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백충현2018-12-31

What is wrong on Drive 2.0 ?

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왜 Stick & Carrot을 사용하는가?

❖ 왜 당근과 캐럿인가?⚫ 배우지 않고도 사용할 수 있는 가장 손쉬운 도구➢ 강화 Reinforcement

▪ 부정적 강화 (Negative Reinforcement)

▪ 긍정적 강화 (Positive Reinforcement)

➢ 처벌 Punishment

⚫ 실험을 통한 과학적 접근 (가설-검증): 과학에 대한 사람들의 맹목적 믿음

⚫ 신분사회의 유산: 지배-피지배 구조, 군림과 통치를 통한 질서유지

❖ 누가 아직도 당근과 캐럿을 사용하는가?⚫ 타인을 자신의 목적 달성을 위한 수단(대상)으로 보는 리더

⚫ 구성원을 통제(control)하지 않으면 성과가 나지 않을 것이라고 생각하는 리더

⚫ 다른 사람을 통제하는 권력욕이 강한 사람

⚫ 사람에 대한 이해가 부족한 리더

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행동주의 심리학의 한계 - 사람은 쳇바퀴를 돌리는 다람쥐가 아니다

❖ 조작적 조건화의 원리가 효과를 발휘하는 경우

⚫ 동물

⚫ 창의력이 필요하지 않은 단순 반복적인 일

❖ 조작적 조건화의 원리가 문제를 발생시키는 경우

⚫ 지적 능력을 발휘해야 하는 일에서의 성과 저하

⚫ 아이나 부하직원을 ‘조종/통제’하려 들 때 부작용➢ 자존감 상실, 자율성 저하, 몰입/집중 장애

❖ 인간이 동물의 공통점과 차이점

⚫ 공통점 → 행동주의 심리학 (반응은 자극에 종속됨. 파블로프의 개)

⚫ 차이점 → 인지 심리학 (생각, 느낌, 태도, 성격, 경험, 목표를 가진 복합적인 존재)

⚫ 인간의 마음 → 진화 심리학 (석기시대에 형성된 사람의 마음 21세기에도 여전히 유효)

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파충류의 뇌

인간의 뇌

포유류의 뇌

1. 특별한 것은 실패한다 (꾸준한 자기계발과 성실한 업무가 중요. 다이어트/요요)

2. 보상이 모두의 행동을 강화하는 것은 아니다 (사람에 다라 보상이 아닐 수도 있다)

3. 협소한 부분에 초점을 맞춘다 (부분최적화를 유도한다)

4. 종속변수에 잘못 초점을 맞춘다 (결과만 중시하고 과정을 주목하지 않는다)

5. 목표를 세우면 성과가 제한된다 (승리에 집착하지 말고 과정에 충실해야 한다)

6. 실시 과정에 일관성과 공정성이 확보되지 않는다

7. 관리자의 스트레스가 가중된다

8. 반칙을 부추긴다

9. 팀워크를 해친다

10. 관리자의 무능을 가리는 핑계로 활용된다

당근과 채찍이 효력이 없는 이유 (1) - Paul L. Marciano <RESPECT>

5출처: Paul Marciano <Carrots and Sticks don’t work 존중하라>

당근과 채찍이 효력이 없는 이유 (2) - Paul L. Marciano <RESPECT>

11.성과보상제도는 약한 강화 스케쥴로 구성된다 (소멸에 취약한 강화스케줄)

12.물건을 나눠준다고 행동이 강화되는 것은 아니다 (선물은 행동에 영향 거의 없다)

13.창의성과 위험감수/도전 성향을 저해한다

14.외재동기(Extrinsic Motivation)는 내재동기(Intrinsic Motivation)를 저해한다

15.잘못된 행동이 보상을 받는다

16.아무나 보상을 받는다

17.사람을 조종하려고 한다

18.설계자가 전문성이 없다

19.조직문화에 영향을 주지 못한다

20.동기를 전반적으로 약화시킨다

6출처: Paul Marciano <Carrots and Sticks don’t work 존중하라>

1. 비용이 많이 든다

2. 건설적이지 못하다

3. 대화가 아니라 관리자의 독백으로 끝나는 경우가 많다

4. 딱딱한 형식으로 자유로운토론이 불가능하다

5. 대화 빈도가 낮다

6. 단순한 서류작성으로 끝나는 경우가 많다

7. 후속조치가 거의 없다

8. 많은 사람들이 부담스러워한다

1. 시간이 너무 많이 소요된다

2. 과정이 투명하지 않아공정성 문제를 야기한다

기타 당근과 채찍의 문제점

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Lazlo Bock <구글의 아침은 자유가 시작된다>

Daniel Pink <드라이브 Drive>

Time Baker<성과제도를 버려라>

1. 내재 동기를 없앤다

2. 성과를 감소시킨다

3. 창의성을 말살한다

4. 선행을 몰아낸다

5. 사기, 편법, 비윤리적인행동으로 이끈다

6. 중독성을 유발시킨다

7. 근시안적 생각만을 촉진시킨다

1. 근로자• 관리자가 성과를 평가하지 않으면 성과가 저하된다

(지식근로자(Knowledge Worker)에게는 해당 안됨)

2. 관리자 (Position, 위치)• 관리자가 가장 객관적으로 평가할 자리에 있다

(360도 다면평가 좋은 반응을 받고 있음)

3. 통제 수단 (Control, 권력)• 권력의 남용. 해고, 통제 수단으로 유용하다

(타인을 통제하려는 본성의 발로)

성과평가제의 잘못된 가정 - <평가제도를 버려라> 팀 베이커

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변화한 세상 – 개인이 추구하는 가치가 달라졌다

❖ 직원과 일의 관계 변화⚫ 과거: 생계유지 수단, 회사에 충성

⚫ 현재: 일의 의미, 만족감, 성취감, 자기 자신에 충성

➢ 기본적인 삶의 질을 확보할 수 있는 소득 수준에 도달했을 때 다른 것을 추구

➢ 가족 중시, “The More” 추구 감소, 건강에 대한 관심 증가 (자신에 투자)

➢ “돈 버는 게 삶의 전부가 아니다“

➢ ‘지시-복종’이 시대는 지나갔는데 아직도 강한 압박을 주어야 성과가 난다고 믿고 있다

❖ 돈이 중요한 경우⚫ 급여 수준이 워낙 낮아서 단돈 천원의 차이가 개인에게 큰 의미가 있을 때

⚫ 시장평균이나 동료에 비해 자신이 급여를 적게 받고 있다는 것을 알게 될 경우 불공정하다고느낌 → 공정성 이론 (Equity Theory)

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What is alternative to ‘Stick & Carrot’?

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❖ 다르게 생각하라

⚫ 데밍이 이야기한 시스템이 작

동하는 방식과 관련

⚫ ‘심오한 지식(Profound

Knowledge)’이라고 불리는 것

을 의미함

❖ “아니오”라고 말하라

⚫ 잘못된 일을 하느니 차라리 아

무것도 하지 않는 게 더 낫다

는 것을 의미

⚫ 인사부서, 법무부서, 경영진들

이 제안을 받아들이기 가장 어

려운 사람들

⚫ 아무 것도 하지 않는다는 것은

책임의 회피

❖ 기존의 시스템을 해체하라

⚫ 성과평가를 통해 얻을 수 있는

모든 이익을 챙겨라

⚫ 직원들에게 피드백을 주는 최

선의 방법은 급여를 결정하는

방법과는 다르다는 것을 기억

하라

⚫ 기존의 시스템을 해체하고 특

정 기능에 집중하도록 단순화

⚫ 사람의 개발과 성장을 도우라

⚫ 솔직하고 개방된 소통 필요

대안을 찾는 사람들에 위한 Peter Scholtes의 조언

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출처: 개롤드 마클 <성과관리 패러다임을 바꿔라 Catalytic Coaching>

“성과평가 시스템을 운영하면서 득(得)보다 실(失)이 크다면운영을 중단하면 되지, 성과평가 시스템을 개선할 수 있는 대안을 찾으려고 노력할 필요가없다“ - Edward Deming

성과관리 체계의 한계를 극복하라

❖ Worldar Work & Sibson Consultin에서 실시한 설문 조사⚫ 인사담당 고위 간부 750 대상 자기회사 성과관리 시스템 평가 설문조사➢ 평점 C 이하: 58%

➢ 조직의 전략적 목적을 달성하는 데 도움이 된다고 응답: 47%

➢ 자기 회사 직원이 제도를 신뢰한다고 응답한 사람: 30%

❖ 새로운 인사 제도를 채택하는 회사들…

⚫ GE : 2015년 완전폐지 발표. 모바일 앱으로 실시간 피드백 교환하는 시스템으로 변경

⚫ GOOGLE: 41개 등급을 5개로 단순화. 다면평가. 등급보정(Calibration) 제도 도입

⚫ MS, Accenture, Adobe, Expedia, Juniper Network, Kellu Services 등 성과제 폐지

⚫ Netflix : 인사부 없음, 출퇴근/후가 규정 없음 (직원 마음대로)

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Continuum of SDT

13출처: http://selfdeterminationtheory.org/ The Self-Determination Continuum Showing Types of Motivation With Their Regulatory Styles, Loci of Causality, and Corresponding Processes

동기Motivation

통제 과정Relevant

Regulatory

Process

지각된인과요소(PLOC)

의도되지않음몰가치지향무능감, 통제불능Nonintentional,

Nonvaluing,

Incompetence,

Lack of Control

무동기Amotivation

비개인적Impersonal

관심, 희열,

태생적만족Interest,

Enjoyment,

Inherent

Satisfaction

내적원인Internal

법규/명령준수외적보상/처벌Compliance,

External Rewards

and Punishment

외적원인External

자기통제자아관련내적보상/처벌Self-control,

Ego-Involvement,

Internal Rewards

and Punishment

어느정도외적원인

Somewhat External

개인적중요성의식화된가치Personal

Importance,

Conscious Valuing

어느정도내적원인

Somewhat Internal

일체감, 깨달음,

자기와의합일Congruence(일치),

Awareness,

Synthesis

With Self

내적원인Internal

외재적동기Extrinsic Motivation

통제 형태Regulatory Style

통제없음Non-Regulation

외적통제External Regulation

내사Introjected Regulation

동일시Identified Regulation

통합Integrated Regulation

내적통제Intrinsic Regulation

내재적동기Intrinsic Motivation

성장관리 시스템으로 전환하라

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표준화 (단순, 반복) 발견, 개선, 창조

육체/정신 노동 지식 근로

동기 2.0 동기 3.0 동기 4.0

연산적 업무 발견적 업무

직원, 종업원 구성원

X-Theory Z-Theory

보상과 처벌 자기실현

Homo-economicusHomo-economicus

Maturus

시키는 대로

육체노동

동기 1.0

노예, 머슴, 하인

계급, 신분

X-Theory

생존

비인간

초전문성

네트워크

창조적 업무

일인 기업가

SDT

초월

Homo-ludens

출처: Motivation Theory 역사적 발전단계 - CHB

경영 2.0 경영 3.0 경영 4.0경영 1.0

성과평가 시스템

❖ 행동주의 심리학 기반

❖ 당근과 캐럿의 외적 통제

❖ 결핍욕구 기반의 인사관리

⚫ 물적토대가 부족했던 시대의 산물

⚫ 대부분 결핍욕구를 충족하지 못한 상태

❖ 이기심과 경쟁을 통한 성과

⚫ 성과관리

⚫ 목표할당방식

⚫ 이기심에 기반

성장관리 시스템

❖ 인본주의 심리학, 진화심리학/인지심리학

❖ 성장욕구 기반의 인사관리

⚫ 최소한의 결핍욕구는 대부분 충족된 상태

❖ 내적 동기

⚫ 자유에 대한 욕구

➢ 자율성, 독립성, 자기효능감

➢ 자존감

➢ 의미 있는 삶

➢ 자기 실현

➢ 추얼적인 삶

❖ 이타심과 협력을 통한 성과

⚫ 집단에 헌신하려는 욕구

성과평가 시스템 (2.0) → 성장관리 시스템(3.0)

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당근과 채찍의 시대는 끝

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가슴이 뜨거워지는 조직을 만들라

18

그리하여 일과 삶을 하나로 통합하라

3. 성장 관리 참고 도서

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무엇이 성과를 이끄는가 – Primed to Perform

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간접동기Indirect

Motivators

직접동기Direct

Motivators

업무 자체 개인의

정체성,

가치, 신념

외부적

요인

동기의 근원

즐거

움

의미

성장

정서적

압박감

경제적

압박감

타성

6가지

총동기

요소

10

5

1.66

- 1.66

- 5

- 10/∞/

Neel Doshi Lindsay McGregor

닐 도쉬는 MIT에서 학사과정을 마치고 와튼스쿨에서 MBA 학위를 받았으며, 맥킨지앤컴퍼니의 파트너이자 테크 스타트업의 창립 멤버로 활동했다.

린지 맥그리거는 프린스턴대학에서 학사과정을 마치고 하버드비즈니스 스쿨에서 MBA 학위를 받았으며, 학교 및 비영리 단체는물론 맥킨지와 포춘 500대기업의 프로젝트를 진행했다

❖ 저자: 개롤드 마클 (Garold L. Markle)

⚫ 미 조지아 주 마리에타(Marieeta)에 있는 에너게이지 (Energage) 컨설팅 회사 창업멤버

⚫ 4개의 글로벌 기업에서 인사관리 총책임자역임

❖ 시스템의 전환⚫ 목적: 보상으로 동기 유발→개발/성장 지원

⚫ 방법: 평가→코칭(CC)/대화

⚫ 시간 관점:과거 → 미래

⚫ 주관: 인사부서 → 현업부서 관리자

⚫ 급여: 직접 → 간접

⚫ 고객: 인사부서 → 구성원

⚫ 접근방식: 포괄적 → 핵심적

❖ CC의 진행프로세스

성과관리시스템의패러다임을바꿔라 - Catalytic Coaching(CC)

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1. 직원: 자신의의견 제시

2. 상사: CC 워크시트 작성

3. 직원: 자기개발계획 완성

4. 상사: 자기개발계획 관리

5. 결론• 직원에게 긍정적인 변화 발생

• 변화가 누적되어 경영성과에 기여

출처: 개롤드 마클 <성과관리 패러다임을 바꿔라 Catalytic Coaching>, WIKIPEDIA

❖ Tim Baker

⚫ Winnersatwork의 국제컨설턴트 겸관리이사

⚫ 성과평가제도를 대신할 수평적 대화시스템 개발

⚫ 저서

➢ The 8 Values of Highly Productive companies

➢ The End of the Job Description

➢ Attracting and Retaining Top Talent

➢ The New Influencing Toolkit

평가제도를 버려라 – Tim Baker <The End of the Performance Review>

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목 적 질 문

1stmo

분위기 평가

• 현재 직무 만족도에 점수를 매긴다면?• 의사 소통에 몇 점을 주겠는가?

2nd

mo강점과 재능 파악

• 당신의 강점과 재능은 무엇입니까?

3rd

mo성장

가능성

• 성과를 높일 수 있는 여지나 가능성은어디에서 찾을 수 있겠습니까?

• 성과를 높이기 위해 내가 어떻게 도와주면 되겠습니까?

4th

mo학습과 발

전• 어떤 역량을 키우고 싶습니까?

5th

mo혁신과 지속적 개선

• 당신의 업무 효율을 높이기 우한 방법을 한 가지 꼽는다면 어떤 것이 있겠습니까?

출처: Tim Baker <The End of the Performance Review, 평가제도를 버려라>, WIKIPEDIA

지배적인 경영시스템의 변화⚫ 시스템 사고 (System Thinking)

⚫ 개인적 숙련 (Personal Mastery)

⚫ 비전 공유 (Shared Vision)

⚫ 정신 모델 (Mental Model)

⚫ 팀 학습 (Team Learning)

학습조직 - Peter M. Senge <The 5th Discipline>

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핵심학습능력

열망Aspiration• 개인적 숙련• 공유 비전

성찰적 대화Reflective Conversation• 정신 모델• 대화

복잡성 이해Complexity• 시스템 사고

Born 1947 Stanford California

MIT Ph.D, 1978, M.S. 1972 Stanford Uni.

System Scientist

저서• 1990, The 5th Discipline (학습하는 조직)

• 1999, The Dance of Change

• 2004, Presence: Human Purpose and the Field of the Future

• 2005, Presence: An Exploration of Profound Change in People

• 2008, The Necessary Revolution: How Individuals and Organizations Are Working

Together to Create a Sustainable World (그린 경영)

출처: Peter Senge <The 5th Discipline, 학습하는 조직>, WIIKIPEDIA

1. Hot Spot 발견하기

2. 시스템 매핑하기

3. 사업 목표에 연결하기

4. 잠재적 지렛대 식별하기

5. 실행하기

Hot Spot 만들기 5단계 - Linda Gratton <Hot Spot>

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Green Spot

Hot Spot

Cold Spot

HOT SPOT이란?

• 자신에대해 알아가고성장발전한다. • 스스로혁신되고에너지와자극을받는다. • 다른사람들과의업무협력에서생기는긍정적인

에너지가개인에게기쁨을주고, 회사조직에는가치를안겨준다.

• 시간가는줄 모르고일한다• 내가아주가치있는일을하고있다는느낌에

자부심을느낀다• 구성원들에게전우애와같은강한유대감을느낀다

• 런던 비지니스 스쿨 경영실무 교수• 2005년 타임이 뽑은 세계 50대 석학에 선정• 2006년 <휴먼 리소스>매거진이 선정한 세계 가장 영

향력 있는 100인 가운데 10위 안에 랭크• 2004년 선진경영연구소의 수석 연구원에 임명됨• 2006년 리먼 여성 기업인 센터의 소장에 임명됨.

• 저서➢ 전략적 인적자원관리: 기업의 미사여구와 인간적 실제➢ 살아 있는 전략: 사람을 가장 중요한 기업목적으로 삼아라➢ 민주적 기업: 자유와 유연성과 약속으로 회사를 해방시키는 방법➢ 핫 스팟➢ 일의 미래➢ GLOW

출처: Lynda Gratton <Hot Spot, 핫스팟>, WIIKIPEDIA

RESPECT (존중모델) - Paul Marciano <RESPECT>

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❖ 1997, Ph.D. Yale 대학교에서 임상 심리학으로 박사 (행동 수정과동기 부여)

❖ 1988, BS. Psychology, Davison College

❖ Davidsion College와 Princeton University 학부에서 리더십 산업조직심리학, 설문조사 개발, 연구 방법 및 통계 과정 강의

❖ Whiteboard, LLC 대표

⚫ 인적 자본 관리 성장 관련 컨설팅 사 대표

⚫ 조직개발 분야 25년간 일함

❖ 저서

⚫ Carrots and Sticks Don’t Work (2010) - 존중하라

⚫ Super Tams (2014)

❖Recognition 인정

❖Empowerment 역량 향상 (권한위임, 성장)

❖Supportive Feedback 긍정적인 피드백

❖Partnership 파트너십 (수직 → 수평)

❖Expectations 기대, 목표

❖Consideration 배려

❖Trust 신뢰

출처: Paul Marciano <Carrots and Sticks don’t Work, 존중하라>

직원 우선주의 - Vineet Nayar <Employees First Customers Second>

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❖ Born 1962 Pantnagar, India

❖ Pantnagar Uni. XLRI, B Tech., MBA

❖ HCL Technology의 전 CEO

❖ Dampark Foundation 설립자

❖ Harvard Business Review Press, 2010에 소개(Turning Conventional Management Upside Down)

❖ 2013sus 1dnjf 25일 다보스 포럼 (아래 사진)

❖ 거울 비춰 보기• 직원들에게 회사의 실상을 솔직하게 말하고 변

화필요성을 스스로 느끼게 한다• 과거가 아닌 더 나은 미래를 바라보게 한다

❖ 투명성을 통한 신뢰 구축• 회계장부를 펼쳐 모든 재무 성과를 공유하고, 구

성원들이 질문할 수 있게 한다.

❖ 조직 피라미드 뒤집기• 조직 구조를 뒤집어 경영진과 지원부서가 고객

접점의 직원들을 지원한다.

❖ CEO역할 재정립하기• 리더에게 권력이 집중되면 조직의 민주화와 자

발적 참여를 가로막는다.• 변화의 주도권은 CEO가 아닌 직원에게서 나와

야 한다• CEO는 자신을 변화의 원천이 아니라 변화를 자

극하고 가능케 하는 매개로 재정립한다

출처: Vineet Nayar <Employees First Customers Second, 직원 우선주의>, Wikipedia

BACK UP

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일이 변천과정

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표준화 (단순, 반복) 발견, 개선, 창조

육체/정신 노동 지식 근로

2.0 3.0 4.0

연산적 업무 발견적 업무

직원, 종업원 구성원

X-Theory Z-Theory

보상과 처벌 자기실현

Homo-economicusHomo-economicus

Maturus

2nd Drive 3rd Drive

아무거나 시키는대로

육체노동

1.0

노예, 머슴, 하인

계급, 신분

X-Theory

생존

비인간

1st Drive

초전문성

네트워크

창조적 업무

일인 기업가

No Theory

초월

Homo-ludens

4th Drive

출처: Motivation Theory 역사적 발전단계 - CHB

Tim Baker Tim Baker <The End of the Performance Review>

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SDT

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31

감사합니다