognised frameworks in Business Excellence on a global level and is adopted by a large number of organisations throughout the world.

We would like to express our gratitude to the organisations that provided CSE with the appropriate material for the realisation of this guide.

Copyright © CSE 2007

PISCINES IDEALESPISCINES IDEALES

Piscines Ideales, founded in 1990, is 100% Greek company and it is the largest construct ion company of pr ivate and publ ic swimming pools in Greece. Piscines Ideales is the sole pool company in Europe that expands v i a F ranch is ing and bu i lds 1000 poo ls per year . The v is ion o f the organisat ion is “ to conquer the summit o f bus iness excel lence in al l aspects” and to be a point of reference in Greece and Europe for the organisat ion and way of management, the way cl ients, employees and business partners are treated, as well as the offer to the society and the environment.

Swimming to excellence From the first day of operation, the company tried to fulfil its promises to the customers, suppliers and people, and exceed their expectations, in the best possible way. Thus, Piscines Ideales is distinguished and developed in firm and sound bases. Since 2000 we the company is ISO 9001 certified regarding the full range of its services. In 2005 it was awarded for its best working environment (14th place in Greece) and adopted EFQM (European Foundation for Quality Management). In 2006 the organisation obtained the 2nd place in Greece and was among Europe’s Top 100 companies regarding i ts work ing environment (BEST WORKPLACES IN EUROPE). Piscines Ideales has a lso been awarded in the ‘Superbrands 2005’competi t ion and has received the ‘Committed to Excellence in Europe’dist inction. Mr. Stelios Stavridis, CEO of Piscines Ideales was awarded Qual i ty Leader of the Year ’ , a d is t inc t ion that honours the whole of Piscines Ideales group. In 2007 Piscines Ideales was renowned “the b e s t e m p l o y e r i n G r e e c e ” h av ing ob ta ined the 1 s t p lace i n BEST WORKPLACES HELLAS competit ion. Furthermore, it was ranked among Europe’s Top 10 regarding its working environment and Top 5 (less than 250 people) and 2nd best in the manufacturing field (1st Ferrari, 3rd BMW). The organisation has also been recognised for its Excellence in Europe (4-star).

Benefits from participating to the EFQMAlong with other things, high goals need appropriate tools in order to be successful ly achieved. The EFQM model al lowed Piscines Ideales to mainta in h igh per formance leve l , but more impor tant ly i t boosted i ts development. The EFQM model offered the company significant assistance and lead it to obtain the 1st place in Greece for its working environment.

23

Criterion: Leadership The vision and values of Piscines Ideales are constantly communicated through effective channels to stakeholder such as the employees, business partners and c l ients. Each employee is considered as a leader and a businessman. A culture of “open and unrestricted communication” has been cu l t iva ted. Al l employees are encouraged to express their opin ion on everything. Any effort for improvement and integrity is awarded and stands as example for imitation.

The way of management is considered as the foundation stone of the company’s being and development. There are explicit procedures and a person in charge for diffusion, follow-up and continuous improvement for each of these. In Piscines Ideales al l employees are encouraged to participate in the improvement of the organisation system by indicating and also imposing proposals of improvement, where they believe it is necessary. The triptych education-change-constant improvement has been incorporated in the company’s culture as a major driving force.

Criterion: Human ResourcesPiscines Ideales has managed to create an excellent working environment for which it has been awarded both in Greece and in Europe. However, at the company’s working environment is highly demanding. The organisation recognises that prosperity comes only with hard work, constant training, modernisation, progress and development. All the members of the Piscines Ideales family are seen as equal and the management of the company wishes to have everybody’s opinion on every important issue. The goal is for all employees to be – i.e. to think and act - businessmen and leaders.

Employees are also encouraged to be self-motivated and have absolute f lexib i l i ty, but at the same t ime to have discipl ine. To understand the priceless value and importance that each one has for the company and simultaneously the enormous value of all colleagues in the achievement of our common goals.

The organisation’s belief is that prosperity of each one “passes” from the prosperity of their colleagues, but also of the prosperity of society. The natural environment is considered as a very important asset which gives the company possibility and the opportunity for progress and that is the reason that substantial efforts are being made for its protection.

PISCINES IDEALESPISCINES IDEALES34

Criterion: Human Resources Results

Βenchmarking in HR issues (& distinction in Best Places to Work competitionPiscines Ideales’ participation each year in the Best Places to Work Greek competition allows the company to measure reliably and systematically the perception of i ts people and the appraisal of the benefits distributed in relation to other Greek companies. In 2005 Piscines Ideales came 14th in final classification of the competition, in 2006 the company came 2nd, while in 2007 1st.Next year’s objective is to maintain the high position.

Measurement of Perception ValuesIn the line of Best Place to Work research, the perception of the people for basic va lues is measured, which composes their overal l sat isfact ion.Comparing 2005 and 2006 results, there is an index increase for all values. For 2007 the goal is to achieve better results in relation to last year (aim>=86%).

People satisfaction from benefitsAl l employees are asked to evaluate the company’s benef i ts and the working environment through the Best Place to Work questionnaire, which forms the Trust Index, weighting 2/3 of the total score of the company. The Trust Index increased 8.3 % from 2005 to 2006 (reaching 104 points from96), while the score of the first company was 102 points in 2005 instead of 110 points in 2006.

People satisfaction from EducationPeople’s satisfaction concerning education is recorded and analysed perhierarchical category, department, sex and age of people. The aim is to spot the low percentages and to take cor rect ive act ions. There has been increasing tendency of satisfaction for all categories. The company’s goal is to achieve an 80% in all categories.

PISCINES IDEALESPISCINES IDEALES34

COCOCOCO--MATMAT

Overview of Maxi S.A COCO-MATCOCO-MAT was established in Athens in 1989, and was originally involved in the production of bed mattresses made of natural raw materials. Since then it has expanded, and COCO-MAT currently employs 218 people. Since i ts f irst steps, the company has developed a policy focused on quality, while since 1997 COCO-MAT has taken part in the European Foundation of Quality Management Excellence (EFQM) Model. The vision of the founders of COCO-MAT is for the company to remain at the top position worldwide in the manufacture of natural products, and to achieve a working culture of sustainability, embracing all types of human activity - giving equal chances to everybody. COCO-MAT’s policy is based on sustainable development and is focused on four main areas:

NATURAL – QUALITY PRODUCTCUSTOMER SATISFACTIONEMPLOYEE SATISFACTIONSOCIAL CONTRIBUTION

During the 17 years of i ts operation, COCO-MAT has won signif icantawards and top distinctions, showing extremely positive results on issues of quality, personnel management, protection of the environment, methods of production and its social contribution. Among these awards COCO-MAT has received the 2nd place in the EFQM competition for two consecutive years and the 1st place in 2003.

Description of employee selection and development practiceCOCO-MAT , acknowledges variation in human character and does not a p p l y c o n c r e t e a n d b o l d c r i t e r i a i n r e c r u i t i n g n e w e m p l o y e e s . Characterist ics, such as behaviour, personality, professionalism, career orientation, commitment, loyalty and ecological sensitivity are considered as the most crucial criteria for selection, in combination with candidate’s background, spec i f i c know ledge, p ro fess iona l t ra in ing and work ing e x p e r i e n c e . T h e c o m p a n y ’ s m a n a g e m e n t p o l i c y p r o v i d e s e q u a l opportunit ies for al l employees. It is worth noting that COCO-MAT has achieved an exceptional and honouring novelty: more than 46% of i ts employees are refugees, a fact that demonstrates the company’s interest in special social groups. It is also important to point out that COCO-MATimplements a recrui tment and employment pol icy that provides equal opportunities to people with “special skills” (the usual term used is “special needs”).

25

C O C O - MAT ope ra tes l i ke a b i g fam i l y , g i v i ng i t s pe rsonne l t he oppor tuni ty to get involved in the decis ion making process and on issues of strategic importance to the company, utilising the variety and freedom of opinion as motivat ion tools for growth and development.

COCO-MAT has consistently recognised employees’ contribution to the company . Acco rd ing l y , t he company has es tab l i shed p rocedures regarding the appraisal of personnel performance and satisfaction of p e r s o n a l a s p i r a t i o n s a n d c a r e e r d e v e l o p m e n t o p p o r t u n i t i e s . Performance appraisal is based on the degree to which the targets have been achieved. The targets may be individual and/or team targets.

Moreover, every employee is given the opportunity to achieve his or her professional aspirations. The criteria for employees’ career development are based on their general performance in the company, measured by personal performance indicators, teamwork, init iation of development projects and level of knowledge.

As a new posit ion is created, the head of the part icular department seeks the employee profile that satisfies the relevant prerequisites and recommends him to the head of the H.R.O.

Wi th regard to the manager ia l pos i t ions , the head o f the H .R .O. a s s e s s e s t h e c a n d i d a t e s a n d r e c o m m e n d s them to the gene ra l manager. More specifically, during the first ten days of each year, the heads of the departments make a report to the leadership for the new posit ions created in their department. At the same time they indicate t h e e m p l o y e e w h o c o u l d b e m o r e s u f f i c i e n t f o r e a c h p o s i t i o n .Afterwards, the leadership makes the f inal evaluat ion based on the o p i n i o n o f t h e h e a d s o f t h e d e p a r t m e n t s , t h e r e s u l t s o f e a c h department, the performance indicators of each employee, the opinion of his colleagues (inside and outside the department) and the number and quality of his ideas-suggestions.

Moreover, COCO-MAT’’s leaders act as role models for the company’s values by demonstrat ing their commitment to the company’s quality c u l t u r e . D i r e c t c o m m u n i c a t i o n b e t w e en t h e e m p l o y e e s a n d t h e Management is COCO-MAT’s basic philosophy.

COCOCOCO--MATMAT26

PROPOSAL OF THE HEAD

OF THE DEPARTMENT

BOARD OF DIRECTORS’PROPOSAL

DEPARTMENTS RESULTS

PERFORMANCE INDICATORS

COLLAGUES ATTITUDES

NUMBER / REALISATION

OF INNOVATIVE

IDEAS

PROMOTION

For COCO-MAT the evaluation of the degree of employee satisfaction is a crucial issue. The Statist ics Off ice gives to the Head of TQM (Total Quality Management) Department all the information concerning employees’ satisfaction. TQM Department analyses the causes of any problems and seeks for practical solutions. This information is mainly achieved through personal contact with employees.

All these achievements make COCO-MAT proud and give all personnel strength to continue their efforts towards excellence.

COCOCOCO--MATMAT27

80%

85%

90%

95%

100%

AVERAGE OF EMPLOYEES SATISFACTION PER DEPARTMENT

SECRETARIAL OF.TQM DEP.STATISTICS OF.R&D OF.H.R. OF.MARKETING DEP.PRODUCTION MAN.SUPPLIES DEP.LOGISTICS DEP.ACCOUNTANT DEP.SALES MAN.

PIRAEUS BANKPIRAEUS BANK

Funds Transfer and Central Operations Division is an integral part of Piraeus Bank, which is one of the leading financial institutions in the Greek Banking sector, with growing international presence especially in Southeastern Europe and Eastern Mediterranean.

The Division’s main responsibilities include the development of Funds Transfers and Custody products and the administration of centralized services such as Money Transfers and SEPA products, Custody for securities & derivatives, Stock Exchange transactions, SWIFT services, Cheques clearance, Bills of Exchange and Bank Notes. The Division is also responsible for the development and management of the Payment System and transactions clearance channels (ΕΒΑ-STEP1, STEP2, EUROCLEAR, DIAS-Local ACH and TARGET).

The strategic goals of the Division for the areas under supervision consist of the following:

To contribute to the vision and values of the Bank to be among the leading banks in Greece, with a powerful presence in the sector of small- and medium-sized enterprises To satisfy customers’ needs in terms of variety, comprehensiveness and quality of products and services offered, using sophisticated methods and tools To have loyal and satisfied employees proud to be working for the organisation To be among the first to respond to European and international banking evolution

Over the last few years, thanks to the efforts and know-how of its highly trained and competent people, the Division has achieved high-aspiring goals, has exhibited instances of impressive performance and has been acknowledged via international distinctions, such as awards by Deutsche Bank, for four consecutive years, for the quality (STP rate) of its money transfers and by the internationally known Money Markets magazine, for “Best performance in Custody for the domestic market for the years 2005/6”and “Best Client Service Award 2006/7”.

The journey of the Division towards Business Excellence and Total Quality started in 2004. The Division achieved the European EFQM award “Committed to Excellence” in May 2005 and continued with the conquest of the 2nd level, 4-star award “Recognised for Excellence” in May 2007. This distinction is the only one awarded up to date by the European Foundation for Quality Management to a relevant unit in Greece, and one of the few awarded to a European bank.

Funds Transfer &Central Operations Division

28

Benefits from participating to the EFQM Levels of Business Excellence On the way to business excellence, the benefits for the Division can be summarised in the success fu l imp lementat ion o f a ser ies o f best pract ices, some of which are:

Productivity Indicators & Scorecard: tools for measuring financial information and performance Customer surveys: tools to measure customers/ associates satisfaction from the Division's products and services, as well as to collect their suggestions for evaluation and bring out issues for improvement Complaints Management System: a tool that functions as a barometer of customer satisfaction from the products and their support which brings out issues for improvement Information and Knowledge sharing Procedure Employees Recognition and Rewarding Procedure Internal Meetings Procedure

One of the most important practices, the creation of a Scorecard, is described shortly below, based on the R.A.D.A.R. logic of EFQM model:

ApproachThe reasoning and the main core of the Scorecard’s design was based on the philosophy of the “Balanced Scorecard” of R. Kaplan and D. Norton, being adjusted to the Division’s particularities.

For the development of the Scorecard, the following elements were used:Results (financial and procedural) of previous periods Goals (qualitative and quantitative) in relation with the Organisation’s strategic planning Key Performance Indicators

DeploymentDuring the participation of the Division in the 1st level of EFQM “Committed to Excellence”, the need for a more systematic and comprehensive monitoring of basic indicators linked to its strategic goals, came out, so that the correlations between tasks, actions and procedures, could be defined. At the 2nd level of EFQM “Recognized for Excellence” this need was implemented with the planning and development of projects, so as to extract in a systematic way, results about the:

Transactions’ progress Transactions’ completion time Human resources requirement and task distribution Staff productivity Consequences on production and performance from procedural changes Operational cost Βenefits from the involvement of human resources in work groups Staff rotation

29

PIRAEUS BANKPIRAEUS BANKFunds Transfer &

Central Operations Division

The analysis of the results contributed and supported other operational approaches as well. It reinforced the objectivity in the evaluation of the procedures, it facilitated the Division’s decisions about staff rotation and tasks management issues and affected business decisions. Following the needs of the above projects, a special work group was set up in 2006, which undertook the taskof analyzing all the indicators, so that the most important could be chosen and included in theScorecard. Below are shown the 4 main categories in the Scorecard, along with the questions which the corresponding indicators answer, and some of them which are monitored in relation to the Division’s goals:

Financial Perspective

What is the image of the Division as seen by the Bank’s shareholders?

Internal Business Processes

In which activities must the Division excel?

- Human resources (evaluation, training) - Productivity

Customers

How do customers view the products and services provided by the Division?

- Customer Satisfaction degree- New Customers - Number of complaints

Learning & Growth

How can we continually improve ourselves and add value to Piraeus Bank?

- Participation in Task Groups - Internal communication (Employees’

satisfaction degree)

Assessment & ReviewThe indicators and the goals depicted on the Scorecard are monitored and assessed on a regular basis. The assessment includes not only making quality use of the overall and comparative results (benchmarking with other units of the Bank, as well as with the rest of the market), but also proceeding with actions which are required so that the individual goals can be achieved. The actions may include promotional campaigns, satisfaction surveys on internal and external customers, training programmes for the staff, creation of new products, and changes in procedures.

ResultsThe created Scorecard is a concise report featuring a set of measures that relate to the performance of the organisation. By associating each measure with one or more expected values (targets), managers of the organisation can be alerted when organisational performance is failing to meet their expectations. The Scorecard is an important tool, as it depicts in a concentrated manner the main results of the Unit and indicates deviations from the goals.

- Profitability (revenue/ expenditure ratio)- Transactions and Customers service

channels - Revenue/ Expenditure budget

30

Funds Transfer &Central Operations Division

PIRAEUS BANKPIRAEUS BANK

The Internal Audit Division is an integral part of Piraeus Bank Group. The Division reports to the Chairman and CEO of the Group and cooperates very closely with the Audit Committee. The main strategic objectives of the Division are the following:

Safeguarding the adequacy of the Group’s Internal Control SystemAdopting and active managing the framework of auditing procedures for the assessment and improvement of the risk management procedures' efficiency, the internal control system and the corporate governance principles' implementationMonitoring compliance with internal rules and regulations and with the legal frameworkAudi t ing the adequacy and compat ib i l i ty of the Internal Control System with the respective ones of the Group’s SubsidiariesDeveloping and adopting the global CorporateGovernance Principles within the GroupDisseminating and enhancing the principles of Corporate Governance and Corporate Social Responsibility

Following the Division’s participation in the 2nd level of EFQM Recognized for Excellence, and its se l f -assessment , numerous pro jects were under taken and completed, contr ibut ing to the achievement of the above ment ioned object ives. More specif ical ly, Internal Audit Divis ion incorporated all benefits stemming from its participation in its daily operations implementing a series of best practices. The most important of them are the following:

I m p l e m e n t a t i o n o f a n e f f e c t i v e I n t e r n a l C o n t r o l S y s t e m , w h i c h i s a d e q u a t e l ysafeguarded by a strong framework of internal rules and procedures, easily adaptable to the Group’s fast growing requirements. All internal audit procedures and their implementation are being mapped in a simple manner. Thus the communication among the involved parts becomes easier and the inherent risks of the Bank are mitigated.

Identification and evaluation of needs, stemming from the continuous development of the Group, was conducted by an internal survey. Customers’ satisfaction was measured domestically and abroad, providing valuable feedback and input on many aspects of our operation. All weakness in communication between auditors, auditees and associates went under careful exam ina t i on . As a consequence , the re la t ionsh ip among them was s t rengthened. The dissemination of corporate governance and culture within the Group was enhanced as well.

Disseminat ion of information and know-how and cultivation of corporate culture for setting up a unique operating framework was achieved, with the cooperation of all Internal Audit Units of the Group also through the creation of bilingual Intranet Site and Forum.

The value of best practice sharing was evident right from the beginning of design and creation of prototypes. The va luable contr ibut ion of a l l In ternal Aud i t Uni ts was proven, leading to dissemination of information and know-how throughout the Group.

Internal Audit Division

31

PIRAEUS BANKPIRAEUS BANK

Additional use of teammate modules (a widely used software for internal audit ing purposes) in full range of IAD’s activit ies and full use by all corresponding Units of the Group.

Formulation of Indicators - integration in a single scorecard for measuring the Division’s productivity. Division's key indicators were determined after s tudying existing theoretical models and many meetings to choose the most appropriate ones and fine tune them to the requirements and needs of Internal Audit Division. Finally, the indicators in the Division's scorecard were classified in four main categories: Financial Perspective , Internal Business Processes, Customers, Learning and Growth.

Systematic monitoring of all indicators and comparison with target prices enables timely detection of deviations and prompt activation of the appropriate corrective actions. The key indicators in the four perspectives are:

Α. Financial PerspectiveAudit Plan completion related to budget. Report lapse time (field audits) related to best practices.

Β. Internal Business ProcessesIncrease of rendering of consulting services. Increase of ratio of implemented recommendations to the number of repeat findings.

C. CustomersDecrease of number of incidents reported.Degree of satisfaction of auditees.

D. Learning and GrowthTraining hours per internal auditor.Degree of satisfaction on opportunities to acquire new skills and capabilities.Percentage of working time allocated to innovative and learning processes, tasks and projects.

In addition, the incorporation of EFQM model in IAD’s employees’ culture, to their way of thinking and acting should be counted among the benefits gained. The active participation of all employees in the deployment of improvement projects contr ibuted to the enhancement of re la t ionship of a l l the invo lved part ies domestically and abroad.

In conclusion, the dissemination of principles of corporate governance and corporate social responsibility was promoted, contributing to the sustainable growth of Piraeus Bank group.

32

Internal Audit Division

PIRAEUS BANKPIRAEUS BANK

GAEAGAEAG a e a w a s f o u n d e d i n 1 9 9 5 u p o n t h e r e a l i s a t i o n t h a t G r e e k a g r i c u l t u r a l f o o d p r o d u c t s d es p i t e t h e i r i n h e r en t h igh qua l i t y and g o o d t a s t e w e r e a b s e n t f r o m t h e i n t e r n a t i o n a l m a r k e t s . G a e a ’ sv i s i o n a n d m i s s i o n i s t o b e t h e a b s o l u t e l e a d e r o f t h e c a t e g o r y of Mediterranean Greek cuis ine – meze in the internat ional f ine foods a rena, synonymous w i th qua l i t y t rad i t iona l , authent ic and innovat ive Greek specialty food products.

Gaea’s values include total qual i ty, integr i ty, market leadership in our niche segment, environmentally friendly, focused on people development. The va lues that form the basis of our market ing concept and product por t fo l io a re : Natu ra l , hea l thy , innovat ive, qua l i ta t ive, authent ic and gourmet. Our “unique selling proposition” is based on quality - authenticity a n d a p l ea s a n t a n d j o y f u l l i f es t y le . Our p roduc ts s me l l and tas te like homecooked.

Gaea endorsed the EFQM mode l and chose spec i f i c approaches to advance to the f i rs t leve l o f Commit ted to Excel lence thus managingto achieve spectacularly improved results. The Self-assessment a major too l o f EFQM and the dynam ic charac ter o f th is mode l he lped the organisation to take advantage of its strengths and to minimise our weakness.

Over the last 2 years that the company has been working with this model s i g n i f i c a n t i m p r o v e m e n t w a s n o t i c e d w i t h rega rds t o p roduc t i v i t y , customer satisfaction, society, leadership and generally in all areas of the company. More specifically the following results were achieved:

The Mission and the Vision of Gaea was presented in a coherent way to the company’s people and partners. The strategy was explained in detail in order to make sure that all the people were working towards the same target through the same paths.

Following the logic of EFQM Gaea has developed and defined in a very c l e a r m a n n er D r i ve rs i n eve r y a rea o f i n te res t , . Key Pe r fo r manceIndicators (KPI’s) have been identified and the model of Balance Scorecard (Benchmarking) has been employed in order to assist in the evaluation of results

Developing the above issues resulted in a more accurate definit ion of p rocedu res i n o rde r f o r m is takes and ma l func t i ons t o be avo ided .F u r t h e r m o r e , f o l l o w i n g p r o p e r d e f i n i t i o n s a n d m e a s u r e m e n t t h e communication among the people in the company has been dramatically improved.

The evaluation of the culture of the company towards the basic principles of excellence of the EFQM model assisted in the identification of priorities as well as in the creation of a practical timetable listing specific activities lead ing to the improvement in a l l s ign i f i can t a reas w i th in company.

33

GAEAGAEAThe following tables show some areas of improvements demonstrating the methodology of Drivers-KPI’s-Results.

Year KPI Results

Activity ratios

Inventory turnover

ratio

Difference by %

Inventory turnover

ratio

Difference by %

Ratio of current

assets to liabilities

Difference by %

2005 1.6 1.6 0.644

2006 2.6 62.5 2.6 62.5 0.711 10.4

2007 2.85 9.6 2.85 9.6 0.8 12.51

Year KPI Results

Productivity ratios

Gross profit

margin

Difference by %

Gross profit

margin

Difference by %

Net profit

margin

Difference by %

2005 10.9% 10.9% -18%

2006 19% 74% 19% 74% -5% 13%

2007 25% 31.5% 25% 31.5% 7.2 12.2%

AREA OF IMPROVEMENT: RURCHASES

AREA OF IMPROVEMENT: PRODUCTION

34

Overview of ElinELINOIL (elin) is an integrated Greek private energy company listed on the ma in A thens Stock Exchange. The company, founded in 1954, has a growing network of approximately 480 petrol stations throughout Greece. It supplies a significant proportion of Greek industry’s requirements in liquid and sol id fuels as wel l as lubr icants, and is also active in the field of residential and commercial heating. The company is a market leader in the f ie ld of fue ls and lubr icants for yachts, whi le also supplying shipping companies with lubricants both in Greece and worldwide.

Supplying the Hellenic islands safely and with respect to the environmentOne of elin’s most critical functions is the supply of fuel to the Hellenic is lands, whereas the company operates 90 of i ts 480 petrol stations on these is lands . Consequent ly , the e f fec t i veness and ef f ic iency of the respective processes represent some of the most critical success factors for the company.

Approach and applicationWhen, in 1983, fo l lowing a t rag ic sh ipwreck, the Hel len ic Min is try of Mercant i le Mar ine prohibi ted the transfer of l iquid fuel tank trucks with conventional ro-ro vessels, oil companies raised their hands and suspended the supply of fuel to Hellenic islands that did not have fuel storage facilities. In order to meet the needs of He l len ic is lands in terms of fuel, elinconverted, initially one and subsequently another two, small tankers in such a manner that they would be able to transfer, apart form fuel, a small tank truck, which would be able to disembark from the vessel and, after the fuel was loaded thereon from the vessel’s tanks, with successive deliveries, cover the needs of each island.

Evaluation and review of needsAs a result of this innovative approach, elin was able to expand its network to the Hellenic islands. Conditions, however, gradually changed and, thus, the cont inuous demand (and the company’s commitment) for safer and more environmentally-friendly practices, the increasing needs of clients for faster service and the corporate strategy for the development of maritime tourism compelled the company’s management to re-examine the approach and to make not on ly cer ta in improvements but a lso radical changes. Fol lowing a systematic analysis, the new requirements were given to the ship owner that developed the ship designs and finally, in 2006, two new ships were constructed in Brodosplit Shipyards (Split, Croatia).

elinelin35

The result was two new tankers, ‘Apiliotis’ and ‘Zefiros’, which use state-of-the-art technological systems that ensure that the vessels’ operations are carr ied out wi th absolute control and with respect to the environment. Specifically, the two tankers are fitted with double hull and double bottom, while fuel is loaded onto the three tank trucks that each vessel can transfer with state-of-the-art bottom loading devices, which are equipped with a vapour recycling system for the protection of the environment. Thus, apart from the fact that fuel is now transferred more safely, all the vapour that is emitted as fuel is loaded onto the tank trucks is gathered and not released into the atmosphere.

Moreover, the bottom loading system allows elin to control the amount of fuel that each tank truck transfers, both on-site and remotely, allowing it to manage any dangerous s i tuation that may arise immediately and in an organised manner, even from its central offices. Fuel control is enhanced wi th a leve l measur ing sys tem and a network that suppl ies iner t gas throughout the vessels, thus ensuring the vessels’ safe operation at the time fuel is loaded onto the vessel and unloaded the refrom, thus eliminating any possibility of explosion or fuel leak into the sea. Absolute safety and the speed by which fuel is supplied to islands, as well as the protection of the environment, is additionally ensured since vessels are not required to dock for long hours in order to unload fuels. elin’s two new vessels only need to dock for a few minutes unti l the tank trucks, which have already been loaded with fuel onboard in a safe and environmentally friendly manner, disembark. The specifications of elin’s vessels meet the strict requirements of MARPOL, s ignifying that they do not pollute the sea in any manner whatsoever.

Results and continuous improvementWith i ts new vessels, elin has improved its main process performance indicators regarding the transfer of fuel to the Hellenic islands, whereas it has increased the speed by which it provides its service, it has practically e l iminated the environmental impact caused by the operat ion of these vessels with the application of various systems, such as the bottom loading system and the vapour recovery system, and has almost entirely eliminated the possibility of a serious accident and subsequent pollution of the sea. The results concerning the perception of all stakeholders are summarised as satisfied clients, awards from well respected organisations, such as Lloyds Register and Ecocity, as well as a work force that is proud of the vessels’distinct character and accreditation. The cycle of continuous improvement for elin does not stop here, whereas the team that is responsible for managing the vessels conducts systematic measurements, evaluations and reviews so as to identify new areas that could be improved in the future.

36

elinelin

Best Practices according to the EFQM framework

Criterion 1Leaders through their behaviour and actions inspire and motivate the entire organisation and encourage all employees to contribute, to develop and learn to be innovative and creative. Leaders are always listening to people’s ideas, thoughts and concerns both formally through approaches like "IDEA" (Company’s Suggestion Box) and informally through approaches like the Open-door policy.

E S T l e a d e r s , a l i gned w i th the In teg r i t y and E th i c s va lue , r un the organisation in a visibly ethical manner. That said, they have decided not only to support the Greek chapter of the European Business Ethics Network (EBEN GR) by becoming i ts founding members but also the ManagingDirector of EST in an elected member and serves as the Treasurer of the institute’s Board of Directors. The EBEN is the only international networkdedicated wholly to the promotion of business ethics in Europe and its role is to promote values-based management, ethical leadership and increased awareness about companies’ responsibility in society.

Criterion 2The company’s policy and strategy is being determined by its leaders on an annual basis. Managers of all departments and levels participate on EST’sannual management meeting in order to review company’s performance d u r i n g p r ev ious yea r a im ing a t t he ma in tenance o f a h i gh qua l i t yManagement Sys tem and iden t i f i ca t ion o f a l l a reas that need to be improved. The results of such meetings allow the company’s leaders to set new rea l i s t i c goa ls in order to improve the overa l l per formance and stakeholders` sat isfact ion. Dur ing the annual management meeting the management team analyses and reviews all the aspects concerning safety culture, fleet’s safe navigation and operation, international legislation that comes into force as well as company’s efficiency in supporting the vessels.

Criterion 3The company’s human resource policy is not just to attract new employees but mainly to promote the continuous employability of existing employees, the i r ca reer deve lopment and to a fur ther extent to be a l igned wi th company’s policy and strategy. The Company has set three main categoriesunder study and observation, to develop the people resources policy, that is, "The Personnel Inflow", "The Job Rotation" and "The Personnel Outflow". All three categories are interrelated and one affects the other in a bidirectional relation.

ENTERPRISES SHIPPING & ENTERPRISES SHIPPING & TRADING S.A.TRADING S.A.

37

The Management Team, takes into grave consideration, the market trends, the increase of the load of work, the outflow as well as the job rotation, and then eva lua tes the number o f new emp loyees tha t a re cons idered necessary for the organ isat ion to meet fu l l potent ia l and eff ic iency.Employees’ invo lvement is main ly accompl ished by three innovat iveprojects and in particular the "Idea", the "Opinion Surveys" as well as the regular Meetings (daily, monthly and annual). The "IDEA" scheme resulted in the implementation of various projects that the Management considered indeed important and essent ial for the improvement of the company’s efficiency as well as the personnel’s career development. Very important are considered to be the Employees Opinion Surveys. Employees are asked every year for their satisfaction level on several areas and then the results are recorded and analysed with a view to implementing improvement initiatives and corrective actions.

Criterion 5Annual Self-AssessmentA key process used for the formulation of the policy and strategy is the Annual Self Assessment. Through this process, measurable results of the organisat ion’s performance are provided, that can help in sett ing the s t rategic goals as wel l as in ident i fy ing areas for improvement. The Management meeting for the Self Assessment is conducted annually with the participation of the Management Team where policies, strategies and p rocesses a re d iscussed, dec ided and rev iewed. Processes inc ludeprocedures, ac t ions, in ter re lat ions and controls to carry out specif ic operations. For each process, key performance indicators are identified and measured while targets for improvement are at the same time being set.

Third-party opinion surveyDespite the fact that the shipping sector is thought to be a very competitive one, setting various obstructions in the information channels, EST gives great priority to the opinion of the parties which interrelates with. In this respect , a Th i rd Par ty Survey has been launched in 2003, and then repeated annually, for the identif ication of the company’s stakeholders needs and expectations, and also gain a feedback on the projected image of EST and th i rd pa r t i es pe rcept ion . Th is Survey is d iv ided in th ree subcategories, concerning: 1) Partners 2) Suppliers 3) Customers. The opinion of Third Party Organizations such as Administration, Classification, P&I clubs, is of great importance for the successful operation & reputation of EST. Third Party organisations, due to their authority in shipping as well as their independence, play an important role in the industry since they act as controlling and regulatory institutions that obtain a broader view of the shipping industry.

ENTERPRISES SHIPPING & ENTERPRISES SHIPPING & TRADING S.A.TRADING S.A.

38

Criterion 6Customer’s satisfaction surveyCustomer Focus through satisfaction of customers’ needs and expectations is one of Leadership’s main objectives. For instance, through customers’satisfaction survey the company identifies customers’ expectations and new strategic approaches and targets are set from the organisation every year.

Criterion 7Employee opinion surveyThis project begun in 2003, as a result of Company’s self assessment held in 2003. A project team was assembled with the responsibility to design and introduce the first Employee’s Opinion Survey. Thus, a questionnaire was produced, measuring the employees’ perception and awareness on issues with great impact on the company and determining employees’ needs and expectations.

Criterion 8Third-Party Opinion SurveyAs a part of its commitment to improve its overall performance, EST S.A. conducts annual ly s ince 2003 a Third Party Opinion Survey in order to identify defective areas within its operation that will enable the Company to set new goals and objectives.

In this view, Company’s image, performance, environmental performance and social responsibility were considered as matters of outmost importance and were inc luded in the quest ionnaire so that input could be obtained regarding the concerned parties’ opinion on these issues.

ENTERPRISES SHIPPING & ENTERPRISES SHIPPING & TRADING S.A.TRADING S.A.

39

EXODUS S.A., a member of the holding group of Piraeus Bank, is one of the biggestsoftware solutions (development and implementation) companies in Greece, showing a continuous growth and a large number of customers in the private, banking and public sector. The company was founded in 1994 with the aim of providing innovative software solutions of up-to-date technology. A number o f la rge pro jec ts , rewards , d is t inc t ions and impor tant co-operat ions distinguishes EXODUS’ route up to now. Today the company is proud of being one of the most dynamic enterprises in the field of Information Technologies in Greece with an integrated portfolio of solutions and products. Its manpower amounts to over 110 persons.

The journey of EXODUS towards Business Excellence EXODUS’s vision is to be recognised as a leader in providing financial software products, as well as end-to-end solutions for enterprise information systems. In orderto accomplish this it has set the objective of Excellence in all its business areas. Today in 2007, EXODUS can be proud of having put the basis in order to succeed in this and also of achieving sustained results through its steady efforts in many areas. Its 3rd participation in the EFQM "Recognised for Excellence" programme in 2007 and its successful recognition at this level as a “5 stars” company proves the sustainability and commitment of its management regarding the achievement of the vision. EXODUS journey towards Business Excellence started in 2003 with the introduction of the principles of the European Business Excellence Model of EFQM into the company’s organisation system, within the framework of its participation in the 1st level “Committed to Excellence”, at which it became recognised in the same year. In parallel its organisation system of procedures had been certified for the first time as ISO 9001:2000 compliant. In 2004 EXODUS management commit ted i tsel f to continuing the journey towards Business Excellence, setting the next goal of becoming "Recognised for Excellence". The company again succeeded in this the same year. Through the involvement of its entire staff in improvement projects it had managed to enhance its performance in many areas in a short time and to comply successfully with the requirements of the model set for this level. In the framework of the journey the company decided to participate in 2006/6 in the "Recognised for Excellence" level again and did not only succeed in being recognised for the 2nd time, but also achieved a respectable increase of its performance score compared to its previous recognition. The recognition as a «Recognised for Excellence, 4 stars»company was accomplished, a fact that motivated the company’s management to commit itself even stronger to the continuation of the journey. The new approach of the EFQM organisation within the programs of «Levels of Excellence»that had been implemented from 2006 on and which provides organisations with the opportunity of being rated at different levels of maturity in the framework of “Recognised for Excel lence (3 – 5 stars)” , provided the st imulus for EXODUS to apply again for i ts part ic ipation in 2007, with the objective of becoming recognised as a “5 stars” company. The achievement of this goal was realised in July 2007 and the journey goes on …

EXODUSEXODUS40

In the framework of the journey towards Business Excellence, the company realises, From 2004 on, annual basis self-assessments based on the RADAR methodology with the aim of identifying its strong areas and areas for improvement and the initialisation of improvement actions. Within the systematic implementation of these actions the company achieved many important benefits in all its business areas, like, Alignment and linkage of energies to its strategy and policy, Systematic monitoring of its Key Performance Indicators, Enhanced monitoring of customers’ and employees’ needs, Improvement of communication with customers and partners, as well as within the organisation, through development of successful communication channels, Improvement of customers’ and employees’ satisfaction, Gaining reputation as a social responsible company. The sustained efforts of ΕXODUS led to the improvement of a series of results in all areas of the company. Some examples include Recovery of financial results after a period of crisis in the Information Technologies Market, Improvement of performance of customer project’s implementation of 20%, related to in-cost of projects 18% improvement of employees’ satisfaction, 15% improvement of customers’satisfaction, Some “Best Practices” that fall under EFQM, Criterion 5 – Processes, are described below.

1. Support of Strategic Planning through Integrated Information SystemsThe need of the company to support and monitor the achievement of its strategic objectives (defined in its Balanced Scorecard through Key Performance Indicators) through integrated information systems had been detected in the last two years by its self-assessment measures and proved to become more and more compelling. In the frame of covering this need and after a common commitment, resources allocation and time plans had been approved in order to synchronise and link existing systems and to develop new functionalities that were required in order to monitor the progress of results, to facilitate analysis of trends and decision making. Efforts within this large improvement project still go on, but first positive effects could already be noticed, especially in the areas related to monitoring of performance of customers’ project implementation.

2. Reorganistation of “Customer Service Desk”One of EXODUS key processes is customers’ support after delivery of solutions and products. Because this process is of interest to many stakeholders, like customers, employees and shareholders, its improvement was decided to be critical, after its initial determination, that had taken place as one of the improvement projects in the framework of company’s participation in the “Committed to Excellence” program in 2003. After two reviews and improvements on several levels (hardware and software infrastructure, employees’ training, contract management, i.e.) this activity now shows improved customers’ satisfaction rate, and in parallel provides improved profit results.

EXODUSEXODUS41