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En términos generales el país ha mostrado que pese a las catástrofes experimentadas en febrero de 2010 la economía se ha repuesto. Esta reactivación se explica en buena medida porque si bien un fenómeno natural de esas características conlleva muchas pérdidas, todo cambia una vez que se realiza el catastro nacional, ya que a partir de este, la demanda se esclarece reduciendo así la incertidumbre y permitiendo que los incentivos a la economía por parte del gobierno estén concentrados de manera clara y precisa.

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EDICION 652

AÑO 10 EDICION 65

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Logistec, la revista Chilena del Management Logístico agradece a sus fieles auspiciadores

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PUNTO DE VISTA Entrevista a Carlos CenturionConsultor River Logic

ANÁLISISRodrigo GarridoSergio Flores

UN DÍA ENHenkel

ACTUALIDADGPS ChileTamegalTNT

SEGURIDAD EMPRESARIALVideo Vigilancia

ESTRATEGIARetail Marketing

EN EL AIRETransporte Internacional de Mercancías

ASOCIACIONESAlog ChileChiletransporte

PYMESMercado Gourmet Especializado

RSEConstrucciones Sustentables

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P8ALMACENAMIENTOCONSTRUCCIONES SUSTENTABLES LEED®

P18 COMERCIO EXTERIORBIENVENIDOS A LA PUERTADEL COBRE DEL NORTE DE CHILE

P28 SCMINTEGRACION Y GESTION DE PROVEEDORES

P36TECNOLOGÍAIMPLEMENTAR UN WMS

P56INTERNACIONALJAPÓN

En términos generales el país ha mostrado que pese a las catástrofes experimentadas en febrero de 2010 la economía se ha repuesto. Esta reactivación se explica en buena medida porque si bien un fenómeno natural de esas características conlleva muchas pérdidas, todo cambia una vez que se realiza el catastro nacional, ya que a partir de este, la demanda se esclarece reduciendo así la incertidumbre y permitiendo que los incentivos a la economía por parte del gobierno estén concentrados de manera clara y precisa.

Al proceso anteriormente descrito, es necesario sumar los excelentes precios del cobre y su estabilidad, cuestión que augura un crecimiento sostenido al mediano plazo. No es extraño entonces leer y escuchar hoy por hoy, las proyecciones optimistas y las cifras que evidentemente muestran crecimientos de la actividad industrial y del país del todo positivos. Ahora bien, los especialistas advierten constantemente que

P22EN RUTACIUDADES LOGISTICAMENTE VIABLES

estas cifras pueden ir variando de acuerdo a situaciones de otras economías como la China (en el caso del cobre) o catástrofes como la ocurrida en Japón. Sin embargo, todos concuerdan en que Chile seguirá creciendo, el punto es cuánto. Este panorama económico es positivo, sin embargo podemos ver que en cuestiones de demanda interna, tal es el caso de la reconstrucción, falta mucho por recorrer.

Esta problemática abre un nuevo abanico de oportunidades para las empresas dedicadas al rubro de la logística, ya que para satisfacer la demanda a los ritmos requeridos, será necesario que se incentive aún más la industria y de manera estable, lo que puede traducirse en que tanto los actores económicos como el gobierno centren sus esfuerzos en reducir burocracia o crear proyectos que aceleren el proceso.

LGT

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LOGISTEC 2.0 - PARA PROFESIONALES LOGÍSTICOS4

PUNTO DE VISTA

Ante esta tarea constante, la experiencia internacional indica que es necesario invertir recursos en mejoras de planificación con el fin de

generar mayor sincronía entre las distintas áreas de una compañía. Sin embargo, en la industria nacional la tendencia apunta

a incrementar la inversión en tecnología destinada a la ejecución de procesos y no a pensar críticamente la planificación.

De hecho, según Carlos Centurion, consultor de River Logic “en Chile se invierte más en ejecución que en planificación. En Estados Unidos, aunque todavía se

invierte más en ejecución, la tendencia de crecimiento ocurre en planificación y análisis”, porque han entendido que si se quiere competir en altos estándares, se debe poseer una planificación capaz de responder a los cambios que experimenta el mercado y “anticiparse a la demanda” agrega el consultor.

Al respecto Raimundo Veloso, socio de Kom International indica que “la mirada histórica de la logística fue la de minimización de costos logísticos, posteriormente se agregó el servicio al cliente, pero manteniendo una mirada de optimización local de costos logísticos. Por ejemplo: reducción de los costos de transporte”.

Es ante esta situación que el especialista considera muy importante que las empresas implementen el Integrated Business Planning (IBP), el cual analiza el proceso SO&P como una gestión total, dándole sincronía a las distintas áreas de la empresa que lo implementa, sacando el mayor provecho posible a sus recursos.

Lo anterior se acopla a la nueva mirada surgida sobre el tema que según Raimundo Veloso “incorpora la segmentación de clientes, y el desarrollo de políticas de servicio segmentadas o customizadas a cada uno de los segmentos. Esto significa generar varios segmentos de demanda, a

Como hemos visto en ediciones anteriores, en la actualidad las empresas deben constantemente aumentar su rentabilidad y productividad, y para ello, es fundamental mejorar la coordinación entre sus procesos de ventas y operaciones (S&OP).

Mas de doce años de experiencia ayudando pequeñas y medianas empresas y empresas del Fortune 500 construye equipos desarrolla e implementa estrategias de producto y corporativas y programas efectivos de marketing y ventas que ha llevado a tangibilizar mejoras de negocios. Experiencia internacional por Europa - America Latina Canada y Sudafrica. Consistentemente reconocido por su carrera- liderazgo - negocios - integridad - resolución de problemas y la habilidad para trabajar en forma independiente en situaciones complejas e inciertas.

LA INVERSION EN PLANIFICACION Y SU IMPACTO EN LA LOGISTICA

Carlos CenturionConsultor de River Logic

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LOGISTEC 2.0 - PARA PROFESIONALES LOGÍSTICOS6

PUNTO DE VISTA

través de menús de servicio, y los clientes, de acuerdo a su contribución a la empresa, pueden optar a uno u otro segmento de servicio”.

A juicio de Raimundo Veloso “la nueva visión de la logística requiere de las siguientes competencias organizacionales:

1.Identificación de los atributos de valor de los clientes. 2.Modelamiento de la demanda potencial. 3.Potenciamiento del proceso S&OP como proceso de sincronización entre oferta y demanda. 4.Uso del modelamiento matemático para la toma de decisiones. 5.Planificación de escenarios (en vez de sólo “forecasting”).

El proceso IBP: Integrated Business Planning (S&OP V2.0) permite desarrollar en gran parte los procesos y competencias anteriores. Razón por la cual, la visión de Kom International, es que el IBP será una mega tendencia de las empresas líderes en el mundo”.

EFECTOS SOBRE LA LOGÍSTICA

Según Carlos Centurion, quien posee una vasta experiencia en Europa, Latino América, Canadá y Sudáfrica, asesorando a más de 50 empresas, “dentro de los aspectos más destacables del IBP figura la integración del proceso financiero al SO&P”.

Lo anterior, deja a la logística como uno de los procesos más beneficiados, ya que genera disminución en el desabastecimiento de productos (stockouts) en puntos de venta o almacenes de distribución; mayor número de días de cobertura (producto en inventario/ demanda diaria requerida) en puntos de venta o almacenes de distribución; mejor adherencia a la demanda de ventas y disminución en costes de producción, transporte y almacenaje.

En términos de resultados, el aspecto más destacable es que tiene entre 5 y 20 veces de retorno a la inversión en el primer año. Esto se logra principalmente,

porque a los encargados de la toma de decisiones les otorga un entendimiento más holístico y completo de la empresa. Por tanto, el impacto va desde la definición del rol, como también en la carrera de una persona, porque aumenta su asertividad y conocimiento, lo que acelera los procesos y “da la opción de sacar a la competencia del mercado” asegura Centurion.

En este sentido, genera la posibilidad de analizar escenarios de naturaleza financiera, por ejemplo, el movimiento de costos de materia prima, el movimiento de costos laborales, el costo de capital, entre otros.

Asimismo, el IBP tiene la capacidad de analizar escenarios alternativos hipotéticos, tomando variables tales como, el producto a nivel del cliente, cambios en la cadena de suministro a nivel de plan de capacidad, inventario de seguridad y políticas. Los impactos financieros de estos movimientos se pueden traducir en tiempo real.

Otra de sus virtudes es integrar la parte comercial con la parte logística y de la cadena de suministro, para que una vez que se entienda el cuadro financiero, permita facilitar la toma de decisiones en cuanto a si se hace una campaña de publicidad, una promoción, cambios en el nivel de servicio, etc.

También destaca la posibilidad de prever escenarios de demanda con lo que no sólo se identifican variables actuales, sino que se les puede dar proyección. Con todo esto, el IBP otorga a la empresa la capacidad de analizar el negocio en su totalidad y maximizar los recursos. Es una gran oportunidad y es por eso que “esperamos que haya fiebre de IBP”, asegura Centurion.

Y agrega que “el IBP no es sólo un software, es un modelo de negocio que otorga una metodología y mejora la coordinación dentro de la empresa y con clientes y proveedores. Se puede hacer análisis paralelos. Además, permite dinámicas

de planificación semanal e incluso diaria conectadas automáticamente a decisiones operacionales, un concepto de Real Time Bussines”.

Sin embargo, advierte que como ven todas las mejoras es necesario especializar a los encargados de la toma de decisiones, ya que estos al tener niveles senior (que es el ideal) y eso refuerza al sistema a una mejora constante, potenciando todas las áreas.

Por ejemplo, en Estados Unidos, los encargados de la parte logística asiste a reuniones con clientes, lo que ha mejorado la comunicación con los clientes, “porque el mayor manejo de información que maneja la gente de logística (por el IBP) produce que se le hagan mejores preguntas al cliente y se le de mejor información” destaca Centurion.

Según Raimundo Veloso “las experiencias prácticas y exitosas de IBP, están significando en promedio, un beneficio operativo adicional como porcentaje de ventas de 0.3% y 0.5% al año. Por ejemplo, si una empresa vende 660 MMUSD/año, ganaría entre 1,98-3,3 MMUSD más en beneficios operativos anuales (1,98-3,3 MMUSD/año)”.

COSTO DE IMPLEMENTACIÓN

EL proceso de implementación necesita alrededor de 3 ó 4 especialistas dedicados entre 6 a 9 meses. Estos últimos recogen datos y diseñan el sistema. Luego viene el proceso de integración del sistema el cual no presenta mayores complicaciones debido a que todo está en tecnología Microsoft, lo que de acuerdo a las necesidades requerirá sólo pequeños ajustes. Según indica el especialista, en, Chile no debiera haber problemas con la implementación del IBP.

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¿CÓMO LAS EMPRESAS LOGÍSTICAS ESTÁN COMENZANDO A TOMAR CONSCIENCIA DEL CONCEPTO VERDE? EN ESTA TERCERA PARTE REVISAREMOS ALGUNOS EJEMPLOS Y CÓMO ESTOS PUEDEN REPLICARSE Y EMPAPAR A LA INDUSTRIA LOGÍSTICA LA IDEA DE UNA LOGÍSTICA SUSTENTABLE.

EMPRESAS PROPULSORAS DE LA CONSTRUCCION SUSTENABLE

Hoy en día el sector logístico concuerda en que un factor fundamental por el cual la construcción sustentable está tomando fuerza se

debe a que a nivel internacional los países están midiendo la competitividad de los productos por un tema de medición de huella de carbono.

A juicio de Felipe Alvarez Gerente Comercial de Green Logistic “pese a que es un tema que esta recién tomando fuerza, hay asociaciones que se están organizando, el gobierno también se ha acercado de una u otra manera para apoyar estas iniciativas. El primer indicio de esta tendencia se ve por dos variables principalmente. La primera de ellas es el ingreso de Chile a la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) y en segundo lugar el rechazo

PARTE III

cada vez más notorio por parte de las personas hacia proyectos empresariales cuyas externalidades negativas afecten a la comunidad. A lo anterior, Bernardo Zavelev, Consultor Senior Colliers International agrega que “ya se inició en otros países la medición de la huella de carbono de los productos.

Estos últimos al ser almacenados, distribuidos y producidos en construcciones sustentables se ven considerablemente favorecidos. Por otra parte, está el beneficio de bajar los costos de operación, lo que se produce porque las construcciones sustentables generan ahorros de agua y energía y al mejorar la calidad del ambiente interior generan un confort en los empleados que aumenta la productividad”.

INICIATIVAS A SEGUIR

Pese a que por el momento no es una tendencia preponderante en nuestro país aunque tenga mucha fuerza, empresas ya han comenzado con estas iniciativas. Según Zavelev, los proyectos de bodegaje en nuestro país que están aspirando a

obtener la certificación de construcción sustentable (Leadership in Energy and Environmental Design) LEED son:

a)Condominios de Bodegas Bodenor Flexcenter S.A. - b)Centro Distribucion Sofocar - c)Data Ceneter Ciudad de los Valles (Entel) - d)Embotelladora Andina.

En tanto, Fernando Arancibia Puga, Gerente Comercial de Bodenor FlexCenter, indica que “es destacable ver la iniciativa de empresas nacionales del área logística que han tomado la delantera y ven como una forma de diferenciaciarse el contar con instalaciones y operaciones en línea con las nuevas demandas.

Esto lo percibimos al ver el éxito de colocación que ha tenido el primer Condominio de Bodegas con Certificación

ALMACENAMIENTO/LEED®

Felipe AlvarezGerente ComercialGreen Logistics

Fernando ArancibiaGerente ComercialBodenor Flexcenter

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LEED de Chile, para entrega el segundo semestre de este año (hoy en plena etapa de construcción) que lidera nuestra empresa BodenorFlexCenter el cual ya se encuentra pre-arrendado en un alto porcentaje”.

Asimismo, Felipe Alvarez asegura que “Green Logistic está construyendo un centro de distribución, el cual se abastecerá en gran medida con energía limpia para su funcionamiento. Esta idea nace por la publicación del “Reglamento de almacenamiento de sustancias peligrosas - Decreto Supremo 78/09” el cual entró en vigencia en Marzo del 2011, en donde se señalan entre otras cosas las disposiciones respecto a las cantidades y requisitos de seguridad para almacenamiento de productos y sustancias definidas como peligrosas (gases, líquidos, sólidos inflamables, aerosoles, tóxicos, corrosivos, entre otros), esta ley apunta entre otras cosas y principalmente al cuidado del medio ambiente y de las personas, es por esto que quisimos ofrecer una solución logística real y palpable, en que no solo se garantiza el cuidado de los productos, si no que además del medio ambiente”.

CÓMO INCENTIVAR AL SECTOR LOGÍSTICO

Como hemos visto esta tendencia es un paso necesario que tendrán que dar los proyectos empresariales venideros, sin embargo, hoy por hoy resulta un tanto complicado adecuarse a este nuevo concepto. En este sentido, Bernardo Zavelev asegura que “para que la industria logística realice el cambio necesariamente debe generar una evaluación a futuro de manera de ponerse en el lugar de sus clientes”.

Si con su almacenaje y distribución le va a aportar CO2 a los productos en su huella de carbono, están encareciendo el producto, puesto que se deberán comprar bonos de carbono para minimizar esa huella y así poder entrar más fácilmente a los distintos mercados. Lo anterior, hará al producto más caro y menos competitivo,

por lo que es claro que se preferirán las bodegas sustentables, dado que es más económico hacer una inversión al inicio (en la construcción) que estar comprando bonos de carbono cada mes o año”.

Y añade que “por otra parte esta inversión reducirá los costos de operación y mejorará las condiciones laborales del personal mejorando su productividad, este punto es clave, puesto que el mayor costo de las empresas generalmente es el sueldo de los empleados”.

Según señala Zavelev, una buena iniciativa para impregnar de la cultura sustentable a los trabajadores es posicionar los desechos en vidrio, papel, plástico y otros y ubicarlos en puntos estratégicos. De esta manera comenzar con una capacitación explicando la nueva disposición de łos basureros y su importancia.

Será así entonces un buen método para crear conciencia de la importancia de un proceso con un concepto verde. Además, agrega que es necesario el compromiso desde los más altos cargos, solo con ese compromiso se lograra crear conciencia de la importancia de la sustentabilidad.

Asimismo, Felipe Alvarez considera que “la idea no es solo motivar al sector logístico con lo sustentable, sino que también a nuestros clientes, colaboradores y a la comunidad”. Y agrega que “la decisión de optar por un proyecto sustentable se toma

a nivel de gerencias, sin embargo, para asegurar el éxito de estas iniciativas es importante involucrar en todo momento a los colaboradores y a la comunidad, esto con el objeto de crear una conciencia real y sostenible en el tiempo”.

En la opinión de Fernando Arancibia, el no sumarse a esta tendencia tendría como consecuencia “el quedar out con respecto a los nuevos desarrollos en construcción o en etapa de proyecto. Esto es como los edificios antiguos, en la medida que

cada día se construyen nuevos edificios, donde los edificios antiguos pierden vigencia, pierden relevancia, es necesario actualizarlos, cosa que en LEED es posible de hacer. Es importante como en todas tratar de estar a la vanguardia de las nuevas tecnologías y/o tendencias, y esta es una que claramente llego para quedarse”.

Opinión similar tiene Bernardo Zavelev: “quien no se incorpore en este camino está poniendo en riesgo su negocio y quedara fuera del mercado. Muchas empresas tienen metas claras de bajar sus consumos de recursos naturales o huella de carbono y tarde o temprano buscarán proveedores de servicios que estén alineados con sus políticas”. Y añade que “el ser sustentable será la base en el futuro, por lo que solo con un mínimo de visión de futuro me puedo percatar que lo que construyo hoy debe ser verde o quedaré obsoleto antes de lo que imagino. La sustentabilidad no es una moda, es una forma de vida. Gobiernos e instituciones internacionales la han incorporado en sus metas futuras porque es un concepto que trae consigo altos beneficios actuales y futuros”.

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Bernardo ZavalevConsultor SeniorColliers International

LOS ESPECIALISTAS CONCUERDAN EN QUE ES UN PROCESO QUE SE INSTALARÁ CON MAYOR

FUERZA EN UNOS TRES AÑOS MÁS.

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Chile no ha estado exento de estos problemas y tal vez la mejor muestra es el fallido proyecto Isidora (Integración de Sistemas por Internet, para el Desarrollo de las Operaciones y Regulaciones Aduaneras), concebido como un sistema informático desarrollado por la Aduana, para la transmisión electrónica de los manifiestos, para las vías de transporte marítimo, aéreo y terrestre y para las declaraciones de ingreso, tránsito y salida de carga.

Esa iniciativa fue un rotundo fracaso al no poder resolver una serie de problemas que obstaculizaron la fluidez del servicio e impidieron la integración plena de las tecnologías de información y comunicaciones para mejorar la gestión de servicios y la atención de los usuarios vía web.

Hay condiciones especiales en Chile que hacen que nuestra logística sea más compleja que en otros países (localización, geografía, etc.), lo que queda plasmado

en algunos de los siguientes parámetros recogidos de estadísticas del Banco Mundial.

La Tabla nos muestra la distancia que recorre la carga de exportación antes de dejar el país, el tiempo que transcurre desde su origen hasta el punto de salida (lead time) y el costo de exportar un contenedor de 40 pies.

Vemos que Chile tiene una de las menores distancias a recorrer para exportar, no obstante sus tiempos de reacción y su costo de exportación son

Por años los países han tratado de dar agilidad a sus procesos de comercio exterior a través de iniciativas de integración tecnológica con distintos grados de éxito, pero la norma en América Latina parece ser más bien la de una seguidilla de intentos fallidos.

LA URGENCIA DE UN PORT COMMUNITY SYSTEM ESTÁNDAR A NIVEL NACIONAL

Rodrigo Garrido HidalgoDirector del Centro de

Innovación en LogísticaUniversidad Adolfo Ibáñez

ANÁLISIS

muy altos en relación a sus vecinos; esto es especialmente crítico al compararnos con Perú, que entre otras cosas, está potenciando acelerada y eficazmente las operaciones internacionales a través de su Puerto de Callao.

En este caso Chile tiene el menor tiempo desde el desembarco hasta las instalaciones del importador (respecto de los países

vecinos) pero su costo de importación es el segundo más alto, lo que se explica en parte por la gran distancia que debe recorrer un contenedor al ser desaduanado. Las largas

ArgentinaBrasilChilePerú

Fuente: Connecting to compete 2010, Banco Mundial.

Tabla : Estadísticas de logística de exportaciones

21422219675

3,702,803,502,00

107016141587500

PaísD istancia KM Costo US$Lead Time Días

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distancias recorridas por un contenedor de importación puede deberse a la logística de recepción centralizada que tienen muchas empresas del retail y de consumo masivo, requiriendo varios viajes internos antes de llegar a los puntos de consumo.

Si observamos la situación de importaciones el panorama es el siguiente.

Las estadísticas del Banco Mundial nos están diciendo que enfrentamos altos costos de comercio exterior, una localización de instalaciones no optimizada y una estructura logística inestable ante

un escenario de crecimiento del comercio exterior. En efecto, el Puerto de Callao aparece como una atractiva alternativa al comercio global y nuestra estructura de costos es rígida al depender de grandes distancias internas a recorrer.

El caso de los lead times pareciera ser relativamente ventajoso, pero debe

tenerse presente que en exportaciones no competimos sólo con nuestros vecinos sino también con países emergentes como Australia y Nueva Zelandia que exhiben lead times de exportación del orden de

dos días. Es por estas amenazas que se requiere la implementación urgente de iniciativas de facilitación del comercio exterior chileno que suplan los fallidos intentos anteriores. Así, surge con fuerza la necesidad de establecer los llamados Port Community Systems (PCS) en los principales puertos del país, que permitan integrar a todos los actores del sistema en una plataforma digital de transacciones.

El objetivo de los PCS es optimizar los procesos de los puertos reduciendo costos, variabilidad de los tiempos de exportación e importación e información sobre el proceso que facilita la gestión de los usuarios. Un PCS bien implementado facilita la administración del flujo físico y documental del proceso portuario logístico.

Se reduce la digitalización de documentos, se asegura el acceso a información a los agentes relevantes en los momentos que se requieren y se deja en evidencia el tiempo que toma cada etapa del proceso

ArgentinaBrasilChilePerú

Fuente: Connecting to compete 2010, Banco Mundial.

Tabla : Estadísticas de logística de importaciones

269,5203,0512,0179,0

3,83,93,03,8

7431.5701,225944

PaísD istancia KM Costo US$Lead Time Días

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lo cual genera incentivos a la eficiencia y mejora la confiabilidad en el sistema. Ejemplos exitosos de implementación de PCS se encuentran en países como: Holanda, Reino Unido, Francia, España, Hong Kong, Singapur y Estados Unidos. Cada uno de ellos ha enfrentado distintas complejidades.

Un caso que es digno de mirar en detalle es el del PCS de Felixstowe. Se trata del mayor puerto de contenedores del Reino Unido (maneja el 35% de la carga contenerizada del Reino Unido) y es uno de los mayores de Europa en esta modalidad.

El desarrollo del PCS en este puerto comenzó en 1981 cuando sobrepasaron la barrera del medio millón de TEUs y la situación operativa estaba en crisis (desde la perspectiva de casi todos los KPI imaginables). La crisis era tal que sus ejecutivos veían que si no resolvían a tiempo los problemas documentales y de clearance aduanero sería imposible dar cabida al crecimiento del comercio exterior aunque incorporaran más infraestructura, más recursos humanos y más tecnología. En efecto, un crecimiento físico del puerto sólo aumentaría la complejidad documental, la congestión y los tiempos de espera haciendo todo el sistema peor que antes.

Adicionalmente, esa crisis ocurre en momentos que el gobierno del Reino Unido había tomado la decisión política de reducir la fuerza laboral del sector público. En estas condiciones, la administración portuaria vio que la única solución posible

era avanzar hacia un sistema con énfasis en la eliminación (o mayor reducción posible) del número de documentos de papel, a menudo con múltiples copias, que se realizaban en torno al puerto.

Esta situación involucraba a las líneas y los agentes navieros, los promotores y corredores, aduanas y el resto del gobierno y autoridades, los transportistas y operadores de terminal, todos ellos dependiendo (y confiando) en la información que se traspasaban en papel del uno al otro para poder realizar sus funciones con eficacia.

Claramente en un sistema como este la eficacia de cada actor tiene un fuerte impacto en los otros. Estaba claro que si la información se pudiese traspasar entre ellos de una manera exacta y rápida (ojalá sin el papel), se abría un potencial enorme para que la operación entera mejorase su rendimiento con la consecuente implicancia de un movimiento más rápido de mercancías (y de paso haciendo la extensión física del puerto un asunto más atractivo).

Para asegurar que el sistema fuese un éxito, o por lo menos atenuara la crisis lo mejor posible, los distintos sectores de la comunidad portuaria de Felixstowe fueron invitados a comprometerse fuertemente en el proceso de diseño y a la formación de un comité directivo, un concejo consultivo y un equipo de proyecto formado por varios subgrupos de trabajo. El comité directivo decidió implementar el PCS en dos fases.

La primera fase consideraría la introducción de un sistema electrónico (que ya utilizaban los aeropuertos del Reino Unido) llamado Direct Trader Input (DTI), lo que implicaba fundamentalmente un tema tecnológico para asistir al diseño de la fase 2, que era la que realmente alcanzaría los objetivos impuestos al PCS.

Luego de la implementación de la fase 1 pasaron 18 meses hasta lograr la implementación de la segunda fase. Finalmente, el proyecto fue un éxito rotundo; ya en 2002 manejaba sobre el 70% de la carga contenerizada de todo el Reino Unido y actualmente el sistema está operando no sólo en Felixstowe sino en Harwich, Ipswich, Immingham, Hull, Teesport, Tyne, Grangemouth, Aberdeen, Glasgow, Liverpool, Bristol, Thamesport, además de aproximadamente otros 70 puntos de clearance aduanero en tierra (los llamados Container Freight Stations).

El éxito del PCS referenciado se debió, entre otras cosas, al concurso de todos los actores para lograr un sistema único en el Reino Unido y no duplicar trabajo que varios de los actores ya habían realizado, es decir, aquellas iniciativas electrónicas particulares de algunos actores fueron incorporadas al sistema en lugar de desecharlas por la tecnología impuesta por el PCS, lo que facilitó la participación de actores que de otra forma no hubiesen aceptado participar. La lección es que debe tenerse el cuidado suficiente entonces de que estas iniciativas cuenten con la participación de todos los actores involucrados, incluyendo no sólo al Estado y sus agencias sino también generadores de carga, transportistas y el necesario apoyo de la academia, que le otorga un sustento metodológico e independiente generando además una base imparcial que da confianza a todos los actores participantes. Chile no puede darse el lujo de tener un nuevo fracaso en estas materias ya que la competencia nos pisa los talones.

ANÁLISIS

EL OBJETIVO DE LOS PCS ES OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE LOS PUERTOS REDUCIENDO COSTOS, VARIABILIDAD DE LOS TIEMPOS DE EXPORTACIÓN E IMPORTACIÓN E INFORMACIÓN SOBRE EL PROCESO QUE FACILITA LA GESTIÓN DE LOS USUARIOS.

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EDICION 6514

En esencia consiste en determinar la correcta asignación o distribución de la capacidad productiva entre los distintos requerimientos de producción derivados de la demanda, generando un plan con las cantidades a producir e inventariar de cada producto en un horizonte de mediano plazo. Este plan constituye una entrada fundamental para otras actividades de la PV&O, tales como la Planificación del Abastecimiento, la Planificación de la Mano de Obra, la planificación Financiera, y en particular, la Programación Detallada de la Producción (corto plazo).

Un objetivo central de la Planificación de Producción es ajustar la demanda por capacidad y la capacidad disponible a lo largo del horizonte de planificación. En una amplia variedad de industrias, la demanda por capacidad es variable en el tiempo debido, principalmente, a la estacionalidad de la demanda por productos. La capacidad disponible es también variable debido a aspectos tales como el número de días hábiles por mes,

En un artículo anterior de estos mismos autores se introdujo el concepto de Planificación de Ventas y Operaciones (PV&O) como el proceso de generar un plan integrado de operaciones de la empresa, en un horizonte de mediano y corto plazo. En un sistema que opera contra inventario, la Planificación de la Producción es una de las actividades centrales de la PV&O.

PLANIFICACIÓN DE PRODUCCIÓN: LA IMPORTANCIA DEL MEDIANO PLAZO

Sergio Flores U., M.Sc. Y Ricardo Gatica

E., Ph.D. Ingeniería Civil Industrial

Pontificia Universidad Católica de Valparaíso

ANÁLISIS

mantenciones programadas, restricciones estacionales en el consumo de energía, etc. La variabilidad en el tiempo de la demanda es típicamente mayor que la variabilidad de la capacidad. Además, los patrones de variabilidad (periodos peak y periodos valle) no necesariamente coinciden, e incluso pueden oponerse.

Por ejemplo, en el mes de Septiembre, algunos sectores de la industria de alimentos y bebidas, enfrentan simultáneamente un peak de demanda y un aumento de los días festivos. En este escenario, ajustar la demanda por capacidad y la capacidad disponible implica, esencialmente, levantar inventarios en los periodos en que la capacidad excede a la demanda, para satisfacer demandas durante los periodos en que la demanda excede la capacidad.

Desde la perspectiva de la optimización en la toma de decisiones, un plan de producción debe equilibrar el cumplimiento de tres objetivos comúnmente en conflicto: maximizar la satisfacción de la

demanda, reducir los niveles de inventario, y maximizar la eficiencia productiva (reduciendo tiempos y costos de set-up). Estos objetivos se asocian principalmente, aunque no exclusivamente, a las prioridades de las áreas comercial, finanzas y producción, respectivamente.

La Figura 1 muestra gráficamente el conflicto que se produce entre los tres objetivos. En sistemas sujetos a aleatoriedad (incertidumbre en la demanda, fallas de equipos, atrasos de proveedores, etc.), para lograr altos porcentajes de satisfacción de la demanda, se debe mantener elevados niveles de

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inventarios de seguridad, orientados principalmente a absorber variaciones típicas o “esperadas” en la demanda o en la disponibilidad de recursos productivos; y, simultáneamente, una alta flexibilidad para responder a cambios inesperados o de mayor magnitud. Lo segundo se logra manteniendo capacidad ociosa y/o mediante una mayor frecuencia de producción, es decir, mayor número de set-ups. Por otro lado, si se desea disminuir el número de set-ups, se debe aumentar los tamaños de lote, incurriendo en mayores niveles inventarios de ciclo. Opcionalmente, el incremento en los inventarios de ciclo podría compensarse disminuyendo los inventarios de seguridad, lo que aumentaría las ventas perdidas o pendientes debido a potenciales quiebres de stock. En resumen, para disminuir el número set-up, se debe incrementar los niveles de inventario total y/o admitir un menor porcentaje de satisfacción de la demanda. Un análisis similar se puede realizar si se desea disminuir los niveles de inventario.

A continuación discutiremos algunos principios y consideraciones relevantes para la Planificación de Producción:

Horizonte de planificación: Varios factores influyen en la determinación del largo del horizonte de Planificación, pero, en general, se sugiere un plazo de entre tres meses y un año. Un factor determinante en la elección del horizonte es la duración del lead-time de aprovisionamiento de las materias primas. En este sentido, el horizonte debe ser lo suficientemente largo, de manera que el Plan de Producción provea información significativa para la compra de materiales.

El sector industrial de la empresa también es relevante. En sectores que, por la naturaleza de los productos, se tienen ventas lentas y baja rotación de inventarios, se recomienda horizontes más largos. Por otro lado, en sistemas con una alta variabilidad de la demanda, o si no se dispone de pronósticos confiables, o en casos de intervenciones frecuentes a

la demanda (por ejemplo promociones), la tendencia debe ser hacia horizontes más cortos y replanificación frecuente. Finalmente, incluso la complejidad del sistema (por ejemplo, gran cantidad de productos) puede restringir el largo del horizonte de planificación.

Relación con la Planificación de Abastecimiento: En PV&O, el Plan de Producción es una entrada fundamental para la Planificación de Abastecimiento. Esto obedece al principio que Producción debe “tirar” a Abastecimiento. Es decir, en el mediano plazo se asume que el área de abastecimiento debe proveer las materias primas e insumos en las cantidades y oportunidad que permitan una óptima organización de las actividades de producción.

Cuidado debe ejercerse, sin embargo, en que el Plan de Producción no imponga, para alguna materia prima, requerimientos que excedan la disponibilidad (inventario actual más las llegadas agendadas)

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durante el lead-time respectivo. Esto no implica, en todo caso, que se viole el principio de tiraje, puesto que estos requerimientos debieron ser establecidos en planes anteriores.

Es conveniente mencionar que, a diferencia del mediano plazo, en el corto plazo se recomienda que Abastecimiento “empuje” a Producción. Es decir, las materias primas en bodega más las llegadas agendadas en el futuro inmediato representan una restricción severa para el Programa de Producción Detallado.

Tiempos de set-up: Los tiempos de set-up constituyen un factor crítico en la construcción de un buen Plan de Producción, puesto que constituyen tiempos ociosos que disminuyen las horas-máquina efectivamente disponibles de la línea. Por ejemplo, en situaciones de bajo inventario inicial y capacidad estrecha, la presión por satisfacer la demanda induce la producción más frecuente de lotes más pequeños, lo cual, a su vez, genera mayores tiempos ociosos por concepto de set-up, redundando en capacidades todavía más estrechas.

Esta dinámica, típicamente genera un “círculo vicioso” cuya consecuencia es la ocurrencia reiterada de los quiebres de stock que justamente se desea evitar. Por esta razón, el tratamiento sistemático de los tiempos de set-up (por ejemplo, usando modelos matemáticos) se torna fundamental si se desea generar planes con un mejor equilibrio entre satisfacción de la demanda, reducción de inventarios y

eficiencia productiva. Por ejemplo, cuando los quiebres de stock son inevitables, el Plan de Producción debe ayudar a decidir qué productos “dejar” quebrar y en qué periodos, de manera que el impacto global sobre las medidas de desempeño del sistema sea el menor posible.

Aleatoriedad y factores de holgura: Todos los sistemas están sujetos a fuentes de aleatoriedad tales como incertidumbre en la demanda, fallas de equipos, atrasos de proveedores, pedidos urgentes, etc. Por esta razón, el Plan de Producción debe

considerar diversos factores de holgura, cuyo objetivo es proveer flexibilidad y capacidad de reacción para implementar acciones de corto plazo que permitan mitigar los efectos de la aleatoriedad, sin afectar significativamente las medidas de desempeño, ni la capacidad del sistema de ajustarse al Plan en periodos futuros. Es decir, se busca evitar que las acciones correctivas de corto plazo produzcan un desacople entre el Plan y el Programa Detallado que conduzca a un deterioro persistente en el desempeño del sistema. Los dos factores de holgura más importantes son:

Inventarios de seguridad: Los cuales está orientados a absorber variaciones aleatorias en la demanda y/o potenciales déficits en las cantidades producidas respecto de las planificadas. Holguras de capacidad: El Plan de Producción debe considerar, por diseño, un porcentaje de utilización de la capacidad efectiva menor al 100%, de otro modo, tanto la teoría

como la experiencia práctica muestran que el sistema necesariamente colapsa, entregando niveles de desempeño muy inferiores a los proyectados (por ejemplo, un resultado teórico ampliamente conocido es que en un sistema de colas con tasa de servicio y tasa de llegadas idénticas, el largo de la cola crece indefinidamente haciendo inviable el sistema).

Frecuencia de planificación: Este es otro elemento relevante en el tratamiento de la aleatoriedad. Una estrategia de replanificación frecuente permite un uso eficiente de los factores de holgura. Por esta razón, se recomienda el uso de un “horizonte rodante”. Esto consiste en definir un periodo base (ejemplo, una semana) y planificar regularmente al inicio de cada periodo, usando siempre un horizonte del mismo largo (ejemplo, 16 semanas). Además, se debe replanificar, extraordinariamente, luego de un evento inesperado de gran magnitud.

Relación con la Programación Detallada de la Producción: Descrito en forma sucinta, las decisiones más importantes de un programa de producción de corto plazo son: el tamaño de los lotes definitivos de producción, y el orden de producción de estos lotes. Definidos los tamaños de lote, la segunda decisión debe realizarse esencialmente en base a la cobertura estimada de los inventarios actuales y los tiempos de set-up (que a este nivel de detalle se consideran dependientes de la secuencia). Provisto que existen los medios informáticos adecuados, esta información está fácilmente disponible para el planificador. Definir los tamaños de lote es, en cierto sentido, una decisión más compleja, puesto que afecta tanto el desempeño actual como el desempeño futuro del sistema. Por ejemplo, si los lotes son demasiado pequeños se requerirá producir nuevamente los mismos productos relativamente pronto, aumentando el número y tiempo de set-up requeridos, reduciendo la capacidad, e induciendo potenciales quiebres de stock. Si por el contrario, los lotes son demasiado grandes, se induce aumentos

“EL TRATAMIENTO SISTEMÁTICO DE LOS TIEMPOS DE SET-UP SE TORNA FUNDAMENTAL SI SE DESEA GENERAR PLANES CON UN MEJOR EQUILIBRIO ENTRE SATISFACCIÓN DE LA DEMANDA, REDUCCIÓN DE INVENTARIOS Y EFICIENCIA PRODUCTIVA.

ANÁLISIS

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de inventario. En resumen, una adecuada definición de los tamaños de lote requiere ineludiblemente la visión de mediano plazo del Plan de Producción. Sin embargo, no debe perderse de vista que debido a la aleatoriedad presente, el estado del sistema al instante de la Programación Detallada difiere del proyectado previamente en el Plan. Tampoco debe olvidarse que en el corto plazo se debe considerar una serie de detalles que no se contemplan en el Plan. Por esta razón, los tamaños de lote definitivos deben considerar ajustes respecto de las cantidades propuestas en el Plan. Nuestro enfoque para orientar estos ajustes es propender a que los niveles de inventario al final del periodo de programación sean los proyectados en el Plan, preservando así la capacidad del sistema de ajustarse al Plan en periodos futuros.

Presupuesto Anual: Aproximadamente en el mes de octubre de cada año, las empresas elaboran el denominado presupuesto anual, en el cual se genera un

pronóstico de las ventas y un presupuesto de producción agregado para año calendario siguiente. Este presupuesto permite visualizar requerimientos de capital, materias primas y mano de obra, entre otros.

Si bien el presupuesto de producción, puede interpretarse como una forma de planificación de mediano plazo, presenta diferencias importantes con lo propuesto en este artículo. Por ejemplo, el nivel de agregación en el presupuesto anual es comúnmente mayor que el adecuado para un Plan de Producción; la revisión del presupuesto anual es poco frecuente (típicamente cada tres) y contempla sólo los meses restantes del año (no utiliza horizonte rodante); el presupuesto anual contempla en forma gruesa las restricciones de capacidad de la línea, pero rara vez se preocupa del equilibrio óptimo entre los objetivos de satisfacción de la demanda, reducción de inventarios y eficiencia productiva; y finalmente, rara vez se usa el presupuesto anual como entrada

para la Programación Detallada. Hemos descrito en este artículo en qué consiste la Planificación de Producción de mediano plazo, sus beneficios, y algunos principios para su aplicación. Lamentablemente, la práctica generalizada en las empresas chilenas sólo incluye la elaboración del presupuesto anual, y un proceso de programación que, en el mejor de los casos, alcanza un horizonte de un mes.

En un próximo artículo describiremos un producto de software para la Planificación y Programación de la Producción desarrollado en la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso. Este producto se basa en un enfoque metodológico que integra armoniosamente los principios discutidos en este y anteriores artículos, modelos matemáticos, y buenas prácticas de la industria, con una interfase amistosa orientada a potenciar el rol del planificador como tomador de decisiones.

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Si bien, el mundo ha sabido de intercambios comerciales desde las bases de la humanidad, es con la llegada de la globalización y sobre

todo, los Tratados de Libre Comercio (TLC), que el comercio se ha incrementado de forma explosiva.

Para remontar un poco en la historia, el primero de los TLC fue el suscrito entre Reino Unido y Francia en 1859, tratado de Cobden-Chevalier, con la intención de facilitar el comercio libre entre ambas naciones en desmedro de seguir gastando grandes sumas de dinero en armamento.

Los últimos 15 años, Chile ha buscado de forma activa y concreta la internacionalización de su economía, a través de la negociación y firma de una gran red de acuerdos comerciales. Estos permiten hoy a los servicios y productos chilenos, acceder bajo condiciones preferenciales y estables a un total de 58 países, que en su conjunto representan el 60% de la población mundial. Al respecto, Cynthia Perisic Ivandic, Gerente General de

COMERCIO EXTERIOR/DESARROLLO COMERCIAL Y LOGÍSTICO

ALOG Chile, señala que “los tratados de libre comercio han sido motor fundamental para el desarrollo de las importaciones y exportaciones de nuestro país, áreas en las que la logística incide directamente. Sin una buena y planificada coordinación es imposible cumplir con los compromisos tomados por las empresas para con sus clientes finales.

El proceso de concesiones impulsado por el Gobierno chileno en los últimos años y la consecuente incorporación de capital y gestión privada en carreteras, puertos y aeropuertos ha sido una contribución positiva a los crecientes flujos del transporte de carga.

Complementariamente, necesitamos planificar adecuadamente las necesidades de infraestructura en el mediano y largo

plazo, integrando los distintos medios de transporte bajo una visión logística. Ello implica trazar en forma inteligente carreteras, líneas de ferrocarriles y nodos de transferencia en un sistema integrado, que permita a los usuarios optar libremente en el mercado entre los distintos medios de transporte, privilegiando la relación costo/beneficio.”

De hecho, según el Informe de Comercio Exterior de Chile al primer trimestre de 2011, elaborado por el Departamento de Estudios de la Dirección General de Relaciones Económicas Internacionales (Direcon), las exportaciones chilenas al mundo totalizaron US$ 20.021 millones.

Según el mismo informe, el cobre, pilar principal de la economía de Chile y sobre todo, de la II y III región, expandió su exportación en un 15% con ventas externas por US$ 10.784 millones. Esto, debido al aumento en los precios del mineral, que registró un promedio histórico de US$ 4,4 la libra en dicho trimestre, con un alza anual de 33,5%. Por su parte, las exportaciones no cobre

LA LOGÍSTICA EN EL MUNDO HA TOMADO UN ROL MUCHO MÁS RELEVANTE QUE HACE 10 AÑOS ATRÁS, COMO CONSECUENCIA DE LA GLOBALIZACIÓN Y LA COMPETITIVIDAD DE LOS MERCADOS. ES ASÍ COMO DIFERENTES PLATAFORMAS Y LAS LLAMADAS “ZONAS LOGÍSTICAS” HAN APARECIDO EN TODO EL MUNDO. POR CIERTO, CHILE NO ES LA EXCEPCIÓN.

BIENVENIDOS A LA PUERTA DE COBRE DEL NORTE DE CHILE

Cynthia PerisicGerente GeneralAlog Chile

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han experimentado una tasa de expansión de 31% anual, totalizando US$ 9.237 millones.

Por cierto, este incremento obliga al país a mejorar y optimizar su logística, elemento primordial entre la producción y los mercados. Al ser consultada por el desarrollo de la logística en Chile Perisic señala que: “El enorme aumento de los intercambios comerciales que se han producido debido a la apertura y flexibilización de fronteras, ha llevado a la formación de grandes áreas de libre comercio, dentro de las cuales se mejora la competencia, se facilitan los acuerdos comerciales”.

Agrega que “Chile cuenta además con una industria TIC que apalanca tecnológicamente las iniciativas público/privadas en torno a los desafíos de desarrollo-país, de modo de fortalecer el transporte logístico terrestre, aeroportuario, ferroviario y de cabotaje, ofreciendo sincronización de materiales y flujo de datos, agregando así, valor a la toma de decisiones de los agentes usuarios de estos servicios. Las plataformas de sistemas de información utilizadas están a la vanguardia de los tiempos, lo que ha impulsado a su vez el vertiginoso aumento del comercio electrónico y la cercanía que este nos entrega con nuestros proveedores y clientes. Factores como los antes mencionados han sido y seguirán siendo fundamentales para el crecimiento y desarrollo del país en materia Logistica.

La nueva estructura comercial en Chile, ha tenido un impacto significativo sobre el transporte, principalmente sobre el transporte marítimo y los puertos, los cuales han determinado la necesidad de la Logística Integrada (Intermodal). Ahora, teniendo en cuenta a la logística como un

factor influyente en la economía del país, Perisic recalca lo siguiente: “Si partimos de la premisa que una buena logística hace a los países más competitivos, pues, claro que es tremendamente importante.

En Chile, la logística se ha consolidado como un importante elemento de diferenciación estratégica de las empresas, siendo una de las industrias de mayor crecimiento en los últimos años, es así como en el 2010 el crecimiento del comercio exterior de Chile con el mundo llego al 32%, explicado por el aumento que experimentó tanto el monto de las importaciones (36%) como el de las exportaciones (28%). La incidencia de la industria Logistica en chile, sobre el PIB alcanzó un 7,12% el año 2010 y de un 6,85 PIB 2009”.

Centrándonos en la II y III región del país, podemos señalar que es el Puerto de Antofagasta la puerta principal de entrada y salida para los distintos productos, objetos de comercio de esta zona.

Un panorama general nos muestra por ejemplo, un estudio realizado por la Dirección General del Territorio Marítimo y Marina Mercante. Este señala que de las 49,696 miles de toneladas exportadas en 2009, 48,002 miles fueron a través de vía marítima (un 97% de estas transacciones).Asimismo, de las 39,749 miles de toneladas importadas en 2009, 35,101 miles de

toneladas llegaron vía marítima, es decir, un 88% del total de importaciones. Esto nos demuestra claramente que la llamada “puerta de entrada” a Chile, como también la de salida, está ubicada en los puertos del país. Por cierto, la logística en todas estas transacciones es fundamental. Hay expertos que señalan que una logística eficiente, generaría ahorros a las empresas de entre un 15 a un 20%. Esto, teniendo en cuenta de que se requieren actividades en las cuales no hay la capacitación suficiente por parte de las organizaciones, lo que se traduce en costos innecesarios.

REGIÓN DE ANTOFAGASTA

Un estudio realizado por ProChile en el año 2010, nos muestra un claro panorama

de lo que sucede en la región de Antofagasta con respecto a su comercio exterior. El año 2009, la segunda región del país registró exportaciones por un valor total de US$16.699.550.984,79 FOB, lo que representa el 33,44% del total de las exportaciones chilenas. Esto, llevo a la “perla del norte” a posicionarse en el primer lugar, según el monto exportado por región de ese año.

La Minería sigue siendo el sector más fuerte y consolidado en Antofagasta, de hecho, el 97,81 % de los envíos corresponden a este rubro, cuyos valores ascienden a un monto

EN TANTO, LAS EXPORTACIONES REGIONALES SEGÚN ZONA GEOGRÁFICA DE DESTINO, SE

AGRUPAN EN TRES GRANDES MERCADOS REGIONALES: ASIA, UNIÓN EUROPEA Y

NORTEAMÉRICA. EN EL AÑO 2009 SE EXPORTARON A ASIA 2.795,75 MILLONES DE

DÓLARES, HACIA LA UE FUERON 251,99 MILLONES DE DÓLARES Y 235,04 MILLONES

DE DÓLARES A LOS EE.UU.

Marynela Salvador

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de US$ 16.334 millones. Los productos principales considerados para este análisis fueron los Cátodos y Secciones de cátodos de cobre refinado; Minerales de cobre y sus concentrados y Cobre para el Afino. Asimismo, se destacan productos como el Oro, la Plata, y el Molibdeno.

Por otra parte, el sector productos industriales tuvo una participación del 1,90% y envíos por US$ 317 millones, el sector productos del mar un 0,20%, con envíos por US$ 32 millones y finalmente, el sector servicios obtuvo un 0,01 % y envíos por US$ 1,6 millones.

Del total de las exportaciones, 1.338.785 toneladas se realizaron a través del Puerto de Antofagasta, mientras que 360.404 toneladas fueron importadas desde de este lugar. En 2010, estas cifras aumentaron a 614.588 en importaciones y 1.397.517 en exportaciones.

En tanto, de 2.728.069 de carga movilizada en el puerto durante 2010, 570.947 corresponde a carga fraccionada, 649.584 a carga de granel y 1.507.539 a carga de contenedores. No obstante, según el INE, el Indicador de Actividad Económica Regional (Inacer) para el primer trimestre del año 2011 presentó una variación de -4,5 % con respecto al mismo período del año 2010 en Antofagasta. Este resultado puede explicarse principalmente, por el menor desembarque de origen industrial en la pesca, que determinó finalmente el comportamiento sectorial; por las incidencias de construcción, debido a una disminución en obras de ingeniería.

En tanto, las mayores contribuciones fueron proporcionadas gracias a los Servicios Financieros y Empresariales, Comercio, Restaurantes y Hoteles.

Por cierto, la logística ocupa un lugar fundamental en la realización de todas estas transacciones, en donde el transporte naviero destaca con ventaja. De hecho, además de todas las transacciones financieras y comerciales recién mencionadas que se realizan en el

Puerto de Antofagasta, debemos recordar el tratado de Paz, Amistad y Comercio suscrito entre Chile y Bolivia el 20 de Octubre de 1904, el cual establece que la República de Chile reconoce a favor de Bolivia -y a perpetuidad- el más amplio y libre derecho de tránsito comercial por su territorio, donde la República de Bolivia tendrá el derecho a constituir agencias aduaneras en los puertos de Antofagasta y de Arica.

Los servicios que requieran las cargas bolivianas para su tránsito por puertos de Chile, los pacta el embarcador o consignatario, o su representante, con las entidades que los prestan, fijando libremente las condiciones comerciales de los mismos. (Fuente Puerto de Antofagasta)Es decir, en la segunda región se encuentra una de las principales plataformas comerciales, no sólo de Chile, si no de países como Bolivia, Paraguay y Argentina. Es imperioso entonces, que también se transforme en una plataforma logística.

Un claro ejemplo de esto es la nueva Visión que propone la Empresa Portuaria Antofagasta (EPA): “Puerto Antofagasta, principal plataforma logística portuaria de la Región”.

De hecho, EPA propone salir al hinterland y conocer mejor su entorno logístico. Asimismo, señalan que se requiere zonas de apoyo logístico, más y mejores carreteras y vías ferroviarias, así como mejorar la conectividad. Mejorar los procesos documentales, por ejemplo, mediante una ventanilla única, así como mejoras en sistemas de transporte, tránsito y faenas.

REGIÓN DE ATACAMA

Según el mismo estudio realizado por ProChile el año 2010, la tercera región registró US$ 3.459.468.093,47 FOB en exportación, lo que representa el 6,34% de la región del país. En la Región de Atacama, el sector minero concentra el 93,51% de las exportaciones totales, con un monto de US$ 3.235,02 millones. A

COMERCIO EXTERIOR

continuación, le sigue el sector agrícola con una participación del 4,73 % y envíos por US$ 163,57 millones. Finalmente está el sector productos del mar concentrando el 1,10 % y envíos por US$ 38,09 millones

Los productos del cobre lideran el ranking de los diez principales exportados, que en conjunto concentran el 78,2 % de los envíos, esto es US$ 2.706, 36 millones. Otro producto importante son los minerales de hierro que en su total concentran el 12,9% del total de envíos, con US$ 447,44 millones, y las uvas, que en su total concentran el 4,27% de los envíos, esto es US$ 147,63 millones.

En tanto, las exportaciones regionales según zona geográfica de destino, se agrupan en tres grandes mercados regionales: Asia, Unión Europea y Norteamérica. En el año 2009 se exportaron a Asia 2.795,75 millones de dólares, hacia la UE fueron 251,99 millones de dólares y 235,04 millones de dólares a los EE.UU.

Por consiguiente, Asia concentra más del 81% de las exportaciones regionales, la Unión Europea el 7% y los Norteamérica el 7%.

En el primer trimestre de 2011, La Región presentó, un crecimiento en la actividad económica de 17,6%, respecto a igual periodo del año anterior. Atacama fue la segunda región con mayor crecimiento económico regional, superada sólo por la región del Bio Bio.

Según el INE, los sectores que más incidieron en el resultado de la actividad fueron: Construcción, impulsado por la mayor inversión en las Obras de ingeniería; Servicios Financieros, debido al crecimiento en los Servicios empresariales; y Minería por una mayor producción cobre, plata y molibdeno. Por otro parte, Pesca fue el único sector que incidió negativamente por la baja producción artesanal.

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En la actualidad, la idea de ‘gran ciudad’ es muy diferente de lo que era hace unos años, principalmente por factores como la sobrepoblación y

consumo. Y es que más de la mitad de la población mundial vive en entornos urbanos, razón por la cual se han generado

Este nuevo paradigma urbanístico se desarrolla con el objetivo específico de incrementar la calidad de vida de sus habitantes, gracias al diseño de mejores viviendas, eficientes servicios de transporte urbano, mayor acceso a tecnologías, etc. Sin embargo, a estos aspectos, se suma otro menos reconocido pero de gran importancia, la llamada Logística Urbana, elemento clave para el desarrollo competitivo de las ciudades.

BUSCANDO OPORTUNIDADES DE CONSTRUIR CIUDADES LOGÍSTICAMENTE VIABLES

EN RUTA/ CIUDADES INTELIGENTES

muchos elementos contaminantes como el tráfico, polución, altísimos niveles de consumo de energía; y, por otra parte, se han intensificado trastornos sicológicos tales como, estrés, ansiedad o depresión. Es ante esta problemática mundial que actores gubernamentales y privados de múltiples áreas han confluido

en la discusión sobre cómo mejorar la habitabilidad de las grandes ciudades y en la creación de sistemas que optimicen el consumo y que mejoren la gestión de los servicios en las mismas, contexto en el cual ha nacido un nuevo paradigma urbano denominado: Ciudades Inteligentes.

Ahora bien, si nos atenemos a una definición podemos considerar a una ciudad como ‘inteligente’ una vez que las inversiones en capital humano y social, y en infraestructuras de comunicación tradicionales (transporte) y modernas (TI), fomentan un desarrollo económico sostenible y una elevada calidad de vida, con una sabia gestión de los recursos naturales por parte de los entes gubernamentales.

Sin embargo, en la práctica, los diferentes foros académicos y gubernamentales que han debatido sobre este paradigma han dirigido la mirada al diseño urbanístico amigable con el medio ambiente, es decir una ciudad comprometida con su entorno, con elementos arquitectónicos de vanguardia, y donde las infraestructuras están dotadas de las soluciones tecnológicas más avanzadas para facilitar la interacción del ciudadano con los elementos urbanos, haciendo su vida más fácil. De esta forma, en los actuales proyectos de ciudades inteligentes que se han puesto en marcha -principalmente en

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EN RUTA/ CIUDADES INTELIGENTES

el continente europeo- destacan iniciativas como: e-Gobierno y participación ciudadana, puesto en marcha en las ciudades de Tampere y Alburquerque; Turismo y actividad cultural, desarrollados en Paris, Londres y Salzburgo; Eficiencia y gestión energética, implementado en Málaga y Amsterdam; y Sanidad y atención personal, implementado en París y Granada.

OPERACIÓN LOGÍSTICA, FACTOR X

En vista y considerando que este nuevo paradigma urbanístico se ha movido –principalmente- en áreas relativas ‘al cotidiano’ del ciudadano, con el objetivo específico de incrementar su calidad de vida gracias al diseño de mejores viviendas; eficientes servicios de transporte urbano y servicios sociales; mayor y más eficiente acceso a tecnologías, etc. es importante saber si, en la discusión y diseño de las mismas se ha tenido en cuenta un factor no menor que incide específicamente en la calidad de vida de los ciudadanos, como lo es: La logística y distribución de mercaderías al interior de los centros urbanos.

En este sentido, como se ha especificado, son los gobiernos aquellos llamados a abrir la discusión sobre el diseño inteligente de sus ciudades, por lo que la temática del transporte sostenible, limpio y energéticamente eficiente, se ha orientado, principalmente, al transporte público de pasajeros, con lo que se ha desplazado la discusión sobre el impacto

que las operaciones logísticas de transporte de carga tienen en el devenir diario de las ciudades, aplazando, con ello, la búsqueda y el diseño de soluciones a esta problemática.

En esta línea, Laura Wynter, Research Scientist del IBM Watson Research Center, especialista en el campo de la optimización y el modelado de transporte urbano explicó que “desde este punto de vista, si bien el tráfico de camiones de carga al interior de las ciudades es, en su mayoría, regulado legalmente para minimizar su impacto negativo en la ciudad, esto no implica que se desarrollen temáticas de logística de transporte de carga.

Teniendo en cuenta el caso de New York, sus autoridades no han incursionado en programas de transporte logístico inteligente o eficiente dado que estas

materias benefician o conciernen –principalmente– a las compañías que entregan o requieren servicios logísticos y no a la ciudad en general”.

Y agregó que “no hay que olvidar que los proyectos de ciudades inteligentes a nivel mundial son desarrollados y financiados por los gobiernos de un país o por las

autoridades de las ciudades –como en el caso de New York- por lo que ellos priorizan el bienestar de sus ciudadanos”.

Lo anterior nos lleva a la siguiente pregunta ¿Por qué invertir en ciudades logísticamente viables? Y, consecuentemente a ¿Quiénes son los que deben invertir en estas materias?.

En torno a la primera incógnita, es preciso señalar que el traslado de mercaderías al interior de los centros urbanos –también llamada Logística Urbana (LU)- y su impacto en la calidad de vida de los habitantes ha sido materia de estudio, principalmente en torno al factor ambiental.

En esta línea, El Clean Air Institute (CAI), ONG creada bajo acuerdo entre el Banco Mundial y los miembros de la Iniciativa de Aire Limpio para Ciudades de América Latina (IAL-CAL), ha sido una de las precursoras en el fomento de modos de transporte sostenibles mediante la transformación del movimiento de personas y mercancías en las ciudades, teniendo en cuenta que, desde la perspectiva de la ciudad, el transporte de cargas constituye una de los componentes de la movilidad urbana, que afecta y es afectado por los otros.

De esta forma, el CAI ha determinado aquellos problemas y desafíos en torno a la Logística Urbana, los que se enmarcan principalmente en la mitigación de cuatro impactos negativos claves:

Congestión: La presencia de numerosos vehículos de carga, afectan y son afectados por la congestión. De esta forma, se puede apreciar que áreas con grandes obras de construcción se encuentran seriamente congestionadas por el tráfico de vehículos pesados.

Emisiones: Aspectos como la alta proporción de vehículos antiguos, operando en condiciones desfavorables o, simplemente la presencia indiscriminada de vehículos de carga al interior de los núcleos urbanos, ciertamente contribuyen

“NO HAY QUE OLVIDAR QUE LOS PROYECTOS DE CIUDADES INTELIGENTES A NIVEL MUNDIAL SON DESARROLLADOS Y FINANCIADOS POR LOS GOBIERNOS DE UN PAÍS O POR LAS AUTORIDADES DE LAS CIUDADES –COMO EN EL CASO DE NEW YORK- POR LO QUE ELLOS PRIORIZAN EL BIENESTAR DE SUS CIUDADANOS”

Laura WynterResearch Scientist IBM Watson Research Center

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al incremento de las emisiones de dióxido de nitrógeno y gases de efecto invernadero. En torno a este aspecto, las ciudades portuarias e industriales se ven especialmente afectadas por el sector del transporte de mercancías y la logística.

Ruido: La llamada contaminación auditiva es otro factor de gran impacto, particularmente en centros de carga y descarga (estacionamientos de camiones, terminales portuarias, centros de maniobras).

Degradación del Espacio Urbano: Aspecto referido a la depreciación de valores del suelo urbano, debido a la confluencia de los aspectos antes señalados.

En torno a las soluciones que pueden implementarse en estos ámbitos, el CAI ha especificado seis posibles soluciones:

1. Crear plataformas de logística que integren el intercambio, el comercio

y la industria, la logística, servicios y compañías de transporte, como por ejemplo en centros de distribución urbana, que ofrezcan terminales logísticas, espacio de almacenamiento o muelles de carga.

2. Definir normativas coherentes para acceder a las zonas urbanas con vehículos comerciales de reparto de mercancías, por ejemplo, sólo a determinadas horas o permitiendo el acceso únicamente a vehículos que cumplan niveles de emisiones específicos.

3. Sensibilizar a la población, ya que así se puede influir en el modo en que los comerciantes y minoristas gestionan sus modelos de reparto de mercancías. Los comerciantes y minoristas, por su parte, puede ejercer presión sobre los transportistas y distribuidores de mercancías.

4. Elaborar mapas de transporte y señalización para indicar las rutas de mercancías más aptas para las áreas

clave de una ciudad y donde se señalen obstáculos y zonas que deben evitarse, como puentes de poca altura, curvas muy ajustadas, calles estrechas, zonas residenciales, zonas peatonales, etc.

5. Gestionar los espacios de estacionamiento para carga y descarga de mercancías en una zona. Introducir tecnologías con Sistemas de Transporte Inteligentes (STI) o sistemas de coordinación logística a través de Internet que permitan planificar el transporte con más eficacia y lograr un factor de carga superior.

Con la implementación de las medidas mencionadas surgiría la posibilidad de generar ciudades inteligentes y logísticamente viables, en las cuales convivan en armonía actividades recreativas, de consumo y productivas.

Si bien las empresas de abastecimiento de todo tipo han tendido a establecer sus centros de distribución o emplazamientos

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logísticos en la periferia de las ciudades, no hay que olvidar que la distribución de mercaderías al interior las mismas es una actividad irrenunciable y determinante en la competitividad de las ciudades y en la calidad de vida de sus habitantes.

En efecto, establecer una sólida asociación entre todas las partes interesadas para acordar actividades concertadas y armonizadas para el reparto de mercancías en la ciudad es sólo una de las claves de éxito. En este contexto, Wynter señaló que es de suma importancia la colaboración gubernamental con el sector privado en aras de subvencionar iniciativas de este tipo y en la creación de normativas relativas al traslado de mercaderías.

Consecuentemente, Oscar Figueroa, académico del Centro de Estudios Urbanos de la Pontificia Universidad Católica de Chile, señaló que “si bien la actividad de distribución es materia privada, los costos de implementar tecnologías de comunicación o monitoreo de flota, renovar el parque automotriz o diseñar nuevas rutas de entrega es alto, por ello, el gobierno debe apoyar a aquellos que tengan este tipo de iniciativas”.

CHILE, RECONSTRUCCIÓN Y PUERTOS ESTRATÉGICOS

En muchos casos, la ocurrencia de desastres naturales de alto impacto, tales como inundaciones o terremotos, son eventos que traen consigo la oportunidad de ‘hacer las cosas mejor’. Es en este plano que, el terremoto y maremoto que azotó a la zona centro sur de Chile, viene a ser el punto de partida para diferentes iniciativas gubernamentales orientadas no sólo a la reconstrucción sino también a entregar más valor a las zonas devastadas. “Evidentemente, las iniciativas en torno al

sector logístico no ha tenido el impulso que se quisiera,, debido a que se han priorizado otros aspectos como la vivienda y servicios básicos, sin embargo, estamos a tiempo para hacer cambios que sean significativos en materia logística”, explicó Figueroa.

En este contexto, si tomamos el ejemplo de Talcahuano, tenemos que existen cualidades naturales y estratégicas que hacen de este puerto un emplazamiento con altas posibilidades de convertirse en una ciudad logística, orientada específicamente a esta actividad y en la que puede desarrollarse un sistema de transporte multimodal. A su vez, para los

habitantes de este puerto un proyecto de esta envergadura significaría un cambio muy positivo, por ejemplo en términos de empleabilidad”. Por su parte, Wynter señaló que “un proyecto de este tipo no sólo contribuye en términos de empleo, sino también el desarrollo de las ciudad en torno a una actividad específica, que comprende altos niveles de inversión tecnológica y de infraestructura”.

Ahora bien, teniendo en cuenta la realidad nacional, el desarrollo de ciudades inteligentes asociadas a la industria logística representa una oportunidad para otras ciudades chilenas, en especial, ciudades puerto cuya vocación e inserción en la economía nacional o internacional ha sido afectada por los nuevos patrones de desarrollo, por ejemplo, Arica o Valparaíso. En esta línea, Figueroa explicó que “la posibilidad de

instalar en ellas funciones vinculadas al transporte y sus servicios implica el desarrollo de una serie de actividades que promueven encadenamiento aguas arriba y aguas abajo que pueden generar fuertes dinamismos locales”.

Es decir, ciudades inteligentes con inserción en la logística que permitan desarrollar y modernizar sus antiguos terminales de transporte (puertos, estaciones, terminales) pero también activar el sector financiero vinculado al transporte, los seguros y la publicidad, las empresas de forwarding y transporte multi e inter modal, la informática y las comunicaciones, funciones administrativas del estado, en

todos los aspectos vinculados al transporte y a la integración de la región de que se trate. A su vez, el académico del Centro de Estudios Urbanos de la Pontificia Universidad Católica de Chile destacó que “las ciudades que concentren todo este conjunto de actividades conocerán también un desarrollo urbano asociado con estas actividades: renovación urbana y crecimiento del parque de viviendas.

Esto, para atender demandas de nuevos residentes que lleguen a ella, desarrollo comercial vinculado a las nuevas demandas de consumo de estos nuevos residentes, establecimientos de educación y de capacitación que se vinculan además con las nuevas necesidades de la ciudad”.

EN RUTA/ CIUDADES INTELIGENTES

Oscar FigueroaCentro Estudios UrbanosU. Católica de Chile

“UN PROYECTO DE ESTE TIPO NO SÓLO CONTRIBUYE EN TÉRMINOS DE EMPLEO, SINO TAMBIÉN EL DESARROLLO DE LAS CIUDAD EN

TORNO A UNA ACTIVIDAD ESPECÍFICA, QUE COMPRENDE ALTOS NIVELES DE INVERSIÓN

TECNOLÓGICA Y DE INFRAESTRUCTURA”

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La cadena de abastecimiento posee, en sí misma, diferentes etapas, cada una con diferentes complejidades, por ello, las empresas se han extendido más allá de sus propias puertas y fábricas delegando en ‘terceros’ aspectos determinantes de su negocio. Ante esta realidad es importante saber cómo generar una relación comercial Cliente - Proveedor de servicios logísticos exitosos y conocer las falencias que muchas veces presenta este vínculo.

LA IMPORTANCIA ENTRE EL DECIR Y EL SABER HACER

Cuando pensamos en Logística empresarial entendemos que es aquel proceso integral en el que se planifica,

implementa y controla la eficiencia en el flujo de materiales, su almacenamiento, servicios de información relacionada,

desde el punto de origen hasta el punto de consumo, en orden a satisfacer los requerimientos de los clientes finales: Los Consumidores. Sin embargo, ésta también se puede entender como la cadena de abastecimiento, concepto que incorpora un nuevo actor al proceso: Los Proveedores, quienes –para toda compañía, sea cual

fuere su rubro- son un eslabón clave y sustancial, tanto en la estrategia como en la operatividad administrativa de su cadena de abastecimiento. La premisa es clara: ninguna compañía puede realizar su gestión logística aislada de sus proveedores.

Partiendo de los conceptos anteriores se puede inferir que la cadena de abastecimiento es un esfuerzo relacionado en producir y distribuir un producto final, desde el proveedor de los proveedores hasta el cliente de los clientes. En esta línea, si tenemos en cuenta que nuestro negocio requiere la acción de terceros para lograr sus objetivos comerciales, también es claro que la selección de estos ‘terceros’ requiere una evaluación permanente, sobre todo pensando en aquellos que tienen directa relación con el transporte y el almacenamiento de las mercaderías que se comercializarán, es decir, los proveedores de servicios logísticos.

En esta línea, debemos tener en cuenta que este tipo de proveedores cubren diferentes necesidades, entre ellas:

Procesamiento de pedidos: Actividades relativas a la recogida, comprobación y transmisión de órdenes de compra.

Manejo de materiales: Determina que medios materiales y procedimientos se

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SUPPLY CHAIN/RELACIÓN ENTRE CLIENTE Y PROVEEDORES DE SERVICIOS LOGÍSTICOS

han de utilizar para mover los productos dentro de los almacenes y entre estos y los locales de venta.

Embalaje: Decidir que sistemas y formas de protección va a utilizar para los productos.

Transporte de los productos: Decidir medios de transporte a utilizar y elaboración de los planes de ruta.

Almacenamiento: Encargado de seleccionar el emplazamiento, la dimensión y las características de los almacenes.

Control de inventarios: Determinación de la cantidad de productos que se deben tener disponibles para entregar a un posible comprador. También ha de establecer la periodicidad de los pedidos. Servicio al cliente: Determina donde van a estar los puntos de servicio y que medios materiales y que personas hay que tener en cada punto para atender correctamente al cliente.

Ahora bien, los servicios antes mencionados, no excluyen otros requerimientos que el contratante precise, por tanto, en esta ámbito no está todo dicho y muchas veces, dependerá del operador, que se amplíe la gama de servicios que otorga a su cliente o sólo se otorgue uno en específico.

HONESTIDAD: ELEMENTO CLAVE.

Teniendo en cuenta que la cadena de abastecimiento posee, en sí misma, diferentes etapas, cada una con diferentes complejidades, se entiende que las empresas se extiendan más allá de sus

propias puertas e integren a ‘otros’. Sin embargo, esta integración, en ocasiones, se ve entorpecida debido a que la relación comercial Cliente/Proveedor ha nacido con una deficiencia general: La falta de honestidad, situación que, según Cynthia Perisic, Gerente General de ALOG, se da principalmente por que no se ha establecido una comunicación inicial efectiva, en la cual, el cliente sepa qué servicios puede esperar de su operador y el proveedor asuma compromisos que pueda cumplir.

En esta línea, Perisic explicó que “muchas veces el problema es que escuchamos los que queremos y creemos ser capaces de asumir tareas que, en lo efectivo, no podemos realizar y esto es el primer y principal conflicto que se da en torno a la contratación de servicios logísticos y que puede llevarnos a perder un cliente. Entonces, hay que partir por aprender a escuchar lo que se nos pide y analizar si somos capaces de hacerlo o no. A su vez, debemos externalizar al cliente ‘qué es

aquello que podemos hacer’ y no asumir compromisos pensando que en el camino arreglaremos la carga”.

La honestidad, por tanto, viene a ser clave a la hora de establecer relaciones comerciales y, aunque parezca obvio, en muchas ocasiones se pasa por alto en aras de concretar un negocio.

“Esto va directamente ligado a cómo las compañías proveedoras de servicio entrenan a sus ejecutivos cuando explican a sus potenciales clientes el servicio que pueden contratar. En este sentido es primordial señalarle al cliente que

podrá obtener un servicio de la A a la B y no de la A a la Z, porque no sabemos hacer eso, porque nuestra expertíz es otra o, simplemente, porque nuestro core bussines es X. El proveedor debe conocer su negocio, su gama de servicios y a partir de ello ofrecerlo. Nunca hay que ofrecer lo que no podemos concretar”, señaló Perisic. Es en torno a estas “Buenas Prácticas Logísticas” que se podrán establecer relaciones de largo plazo que favorezcan a ambos actores, así lo destacó Anuhar Sukni, Gerente de Proveedores de Paris S.A., quien señaló que “el operador debe declarar su capacidad de negocio, lo que no ocurre en muchos casos en que nos dice si a todo y cuando llega el momento de entregar el servicio se entregan todo tipo de excusas que no nos interesa escuchar.

Ahora, hay que tener en cuenta que ningún operador puede garantizar un proceso infalible, pero deben señalar claramente cuál es su capacidad y esto pasa por la profesionalización del operador”.

LO QUE SE ESPERA

Ahora bien, de la honestidad al momento de generar la relación comercial se desprenden otros elementos clave a la hora de afianzar la relación Cliente/Proveedor. En esta línea, Sukni destacó que, “lo primero que tenemos en cuenta a la hora de contratar a uno u otro operador de servicio logístico es conocer nuestra necesidad específica y, a partir de eso, buscamos operadores que tengan cierto Know how relacionado con aquello que deseamos hacer. Ahora, lo que uno necesita por lo general de un operador es que nos pueda entregar un marco de

AHORA, HAY QUE TENER EN CUENTA QUE NINGÚN OPERADOR PUEDE GARANTIZAR UN PROCESO INFALIBLE, PERO DEBEN SEÑALAR CLARAMENTE CUÁL ES SU CAPACIDAD Y ESTO PASA POR LA PROFESIONALIZACIÓN DEL OPERADOR.

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operación general con ciertos estándares de calidad, tiempos, detalles del proceso y un costo adecuado. Una vez que logramos este acuerdo, lo más importante es que todo ello se cumpla, que los tiempos de operación pactados se lleven a cabo y que las mercaderías lleguen en condiciones óptimas”. De esta forma, de lo expresado por el ejecutivo, el cumplimiento de plazos y tiempos de operación, junto a la calidad del servicio, son los elementos básicos que sientan las bases de una relación contractual exitosa. Y es que “en el fondo, la demora de uno o dos días más en una operación es un perjuicio para nosotros como clientes”, destacó Sukni.

Según el ejecutivo, otro tema fundamental es la tarifa del servicio, en este sentido, Sukni señaló que “a igualdad de condiciones, en términos de cumplimiento y calidad de servicio, si hay un operador que cobra 10% menos, generalmente, nos vamos a inclinar por el que cobra menos. En esta materia lo importante es hacer una trade off entre tarifa y servicio, ya que la

calidad del servicio es primordial. Ahora bien, en la realidad chilena hay que decir que las tarifas entre uno u otro operador no difieren mucho por lo cual la balanza se inclina hacia la calidad del servicio y el cumplimiento, en la mayoría de los casos”. Otro aspecto importante en torno al éxito de la relación Cliente /Proveedor es la entrega de información relevante de las operaciones que éste lleva a cabo.

En este sentido, Perisic expresó que “en muchos casos, hay clientes que exigen la homologación de los sistemas de gestión para tener visibilidad absoluta de los procesos. En otros casos, hay clientes que sólo exigen información específica, relativa al transporte de las mercaderías, Por lo cual este aspecto es variable e irá de la mano de las necesidades específicas del contratante”. En esta línea, Sukni señaló que “siempre es importante tener la trazabilidad completa del producto, para poder tomar decisiones adecuadas sobre éste. En tanto, el cómo se hará, dependerá del tipo de operación que se ha

tercerizado, y en este sentido, lo importante es estar conectados inteligentemente con información que no esté de más”, explicó.En tanto, la entrega de información adecuada sobre los procesos que el operador lleva a cabo permitirá al cliente realizar evaluaciones sobre el servicio que se le ha entregado, por lo cual, en muchos casos, este rasgo viene a ser un valor agregado que muchas compañías tienen en cuenta a la hora de elegir entre uno u otro proveedor.

En esta línea, Sukni destacó que “con los reportes de cumplimiento, el cliente sabe cómo ha sido la operación del proveedor y, si como cliente tenemos nuevos requerimientos de operación logística, pensaré en el operador que me informa proactivamente, que me entrega reportes sobre sus procedimientos, que realiza autoevaluaciones, esto anexo al cumplimiento de lo que se ha acordado”.

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Una vez más nuestro equipo se interna en el corazón de las empresas para mostrarles su logística; En esta edición el gigante Alemán Henkel Chile Ltda. Coloso de la industria de los adhesivos nos muestra que una organización preocupada por la seguridad de sus trabajadores y la sustentabilidad son claves para la competitividad y el liderazgo.

SEGURIDAD Y SUSTENTABILIDAD: ADHERIDOS A TODA PRUEBA

UN DIA EN/HENKEL

8:30 AM llegamos a una de las principales zonas logísticas de

nuestra capital en la comuna de Pudahuel donde nuestros protagonistas nos esperan en el moderno Centro de 50.000 m2 de superficie. Luego de un exhaustivo control de seguridad ingresamos a las oficinas para encontrarnos con nuestros

anfitriones. Nos recibe una simpática encargada de comunicaciones quien nos introduce en lo que será nuestro tour por las instalaciones.

9:00 AM Nos dirigimos a las oficinas. Nuestra primera

parada es con José Luis Podestá Gerente

de Operaciones & Supply Chain de Henkel Chile quien será el encargado de contarnos en que consiste la compleja tarea de hacer que los mejores productos adhesivos lleguen a tiempo a todos los chilenos y con los mejores estándares de calidad. ”Henkel Chile inicia operaciones en el año 1985, esta planta exporta hacia 18 países con una capacidad de producción de 27 mil toneladas al año manejando 700 envases y 600 materias primas dentro de 10 líneas de producción ubicadas en 4 naves, todo esto bajo el alero de un gran equipo de 200 personas aproximadamente” nos cuenta el orgulloso ingeniero civil Industrial de profesión quien nos resume la gran capacidad que desde Chile está empresa posee para la región.

LA LOGÍSTICA

Le pedimos a José Luis que profundicemos en lo que nos compete, la Logística de Henkel Chile; que, para nosotros, es un nuevo mundo, Revista Logistec no conocía esta industria por lo que nuestro equipo está muy entusiasmado por conocer su funcionamiento. “Bueno, lo primero que deben saber es que los Productos elaborados en planta Pudahuel son los siguientes: Adhesivos, Base Agua, Adhesivos Base Solvente, Adhesivos de Contacto, Impermeabilizantes, Membranas Impermeabilizantes Pre-fabricadas.

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UN DIA EN/HENKEL

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Estos productos están supervisados por un departamento de operaciones preocupado en todo momento del inbound y outbound entendiendo por Inbound, a distintos tipos de carga y materias primas de hasta 20 toneladas provenientes de Argentina, así como productos terminados desde Brasil, Alemania y Estados Unidos. Ahora bien el segundo término, se relaciona con la distribución de nuestra oferta a clientes directos localizados en Santiago, regiones y el extranjero, los cuales nos demandan desde una caja hasta un camión completo”.

En cuanto a la tecnología Henkel Chile cuenta con altos estándares de producción “por una parte tenemos a nivel de software un gran soporte. Poseemos SAP, que como ustedes saben es un software especializado en coordinación para la compra inteligente de materias primas para la elaboración de productos, según el stock existente. Este sistema es utilizado en los modelos de planificación y módulos de producción de Henkel. Tenemos también, Módulo WMS (Warehouse Management System): para administrar las bodegas e inventarios, así como un sistema para dotar de trazabilidad a nuestros productos y monitorearlos desde origen y destino (FEFO: First Expiration – First Out). A través de este, aseguramos la calidad desde el proveedor al consumidor final. Y por supuesto a nivel de maquinarias el año 2009 Henkel Chile incorpora a sus instalaciones productivas, las máquinas Ronchi y PE Labeller, provenientes de Italia, las cuales, adjudicadas gracias al Tratado de Libre Comercio con la Unión Europea, transformaron a Pudahuel en la más moderna línea existente en América del Sur. Nos cuenta el profesional.

11:00 AM Nos despedimos de José Luis le agradecemos

su tiempo y es ahora el turno de Álvaro

Madrid (Gerente de Producción) quien nos invita a dar comienzo al tour por las pulcras instalaciones. Nuestro anfitrión es estricto al momento de pedirnos que nos equipemos con los implementos de seguridad correspondientes y nos dirigimos a la planta de procesamiento.

Lo primero que observamos es que ninguna de las fuentes de recepción de químicos está expuesto a los trabajadores “En Henkel hemos sido sumamente estrictos con las políticas de seguridad tanto para el medio ambiente, como para los trabajadores, ningún operario está en contacto directo con sustancias que pueden ser dañinas para su salud” nos cuenta el profesional.

Con caminos perfectamente demarcados para saber hacia dónde nos dirigimos entramos a una de las plantas productivas. Nos sorprende el gran orden con el que nos encontramos, todos los procesos están sumamente controlados y a través del tiempo la disciplina y la experiencia según nos cuenta nuestro anfitrión han dado fruto para que este escenario tan pocas veces visto ocurra.

“Todos nuestros operarios, como puedes ver saben perfectamente lo que hacen y

todos tienen experticia en cada uno de los procesos que ocurren dentro de la planta, sin contar los años de experiencia que poseen. Nos explica el ejecutivo al observar la extraordinaria eficiencia en sus operaciones. Mientras recorremos la planta Álvaro nos cuenta que han hecho concretamente en cuanto a la seguridad, higiene y Medio Ambiente y como pretenden seguir avanzando en tan importantes temas “bueno, primero que todo contamos con respaldo en cuanto al aseguramiento de la calidad que es Certificación ISO 9001: Versión 2000; al mismo tiempo, Henkel cuenta con estándares SHE (Safety Health and Environmental) corporativos que proporcionan directrices no sólo para asegurar la sustentabilidad con legislaciones locales sino con los más altos estándares internacionales”. Nos enfatiza el profesional.

Además Henkel Chile Ltda. cuenta una gerencia de SHE (Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Medio Ambiente) que apoya a los diferentes departamentos y áreas, en actividades que hagan disminuir los riesgos, impactos ambientales y mejoren la calidad de vida de las personas con respecto a su salud además de contar con brigadas de emergencia en caso de siniestros. Adicionalmente, a todo esto se encuentran en proceso de certificación de las normas ISO 14001 y OHSAS 18001. Esto no es sólo parte del departamento de operaciones sino que es parte de la visión de la empresa.

13:00 ¿Qué podemos decir? Henkel Chile Ltda. deber

ser, sin duda, un ejemplo para todas las empresas que deseen lograr estándares de servicio y calidad sin precedentes junto a la consciencia por lograr una logística verde. Por nuestra parte nos vamos satisfechos de visitar estas instalaciones y agradecemos a nuestros protagonistas por permitirnos adentrarnos en tan interesante industria.

José Luis PodestáGerente de Operaciones & Supply ChainHenkel Chile

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Hoy en día, la necesidad de adoptar un sistema que apoye la gestión de un Centro de Distribución, como un WMS (Warehouse

Management System) tiene su origen, usualmente, en pretender mejorar el nivel de servicio a clientes e interno, optimizar los recursos, los espacios físicos, los recursos , tiempo y energía, reducir el nivel de inventario (ajustar el alcance), mejorar la precisión de los envíos, incrementar la exactitud de inventario, aumentar los

indicadores y la productividad operativa y reducir los costos operativos. Según la experiencia de quienes han implementado

este tipo de sistemas, las cosas más importantes a la hora de decidir por uno u otro sistema son:

Elegir un WMS que tenga el respaldo de una firma importante y estable en el tiempo, localmente. Es importante que antes de implementarlo, su empresa se informe respecto a otras experiencias que puedan ser semejantes, independiente del rubro en que haya participado en la implantación. Identifique bien lo que

necesita en el futuro, una vez hecho esto, comience a fijarse en el precio. Si se comienza por el precio, podría no

estar a la altura de sus necesidades y terminará gastando más.

El WMS debe ser adaptable a la integración de otras tecnologías y además incorporar modificaciones. Este tipo de actualizaciones son fundamentales para hacer cada vez más robusto el control. Asimismo, cuantificar la implementación de esos cambios (tiempo, recursos, etc.). El proveedor elegido para la implementación debe dar garantías

de un programa de capacitación, mantenimiento y soporte, lo más amplias posibles, que le permitan

TECNOLOGÍA/WMS

¿CUÁNTO TIEMPO TARDA LA IMPLEMENTACIÓN?, ¿QUÉ FACTORES SON DETERMINANTES A LA HORA DE DECIDIR POR UNO O POR OTRO? Y ¿CUÁL ES EL IMPACTO QUE TIENEN ESTOS SISTEMAS SOBRE LA PRODUCTIVIDAD? SON ALGUNAS DE LAS INTERROGANTES QUE DEBEMOS DESPEJAR SI QUEREMOS ADOPTAR ALGUNA FORMA DE MEJORAR LOS PROCESOS PRODUCTIVOS.

¿QUÉ DEBO TENER EN CUENTA PARA IMPLEMENTAR UN WMS?

“CON EL WMS NOSOTROS PENSÁBAMOS ABARATAR MANO DE OBRA, PERO FINALMENTE LO QUE SE GANA ES PODER SEGUIR CON EXACTITUD LOS PROCESOS, QUE LOS PICKING ESTÉN A TIEMPO, CONTROLAR HORAS EXTRAS DE OPERARIOS, METAS, ETC. NOSOTROS MEDIMOS A LA GENTE POR PRODUCTIVIDAD Y ESTO NOS AYUDA ENORMEMENTE”

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TECNOLOGÍA/WMS

a usted actuar ante la contingencia sin detener los procesos, para esto se requiere asistencia las 24 horas.El proveedor debe contar con un soporte de consultores especializados durante la implementación y parametrización de la configuración del software.Preocuparse de que el conocimiento le sea transferido, con el fin de ir adquiriendo independencia del proveedor.

El WMS debe permitir la fácil construcción de indicadores de Gestión, e integrarlos al sistema como parte de la herramienta y visible para usuarios. Establezca una base de ofrecimientos mínimo, ya sea soporte, horas de consultoría,

mantenimiento, número de licencias, etc. Lo importante de tener un sistema eficiente es también saber utilizarlo.

En este sentido Waldo Vasquez, Jefe de Proyectos Logisticos de Finning Sudamérica comenta que “con el WMS nosotros pensábamos abaratar mano de obra, pero finalmente lo que se gana es poder seguir con exactitud los procesos, que los picking estén a tiempo, controlar horas extras de operarios, metas, etc. Nosotros medimos a la gente por productividad y esto nos ayuda enormemente”.

De este modo “lo primero que hicimos fue ver nuestra tecnología, la cual no era estándar. Por tanto, nuestro WMS debía cumplir con la condición de ser versátil y no ser estandarizado para un tipo de tecnología, que pudiera ser más cara que la que disponíamos y por eso optamos por el WMS de Binaria”.

Luego, la empresa implementadora del WMS muestra cómo funciona la tecnología

de manera básica y estándar. De esa manera el cliente puede identificar que aspectos del software desea modificar. Este proceso de revisión puede tardar un mes. Luego se calcula la diferencia entre lo que ofrece el servicio básico y los desarrollos que se deben llevar a cabo, con lo que la empresa implementadora envía un presupuesto agregado al valor inicial. Según Waldo Vásquez, respecto al presupuesto inicial, “estos cambios pueden significar entre un 20% a 30% más. Sin embargo, esas diferencias se negocian, ya que se produce un feedback entre el cliente y el implementador, donde ambas partes aprenden una de la otra y eso permite tener una mejor negociación”.

El proceso de implementación en el caso de Vásquez tardó 7 meses y abarcó desde los procesos de bodega, hasta cambios en la recepción, luego el modelo se replicó a escala nacional, proceso que duro 3 años. El consenso entre quienes han implementado estos sistemas dice que su implementación fluctúa entre 6 a 8 meses “una vez que se tienen todos los antecedentes “anexos” bien diseñados y preparados para la parametrización, por ejemplo: el diseño de las operaciones futuras, el levantamiento y diseño de los maestros (productos, clientes, proveedores, equipos, operarios, entre otros), la definición de alternativas operacionales y la “ferretería” (servidores, racks, NAS, UPS, etc.), entre otros”, señala Luis Alberto Álvarez, Consultor Líder - Advisory de PwC Chile y con más de 12 años de experiencia en consultoría y rediseño de operaciones logísticas en Chile, Perú y Argentina.

Como consejo, en el caso de una pyme, lo primero en que se debe poner atención es en que el software WMS no venga asociado a una tecnología determinada. Esto debido a que nos permite migrar de un hardware a otro sin tener limitaciones, de manera que si las cosas no andan bien, puedo comprar equipamiento más barato y el WMS seguirá funcionando.

En el caso de que se quiera mejorar el equipamiento, no sería bueno tener un

Waldo VásquezJefe de ProyectosFinning Sudamérica

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WMS con limitantes de hardware porque implicaría invertir en un nuevo WMS.

COMPLICACIONES TÍPICAS

Según Luis Alberto Álvarez, las trabas más comunes a la hora de implementar un sistema WMS “se pueden apreciar principalmente porque no existe el personal implementador adecuado o con el expertise suficiente, para llevar a cabo tan delicada responsabilidad, demostrando una falta de conocimiento del sistema que vendieron y sus capacidades”.

Asimismo, por parte del cliente se señala que es importante la creación de un grupo integrado por representantes de distintos sectores de la compañía, de manera que se realice una evaluación desde lo técnico, lo comercial y lo estratégico. Este equipo es a su vez importante en el proceso de implementación y posteriormente en la coordinación con el área que quedará a cargo de la administración del sistema, cuestión que ayudará tanto al desarrollo

de nuevas herramientas que se ajusten a los requerimientos, como para su correcto y ágil uso. En este sentido también es importante el aprendizaje de los operarios. La capacitación de estos puede ser compleja, especialmente si se requiere un cambio de cultura importante. Algunos, por no decir la gran mayoría de sistemas WMS establecen ciertos comportamientos de los trabajadores en la operación, los que a veces no se cumplen. Tal es el caso del trabajador que va a colocar el producto en el lugar que le indicó el WMS. A veces por comodidad, o por dificultad, el operario decide almacenar el producto en otra ubicación sin indicárselo al sistema.

Es necesario que los operarios entiendan que esto no se puede hacer en una bodega con estas complejidades. Otra dificultad es la implementación de los sistemas tecnológicos que requiere el WMS. Por ejemplo, el uso de radio para comunicarse con los aparatos portátiles que usan los operarios, o de algunos sistemas que apoyan el picking (pick-to-light por

ejemplo), es necesario estar atento a estas diferencias porque pueden marcar más de un cambio.

También puede ser complejo implementar la forma de capturar la información. ¿Se va a usar códigos de barra o chips RFID? ¿Van a haber ingresos manuales? Asimismo, las conexiones con los sistemas existentes pueden resultar difíciles y caras de llevar a cabo, dependiendo de la compatibilidad entre el WMS y los sistemas de la empresa.

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LOGISTEC 2.0 - PARA PROFESIONALES LOGÍSTICOS40

actualidadGPS CHILE

La empresa líder en el seguimiento de flotas, tracking y Seguridad Minera, deslumbró con sus sistemas de desarrollo a medida, y su trabajo pretende ser implementado en otros países del mundo.

GPS CHILE, EXPORTACIÓN NO TRADICIONAL

ACUERDOS CON NAVMAN PERMITIRÍAN ABRIR NUEVOS MERCADOS

La experiencia y el gran éxito que ha tenido GPS Chile con los sistemas personalizados de seguimiento de flota ha traspasado fronteras. En una reciente visita a Chile del presidente de Navman, multinacional neozelandesa y empresa asociada con la compañía, elogió el gran trabajo realizado por el área de desarrollo y planteó la posibilidad de exportar estos conocimientos.

De este modo, TJ Chung Navman, presidente de Navman, empresa líder a nivel mundial en comercialización de equipos y sistemas basados en tecnología de rastreo satelital, con presencia en Australia, Europa y Estados Unidos, se reunió con el gerente general de GPS Chile, Marcelo Tapia y le manifestó su interés en implementar la tecnología en países como Australia y Estados Unidos.

SOLUCIÓN “A LA MEDIDA”

GPS Chile tiene nueve años de experiencia en la elaboración de sistemas destinados a dar respuestas específicas a las necesidades de las empresas. En la actualidad, más del

30% de los clientes de GPS Chile cuentan con este tipo plataformas “a la medida”. Una de ellas, implementada para el transporte de carga y maquinaria, es el

“módulo de mantención“ que permite a los operadores conocer en línea el estatus de operatividad de cada uno de sus camiones.

Otras plataformas desarrolladas son los Sistemas de Despacho, que optimizan rutas de distribución en tiempo real; Sistemas de prevención de robos, que incluyen, entre otros, alarma de detenciones no autorizadas y dispositivos de descarga especialmente para camiones graneleros y de gas licuado; y Sistemas de monitoreo de temperatura. GPS Chile cuenta con modernos servidores en línea, un equipo especializado en atención al cliente y servicio técnico todos los días del año, las 24 horas del día. Estas garantías le permiten manejar una veintena de proyectos de desarrollo en forma paralela, monitorear 16.000 vehículos en todo el país y contar con 1.300 empresas como clientes. Marcelo Tapia, ha pasado una década desde que se creó GPS Chile junto a la familia Picó y actualmente se encuentra a la espera de una propuesta concreta por parte de Navman para llevar a cabo un nuevo e interesante desafío.

GPS CHILE EN EXPONOR 2011

El producto estrella de GPS Chile es Seguridad Minera y para presentarlo masivamente en su mercado objetivo, la empresa participará en la XIV

Exposición Internacional para la Minería Latinoamericana que se realizará desde el 13 al 17 de junio en Antofagasta.

“Este servicio se gestó reuniendo los distintos requerimientos de nuestros clientes vinculados a la minería: aquellos relacionados con el transporte, manejo de maquinaria pesada, arriendo de maquinarias con y sin operadores, además de empresas con grandes flotas de camionetas. Con esa información desarrollamos las distintas soluciones que agrupamos en lo que llamamos

“Seguridad Minera”, explicó Marcelo Tapia.Entre las respuestas a las exigencias planteadas se encuentra la visualización en tiempo real del uso de cinturón de seguridad, activación de freno de mano (cuando los vehículos se encuentran estacionados) y frenadas bruscas.

Lo más innovador es un dispositivo instalado en la cabina del vehículo que entrega mensajes de alerta de voz que entregan información relativa a la ruta y sus peligros como ingreso a zonas de curvas cerradas, velocidades máximas y un sinfín de posibilidades más.

Exponor es una gran oportunidad para conocer in situ el gran aporte de este servicio e interiorizarse en todas las garantías y beneficios comprobados de su oferta. GPS Chile estará ubicado en el Pabellón Oro, Stand 631, con su amplia oferta de soluciones para el transporte de carga de Chile. LGT

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GPS CHILE

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LOGISTEC 2.0 - PARA PROFESIONALES LOGÍSTICOS42

TAMEGALactualidad

Tamegal Factomet S.A. es la principal fábrica nacional que cuenta con dos grandes líneas de negocios: Equipamiento para el Retail y Soluciones de Almacenaje, lo que le ha permitido conocer las necesidades de sus clientes de manera integral.

SOLUCIONES DE ALMACENAJE, SOLUCIONES SEGÚN NECESIDADESEntre las soluciones implementadas por esta compañía, podemos mencionar a RTC Repuestos, empresa perteneciente al holding Gildemeister, en donde en conjunto con su gerencia se han desarrollado e implementado sistemas de almacenaje que se adecuan a la complejidad de la operación logística de repuestos automotrices.

Para esta empresa, actualmente se desarrolla el montaje de la quinta y ultima etapa de un gran proyecto que se inició el año 2008 y que año tras año ha crecido de acuerdo a los requerimientos de la compañía.

“Entre los conceptos vertidos en estas soluciones tenemos racks con pasillos para picking, escalas interiores, cierres de malla (jaulas) para productos que requieren mayor supervisión y plataforma superior en donde los mismos metros cuadrados que existían a piso, ahora se encuentran en la parte superior del rack. La ganancia para una bodega que requiere picking manual pero aprovechamiento compacto es de gran valor para quienes cuentan

con repuestos y pañoles. Habitualmente los proyectos crecen en 800 m2 dado los desarrollos efectuados por nosotros”, según nos cuenta Gerardo Zamora, Gerente de Tamegal. En la minería Tamegal cuenta con un equipo de profesionales, técnicos e infraestructura para asesorar, desarrollar proyectos y

cumplir las exigencias de esta industria, que muchas veces implica trabajos de largo aliento dada la complejidad y análisis que estos exigen para encontrar la solución óptima que resista todos los análisis logísticos, operativos y económicos. Lo anterior se complementa con un estricto cumplimiento de las normas sísmicas y

Gerardo Zaomora L.Gerente ComercialTamegal

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TAMEGAL

las propias de cada cliente. En todas las áreas de la empresa existe un enfoque de atención personalizado, que incluye la intervención directa de la gerencia, buscando cumplir íntegramente los exigentes protocolos mineros de seguridad laboral, salud y medio ambiente.

Tamegal cuenta con un staff de 15 técnicos certificados en los protocolos mineros, que cumplen con los requisitos y certificaciones para el trabajo en altura, uso de elementos de protección personal, manejo de herramientas y prevención de riesgos en obra. Cada proyecto cuenta con un programa de visitas de supervisión periódicas, muchas veces realizadas por la gerencia general de la empresa. En la fotografía, el proyecto SQM que se encuentra actualmente en montaje desde marzo 2011 y su término esta proyectado para fines de junio del presente año. Este proyecto consta de 4 Centros de Distribución ubicados en las operaciones de SQM de María Elena, Iris, Lagarto y Salar de Atacama.

“Durante los 38 años que hemos implementado los diversos proyectos de almacenaje que hoy nos avalan como el referente nacional de servicio y calidad, hemos sorteado las eventualidades económicas mundiales y nacionales, todo gracias a la confianza que han depositado todas las compañías que nos han confiado sus proyectos.” Indica el Gerente de la empresa.

Uno de los grandes diferenciadores de Tamegal es su estricto cumplimiento a las fechas de entrega comprometidas en la planificación de proyectos en conjunto

con el cliente. Esto, sumado a la calidad de su producto, el respeto por las normas y su servicio pre y post venta, la convierten en la mejor opción para las empresas que buscan una solución a su necesidad particular. Tamegal y sus ejecutivos quieren agradecer a todos sus clientes de Chile, Perú, Ecuador, Costa Rica y Panamá, por su incondicional apoyo y preferencia. Especial referencia merecen clientes como Apfrut, Cencosud, Derco, Mayorista del Sur, Gildemeister y Minera Esperanza.

Minera Spence, Nestlé, Sodimac, Supermercados del Sur, SQM, Chilemat, Minera Collahuasi, Cia. Minera del Pacifico y Soprole, Vital, Frig Andino, Sodimac Chile, Sodimac Perú, Sodimac Colombia, Danone, C. Arauco, F. San Vicente, HYC, Silcolsil, Maco, BYP, Colún, Indra, AgroCommerce y Pilandina Perú y Bolivia.

*Tamegal posicionó 137.200 palet durante 2010 en Chile y el extranjero. LGT

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TNTactualidad

Con una gran alianza estratégica este año GARMENDIA se unió a TNT LIT CARGO, empresa ligada al transporte de carga, mercaderías, paquetería y correspondencia, en forma terrestre o aérea, para optimizar nuestros servicios de entrega y continuar siendo los líderes del mercado en protección personal.

GRANDES DESAFÍOS PARA GRANDES EMPRESAS

“La búsqueda de la optimización es fundamental para mantener nuestro liderazgo –Señala Rafael Fernández, Gerente de Operaciones de Garmendia- y el perfeccionamiento de los procesos nos permitirá mantener el liderazgo a través del tiempo. El mercado donde se encuentra Garmendia se encuentra

en un proceso de madurez, hay mucha competitividad y las variables como precios, productos y algunos servicios tienden a convertirse en commodities,

“es nuestro deber estar en una constante búsqueda de la diferenciación para lograr entregar el mejor servicio a   nuestros clientes. Estas ventajas comparativas, a

nuestro parecer, pasan principalmente por la mejora continua de los procesos críticos dentro de nuestra operación” señala Rafael Fernández.

En TNT se logra una entrega de calidad y con eficientes tiempos de respuesta, tanto para sucursales como clientes finales, es por esta razón que tras una larga búsqueda, en Garmendia decidimos trabajar con TNT, empresa que se alinea con nuestra forma de trabajo.

“Para TNT LIT CARGO esta alianza tiene un significado muy importante, porque concretiza meses de trabajo donde buscamos lograr el desarrollo de una operación personalizada, eficiente y productiva para ambas empresas” señala Rodrigo San Martin, Director Comercial de TNT LIT.

Para Garmendia, contar con un socios estratégicos es fundamental, es por eso que la apuesta es todo un desafío.

“Esperamos que nuestra alianza sea exitosa, tenemos la convicción que TNT LIT sabrá cumplir con todas y cada una de las expectativas porque conoce nuestro mercado y sabe hacer perfectamente bien su trabajo al igual que nosotros” afirma el Gerente de Operaciones.

Esta alianza fue planificada durante casi un año y es el primer paso de un proyecto

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TNT

cuyo alcance va mucho más allá, ya que forma parte de la incorporación de un modelo profesional en la operación de recepción y despacho a nivel nacional que nos permitirá entre otras cosas:

MEJORAR NIVEL DE SERVICIO

Cumplimiento en los plazos de entrega en transferencia de carga desde el CD - Oportunidad y calidad de la información (mejora control) - Reducción de las discrepancias por faltantes (GTI en tránsito)Implementación de seguro de carga - Modernización en el proceso de despacho desde el CD - Mejora en el proceso de recepción sucursales - Implementación de un nuevo “Procedimiento de Despacho y Recepción GAMA”.

AUMENTAR LA EFICIENCIA

Bajar los costos de transporte a sucursales por consolidación diaria antes por ODT - Disminuir pérdidas de mercaderías en la operación de transferencia de carga - Establecer en los despachos una “Política de Control de Peso”

Como todo proyecto, no basta solo con un buen diseño o la adquisición de las balanzas, sino que se requiere de algo más profundo y que tiene que ver con el convencimiento a nivel de empresa de que los beneficios que Garmendia y sus clientes obtendrán con su implementación en el mediano y largo plazo compensarán con creces los esfuerzos invertidos.

Por otra parte, el tener una operación de recepción y despacho cada vez más profesional también será un factor operacional estratégico de diferenciación que contribuirá potentemente al logro de nuestros objetivos. Además de comunicarles esta importante

alianza, aprovechamos este espacio de comunicación para agradecer a todo el equipo de Garmendia, especialmente a las sucursales que han apoyado en este difícil y desafiante proceso de cambio.

Gracias a este apoyo el proceso de marcha blanca del nuevo operador logístico de transporte TNT ha resultado un éxito. LGT

Rafael FernándezGte. OperacionesGarmendia

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SEGURIDAD EMPRESARIAL/VIDEO VIGILANCIA

EL PRIMER ESLABÓN DE SEGURIDAD EN EL RETAIL

LAS PÉRDIDAS DE ACTIVOS EN LA INDUSTRIA DEL RETAIL ES -SIN DUDA- EL PRINCIPAL ESCOLLO DEL PUNTO DE VISTA DE LA SEGURIDAD. LAS MEDIDAS ASUMIDAS POR ESTE SECTOR ECONÓMICO -QUE ENGLOBA A LAS EMPRESAS ESPECIALIZADAS EN LA COMERCIALIZACIÓN MASIVA DE PRODUCTOS O SERVICIOS UNIFORMES A GRANDES CANTIDADES DE CLIENTES- NO BUSCAN MÁS QUE DISMINUIR LA MERMA Y LOS ROBOS DE ARTÍCULOS, YA SEA PRODUCTO DEL ROBO HORMIGA, LOS MECHEROS Y EL ROBO INTERNO.

Ante este panorama la vigilancia electrónica de artículos, conocida por sus siglas en inglés como EAS (Electronic Article Surveillance) es un sistema contra robos ampliamente utilizado en los negocios detallistas o de retail.

Hoy en día una gran cantidad de productos tienen etiquetas, merbetes o tags EAS incorporadas en sus empaques; mientras que en otros casos, como el de la ropa, los sensores son fijados por el personal del almacén. Cuando un producto es comprado, el aparato EAS es removido del producto en el caso de la ropa o bien, simplemente se desactiva al pasarlo sobre un cojín o antena desactivadora; situación a la que todos nos hemos vistos expuesto en más de una oportunidad. Pero muchas veces hemos estado en

El control de pérdidas, del punto de vista de las mermas en sus artículos, es un problema diariamente presente para las empresas del retail, quienes buscan de la mano de la inversión en tecnología, disminuir estos índices, para lo cual una correcta utilización de sensores de vigilancia electrónica de artículos, es y será , por mucho tiempo, fundamental para el desarrollo de este importante sector económico.

contacto con artículos etiquetados de seguridad sin saberlo, puesto que hoy en día este tipo de medidas ha penetrado en distintos tipos de productos, desde zapatería, artículos de deporte, licores, CD, ferretería , construcción hasta carnes en supermercados. Un elemento importantísimo en el sector retail es la

relación que tiene la correcta exhibición de los productos con los niveles de venta de los mismos. En algunas grandes tiendas ciertos artículos constan de sistemas de seguridad que dificultan el acceso de los clientes a éstos, lo que se ha transformado en una barrera desde el punto de vista comercial.

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SEGURIDAD EMPRESARIAL/VIDEO VIGILANCIA

COMPONENTES DE EAS

Cuando nos referimos a esta tecnología, hablamos principalmente de sistemas de seguridad de artículos que está compuesto por alarmas desechables o reutilizable y detectores o paletas; elementos que al entremezclarse han configurado por décadas el primer eslabón de la cadena de seguridad en las grandes tiendas, quienes con el tiempo han ido incorporando nuevos elementos como CCTV, Software específicos, entre otros mecanismo.

Mención aparte merece el tema de la seguridad privada, puesto que dicho personal es el encargado de controlar y vigilar cada alerta emitida por los sensores que no son desactivado, dando aviso de que se intentan sustraer algo de la tienda sin haberlo pagado.

Los sistemas EAS operan de un modo muy simple, independientemente del fabricante o el tipo específico de tecnología utilizada: un transmisor envía una señal a frecuencias definidas a un receptor y así se crea un área de vigilancia. Al entrar a dicha área una etiqueta o tags con características especiales se crea una perturbación, la cual es detectada por el receptor.

La naturaleza de la tecnología dicta que tan amplio puede ser el pasillo de salida. Existen sistemas que cubren desde un pasillo angosto hasta una amplia puerta de entrada de un centro comercial. De forma similar, el tipo de tecnología afecta la facilidad de aislamiento (bloqueo o

desajuste de la señal), la visibilidad y tamaño del marbete, y la tasa de falsas alarmas, el porcentaje de la tasa de detección (pick rate) y el costo.

La empresas que acen uso de esta tecnología son -a grandes rasgos- las compañías que necesitan de un control exhaustivo de la seguridad de la mercadería o bienes que tienen en exposición. Esta herramienta de seguridad contempla desde los aparatos que van

en las puertas de las tiendas y también un montón de soluciones que van dentro del local desde el sensor, la etiqueta y un sinfín de soluciones que tienen que ver con cómo mejorar la venta de productos que no se pueden ofrecer o no los puedes sacar de una vitrina o dejar autoservicio, porque se corre el riesgo de robo.

Entre las clasificaciones tenemos etiquetas desechables y otras reutilizables o bien, una que se pincha en la ropa y otra que van por dentro de la prenda. Estás cosas constituyen los elementos básicos cuando hablamos de sistemas de protección de artículos.

En otras palabras, podemos clasificar los sistemas EAS como el tronco de un árbol que tiene mil ramas, aludiendo a la diversidad de herramientas del punto de vista de la seguridad que se pueden incorporar al retail, puesto que el tipo de solución que requiera una tienda responde con las características del local y de los productos que venden.

PRODUCTOS PARA TODOS LOS ARTÍCULOS

Las paletas y las alarmas o sensores son y seguirán, quizás por mucho tiempo, siendo las herramientas más utilizadas en las cadenas de retail; sin embargo, la tecnología y el desarrollo del mercado ha instado a las empresas a dar respuesta a la necesidad de seguridad de diversos productos que no responden necesariamente a lo común como ropa o calzado, tales como DVD, Juegos, pendrives, tarjetas de memorias y todo tipo de accesorios de esa naturaleza.Sin embargo, la idea no es etiquetar por etiquetar. Hay que conocer los producto del cliente, en tamaño y valor, por lo cual lo ideal es que las empresas de seguridad asesoren a los clientes para que éstos conozca las cualidad de cada uno de los productos que hay en el mercado.

La base de un buen desarrollo de seguridad en esta materia va ligado a tener conciencia de que siempre se podrá sacar la etiqueta, pero se debe tener en cuenta que el ideal de todo mechero es robar no para el uso personal, sino para la reventa, por lo que romper la etiqueta o darle un tirón a las alarmas puede dañar la prenda, como también hay otras que manchan la ropa; lo que claramente dificulta que el ladrón pueda venderla posteriormente. Por ende, las empresas que desarrollan estas tecnologías tienen el objetivo de que las etiquetas sean más chicas o más estéticas y que dificulten el actuar de los ladrones.

La “integración” de servicio ha sido otra de las características de estos dispositivos de seguridad. La implementación de Software le han otorgado un valor agregado a estos dispositivos tales como el conteo de personas lineales y térmicos, contador de stock, calibración de equipos a distancias, conocer cuántas activaciones han tenido, entre otros servicios.

Lo básico es el hardware que son las antenas y las etiquetas, pero estas se pueden complementar con CCTV, RFID

LA CLAVE DEL ÉXITO DE UNA EMPRESA DE SEGURIDAD ELECTRÓNICA PASA POR LA ASESORIA AL CLIENTE, SOBRE QUÉ TECNOLOGÍA ES MEJOR PARA SUS INTERESES; POR LA VENTA; POR LA INSTALACIÓN; POR LA CAPACITACIÓN; POR EL SERVICIO TÉCNICO Y POR LA POSTVENTA.

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o con miles de software que te permiten otros análisis, lo que deja entrever hacia donde apunta el desarrollo de estos servicios.

EL FUTURO: ETIQUETADO EN ORIGEN

Cada vez que visitamos una tienda vemos los artículos con sus respectivas medidas de seguridad. Pero pocas veces pensamos en quién colocó cada uno de los dispositivos o cuánto tiempo toma dicho proceso. Hay empresas que hacen este proceso de seguridad en la tienda y hay otras -que manejan una logística más acabada- que lo hacen en el centro de distribución para mandar los productos ya censados. Pero hay también proveedores que etiquetan sus artículos y los mandan al centro de distribución ya con las medidas de seguridad dispuestas.

No obstante, el ideal del mercado del retail del punto de vista de la seguridad de artículos es llegar al denominado etiquetado de origen, donde los proveedores de cada gran tienda presentan sus productos ya etiquetados. La idea de concretar esta práctica comercial, pasa porque así el retail no ocupa tiempo ni mano de obra en etiquetar cada uno de sus productos en la sala de venta. La idea general es insertar este sensor autoadhesivo en el proceso de empaque o fabricación del producto, para que así las grandes cadenas se preocupen de su gente y del cliente en vez de enfocar tiempo en poner dichos sensores de seguridad a cada uno de sus artículos.

Pero una de las dificultades del etiquetado de origen es que se relaciona de buena forma con las grandes tiendas que compran importantes volúmenes de productos; sin embargo, para las medianas y pequeñas tiendas -que compran menores cantidades- deben continuar etiquetando en la sala de venta y es ahí donde la amabilidad de estas tecnologías es fundamental. En el mercado de han identificado tres fases de la seguridad EAS. Fase 1, es la menos común hoy en día y consiste en colocar los sensores en una

parte visible, por lo cual el mechero los saca; Fase 2, es la más común y es aquella en la que se trabaja incorporando los sensores al interior de las cajas y la Fase tres, que es aquella donde los aparatos van al interior del producto.

SEGURIDAD Y ASESORÍA SON LA CLAVE

Habiendo en el mercado distintas empresas de seguridad de la más diversa índole y con un abanico de soluciones tecnológicas disponibles para el sector del Retail, considerado uno de los más emergente del punto de vista comercial, la clave de un buen diseño de seguridad de estas empresa no sólo pasa por la adquisición de tecnología, sino también por la asesoría en esta materia que las compañías puedan ofrecer, elemento que se transforma en un valor agregado de las empresas hacia sus clientes. La clave del éxito de una empresa de seguridad electrónica pasa por la asesoria al cliente, sobre qué tecnología es mejor para sus intereses; por la venta; por la instalación; por la capacitación; por el servicio técnico y por la postventa.

Por otra parte, la importancia del uso de estos dispositivos tiene relación con aumentar las ventas, principal interés de las empresas. Es esta relación -más seguridad más ventas- la que sustenta la inversión que las tiendas hacen de estos dispositivos, rompiendo con la mentalidad que muchos sectores tienen sobre el costo de la seguridad, la que aún se ve como un gasto en el desarrollo de la empresa.

Ante esta realidad, el principal obstáculo del punto de vista de la seguridad son quienes piensan en ella como un gasto y no como una inversión, y por eso se inclinan a soluciones más baratas y de menor calidad. Por eso el mercado retail debe tener conciencia de que cuando se invierte en estas tecnologías, las brechas bajan y las ventas suben, por lo cual los ojos del retail están puestos en las tecnologías EAS. El crecimiento del sector de la seguridad electrónica enfocada para el retail va, sin duda, de la mano

de varios factores que se relacionan en la actividad comercial de este sector. Entre los puntos a considerar en el buen y exitoso desenvolvimiento de esta área de la industria debemos tener en cuenta, conocer las características de los clientes, saber dónde se genera la brecha, reuniones comerciales para informar cuáles son los productos que más roban y así comunicárselo a sus proveedores, juntarse con los proveedores del retail para ver la factibilidad de etiquetar los productos, ya sea por costo o estéticas; y finalmente, una correcta compra de sensores.

LAS TECNOLOGÍAS EAS MÁS EMPLEADAS

Acusto-Magnética. Usa un transmisor para crear un área de vigilancia que detecte etiquetas y marbetes. El transmisor envía una señal de radiofrecuencia a 58KHz, pero la frecuencia es enviada en pulsos. La señal transmitida energiza al marbete en la zona de vigilancia. Entre los pulsos del transmisor, la señal del marbete es detectada por el receptor.

Electromagnética. Crea un campo electromagnético de baja frecuencia (entre 70Hz y 1KHz típicamente) entre dos pedestales a la salida del local o puntos de venta. El campo varía continuamente en fuerza y polaridad, repitiendo el ciclo de positivo a negativo y de regreso a positivo de nuevo. Con cada medio ciclo la polaridad del campo magnético entre los pedestales cambia. RF variada. También crea una zona de vigilancia donde son detectados los marbetes. El transmisor envía una señal que varía entre 7.4 y 8.8 MHz, por lo que se llama RF variada; varía en un amplio rango de frecuencias.

Microondas. El sistema se compone de un transmisor, un receptor sincronizado, un detector controlado por un microprocesador y una alarma. El transmisor produce dos señales para excitar al marbete. Una es una señal portadora de alta frecuencia y la otra una señal electroestática mucho más baja.

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ESTRATEGIA/RETAIL MARKETING

Durante las últimas décadas -y con más virulencia en estos tres últimos años- el comercio se ha transformado. A la postre,

la relevancia que cobra hoy en día el precio, la escasa diferenciación de la marca, la creciente competencia y la bajada del consumo hace cada vez más difícil vender, y vender con márgenes es ya una quimera para la mayoría. Sin embargo, hay quien está capeando la situación, al menos, mejor que la competencia. A colación vamos a detallar algunas estrategias que han tenido éxito.

No nos engañemos, la crisis del 2008 no hizo más que catalizar un proceso en el que ya estábamos sumergidos. Esto ha motivado que muchos empresarios y directivos se encuentren ante la gran dicotomía: apostar por Marca Blanca ó Mi Marca.

Fuente: Impacto de los Cambios en la Distribución, Optimedia, 2009

La pregunta es ¿cuál debe ser mi estrategia? Pues, siento decir que no hay una sola respuesta. De hecho, no me he encontrado con dos opiniones iguales al respecto y, sinceramente, la pregunta suscita debates encendidos muy a favor o muy en contra.

Los defensores de la marca blanca apuestan por un modelo que para ellos es sostenible, para otros -según sus propias palabras- no han tenido otra elección. El argumento común es que existen un sinfín de ahorros en términos comerciales y de marketing solo posibles porque el distribuidor cierra un acuerdo vinculante a largo plazo y es él quien se va a encargar de vender el producto.

No olvidemos que en torno al 70% de las decisiones de compra las toma el consumidor en el mismo punto de venta. El distribuidor, evidentemente, sabe cómo promocionar el producto y darle prioridad para que se venda.

Es lógico pensar que el distribuidor se va a beneficiar de estos ahorros traduciéndose en una rebaja sustancial del precio de venta y, por consiguiente, una importante reducción de márgenes para el fabricante. No obstante, delegar las funciones de parte del marketing y de las ventas nos va a permitir como industriales centrar todos los esfuerzos en mejorar el producto y el servicio, optimizar el packaging y la logística, optimizar costes en general, eliminar actividades de no valor añadido y poder acceder a una mayor información del proceso de venta, pues no olvidemos que el distribuidor dispone de una inmejorable información a través de la cajas registradoras y las tarjetas de fidelidad.

En resumen, la estrategia de marca blanca se fundamenta en establecer lazos de colaboración más estrechos con el fabricante aprovechando las sinergias con el distribuidor y eliminando las duplicidades (el producto no requiere de marketing, se

LA PREPONDERANCIA DEL DISTRIBUIDOR MINORISTA, QUE ES EL QUE ESTÁ EN CONTACTO CON EL CONSUMIDOR, FRENTE AL PRODUCTOR DE BIENES, UNIDO A LA TRANSFORMACIÓN HACIA EL COMERCIO BASADO EN EL AUTOSERVICIO, Y LA IRRUPCIÓN DE LAS MARCAS DE DISTRIBUIDOR HA PROVOCADO UN VUELCO EN LA FORMA DE HACER NEGOCIOS PARA TODOS LOS FABRICANTES DERRUMBANDO LOS MITOS DE LA FIDELIDAD EN MUCHAS MARCAS.

LOS RETOS EN EL RETAIL MARKETING

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minimiza la fuerza de ventas, etc), pero nos convierte en un fabricante anónimo sin diferenciación y demasiado vulnerable a los designios del distribuidor.

Los detractores de la marca blanca señalan como punto clave la obtención de margen frente frente al volumen, pero reconocen que se encuentran en una posición de debilidad frente a la marca blanca, debido a la falta de “democracia” del lineal. La prioridad de los distribuidores por sus marcas se hace patente en las cabeceras de góndola y en los destacados, abriéndoles paso para que cobren más protagonismoEs evidente, que entre los factores más

relevantes para generar ventas esta el disponer de un buen producto, un buen packaging y un buen precio. No obstante esto no nos va a garantizar las ventas.

Observamos desde hace tiempo, que muchos de los fabricantes que abogan por la marca realizan una incompleta gestión de la venta. La mayoría de estas compañías negocian una plantilla de precios con las grandes superficies, descuentos diferidos y acuerdan una serie de ofertas, promociones, desatacados y demás. Sin embargo, olvidan -o consideran sencillamente que no es rentable- realizar una adecuada gestión del punto de venta.

Se puede demostrar que es relativamente sencillo conseguir incrementos de entre el 10-15% (dependiendo de la situación en la que nos encontremos) de las ventas con una correcta gestión del punto de venta.

DICHA GESTIÓN DEBE CONSISTIR EN:

1. Conseguir una adecuada exposición del producto que genere más ventas. Insistimos en la importancia del momento en el que el consumidor está delante del lineal, pues es en ese momento donde se toman principalmente las decisiones de compra (se estima que en torno al 70%).Otro aspecto relevante es la exposición, se estima que el incremento de ventas con dos facings en vez de uno suele rondar el 50% y un 80% en el caso de 3 facings.

2. Garantizar la no rotura de stocks. Las roturas de stock son una garantía de pérdida de ventas.

3. Gestionar las propuestas de pedidos de forma proactiva junto con el Jefe de Sección, nos permitirá anticiparnos a la demanda y asegurarnos que se realiza el pedido y el suministro a tiempo.

4. El Jefe de Sección del Punto de Venta es una figura clave dentro de nuestro esquema de ventas, pues va a ser el nexo de unión entre nuestra marca y el consumidor. Debemos conseguir que sea nuestro mejor vendedor.

5. Monitorizar la competencia. Saber qué hace la competencia y poder reaccionar a tiempo ante sus movimientos para gestionar la venta de forma proactiva aportando a cada Punto de Venta las herramientas necesarias para la venta.

Unido a esto cabe recalcar el hecho de poder dirigir estrategias de venta diferenciadas por punto de venta aplicando políticas de precios, promocionales y animación en función de las circunstancias.

ESTRATEGIA/RETAIL MARKETING

ES EVIDENTE, QUE ENTRE LOS FACTORES MÁS RELEVANTES PARA GENERAR VENTAS ESTA EL DISPONER DE UN BUEN PRODUCTO, UN BUEN PACKAGING Y UN BUEN PRECIO.

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EN EL AIRE/TRANSPORTE INTERNACIONAL

RESPONSABILIDAD EN EL TRANSPORTE INTERNACIONAL DE MERCANCIAS POR CARRETERA SEGUN EL ACUERDO DE MONTEVIDEO

Este Acuerdo establece un régimen especial de responsabilidad, con una estructura y reglas muy diversas a la legislación común

y que es fundamental conocer a la hora de enfrentarse a un siniestro que haya ocasionado daños a las mercancías.

I. EL LÍMITE DE RESPONSABILIDAD.

En principio, ante un daño a la carga transportada, los porteadores son responsables y deben pagar una indemnización, pero no por todo el valor de la carga o de los perjuicios reclamados por el cargador o consignatario, sino que con un límite, que será del siguiente importe:

a) Tratándose de pérdidas (totales o parciales) o averías: el monto no podrá exceder el límite máximo de 3 dólares de los Estados Unidos de América por kilogramo de peso bruto transportado (cantidad ínfima, pudiera afirmarse, pero que puede llegar a montos considerables ante cargamentos de alto tonelaje). b) En caso de demora: la indemnización no podrá ser superior al flete pagado.

II. POSIBILIDAD DE EXIMIRSE DE RESPONSABILIDAD

Los porteadores, además de limitar su responsabilidad, pueden incluso eximirse de ella y quedar liberados de todo pago indemnizatorio, si es que prueban que el daño nada tuvo que ver con sus actos u omisiones, sino que fue producto de alguno de los siguientes riesgos:

a) Hecho u omisión culpables del reclamante (por ejemplo, el cargador omitió dar instrucciones especiales de cuidado o conservación de la carga y que el porteador no tenía cómo saber). b) Vicio propio de las mercancías (por ejemplo, alimentos transportados dentro de plazo pero que arriban descompuestos sin culpa de la empresa transportista). c) Acciones de guerra, conmoción civil o actos de terrorismo; d) Huelgas, paros patronales (lock-outs), paros, o interrupción o suspensión parcial o total del trabajo, fuera del control del porteador; e) Caso fortuito o fuerza mayor; f) Defecto o insuficiencia de embalaje que no sea manifiesto; g) Circunstancias que hagan necesario descargar, destruir o hacer inofensiva, en cualquier momento o lugar,

las mercancías cuya peligrosidad no haya sido declarada como tal por el remitente cuando el porteador se hizo cargo de ellas; h) Transporte de animales vivos, siempre que el porteador pruebe que cumplió todas las instrucciones específicas que le dio el remitente; i) Mermas normales producto del manipuleo o características propias de las mercancías, previamente acordadas entre las partes o establecidas por las normas jurídicas correspondientes; y j) Insuficiencia o imperfección de las marcas o de las rotulaciones.

De estas causales, la más frecuentemente invocada es la de la letra e), caso fortuito o fuerza mayor, que de acuerdo a la ley chilena, al menos, significan lo mismo.

Los casos fortuitos o fuerzas mayores pueden consistir en los más variados hechos, siendo imposible enumerarlos de antemano. Ejemplos típicos serán las condiciones meteorológicas (pasos fronterizos cerrados por nieve que impiden una entrega oportuna), un accidente automovilístico causado por un tercer vehículo, o un robo de la carga que haya sido imposible de prevenir y resistir (no sería el caso si hubo algún descuido

Las empresas de transporte terrestre por carretera que realizan transportes entre Bolivia, Brasil, Chile, Paraguay, Perú y Uruguay, se encuentran regidos por el “Acuerdo sobre el Contrato de Transporte y la Responsabilidad Civil del Porteador en el Transporte Internacional de Mercancías por Carretera” (en adelante “el Acuerdo”), suscrito en Montevideo, 1995, en el seno de la Asociación Latinoamericana de Integración (Aladi), ratificado por Chile y promulgado por D.S. Nº442 del Ministerio de RREE de 2001 (D.O. 05.10.01).

Rodrigo HananíasAbogado - www.airclaims.cl

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que lo propició o la falta de medidas de seguridad). Todas estas posibles eximentes de responsabilidad deben ser acreditadas por la empresa de transporte. No basta, han dicho algunas sentencias judiciales, con que el chofer de un camión diga que desconocidos lo colisionaron o le robaron y que exhiba como evidencia la simple constancia policial, sin ningún otro antecedente más allá que su propia palabra. Se necesita además de otras pruebas que den fe de su versión, cuestión a veces imposible, pero que es una justa contrapartida ante el potente beneficio de la limitación cuantitativa de responsabilidad.

III. CONDENA A UNA INDEMNIZACIÓN ÍNTEGRA

Pero no todo es miel para los porteadores. El Acuerdo también contempla la posibilidad que el porteador pierda el derecho a ampararse en el límite de responsabilidad y se vea obligado a pagar todo el daño inferido. Ello ocurrirá cuando quien demande pruebe que la pérdida, avería o retraso se debieron a un hecho u omisión del porteador: Dolosos (intencionales) - O con una culpa grave y sabiendo de que probablemente se causaría el daño.

Por consiguiente, no basta para verse obligado a una indemnización íntegra, con una negligencia simple o corriente, como lo podría ser un descuido en el manejo que derivó en un accidente. Debe tratarse de una negligencia prácticamente escandalosa, temeraria, imperdonable, que merezca como sanción la condena de resarcir totalmente a quien se haya perjudicado.

IV. TRIBUNALES COMPETENTES Y PLAZO DE PRESCRIPCIÓN

El damnificado podrá demandar al porteador ante el tribunal que se haya convenido en contrato de transporte o, a falta de convención, ante el tribunal: Del domicilio legalmente constituido del demandado; o, - Del lugar en que el porteador se hizo cargo de las mercancías; o, - Del lugar designado para la entrega de las mercancías. En cuanto al plazo de prescripción para el inicio de estas acciones judiciales, es de 1 año, contado desde que se haya producido el daño.

V. TRANSPORTISTA CONTRACTUAL VERSUS TRANSPORTISTA EFECTIVO

Una sensible laguna de este Acuerdo es la relativa al transportista terrestre versus el transportista efectivo, regulación que se da, por ejemplo, en el transporte aéreo y marítimo, y que soluciona importantes problemas prácticos. El Acuerdo en cuestión sólo establece al respecto que el porteador será responsable de los hechos y omisiones imputables a los terceros cuyos servicios utilice para realizar el transporte.

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JAPONinternacional

Como es sabido, Japón el pasado marzo fue sacudido por un terremoto submarino de magnitud 8,9 en la escala de Richter,

el peor en la historia de dicho país. Por si fuera poco este movimiento telúrico vino acompañado de un tsunami con olas de diez metros de altura dejando más de 1.700 muertos, al menos 10.000 desaparecidos y cientos de miles de desplazados en la costa nordeste del archipiélago. Pero lo anterior no fue todo, sino que también ocasionó daños incalculables en las infraestructuras, viviendas e industrias de la tercera economía mundial.

En este momento una de las principales preocupaciones a nivel internacional es el suministro de piezas necesarias en

“las exportaciones hacia Japón van a bajar principalmente porque la demanda va a disminuir (debido a una caída en el PIB), A partir de septiembre y octubre de este año se va a producir una reactivación. Esto será una oportunidad para los exportadores Chilenos. Los Japoneses valoran mucho a quienes toman el riesgo”, aseguró el Director Comercial de ProChile, Herman Beck.

CATASTROFE EN JAPON: UN LLAMADO AL OPTIMISMO

la cadena de producción de aparatos electrónicos y automóviles, ya que las empresas niponas suministran una parte relevante de los chips de memoria y otros componentes clave que se utilizan para producir electrónica de consumo a nivel mundial. Por otra parte, debido al cierre de muchas fábricas de automóviles, no va a ser posible realizar los suministros de vehículos y componentes hasta que se normalice la situación.

Sin embargo, según analistas internacionales no parece que el transporte marítimo o aéreo pueda constituir una dificultad añadida, debido

a que, en general, los principales puertos y aeropuertos del país (Tokio, Yokohama, Osaka o Kobe) no han resultado afectados.

Según Heleny Constancio, Gerente Comercial, Geodis Wilson Chile aseveró que “los impactos inmediatos son difíciles de cuantificar, dado que ha pasado muy poco tiempo, pero relativamente fáciles de delinear: ¡La producción sufrirá! Los sistemas de producción “just-in-time” funcionan perfectos mientras el fabricante produce; sin embargo, si golpeamos la zona más industrializada de cualquier país con un devastador terremoto y luego con un igualmente devastador tsunami, observaremos prolongados problemas de la cadena de suministros al igual que en Tohoku”.

Al respecto, el Director Comercial de ProChile, Herman Beck, asegura que “las exportaciones del mundo hacia Japón, de acuerdo a la información entregada por el “Cabinet Office”, han caído en el primer trimestre de 2011, sin embargo, de acuerdo a los últimos datos, y en base a una proyección de corto plazo, estas deberían repuntar en concordancia con un incremento en las actividades de producción. A partir de septiembre y octubre de este año se va a debería

SIN EMBARGO, SEGÚN ANALISTAS INTERNACIONALES NO PARECE QUE EL TRANSPORTE MARÍTIMO O AÉREO PUEDA CONSTITUIR UNA DIFICULTAD AÑADIDA, DEBIDO A QUE, EN GENERAL, LOS PRINCIPALES PUERTOS Y AEROPUERTOS DEL PAÍS (TOKIO, YOKOHAMA, OSAKA O KOBE) NO HAN RESULTADO AFECTADOS.

Herman BeckDirector ComercialProchile

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JAPON

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LOGISTEC 2.0 - PARA PROFESIONALES LOGÍSTICOS58

internacional

producir una reactivación en la economía japonesa, la cual debemos aprovechar. La región de Tohoku, que incluye a Fukushima y Miyagi que son prefecturas que producen productos del mar como salmones, ostiones, ostras, erizos y productos agrícolas como por ejemplo, cebollas y espárragos. Además, esta región es productora de carnes de ave, cerdo, y vacuno. Esto será una oportunidad para los exportadores Chilenos. Los japoneses valoran mucho a quienes toman el riesgo”.

Según cifras entregadas por la institución el PIB real en el trimestre enero-marzo de 2011, ha caído en un 0,9% esto es, en términos anuales un -3,7%. En este sentido es necesario destacar en el mismo período la caída, tanto de la demanda pública como privada, así como de las importaciones (-0,3% en el trimestre y -1,1% a tasa anualizada).

COMERCIALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN EN JAPÓN

ProChile indica que los productos chilenos tienen un alto nivel de competitividad, debido a las condiciones especiales de ingreso, como consecuencia del Acuerdo de Asociación Económica entre Chile y Japón (2007).

Esto puede generar que ante una restricción presupuestaria y un aumento en la proporción marginal al ahorro el consumidor elija, ante similares calidades, aquellos productos más baratos. Es ahí donde los productos chilenos pueden mostrar su competitividad, entre ellos podemos enumerar: salmón, carnes, vinos, frutas y productos del mar en general, entre muchos otros.En el caso del cobre, debería aumentar la demanda de cátodos de cobre, los cuales se utilizan para la confección de alambres

y tubos, necesarios para el proceso de reconstrucción. En tanto, la madera aserrada, que es utilizada para embalaje de exportaciones, debería repuntar conjuntamente con el aumento de las exportaciones japonesas.

ProChile indica que se está trabajando para incentivar la promoción de nuestros productos ene le el mercado japonés. De esta manera, estamos organizando tres seminarios de negocios para fines de junio, en los sectores de: Vinos, Aceite de Oliva, Turismo. Para fines de septiembre estamos organizando una gran muestra y cata de vinos. En conclusión, ha llegado el momento de aprovechar las oportunidades que se presentan en el mercado japonés, y en eso estamos trabajando activamente con el sector privado.

PUERTOS Y ADUANAS

En 2010, arribaron a este puerto productos nacionales por un valor de US$ 22,00 millones, de los cuales el 98% correspondió a maderas y manufacturas de madera. Los otros puertos registran desembarcos menores a 1%.

El año pasado, los principales puertos por los que ingresaron productos chilenos a Japón fueron: Uno, Ooita, Onahama y Tokio, los que en su conjunto justificaron más del 60% de los arribos nacionales a las costas japonesas.

En cuanto a la distribución interna en Japón, si bien en un comienzo hubo dificultades de acceso a las zonas afectadas y menor oferta de combustible. Hoy la situación ha ido mejorando. Los puertos afectados están en su mayoría operativos con algunas restricciones (por ejemplo el calado, que en el caso del puerto Hachinohe presenta un calado de 10 metros). De esta manera la aduana está notablemente más expedita que en un comienzo. En las zonas afectadas, en tanto, se pueden efectuar las operaciones por ventanilla, mientras que el sistema NACCS, no está funcionando en Kamaichi, Hachinohe y Miyako.

QUÉ HACER

Heleny Constancio, asegura que “es relativamente poco lo que las empresas pueden hacer bien en este momento para minimizar el impacto de esta interrupción. O se han estado preparando para este tipo de evento en forma permanente en base a lo aprendido de desastres anteriores, o bien no se han preparado efectivamente para ello creyendo que la historia no se repite dos veces”.

Según indica la Heleny Constancio, las empresas menos afectadas serán aquellas que, entre otras cosas,

se han estado abasteciendo de piezas críticas de múltiples proveedores, manufacturadas en múltiples fábricas, ubicadas en múltiples regiones geográficas; utilizando componentes estándar ampliamente disponibles, en lugar de piezas de marca registrada a la medida; manteniendo el excedente de su fuerza laboral en sus fábricas; diseñando y equipando sus fábricas para diversificar y ampliar su gama de productos; implementando sistemas redundantes de la tecnología informática y centros de datos utilizando múltiples modalidades de transporte, trabajando a la vez con múltiples socios logísticos.

“En muchos aspectos, la gestión de la cadena de suministro es sobre el manejo de riesgos; ya que los riesgos son dinámicos por naturaleza, las empresas deben estudiar el entorno en forma continua y determinar cuáles son los riesgos que vale la pena abordar ahora y cómo.

En pocas palabras, ¿Cuáles son los costos y otras compensaciones en los que están dispuestos a incurrir en la actualidad para evitar un futuro escenario mucho más costoso? Sin duda alguna tema a discutir con los expertos de la industria logística”, destaca la Gerente Comercial Geodis Wilson Chile.

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Heleny ConstancioGerente ComercialGeodis Wilson Chile

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El documento propone cincuenta acciones, con sus respectivos problemas y soluciones diseñadas para remover las trabas que

obstaculizan el desarrollo de la capacidad emprendedora de los chilenos y que están entorpeciendo el potencial de crecimiento de nuestra economía. Su principal objetivo es fortalecer el crecimiento económico, eliminando barreras, acelerando trámites y mejorando las condiciones para emprender e innovar, promoviendo un ambiente de libre competencia e igualdad de oportunidades.

Cabe desatacar que ALOG Chile, ha trabajado en la materialización de varias de las acciones que a continuación se detallan desde hace más de diez años, en el entendido que dichas medidas irán en directo beneficio del intercambio comercial entre Chile y el mundo, mismo que el año 2010 cerró con un alza del 32% v/s el 2009. Además de aportar en forma directa a nuestro país de recursos extras cuantificables en un aumento en la fuente de trabajo, estimamos que poniendo en marcha las acciones descritas en la agenda, la cifra que atañe a nuestro sector debiera alcanzar un aumento de entre un 10% y 16% en el área específica de la empleabilidad.

También nos brinda mayor visibilidad ante nuestros clientes internos y externos, logrando así mayor competitividad en

ALOG CHILE A.G.

nuestra región, medible en menores tiempos de transito, minimización en tiempos de tramitación – documentación- , erradicación de la burocracia, menores costos de transporte, almacenaje, y distribución, medidas que nos llevaran inevitablemente a la estandarización de procesos a nivel internacional.

Además permitirá la maximización de recursos públicos y privados, y por supuesto, a ser más eficientes y menos costosos que los países de la región, beneficiando no solo a la industria logística, sino a todas las existentes en nuestra economía, ya que la industria que representamos es transversal a todas las participantes de la economía.

Se estima que en la actualidad existen alrededor de 1.100 empresas (reconocidas e inscritas) relacionadas con el comercio internacional y la logística en Chile (excluyendo las 39.000 empresas de transporte terrestre de carga por carretera).

De estas 1.100 empresas, solo el 60% mantienen operaciones activas y frecuentes. Esto obedece a las políticas restrictivas existentes, sin embargo, estimamos que con la puesta en marcha de las acciones en la agenda Impulso Competitivo esta cifra podrá mejorar considerablemente y llegar a una operatividad no menor del 85%. El riesgo de no avanzar en las iniciativas con el fin de remover las trabas que

hoy día obstaculizan el desarrollo de la capacidad emprendedora de los chilenos, es tremendamente desventajosa, no solo con los países vecinos, sino con el resto de los cuatro mil doscientos millones de personas, nuestros potenciales compradores. Nos podría llevar a perder nuestro puesto 16avo, como potencia en exportación de alimentos al mercado mundial, o podríamos estancarnos en ser el 5to país exportador de vinos en el mundo, inclusive podríamos perder competitividad y seguir bajando en LPI, informe emanado del Banco Mundial y que mide la competitividad en materia de logística de los países en virtud de una serie de atributos. Ya estamos en el lugar #49, lo que indica que tenemos un gran trabajo por delante.

Las buenas políticas públicas cohesionadas con el emprendimiento de los privados nos hará exitosos.

De dichas cincuenta acciones en las que se trabajará, ALOG Chile propuso y apoyo - en la comisión de Transporte & Logística - las siguientes medidas consideradas en la iniciativa:

Nº18 “Mas competencia en transporte marítimo de carga y pasajeros dentro de Chile”. Solución: Levantar la restricción legal que prohíbe el cabotaje marítimo de pasajeros y cargas a naves extranjeras con las debidas precauciones en cuanto a seguridad y tratamiento tributario”.

DURANTE SIETE MESES DIEZ COMISIONES - CONFORMADAS POR MINISTERIOS, CÁMARAS Y ASOCIACIONES GREMIALES, ENTRE OTROS – TRABAJARON EN ELABORAR LA “AGENDA IMPULSO COMPETITIVO”.

“AGENDA IMPULSO COMPETITIVO” DEL MINISTERIO DE ECONOMÍA, FOMENTO Y TURISMO”

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EL PROCESO SE REALIZARÁ A LO LARGO DE TODO CHILE CONSIDERANDO EL COFINANCIAMIENTO DE UN 20% DE LAS EMPRESAS PARTICIPANTES.

PARTICIPE EN EL SEXTO PROCESO DE EVALUACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES.

Nº19 “Mas competencia en transporte aéreo de carga y pasajeros dentro de Chile”. Solución: Levantar la restricción legal que prohíbe el cabotaje aéreo de pasajeros y cargas a aeronaves extranjeras con las debidas precauciones en cuanto a seguridad del servicio y tratamiento tributario.

Nº23 “Almacenes Extra Portuarios: más opciones”. Solución: Como parte de la modernización de Aduanas, a cargo del Ministerio de Hacienda, permitir a ese servicio autorizar la instalación de almacenes extra-portuarios en jurisdicciones aduaneras diferentes de aquellas por las que ingresa o sale la mercadería, permitiendo una mayor eficiencia logística y descongestión.

Nº24 “Trámites aduaneros: más competencia”. Autorizar la operación de

intermediarios de carga ante Aduanas, como parte de la modernización de ese servicio.

Nº26 “Transportistas multimodales: nueva modalidad logística”. Solución: Autorizar la operación de transportistas multimodales de carga, con responsabilidad por la carga encomendada a lo largo de toda la cadena logística entre origen y destino.

Nº27 “Aduanas”. Solución: Como parte del plan de modernización de Aduanas, y los avances contemplados en el Sistema Integrado de Comercio Exterior (SICEX), se realizará una modernización completa del servicio, considerando medidas tales como: recuperación del documento “Conocimiento de Embarque” por parte del naviero, acortar desde 90 días el plazo de presunción de abandono de contenedores, estudiar ciertas aperturas de

glosas aduaneras para ciertos productos, extender plazos para ciertas admisiones temporales. “Estamos orgullosos de ser parte del Consejo Consultivo para la Competitividad y de que las medidas propuestas y apoyadas por ALOG hayan sido consideradas dentro de la Agenda de Impulso Competitivo” comenta Cynthia Perisic, Gerente General de ALOG Chile.

ALOG Chile A.G. es la institución que reúne a Operadores Logísticos y Freight Forwarders del país, empresas que prestan servicios de Transporte de carga aérea, marítima y terrestre; Logística, Distribución y Almacenaje, entre otros. Su principal objetivo es fomentar el desarrollo estratégico de la actividad logística nacional e internacional, potenciando a Chile como plataforma logística de la región.

Conscientes de que el capital humano es factor esencial del crecimiento económico y la competitividad de los países, ALOG Chile da inicio al sexto Proceso de Evaluación y Certificación de Competencias Laborales del sector Logística & Transporte, consolidando nuestro compromiso con la profesionalización de la industria. A la fecha hemos certificado a más de 4.800 personas de la industria. La Certificación de Competencias Laborales consiste en reconocer y validar las aptitudes, conocimientos y destrezas necesarias para cumplir exitosamente las actividades que componen una función laboral, en definitiva reconocer el “sabes hacer” de las personas otorgando importantes beneficios tanto a los trabajadores, como a las empresas.

En el primer caso se ofrece una oportunidad de desarrollo, mejoramiento de empleabilidad, reconocimiento a su trayectoria laboral y estímulo de superación personal. Mientras que para las empresas representa una oportunidad de profesionalización del capital humano, incremento de su productividad, estándares de calidad, competitividad y finalmente optimización de sus procesos de gestión de personas.

En virtud de lo anterior ALOG Chile lo invita cordialmente a participar del sexto proceso de Certificación de Competencias Laborales, el cual tendrá una duración aproximada de seis meses e inicia con una reunión informativa en la empresa para luego dar curso a los siguientes módulos:

- Evaluación: visitas en terreno, prueba de conocimientos técnicos, autoevaluación y evaluación del jefe directo. - Auditoría y Certificación: revisión de la información recopilada, aprobación de las competencias evaluadas y certificación.

En todos los casos el proceso finaliza con una ceremonia de titulación, a la cual asisten quienes obtienen su Certificación, familiares, ejecutivos de las empresas participantes y autoridades.ALOG Chile A.G. es la institución que reúne a Operadores Logísticos y Freight Forwarders del país, empresas que prestan servicios de Transporte de carga aérea, marítima y terrestre; Logística, Distribución y Almacenaje, entre otros. LGT

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CHILETRANSPORTE A.G.

SI REFLEXIONAMOS SOBRE EL PAPEL QUE LES TOCA REPRESENTAR A LOS GREMIOS EMPRESARIALES EN LA SOCIEDAD, PODEMOS DISCUTIR LARGAMENTE Y EN MÚLTIPLES DIMENSIONES. SIN EMBARGO, EL CONSENSO ES QUE AL MENOS HAY DOS TAREAS INELUDIBLES: LA LEGÍTIMA DEFENSA DE LOS INTERESES ECONÓMICOS DE SUS AFILIADOS Y EL FOMENTO E IMPULSO AL SECTOR ECONÓMICO DONDE SE ACTÚA.

EL ROL DE LOS GREMIOS EMPRESARIALES Y EL TRANSPORTE DE CARGA

En otras palabras, lo que se espera de un gremio empresarial es que participe como actor, en conjunto con la autoridad y otras organizaciones civiles,

en el diseño y discusión de las políticas públicas que afectan al sector.

Por otra parte, la industria del transporte de carga por carretera, compuesta por innumerables y diversos tipos de organizaciones, desde unipersonales hasta grandes empresas, es el sector económico que probablemente más externalidades genera a la sociedad: contaminación ambiental, consumo energético, congestión y seguridad vial, entre otras. Por ello, es un sector con altas y específicas regulaciones y lo único que cabe esperar es que lleguen más y nuevas.

La situación actual de nuestro sector corresponde a lo que hemos hecho como país: poco, tímido o casi nada. Políticas públicas con poca coherencia y que han respondido mayoritariamente a la presión de grupos de interés, abandono de la autoridad sectorial, sin liderazgo y

capturada desde hace años por temas contingentes o urgentes y también un sector empresarial ausente y casi desinteresado de los temas públicos que afectan a su industria. Son innumerables las regulaciones que están desalineadas con el desarrollo de nuestro sector. La consecuencia de esto es lo que nos toca vivir en la actualidad: un sector económico que no goza, ni por lejos, del prestigio de otros sectores de la economía, que no es foco de atracción de los mejores profesionales ni de los mejores trabajadores, que es hoy el sector de la economía con mayor inseguridad laboral y que tiene una imagen que ciertamente no es envidiable.

¿Cómo cambiamos esta realidad ?, ¿es necesario o queremos un cambio?. Muchos de empresarios creemos que sí y espero que tantos otros crean lo mismo. Para iniciarlo, se requiere un mayor fortalecimiento gremial, un gremio profesional, representativo, comprometido y con claridad hacia donde se requiere avanzar.

CHILETRANSPORTE, desde su fundación ha pretendido formarse para ello. En los poco más de dos años de vida de esta asociación, hemos participado en el diseño de políticas públicas y hemos trabajado en apurar procesos que fomenten e impulsen nuestro sector, que valoricen

nuestras empresas, nuestros profesionales y nuestros trabajadores.

Nuestra visión de una industria del transporte de carga eficiente, sustentable, reconocida, atrayente de buenos profesionales y buenos trabajadores es lo que nos moviliza. Para terminar, creemos firmemente en el rol de las asociaciones de empresarios como actores en el desarrollo de esta industria. Una industria que es y será altamente regulada y que dichas regulaciones son determinantes en el desarrollo, la rentabilidad, la valoración y el futuro del sector.

En consecuencia, nuestra obligación como empresarios es contar con gremios fortalecidos y representativos, que tengan los recursos y capacidades de actuar e influir en el diseño de políticas públicas y de nuevas regulaciones. El desafío es significativo y los empresarios, grandes, medianos o pequeños, no podemos dejar de asumir la responsabilidad que nos corresponde, sumándonos a las organizaciones gremiales que mejor representen la visión de industria que queramos construir.

Miguel A. NazarDirector – CHILETRANSPORTE

Miguel A. NazarDirector Chiletransporte

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Ante la necesidad de las empresas de externalizar sus operaciones logísticas para poder así bajar y variabilizar sus costos, los jóvenes de LoGo crearon una plataforma que tiene como objetivo hacer que dichos procesos sean más dinámicos, prácticos, completos y simples.

LoGo: PLATAFORMA COMERCIAL Y LOGISTICA PARA EL MERCADO GOURMET Y ESPECIALIZADO

Hans Rautenberg, Socio de LoGo

Según cuenta Hans Rautenberg, Socio y Gerente General de LoGo este emprendimiento nació en agosto de 2009, debido a que identificaron la necesidad inminente en el mercado de alimentos gourmet de externalizar parte de sus operaciones con el fin de bajar sus costos y hacer los procesos logísticos más eficientes. Es así como se distinguió que existe una gran cantidad de empresas que su facturación mensual no supera los 5 millones de pesos y son precisamente estas las que más requieren llevar a cabo esta externalización.

Esto se debe a que su estructura de costos no puede hacerce cargo de todas las actividades comerciales, logísticas y administrativas que demanda su negocio. Los socios de LoGo son Hans Rautenberg

Talhouk, Francisco Santos de la Fuente y Rafael Rincón Magro, quienes también son dueños de una importadora. Hans Rautenberg, añade que foodies la empresa importadora impulsó la generación de esta plataforma comercial y logística, “ya que pensamos que si nosotros tenemos estos problemas de operación logística y otras empresas también las tienen, por que no llevábamos nuestros productos al supermercado junto con los de otros y de esa manera hacemos economía de ámbito”.

“De esta menera nosotros agrupamos a distintos proveedores que externalizan las operaciones logísticas, la facturación, la cobranza, la gestión de bodega y el control del stock. Es así como tomamos estas productos y los colocamos en las tiendas especializadas y en el retail, como Jumbo, Tottus, Falabella, Unimarc. entre otros. Posteriormente cobramos un porcentaje de comisión (por los servicios de distribución, facturación, cobranzas, tesorería y por la gestión de colocación de productos en el mercado), explica Hans Rautenberg.

Hasta el momento la empresa se ha financiado con recursos propios (en su inicio) y además con un capital semilla de Corfo obtenido con la ayuda de la incubadora de negocios IncubaUC. Por el momento, siguen siendo una unidad de pérdida, debido a que está en constante crecimiento (están presentas actualmente en 200 puntos de venta), por tanto debe invertir en infraestructura, autos, reponedores, etc. Según comenta

Rautenberg, dentro de sus perspectivas, está la internacionalización, “hoy hay una crisis fuerte en Europa y se viene más fuerte. Creemos que con todo lo que esta sucediendo con España, Portugal y Grecia. Los importadores europeos ya no están comprando contenedores, por lo tanto, lo que estamos haciendo es consolidar un contenedor uniendo varias marcas y llevarlo como una cosa conjunta. De esa manera lo llevaremos a Holanda -donde tenemos un socio estratégico- y desde ahí distribuirlo al resto de Europa y así poder venderle al cliente cajas en vez de tener que venderle un contenedor. Eso nos permitirá colocar el producto en el mercado internacional que nos permitirá con posterioridad crecer aún más”.

Otro punto, donde la empresa quiere crecer es en el mercado interno, es por eso que están posicionando productos que tengan cualidades especiales, como un buen diseño y sean amigables con el medio ambiente. “Entre estos productos destaca el Bobble,una botella que posee un filtro de carbono el cual permite purificar el agua. Otro ejemplo son los lápices Smencils que están hechos 100% de papel de diario reciclado con aromas para potenciar el aprendizaje de los niños, debido a que está demostrado en Estados Unidos que los olores motivan y ayudan a la concentración en una edad temprana para el aprendizaje de los niños”.

Más detalles en http://www.lo-go.cl

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El concepto de trazabilidad en la normativa oficial aparece citado por primera vez en el artículo 18 del reglamento (CE) núm. 178/2002 del Parlamento Europeo y del Consejo, sobre los procedimientos relativos a la seguridad alimentaria.

EL CONCEPTO DE TRAZABILIDAD

Según la definición normativa, “trazabilidad es la capacidad de reconstruir el historial de un producto y las condiciones que le rodean a lo largo de toda

la cadena alimentaria.” Es decir, poder localizar y seguir el rastro a través de todas las etapas de producción, transformación y distribución de un alimento.

En Chile a mediados del 2006 una modificación en el Reglamento Sanitario de los Alimentos impone el sistema de análisis de peligros y puntos críticos de control, que implica la trazabilidad. Adicionalmente, las exigencias de los mercados internacionales sobre los exportadores han creado en toda la cadena alimenticia un cambio de mentalidad que afecta a todos los procesos de producción, elaboración, transformación, distribución y comercialización de los alimentos.

EL MARCO LEGAL, SECTOR Y RESPONSABILIDADES

Según la definición y el marco legal de la trazabilidad podemos concluir que toda empresa del sector agroalimentario que participe en la cadena alimentaria habrá de gestionar un sistema para asegurar la trazabilidad de sus productos.

La responsabilidad de los operadores económicos, fabricantes y distribuidores, reside en la identificación de los productos, en la captura y el almacenaje de la información ligada a todos los flujos físicos de los productos. Es necesario destacar que los reglamentos no imponen específicamente de qué manera, ni con

qué medio los agentes económicos de las empresas alimentarias han de conseguir este objetivo. De esta manera los operadores podrán escoger libremente entre una gran variedad de sistemas y herramientas a su disposición, siempre que se cumpla su objetivo final.

Dependerá del tipo de empresa el cómo se tendrá que aplicar el sistema de gestión de trazabilidad. Si tenemos en cuenta el número de productos a controlar, el volumen de los datos involucrados y la necesidad de no añadir carga de trabajo extra en el momento de implantar un sistema de gestión de trazabilidad, será necesario la aplicación de herramientas informáticas y la planificación de su implantación con el soporte de las empresas especializadas.

LA TECNOLOGÍA Y SU COSTE

Debido a este marco legal, se ha creado en Chile una necesidad de herramientas informáticas avanzadas y de elementos de identificación y captura de datos (códigos de barras, sistemas RFID, …) para el seguimiento, registro y control de la trazabilidad de los alimentos.

La gestión de la trazabilidad se puede enlazar perfectamente con la implantación de sistemas WMS (Warehouse Management System) para la gestión de la recepción, almacenaje y suministros de materias primas a los puntos de elaboración o fabricación y los flujos equivalentes en los productos acabados hasta su expedición a los centros de distribución, comercialización

o consumo. Algunos sistemas WMS pueden configurarse de forma que se enfoquen exclusivamente a la gestión de la Trazabilidad, es decir, para que permitan la identificación de los orígenes de los lotes de las materias primas, su relación con los lotes de producto terminado, y los destinos a los que se han expedido los lotes de productos terminados. O pueden configurarse para desarrollar amplias funcionalidades de control del stock y de las operaciones.

En su configuración más amplia un WMS permite la optimización de las operaciones de un almacén mediante procesos automáticos que asignan y guían las actividades de los operarios para el máximo rendimiento de los recursos del almacén (espacios de almacenaje, operarios y equipos automáticos), y garantiza la fiabilidad del stock y la ausencia de errores en la preparación de los despachos. La inversión en un sistema WMS puede ser importante, pero puede también reducirse de forma significativa implantado únicamente las funcionalidades requeridas en una determinada instalación.

CONCLUSIONES

La gestión de la trazabilidad es un requerimiento legal y aporta grandes beneficios a todos los actores de la cadena alimentaria. La tecnología es la herramienta que posibilita esta gestión.

Su coste puede adecuarse a cada situación particular, con sistemas WMS configurables al nivel funcional que se requiera. LGT

BLOG/TRAZABILIDAD

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Es quizá nuestra área de interés la menos desarrollada en las Mypes, resulta costosa e irrelevante introducirla al planeamiento estratégico de la empresa, así como el brindarle las herramientas de gestión que permitan generar valor a través de la cadena de suministros, es esta la premisa con la cual las Mypes se gestionan en la actualidad.

GESTIÓN LOGÍSTICA EN LAS MYPES PERUANAS

El concepto de logística para estas empresas, se limita al área que suministra una necesidad inmediata de bienes y servicios; necesidad

que deberá ser atendida al menor costo posible, lo cual es sinónimo de eficiencia en el abastecimiento.

Gran parte de las empresas familiares incrementan su participación en los mercados y no evalúan la necesidad de implementar áreas que respalden su crecimiento; al realizar un diagnóstico operacional de estas empresas podemos identificar patrones comunes de gestión, desde la falta de planificación en las compras hasta el almacenamiento; esta situación no permite la medición de los resultados obtenidos a través de indicadores logísticos.

Se debe considerar que existe una relación directa entre el incremento de los márgenes de rentabilidad y la eficiencia en la gestión de stocks, es en este punto donde las Mypes carecen de las herramientas necesarias que permitan asegurar la rotación de sus inventarios. Herramientas que les garantice previamente el abastecimiento idóneo considerando la cantidad, calidad y costo que brinde la cobertura adecuada para el periodo de necesidad de stock, evitando así el impacto negativo que genera el quiebre y el sobre stock dentro de la cadena de suministros. Asegurar la rotación de los inventarios es el objetivo principal para toda área logística ya que con ello aseguramos el flujo económico

de la empresa, por lo cual debemos considerar que para alcanzarlo se deben establecer políticas de stocks y compras que permitan disminuir los niveles de inventario.

Es aquí donde las medianas y pequeñas empresas presentan problemas, siendo la distribución de la inversión influenciada en algunos casos por los proveedores, los mismos que condicionan los niveles de compra a través de los llamados ¨costos de oportunidad¨; dentro del análisis operacional podemos identificar en este punto que gran parte de la inversión se encuentra en los ítems de baja rotación y que están propensos a deterioro y obsolescencia.

Se tiene que dejar de lado la concepción de que el almacén es un espacio que permite custodiar los materiales en donde no existe mayor gestión ni planificación de almacenamiento. Es por ello que se debe gestionar el almacén bajo las normativas de las buenas prácticas de almacenamiento, las cuales nos permitirán la optimización de este recurso propio de la empresa.

La planificación de la demanda es una herramienta poderosa que permite asegurar la satisfacción del cliente final, gestionando y adecuando nuestras políticas de stock, abastecimiento y almacenamiento de acuerdo a la necesidad real del mercado. Son las Mypes aquellas que no han considerado la necesidad de evaluar el comportamiento de consumo de su mercado y prever el nivel adecuado

de inventarios, llevando a que el área comercial sea considerada como la única área generadora de valor para la empresa. Integrar la comunicación entre el área logística y comercial acercando a ambas a los objetivos generales de la empresa es una tarea pendiente y compleja para las mismas, donde se puedan diseñar estrategias que permitan asegurar la relación directa entre incremento de los márgenes de rentabilidad y la eficiencia en la gestión de stocks.

Existen empresas que están comenzando a apostar por el desarrollo logístico mediante modelos de gestión que buscan incrementar la competitividad en el rubro, un claro ejemplo de esto son las agrupaciones de las boticas independientes para formar Buying Groups , los cuales les permiten obtener una mejor capacidad de negociación con los proveedores y competir directamente con las cadenas de farmacias, esto les ha permitido reducir las brechas de precios en los productos que comercializan; es este modelo que será considerado en adelante como herramienta de desarrollo de compras para las Mypes.

Es de importancia generar la necesidad del planeamiento logístico en las Mypes de nuestro mercado, integrando a todos los agentes de nuestra cadena de suministros para ser partícipes de su desarrollo logístico y organizacional , que nos permita contar con proveedores más competitivos y por lo tanto obtener como resultado el beneficio de nuestros clientes finales. LGT

Marco Espejo González - [email protected]

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EDICION 6568

RSE/MASISA

En Chile, la construcción sustentable está empezando a tomar fuerza en el mundo de la construcción y arquitectura, con cerca de un centenar de proyectos en vías de certificarse. En el futuro, Masisa continuará invirtiendo en su proceso productivo para ofrecer un mayor aporte a la construcción sostenible.

MASISA Y SU APORTE A LAS CONSTRUCCIONES SUSTENTABLES

En el marco de su estrategia de innovación y sustentabilidad, Masisa lanzó un estudio donde acredita que todo sus productos pueden aportar

puntos a la certificación LEED, marcando un hito importante en su contribución a la construcción sustentable.

De esta manera, en el Edificio Transoceánica -que está en proceso de certificarse LEED- se realizó una reunión con referentes nacionales de la arquitectura sostenible, industriales del mueble e inmobiliarias, para dar a conocer

el aporte de los productos Masisa a las construcciones verdes. Los productos Masisa contribuyen a la construcción sustentable en las categorías: Nuevas Construcciones, Interiores Comerciales, Establecimientos Educacionales, y Núcleos y Envolventes, donde los productos Masisa aportan a los créditos: contenido de material reciclado, materiales regionales y maderas certificadas.

“Masisa es pionera en ofrecer productos de madera que contribuyen a la construcción sustentable, lo que nos pone a la vanguardia en las tendencias de sostenibilidad y nos fortalece como un socio estratégico de todos aquellos arquitectos, constructores y diseñadores preocupados por el cuidado responsable del medio ambiente”, señaló Ignacio González, Gerente de Marketing y Comunicación Corporativa de Masisa.Masisa llevó a cabo un importante acercamiento con la construcción sustentable, a través de la membrecía al Green Building Council en los países donde la empresa tiene presencia. En el país, Masisa es socio fundador del Chile Green Building Council.

En este contexto, el estudio técnico de homologación LEED se realizó junto a expertos en la materia, para determinar los créditos que cada familia de productos Masisa puede contribuir para obtener la certificación. Estos son:

Material Reciclado. Masisa contiene certificados que avalan un contenido reciclado, como la certificación SCS de contenido reciclado, que certifica que en los procesos de producción usa un porcentaje de madera recuperada de otros procesos productivos.

Materiales Regionales. Tiene como objetivo potenciar el desarrollo local y reducir el impacto de transporte prefiriendo materiales extraídos localmente dentro de un radio de 500 millas (805 Km.). Las plantas de Masisa se ubican entre Valdivia y Chillán, generando un radio dentro del cual los proyectos que se encuentren en él pueden sumar puntos asociados a este crédito.

Madera Certificada. El objetivo es fomentar la administración forestal ambientalmente responsable, de acuerdo a los criterios del Forest Stewardship Council (FSC). En este sentido, el patrimonio forestal de Masisa es manejado bajo la certificación internacional FSC, al igual que algunos de sus productos. LGT

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EDICION 6570

RRHH/SCANIA

La superioridad en cada detalle de Scania, se resalta en el lema interno con el que la compañía trabaja a nivel mundial: “El cliente en primer lugar”. Esto significa que la empresa debe centrar sus actividades y esfuerzos directamente en ellos, mediante la creación de una cadena de valor, innovando de manera permanente y generando un conjunto de sinergias que posibiliten que los procesos se interrelacionen y funcionen en armonía en pos del objetivo final.

SCANIA CHILE OPTIMIZA SU GESTIÓN DE NEGOCIOS

Para ello, Scania Chile viene trabajando en el mejoramiento de sus procesos internos, lo que le ha implicado la modificación completa de su forma de

operar en el país. Esto ya le permitió obtener las certificaciones internacionales ISO 9001, ISO 14001 y OSHAS 18011, las cuales funcionan como un paraguas para todo el sistema de ventas, post venta, servicios y soluciones, conjugándose en un modelo de integración total.

Claudia Galaz, IMS Controller de Scania Chile, comenta que “estas importantes normas globales, establecen las pautas generales para el trabajo de una compañía. Como nuestra obligación es siempre ir más allá, integramos todo el procedimiento interno a un gran mecanismo conectado de gestión, seguridad, control y también de respeto medioambiental”. Desde el punto de vista operativo, estos parámetros de gestión, que se basan en las certificaciones obtenidas, se traducen en que cada trabajador de Scania Chile puede visualizar y participar con más facilidad de los protocolos y procedimientos de la

empresa. “La mejora continua en estos procesos, hace que todo funcione de manera informada y sincronizada, a fin de entregarle un servicio de gran calidad al cliente”.

Asimismo Claudia Galaz explica que “Scania Chile está trabajando ahora en la implementación de un nuevo sistema de gestión transversal, que toque a cada punto de la compañía. Ello para que las personas y los grupos operen de forma transparente y, en caso que sus resultados se desvíen un poco de la planificación, puedan encontrar el error y con ello logren cumplimientos rápidos”. Cabe señalar que estas innovaciones comenzaron a ponerse

en marcha en 2007 y el año pasado se obtuvo la recertificación de las normas con completo éxito. Como próximo desafío, el departamento de auditoría de Scania está llevando adelante un plan para que este sistema funcione (durante el primer semestre de 2011) de manera integrada con las sucursales de Valparaíso, Iquique, Copiapó, Talca, Calama y Temuco. Y se espera que para finales de este año se sumen también Puerto Montt y Antofagasta. “Nuestra misión es que para julio de 2012, todas las sucursales de Scania Chile estén certificadas y trabajen con procedimientos estándar de gestión, con el objetivo de lograr la excelencia en sus operaciones”. LGT

Claudia GalazIMS ControllerScania

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EDICION 6572

Lo nuevo de Inosat

MEJORANDO LA PRODUCTIVIDAD CON UN SISTEMA DE GESTIÓN DE FLOTA POR GPSCon una ceremonia en el Hotel Radisson que reunió a distintos representantes de empresas transportistas, la compañía Inosat lanzó su producto Inoflota el cual busca abrirse paso en el mercado chileno del control de flotas por GPS.

Según el CEO de Inosat, Tiago Borges “Chile es el país que probablemente esté más adelantado en latinoamérica. Es uno de los más seguros, con la economía más abierta y estable. Es el más ‘europeo’ y eso se nota en nuestra competencia que es muy fuerte y están bien desarrollados”.

Según cifras manejadas por la compañía, aproximadamente el 30% de los clientes, -de un total de 50 mil- del área de transportes ya tiene un sistema de la competencia. Estos 50 mil corresponden a Pymes del sector de transportes el cual abarca 150 mil en total (el total de camiones profesionales en Chile es de 200 mil), “por lo que representan una gran oportunidad para penetrar en el mercado” señala Borges.

VENTAJAS DE INOFLOTA

Entre los servicios más destacados por Inoflota se pueden contar:

Corte de energía Externa: esto incluye la posibilidad de cortar la energía externa de la máquina, lo que a su vez emite una alarma que llega al cliente y a INOSAT

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simultáneamente ya sea por SMS o email, según el cliente prefiera. Asimismo, se envía una alarma en el caso de que la antena del GPS sea cortada o si la caja se abre más de 3 milímetros.

Apagar Bomba de Combustible: En el caso de que el vehículo se esté saliendo de la ruta y se pierda contacto con el conductor, por tanto puede existir la sospecha de que el vehículo está siendo robado, se puede dar la orden de desconectar el motor. Ahora bien, para evitar daños en el vehículo está la posibilidad de configurar la inmovilización para que esta se produzca cuando circule bajo los 10 km por hora.

Cerca Electrónica: posibilita dibujar una zona de control libremente (no es necesario que sea un círculo o un cuadrado) de tal manera que si la máquina se sale de esta zona se envíe una alarma instantáneamente dando cuenta de la situación.

Lugares Prohibidos: Se puede indicar ciertos lugares como prohibidos y el sistema envía una señal si el vehículo llega ahí. Sirve mucho en algunos casos señalar puertos ya que es por donde se llevan los grandes vehículos.

Detector de Combustible: indica al cliente cuando se está extrayendo combustible desde la máquina.

Detector Independiente para Carga: permite seguir independientemente la carga del vehículo.

Oscar Vergara, Gerente General de Inosat Chile asegura que “la implementación, una vez que ya se han logrado los acuerdos, tarda 30 días promedio, a lo mucho 60 días. Las instalaciones pueden tardar 10 días, depende de la disponibilidad de la flota”.

Según datos de la compañía utilizar el sistema de Inoflota puede producir un 15% de ahorro en combustible, 40% de ahorro en costos de comunicación, 13% de aumento de la productividad, 18% de reducción del tiempo de conducción 20% de disminución en paradas no autorizadas y 11% de reducción en la distancia de conducción.

METAS

“Tenemos un plan de negocios para poder llegar a unas 2 mil unidades con el sistema nuestro y en los próximos años llegar a las 10 mil unidades”, señala Oscar Vergara.Además, indica que por el momento se mantienen conversaciones con la Confederación de Camiones.

“Así como también, se tienen algunos proyectos especiales con Gasco, ya que a ellos les interesa adquirir el sistema, de esta manera pueden controlarlo, administrarlo y guardar la información de manera de ser propietarios de los datos, que es una de las modalidades que nuestros clientes pueden elegir”, destaca el Gerente General.

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sociales

CEVA LOGISTICS ANALIZA EL ESCENARIO DEL TRANSPORTE MARÍTIMOCon el fin de brindarle a sus clientes una visión del comportamiento del transporte Marítimo para el 2011 y presentar las tendencias del mercado para el 2012, Ceva Logistics Chile organizó un interesante e interactivo Workshop. El evento contó con la participación los principales ejecutivos de la industria logística y la cooperación de la línea Naviera CCNI.

Fotos Izq. a derecha: Patricio Hernández, Paulina Agurto y Jorge Alvarez

Fotos Izq. a derecha: Andrés Soto, Julie Jaque y Marcel Jaunéz

Fotos Izq. a derecha: Massiel Peralta , Carlos Navarrete, Estefania Gutiérrez, Richard Pfeng y Jorge Lobos

Fotos Izq. a derecha: Massiel Peralta, Roberto Arcis, Julie Jaque, Airy Yuan Lefang e Ignacio Morales

Fotos Izq. a derecha: María Teresa González, Miguel Aragón y Marco Cosignani

Fotos Izq. a derecha: Mauricio Galindo, Daniela Concha y Luis Arango

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GEODIS WILSON NOMINADO “TRANSITARIO DE CARGA AÉREA AÑO 2011” POR SEGUNDO AÑO CONSECUTIVO

CHEVROLET PRESENTÓ NUEVO MODELO MONTANA Y SU SMALL VAN N300 MAX

57 INTEGRANTES DE EMPRESAS AGUNSA SE PERFECCIONAN CON ECLASS

Geodis Wilson, una de las principales empresas de gestión de carga del mundo, fue galardonado como Transitario de Carga Aérea del Año 2011 durante la Ceremonia de Premiación “World Air Cargo Awards” en Múnich.

El 12 de mayo en la ciudad de Múnich, Geodis Wilson celebró su segunda victoria consecutiva en la prestigiosa premiación del rubro aéreo que organiza la publicación líder mundial, Air Cargo Week. El voto que otorgan los usuarios del servicio de carga aérea en todo el mundo culmina con la premiación anual en reconocimiento a la excelencia y los logros alcanzados en la industria de carga aérea mundial.

“Nos sentimos honrados y a la vez encantados de que nuestros clientes alrededor del mundo hayan reconocido nuestro consistente nivel de servicio al votar por Geodis Wilson en números tales como para hacer merecedora a la compañía de este prestigioso galardón una vez más. Quisiéramos agradecer a nuestros clientes por su reconocimiento y a la vez asegurarles el compromiso continuo de Geodis Wilson frente a los más altos estándares de servicio en el futuro”, dijo el Vicepresidente Ejecutivo, Philippe Gilbert. Los principales criterios de evaluación utilizados por los votantes para calificar a los nominados en la categoría Transitario Aéreo fueron: cobertura global, servicio al cliente, enfoque y desempeño, así como compromiso frente al desarrollo de los aspectos tecnológicos.

Nikolas Dombrowski, Director responsable del Producto Aéreo dentro de la organización, recibió el galardón en nombre de sus colegas Geodis Wilson alrededor del mundo, en sus 250 sedes en más de 50 países. “Estoy orgulloso de lo que el tremendo equipo Geodis Wilson ha logrado durante los últimos doce meses y agradezco a quienes votaron por nosotros, como también a todos nuestros clientes internacionales por su constante apoyo”, aseguró.

Geodis Wilson nuevamente resulto ganador entre una impresionante lista de candidatos finalistas que comprendía a todas los principales empresas de la industria.

Ambos vehículos destacan por ofrecer un buen nivel de confort en su conducción, así como por sus terminaciones, rendimiento y un excelente respaldo que los diferencian de su competencia.

Chevrolet presentó la nueva generación de su reconocido modelo Montana, que llega al mercado local con un diseño totalmente renovado que adopta líneas modernas y deportivas, junto a un excelente nivel de equipamiento y las características propias de la camioneta más vendida del nicho small pick up.La marca también lanzó un nuevo modelo para competir en el nicho small van, como es el N300 Max, el cual llega a satisfacer las necesidades de un segmento específico de mercado, con un vehículo amplio, de muy buena capacidad de carga, confiable y con el respaldo de la marca líder del mercado local.

De acuerdo al gerente de marketing de GM Chile, Mariano Domínguez, “la nueva Chevrolet Montana es la compañera ideal de aventuras para los jóvenes y adultos jóvenes que gustan de la vida al aire libre y de los deportes en contacto con la naturaleza, porque mantiene las características de una excelente camioneta, con una capacidad de carga de hasta 733 kilos y un volumen de carga de 1.100 litros.

En tanto, el N300 Max es un vehículo de trabajo que asegura competitividad al contar con un atractivo precio, buenas terminaciones, confort de conducción, un eficiente consumo de combustible y una buena capacidad de carga”.

Chevrolet Montana llegará en dos versiones con distinto nivel de equipamiento, pero con una motorización única para ambos modelos: un motor bencinero de 1.800 cc de 4 cilindros en línea y 8 válvulas con una potencia de 105 HP a 5.400 rpm, y un torque máximo de 161 Nm a 3.300 rpm, que además cumple con la norma de emisiones Euro IV. Montana Sport, la versión más equipada, cuenta además con frenos ABS, control de velocidad crucero y computador a bordo.

AGUNSA, perteneciente al Holding de Empresas Navieras, imparte desde el 16 de mayo, los Diplomas en Operación de Servicios Logísticos y Dirección de Servicios Logísticos para empleados de AGUNSA Chile y REPORT. Durante los próximos 3 trimestres, 57 empleados de AGUNSA Chile y la filial REPORT, empresa que presta servicios operacionales intensivos en mano de obra, estudiarán en la Universidad Virtual de la Compañía, con la modalidad eClass de la Universidad Adolfo Ibáñez, adscritos a un programa semi presencial líder en educación flexible de negocios.

Algunos de los cursos que integran el programa de capacitación son Liderazgo en la Empresa, Gestión de Procesos Cultura y Gestión de Servicio. En este contexto, Luz María González, Directora Ejecutiva de eClass Business afirma que, “este es un importante desafío que invita a los alumnos a tener la capacidad de transformar esta oportunidad de estudio en una experiencia única y valorable que les permita evolucionar”. Haciendo énfasis al slogan de AGUNSA,“Trabajando Juntos”, como una modalidad de la Compañía, los empleados estudiantes disponen de tutores al interior de su empresa, quienes de manera personalizada se ocupan de apoyar y acompañar en sus desafíos al trabajador-estudiante, ayudando para que el esfuerzo y dedicación rinda los frutos esperados.

Luis Mancilla, Gerente General de AGUNSA y Presidente del Comité Directivo de REPORT comenta que, luego del éxito de la primera versión, en esta segunda oportunidad, el entusiasmo interno por postular y ser seleccionado, nuevamente sobrepasó las proyecciones. “Los Diplomas contribuirán al desarrollo profesional de cada uno, a mejorar sus competencias y potenciar así nuestras prestaciones de servicios, tanto en la calidad de los servicios otorgados a nuestros clientes como al desarrollo armónico de la compañía”. A esto, agrega que “AGUNSA, como red global ocupada de agregar valor y lograr estándares internacionales de servicio, les entrega todo el apoyo y disposición a su personal para que rindan los cursos con el mayor compromiso y responsabilidad para incrementar sus competencias”.

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Pasión de Logísticos

SONNY ERICSSON PRESENTA SU NUEVO SMARTPHONE PARA LOS FANATICOS DE PLAY STATION: ¡Y NO ES UN JUEGO!

Están todos muy emocionados con Xperia™ PLAY. ¿Y cómo no? si se trata del primer teléfono inteligente con certificación PlayStation®, donde los logísticos apasionados por los juegos podrán cargar la consola en su bolsillo con todas las bondades de un Smartphone.

Los bloggers lo llaman “teléfono PlayStation®” pero el nuevo juguete que Sony Ericsson trae para los que aman los videojuegos y las súper aplicaciones en sus Smartphones se llama “Xperia™ PLAY”.

En modo retrato, el teléfono inteligente Android ofrece todos los beneficios que los usuarios esperan de la gama existente de smartphones XperiaTM de Sony Ericsson junto con las mejores experiencias de entretenimiento de su clase, una increíble cámara de 5 megapíxeles, pantalla multi-touch luminosa de 4” e increíbles funciones de redes sociales.

No obstante al deslizar el control de juegos, los usuarios ingresan en un nuevo mundo de juegos móviles inmersivos. El control de juegos deslizable revela un

control digital D pad, dos controles táctiles analógicos, dos botones “shoulder” y los cuatro íconos de PlayStation: círculo, cruz, cuadrado y triángulo. El procesador optimizado Snapdragon de Qualcomm con CPU de 1Ghz y procesador de gráficos Adreno GPU incorporado ofrecen reproducción sumamente fluida de juegos móviles 3D de 60fps y navegación Web con un mínimo consumo de energía de modo que los usuarios de Xperia PLAY podrán disfrutar de muchas horas de duración de batería y tiempo de juego.

Rikko Sakaguchi, Vicepresidente Ejecutivo y Principal Funcionario Creativo de Sony Ericsson cuenta: “Hoy es un momento de gran orgullo para Sony Ericsson porque traemos al mercado algo verdaderamente revolucionario. A la altura de nuestra visión de Communication Entertainment (Entretenimiento con comunicación), Xperia PLAY cambiará por siempre lo que las personas piensan de los teléfonos inteligentes y de los juegos móviles.

XperiaTM PLAY funcionará sobre Gingerbread (versión 2.3), la última versión de la plataforma TM de Google. XperiaTM PLAY también será el primer dispositivo con Certificación PlayStation. Esto significa que tendrá acceso a los contenidos de juegos de PlayStation® que se ofrecen a través de la iniciativa PlayStation® Suite, actualmente en desarrollo por Sony

Computer Entertainment y previsto para su lanzamiento más adelante, durante este año calendario.

Kazuo Hirai, Presidente del Grupo Productos y Servicios de Red en Sony Corporation señala: “Es un placer ver a Xperia PLAY como el primer teléfono inteligente con Certificación PlayStation en llegar al mercado. Xperia PLAY es una oferta única para los usuarios y además es otro ejemplo de increíbles productos y servicios que llegan al mercado y apalancan los fuertes atractivos de Sony”.

Sony Ericsson se ha asociado con editores clave en la industria de los juegos para ofrecer un ecosistema rico y vibrante tanto en el lanzamiento como en la etapa post lanzamiento con muchos títulos líderes disponibles a través de AndroidTM Marketplace. Las principales concesiones que llegan a Xperia™ PLAY incluyen Need For Speed de EA, Sims 3 y la primera versión multijugador del mundo de FIFA 10 para teléfonos celulares. GLU Mobile/Activision traerá Guitar Hero mientras que los títulos de Gameloft incluyen a Splinter Cell y Creed de Assassin. Sony Ericsson también se está asociando con Unity Technologies, utilizando su premiada plataforma de desarrollo para garantizar un flujo continuo de títulos de juegos 3D de alta calidad. LGT

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PRODUCTOS CAVE EXTERNALIZA SU OPERACIÓN CON TW LOGISTICA

YA ESTA A LA VENTA EL EP10 EL NUEVO ECONOMICO Y RESISTENTE PDA DE PSION

MINDUGAR AVANZA CON LAS NUEVAS TECNOLOGÍA EN LA FERIA PROMAT

PRODUCTOS CAVE es una Empresa especializada en la fabricación y distribución de especialidades químicas para la construcción, ofreciendo a sus Clientes una completa línea de productos y la asistencia técnica necesaria para el desarrollo de sus proyectos.

A partir del año 2008 PRODUCTOS CAVE ha tenido un importante crecimiento de su portafolio de productos y sumado a la entrada en vigencia del nuevo reglamento de almacenamiento de sustancias peligrosas, PRODUCTOS CAVE seleccionó a TW LOGÍSTICA para externalizar sus áreas de almacenamiento y distribución. “Hasta noviembre de 2010 siempre habíamos manejado nuestras bodegas y procesos logísticos internamente, pero a raíz de las nuevas exigencias normativas decidimos buscar un socio estratégico como TW LOGISTICA, que tuviera un conocimiento probado en el manejo de productos peligrosos y que contara con un nivel de instalaciones óptimo para almacenarlos sin ningún riesgo”, indica Pedro Rodríguez, Gerente de Administración y Finanzas de PRODUCTOS CAVE.

Según señala Carola Valenzuela, Subgerente Planificación y Control de Gestión, al hacer este cambio estratégico PRODUCTOS CAVE ha agregado valor a su cadena de suministro. “Hemos incorporado a nuestro servicio a un integrante que nos aporta un conocimiento que solos no habríamos podido ganar en tan poco tiempo, y estamos seguros que el cliente final notará esta gran mejora en la forma de distribución y en la seguridad con que recibe el producto”, asegura

Los servicios se realizarán en el Centro de Distribución de TW Logística el cual cuenta con bodegas especializadas para el almacenamiento de productos Inflamables, Químicos e Inocuos. Además, toda la operación será gestionada mediante Manhattan, el cual es considerado uno de los mejores sistemas de administración de bodegas (WMS) a nivel mundial.

Psion, empresa nacida en 1980 y pionera en computadoras portátiles móviles de calidad y su aplicación en mercados industriales de todo el mundo, anunció que su producto más reciente, el PDA empresarial EP10, ya se encuentra disponible al público general en los principales mercados, con un precio de lista mínimo de US$1.850.

Dentro de las bondades de este nuevo PDA, cuentan su diseño muy parecido a un celular de última generación con pantalla touch, teclado físico y con un peso de 345 gramos. Además, posee una gran gama de sensores de la industria: giroscopio, GPS, magnetómetro (brújula digital), acelerómetro, sensor lumínico y sensor de proximidad. Estos sensores tienen la posibilidad de ser personalizados por medio de herramientas de software a disposición de los socios.

Para darle más funcionalidad este dispositivo esta habilitado para diversos tipos de baterías, teclados modulares, ranura para tarjetas de memoria MicroSD, entre otras cosas.

Según datos aportados por la compañía se han recibido una cantidad sin precedentes de pedidos anticipados del EP10 que asciende a más de 7.000 unidades que se entregarán en el transcurso de los próximos 12 meses. Estas ventas tempranas incluyen un pedido de 3.500 unidades por parte de Varlink, un distribuidor del Reino Unido, y un pedido de 1.000 unidades del distribuidor alemán Warok, así como una cantidad importante de pedidos anticipados en Estados Unidos, Francia y Benelux. En total, el valor de los pedidos anticipados del EP10 asciende a casi £5 millones.

Al respecto, Carlos Rapetti, Gerente de Desarrollo de Negocios para Brasil, América Central y Sur de Psion, “las unidades disponibles son suficientes para cubrir cualquier demanda. En este momentos el el tiempo de entrega del aparato tarda 30 días dependiendo del tiempo de transporte y aduana del país correspondiente”.

Los objetivos perseguidos en la feria fueron: actualizarse en las tendencias de la industria, buscar soluciones innovadoras y reforzar las alianzas con los diversos socios estratégicos.

Durante marzo pasado, ejecutivos de Mindugar participaron en la feria más importante del sector de manipulación de materiales y logística, realizada en Chicago, USA, Promat 2011. Los objetivos perseguidos fueron: actualizarse en las tendencias de la industria, buscar soluciones innovadoras y reforzar las alianzas con los diversos socios estratégicos, de este modo, compartir con los clientes experiencias aplicables al mercado chileno.

El Gerente Técnico de Mindugar, Francisco Letelier Monzó, se refirió a la participación de la feria Promat como una experiencia enriquecedora, en la que se realizaron una serie de visitas a diversos Centro de Distribución altamente tecnificados y completamente automatizados, en los que fue posible percibir los impactos en la eficiencia sobre los manejos de inventario y servicio a clientes posibles de alcanzar con buenos diseños.

Al respecto aseguró que Mindugar se “encuentra desarrollando y comercializando líneas de almacenaje dinámico desde hace mucho tiempo, fuimos los primeros en fabricar en Chile estanterías tipo Flow - Rack, Case Flow-Rack, y Push Back®, además de incorporar la tecnología de carros satélites tipo Pallet Runner® y Rack Móviles. Por este motivo, no solo es muy valioso el estar permanentemente visitando estas ferias internacionales, hay que estar permanentemente cotejando nuestros avances con los de otras empresas creadoras”.

Además, Francisco Letelier, destacó que es parte del ADN de Mindugar ir siempre adelante con la tecnología, por esta razón se han implementado colaboraciones con importantes empresas líderes para implementar mejoras en las operaciones internas de nuestros clientes. “Estamos implementando soluciones en manejos de materiales que próximamente daremos a conocer, sorprendiendo al mercado que nos conoce sólo como los mejores fabricantes de racks y sistemas de almacenamiento, ofreciendo e implementando nuevas tecnologías en automatización y diseño logístico” agregó.

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