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你拿什麼定義自己閱讀心得

管理大師韓第在他的新書「你拿什麼定義自己」，書中提到 I Do

比 IQ 還要重要，IQ 就是智商，在學校所學到的知識，但 I Do 卻是

課程與經驗結合在一起，因為庫存知識無法常駐，今天所知道的知

識，可能明天就不適用了，這也解釋了許多年輕學子如果畢業之後，

沒有從事本行，時間久了，學校學到的知識，也無法應用在現實社會

之中。唯有工作與知識相結合，才能夠發揮所長，因為時代變遷已不

同於以往，過去沒有電腦、網路、交通沒有現在便利，所以知識與技

能可以庫存使用，但如今的社會，如果沒有在工作中不斷的學習，就

很容易被時代所淘汰。

電腦這十幾年發展相當迅速，從 DOS 到視窗，WINDOW95 到如今

的 VISTA 系統，效能已經是過去的數千倍，而這才短短的十幾年的演

變而己，幾年前 google 公司還是名不見經傳的網路公司，如今是世

界上最有發展、獲利最豐的公司，股票市值一股幾千元美金，而這在

過去是難以想像的事情，但如今這些事情都已經發生在我們眼前。

管理大師彼德杜拉克多年前已經預料到，未來是知識經濟時代，醫

生、科學家，專業技術人員，如果沒有再去學校進修，學習最先進的

知識與技能，將很容易被淘汰，而這種情形已是司空見慣的事情，但

卻是現代每個人都必須面臨的功課。如果學校畢業之後，沒有不斷學

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習新知、充實自我，就算是一流學府畢業，也已經名實不符，原因是

所擁有的知識，都已經不再適用現代社會。這就是 21 世紀每個人都

必須面臨的課題。

台灣雖然是因為這幾年執政無力，導致經濟持續不振，國民所得停滯

不前，但沒有從勞力密集產業轉型成為知識密集產業，也是重要因素

之一。因為勞力密集產業就是以大量廉價勞力生產附加價值不高的產

品，銷往國外，賺取微薄利潤。而台灣產業沒有升級，但工資昂貴致

使傳統產業紛紛移往大陸生產，而台灣的執政者，又對經濟外行，無

法輔助企業轉型，以致面臨如今的窘態，就算是 2008年國民黨馬英

九當選總統，經濟問題的解決，也將會相當棘手。公司與個人也是如

此，就算是國家找到正確的經濟發展方向，輔助企業轉型，但如果沒

有不斷的學習新的技能與知識，就算是再努力工作，也會被社會所淘

汰，原因是所從事的行業，已經是沒落行業，被新科技、新方法、新

產品所取代，這己是大勢所趨，任何人都無法抗拒，時代巨輪的前進。

這個地球已經變成地球村，過去是住在什麼地方，已經決定自己生活

的富裕與貧困，但現在是依據所從事的行業，是不是明星產業來決

定，在印度的電腦軟體人員的薪資與待遇，超過許多先進國家的員

工，這是因為他們的技能幫公司賺取龐大的利潤，自然而然也能享有

高收入及分紅、配股的待遇。每個人都必須在自己的工作崗位，不斷

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的學習新的技能與改良創新，唯有從工作之中學習到成功模式與經

驗，才能發揮所長，否則就算是過去在學校成績再優秀、IQ 再高，

也無法應付時代的挑戰，因為每個人的競爭對手，將不是社區、市鎮、

國家內的人民，而是全世界所有人都在互相競爭，相互學習，這就是

為何工作經驗與，不斷學習相結合，才能夠應付接踵而來的挑戰與機

會，是危機也是機會，端看個人如何拿捏，如何重新定義自己。

曾經我也有一些想法，認為上班是件苦差事，人生有三分之一都在為

吃不飽餓不死的薪資掙扎奮鬥，雖然不是最討厭的工作性質,也不是

最苦力的工作環境，卻又總是想要有點改變，有點突破，然而真正完

全放空自己，卻又著實對於完全沒收入有著不安全感，這樣的人生想

想真是有點悲哀!不過,現在的我不一樣囉!我想因為曾接觸了週遭的

人事變化，讓我改變了人生觀:在高雄港口有個朋友，從事漁業工作，

每次出海打漁總可以幸運的抓到整船滿滿的魚貨，然後在賣掉魚後，

就不再出海，每天拿支釣竿偶爾釣釣魚，生活相當悠閒!別人問他為

何不換大一點船隻，這樣就可以裝更多的魚貨，賺更多的錢!漁夫回

答，即使賺更多的錢，我想過的生活仍和現在一樣，那又何必改變呢?

是啊!若是我現在過的就是我想要的生活，又何必要等錢賺夠了才

做，多少叫"夠"，多少才能滿足人的欲望?

現在的我,仍然花 3分之 1 的時間上班，因為這有這 3 分之 1的

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薪資，才能支應我真正悠閒想過的另外 3分之 1的人生!不再妄想著

中樂透，也不再認為上班是苦差事了!即使要投資，也要有本錢才行，

因為要有輸的本錢啊...

最近聽了許添盛醫師的人際關係(開心 12 法則).別人的意見當

作重要參考。別人對你的看法那只是他對你的投射，那並不是你自己。

自己最清楚自己。每天都是全新的自己。人，生活的每一天都是我們

過去'現在'未來的重生，所以只要把每一天過得快樂，盡己心力完成

每一天。累積天天盡心的每一天就是成功燦爛的人生啦!

此外，我覺得捷運是個便利的設計。搭乘捷運時我時常胡思亂

想，想自己的工作、自己的生命以及自己的未來，很多時候心裡有很

多疑惑，但不知道是否是自己小題大作；有時候很氣憤，但是不知道

如何表達；有時候很不滿，但是很多組織運作的模式我無法去動搖。

韓第問：『有沒有任何信念是我們會一心堅持的，寧願違抗命令，不

顧後果？有什麼底線是絕不會越過的？個人的道德標準究竟該不該

凌駕於合法的權威之上？企業界的文化是為達目的而容許使用各種

手段…這世界或許佩服說真話的人，但沒有幾個人會雇用他。沒有人

會感激你，而且毫無例外，你會丟掉工作，或者起碼你也會被同事排

除在圈子之外，或是不被晉升。』在職場上很多時候是非顛倒蒙蔽了

我們：『在爭逐的激昂情緒中群體感高漲，置身其中，道德的細微分

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別有時會被追求成功獲勝利的慾望所淹沒。捷徑可抄，界線可以模

糊，是與非可被除新定義為成功或不成功。』職場的爭端與忙碌往往

使我們忽略了人生，韓第也曾如此，他說：『現實需要會如何窄化我

們的視野，走好下一步的需要，使我們在旅程中不敢向四周張望，因

此既看不見路的走向，也看不到自己錯失了甚麼風景。有時候做決定

並不容易，只是沒有人有權力去挑戰你內心深處的信念與想法。決定

是你自己的，只有你才能衡量違反自己信念的個人成本，和堅守個人

真理時很明顯會出現的痛苦，比較何者代價更高。當問題比較實際，

像是怎麼做會比較好，決定起來反而會比較麻煩。在風險不大的情況

下，你應該花多少心力去推行某項決定？維護自己主張 按照自己的

價值和信念去做，需付的代價有時候可能看起來不值得，尤其是當你

正在設法贏得朋友，設法影響周遭人的時候。順流而下要容易多了，

只不過潮流的走向最後可能會（幾乎是不知不覺的）把你帶到你並不

想去的地方。』我們時常把公司的一些奇怪情況歸咎於主管、公司文

化，或管理出了問題，很多公司會把主管送去企研所，但往往事情並

不是念了書就可以解決，韓第說：『我知道了管理並不神秘，觀念也

不難懂，難的是觀念的運用，而不在觀念本身。教育是給人自我信念，

使人能掌握自己的生命。』韓第的其中一份工作是把美國的ＭＢＡ教

育引進英國。和台灣一樣，英國的商研所教育也是模仿美國：『我們

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設計了一個怪異的、幾乎是無法想像的企管教育制度，把經此訓練的

人訓練成腦袋左右不均衡、心腸冷酷 靈魂萎縮的動物…』『我們追

隨美國的先例，把學生鎖入教室兩年，並為此特權收取昂貴的費用。

學生為了償還債務，自然會在隨後就業時，到獲利最豐的行業求職。

許多普通公司很快就發現，問題出在這種知識並沒有養成畢業生實質

的管理能力。管理有些層面可以在教室裡討論，卻無法在教室裡培

養，這些東西主要包括人際技巧：和人一起工作、說服他人、激發他

人興致的能力，必要時會處罰人。此外還需要有想像力、毅力、勇氣、

某種程度的自知之明，以及在生活中具備道德立場。』此外，學習管

理的學生最洩氣的是，當我們經過數年苦熬，終於有機會升上管理職

務，可以發揮管理專長時，發現我們所學的管理老早就過時了，『庫

存的知識腐壞的非常快，通常等你需要時，它已經不存在了。』

韓第認為：『管理很大的部分是都是從做中得來的常識，每個人都必

須各自找出最適合自己的方法。培養個人所需技巧的最好方式是有導

師小心的帶領，加上更常見的，從常識與犯錯中學習。反省自己的所

有嘗試，特別是所犯的錯誤，永遠是有用的方法。』韓第在人生幾次

工作轉換時發現：『我發現大多數人需要痛苦和創傷，或排拒和失望，

來啟動生命的改變。不過轉換人生需要勇氣，留在你了解的人生裡雖

然容易得多，但這個人生可能是條死路，轉換人生經常意味著從另一

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條梯子的最低層開始爬起，然而，假如你發現自己本來攀爬的梯子靠

的牆壁不對，那麼正確的決定很明顯：你急需儘快找到另一條梯子，

越快越好。』『不少人都有類似的經驗，在歷經了痛苦或打擊後，他

們才被撼動，被震上了另一條人生道路，他們也許是遭到排斥或拒

絕，也許是得到某個工作或升遷機會。對有的人而言則是被裁員，當

時他們覺得深受打擊，而且都覺得遭到侮辱，等到日後回顧，被迫離

職的那事件，常會被視為從死巷脫身的好機緣。』我曾經將每一次的

轉職，視為每一次的新生，包括參加公職高等考試，其實每一次的改

變，沒有人能說是好是壞，有時候我覺得工作似乎越換越爛，有時候

在理想與現實中、留任與去職中，掙扎不已；有時候回想自己的過去，

似乎和現在的自己息息相關，過去的經驗影響了我的現在，過去的創

傷與錯誤，總在夜深人靜時，不舒服的啃食自己，如同韓第所說，很

多時候『你的過去，總有辦法用令你很不舒服的方式追上來。』

自從服公職後，三十而立時期開始展開，也開始經歷了些東西，讓我

對於某些理念與想法開始有了堅持；有些做事的方式我不再妥協；再

次的謀職我比以前更加挑剔，『人應該有自由安排和自己的生活，尤

其是中年以後』。我也不知道我會拿甚麼來定義我自己，不過我越來

越堅持與理念相近的人一塊工作、與真誠和善的朋友相交、並花更多

的時間在自己身上，我活得自由，也希望能夠有更多的自我，這是在

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小小的台灣很難做到的，但我以此來期許我自己，希望自己能有更多

的自由來做我自己。我知道我時而偏激、時而囂張，有時候熱情得讓

人厭惡、快樂得讓人眼紅；但我發現做自己想做的事、不在意別人看

法、不理會太多的八卦，如果我做得到的話，這會是相當快樂的事情。

人生本來就沒有標準答案，也許過了數年，我的人生觀又會改變，搞

不好我搶錢搶得比大家都兇，搞不好我拼命加班加得讓大家覺得這女

人真是太強悍了。我的過去不停地追著我，我的未來也不停地要求我

仔細思量，在過去、現在與未來中，我們不斷來回拼命奔跑、沉溺其

中並掙扎不已。台灣對於管理大師，只要是國外來的，都異常的崇拜，

明明有些理論或觀點在國外已經證明是失敗的，但傳來台灣還是被大

家奉為圭臬，我舉個例子：有位朋友的朋友想為他的小工廠找行政主

管，找上了我後，先考我甚麼是「藍海策略」，並要我為他的工廠提

出競爭策略及作法，其實「殺出競爭的紅海，游出湛藍的海洋」，理

論很好，但並不適用於所有企業。再加上我在職場鬼混了十年，我學

習過的很多管理理論，但發現其實很難使用發揮，我十分懷疑管理理

論的實用性，許多大家奉為大師的管理學者，也遭我打入冷宮，要不

是這本書的書名和我最近在思考的生命課題有關，很可能會被我跳

過。韓第祖籍為愛爾蘭，父親為牧師，從小家境不算好，他之後到英

國念書，主修哲學，畢業後進入殼牌石油工作，數年後離職，擔任過

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教堂執事、創辦英國商學研究所、主持廣播節目、寫書、演講等等，

記得大四那年我對於我自己是要升學、就業、出國其實內心想法很

多，如果我選擇就業，那去大公司、外商、小公司；要選擇進學校教

育單位、醫藥產業、研究機關；要從事行銷、研究、教育、醫療……

其實我心裡充滿疑惑。

我畢業後進了中興大學從事研究助理工作，制度寬鬆自由，老師很年

輕，他的想法很多，我的工作很自由，我相當快樂；之後幾個工作都

在小公司，制度完善，分工很細；其實當初選擇進學校教育單位原因

很單純：我不想掃地，不想打雜。在台灣的小企業有很多奇怪的事情，

像幫老闆小孩送便當、寫功課、幫老闆娘翻譯文獻英文等等，有時候

我並不是那麼願意。一畢業就進入殼牌的韓第，給了年輕人建議：『年

輕人應該進大組織去學商業技能，像是學做工作歸規劃、行銷法務等

等，然後去小一點的公司測試自己的能力，不管是再大公司或大學裡

面學，年輕人一定要累積自己的專業技術，擁有對某件事的專長，當

你四十歲想離開時，你可以把你的技術帶走，這樣你就不會只是一名

員工。』此外，我剛畢業那幾年，在社會上遭遇許多的碰撞，像是社

會價值與教科書的落差、老闆管理公司的混亂方式與自己學的管理差

距甚遠、不斷加班拼死拼活的工作，還有總是有是非總是出事的辦公

室文化，再再讓我思考上班的意義，以及人生的價值。我相信念哲學

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出身的韓第，幾度有和我相同的疑惑，只是他念的是哲學，有他一套

的人生思維與想法，他在面對種種人生的選擇與挫折時，靠著他的哲

學背景，走過一次又一次的經歷，他說：『有哲學的訓練，你會去思

考人生的目的是什麼。當一個人要轉換跑道展開第二段人生之前，心

中就會浮現這個大哉問，你需要自己去重新定義成功，定義你人生的

方向，人到中年，特別會去這問題。』面對人生的不同的環境裡我們

都會有不同的舉止，他以他自己為例：『隨著時間的流轉，韓第有過

好多個版本，並不是每個版本我都引以為傲。有好多年我一直不明白

自己想當什麼人，生命就像一個八斗櫃，每個抽屜代表生命的一角，

對他的全貌提供不同角度的一瞥，而且其中一個抽屜是上鎖的，外人

見不到，還有一個抽屜是連自己也打不開，那就是他的下意識。』

在工作數十年經驗中，和我們一樣，韓第也有很多的困擾，像是一次

好友請他去當管理顧問，韓第約談了公司所有人，最後發現問題是出

在好友身上，他去跟好友坦白說明，結果是友誼破裂，他回顧這段經

歷，在書裡寫下與好友共事，將會遇到的風險與困難：『如果必須提

出批評，當老闆的說得了多少真話？對組織的重視是否該超越對友誼

的體貼？假使友誼佔了上風，批評或建議的火力可以一再降低，最後

在友好的氣氛中完全蒸發…』人難免在社會化的過程中，為迎合大眾

而失去或委屈自己，韓第也曾遭遇：『公開而誠實地面對自己，而不

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要裝作一個不是自己的人。有很多年的時間，我過得有點虛假，設法

要成為不是自己的人…容許自己做自己是一大解脫，我不再設法使那

個不可能的願望成真…』我想同我一般，大家往往在生命中發現了許

多無解、克服不了的問題，很多時候，我們往往會背棄心裡的想法，

或因為對自己的沒有信心，而尋求他人建議，但有時候事後成效並沒

有很好，開始對於自己的選擇感到迷惑。其實『人類所發生的大多數

狀況，都沒有課本上的標準答案可參考，而且每個人都不一樣，大多

數時候你必須自己做判斷，自己下決定，然後堅持你的決定，只有在

技術問題方面，會有專家知道的比你多…雖然專家之道的答案可能比

我多，但重要的是我得知道問他們甚麼問題，假如我對別人的專業知

識過度依賴，有可能會把自己的生命交給陌生人去掌管。』另外，待

過小公司數年，我發現小公司有很多很奇怪的管理方式，像是冷凍失

寵員工、主管勾起派系爭鬥、老闆朝令夕改、老闆危言聳聽，弄得公

司人心惶惶，韓第舉他遭遇過的情況，提出他的想法，以工作分配不

均及打入冷宮來說：『職責過少反而使人在心理上更為沮喪，我覺得

自己沒用、不受重視。我的工作彷彿是在浪費自己的時間和生命，會

想以某種方式反擊這個組織，或許我的職位無權做任何正面的貢獻，

但是我有負面的力量，我可以使事情停頓不前。』韓第舉例：『有些

志不得伸的員工會被引誘運用負面的力量，就連最不重要的職位都俱

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備這個力量，因為這是他們唯一能展示自己的重要性的方式。』像滿

懷怨氣的客服，對消費者怒吼，害公司失去客戶；員工積壓文件造成

公司損失等等。工作後，不再有老師、有考試，我們的工作也沒辦法

做客觀的評分，有時候就連我們有沒有在工作中獲得成就，我們的工

作是否有意義，我們都十分懷疑自己。韓第提出一個有趣的想法：『進

步是個奇怪的東西，經常是往前走兩步，就倒退一步。』也難怪，我

們時常會在工作之餘，對自己產生懷疑。

楊蕙如幾年前與信用卡公司鬥智大勝，獲得社會某些人士的稱許，

各媒體也封她為「卡神」。楊蕙如最近開了一家網路顧問公司，並頻頻

上媒體打知名度。但我認為，一個是非不分、道德低落的社會，才會把

類似楊蕙如的行為，視為英雄之舉。在美國，你去商店買東西，事後不

論任何理由，都可去退貨還錢。因此，有一些人（一些台灣人和更多的

大陸人）過幾天要出席重要宴會，就去「買」一套名牌衣服，穿去赴宴

之後，再去退錢。美國商店還有一樁好康的事：買貴了，可退差價。於

是有些人就趁平時不打折但尺寸、顏色較齊全的時候，把貨品買回來，

等到大減價的時候，再把收據拿去退差價。這些人對自己的行為洋洋得

意，還到處宣揚自己的聰明，甚至納悶為何眾多的別人那麼「愚蠢」，

不會利用這個「漏洞」。把占人家便宜看成「聰明」，把奸巧看成「能

力強」，把挑撥族群看成「和解共生」，真的是價值錯亂了。從卡神，

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筆者想到了股神巴菲特。此地許多股友在討論巴菲特的選股標準，往往

忽略了他一再強調的：他非常重視一家公司ＣＥＯ的誠信，不夠正派的

公司他絕不考慮。 今天你會鑽法律漏洞，明天你掌權了，就會去修改

法律，讓自己的違法變合法。這幾年來，我們看了太多這種例子了。一

個像楊蕙如這種心態的人，在記者會上還以稱讚現任雇主的方式，貶損

曾拒絕錄用她的人，就不會讓人太奇怪了。十年前，我帶年僅三歲多的

兒子到美國旅行，寄宿親戚家。親戚拿個全新的兒童汽車安全座椅給

我，說：「這裡規定兒童一定要坐汽車安全座椅，這個給你用，因為是

借來的，請儘量不要弄髒，我還要還人。」兩週後，我不再開車，他拿

著半新不舊的安全座椅到量販店辦退貨。店員一聲不吭，錢全數奉還。

親戚得意地對我說：「美國的商店，兩週內都可憑發票退貨，所以我們

常來這裡『借』東西。有些大陸人甚至連電視都『借』哩！你說，美國

人笨不笨？無條件退貨的漏洞這麼大，他們竟然都不知道！」隔年，我

到日本，在當地做事的台灣朋友招待我，出入都開車。我問：「東京地

狹人稠，不是很難停車嗎？」「沒那麼嚴重啦！政府規定要有停車位才

准買車，所以車子並不像你想的那麼多。」他說。「哇！那你有停車位

嘍？一定貴得嚇死人對不對？」「你怎麼跟日本人一樣笨！先租個停車

位，等車子掛牌後，再把停車位退掉，不就解決了？」幾天後，換成日

本朋友招待我，待遇淪為兩條腿加地鐵。他客氣地說：「東京養車容易，

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養停車位難。所以只好委屈你擠地鐵了。」我馬上向他傳授「破解之道」。

沒想到他沒有「悟道」的狂喜，只淡然說：「真要鑽漏洞，其實到處都

是，比如家母住在鄉下，我把戶籍遷過去再買車就可以了。但是，我實

際上就住東京，沒停車位卻買車，左鄰右舍會怎麼看我？開車上班，我

怎麼面對同事、上司及正派的人不會這樣做。」 美國商店無條件退貨

的機制與日本到處漏洞的法規，都建立在「信任」的基礎上，當「信任」

瓦解，社會也會崩潰。也因此，他們可以容忍政客做錯事，卻不容許政

客說謊。台灣呢？我們則是「假到真時真亦假」，每個人都虛虛實實，

整個社會是在「懷疑」的基礎上運作。但即使已是防弊重於興利，結果

還是「敢的拿去」。中國「信託」的「信用」卡，遭「卡神」套利百餘

萬元，社會卻站到「卡神」那一邊。「信託」與「信用」，難道是反諷？

想法思維影響行為，而個人行為又可擴及影響企業服務、社會運作。記

得去羅馬搭乘地鐵時，發現有售票機卻沒有驗票機。當場起了疑惑，到

底要如何確認乘客有沒有買票？那這樣地鐵不就鐵定虧錢嘛？這是我

們的習慣想法，總是想要替自以為的小聰明或貪小便宜尋求應對之道。

對於義大利人而言，我們會問這種問題才奇怪。搭車為啥不買票？乘車

怎麼可以不買票呢？兩方想法當下有了差異。如果你真想知道是不是可

以不要買票搭車？可以，的確可以入站搭車，但是你要確保不會被富有

正義感又雞婆的義大利人發現，因為他八成會去舉發你。到時候罰款可

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就是車價的數倍，而且丟臉還丟到國外去，真是賠了夫人又折兵。建立

信任，不容易，卻很重要！當彼此信任度越高，管理就越少。路，走對

了，就不怕遙遠。在紐約，有一次參觀有名的「大都會博物館」。付了

錢，櫃檯給我們一個約 10 圓台幣大小的金屬片門票，有兩條夾子。方

便我們別在衣領上。友人告訴我參觀中途可以隨時出來，如果還要再進

去，門票就不用繳回，可以憑原本的門票再進入。確定不再進去參觀，

就把門票丟入門口的壓克力玻璃櫃中。我問：「門票的形式、顏色有每

天換嗎？」朋友回答：「沒有」「那會不會有人把門票帶回家，過幾天

再來呢？或是 10人進去只買 5 張門票，其中一人再把門票帶出來給其

他人？」朋友大笑：「只有台灣人會這麼想！ 美國人想法單純多了，

進去就是要買門票，不再進去，就繳回門票。基本上美國人相信大家都

是守法的好人，所以門口工作人員很少。」剎那間讓我覺得很慚愧，我

們的防弊多於興利的觀念，鑽漏洞的念頭竟是文化的一部份。最近幫台

積電上課，發現台積電的餐廳跟科學園區的其他廠商一樣，採用外包模

式，一樣乾淨整潔明亮。所不同的是餐廳沒有人幫你打菜，要吃什麼一

切自己來，發水果的地方貼了一張紙條---- 每人限拿一袋(洗好切好

的)。連入口處也很少有人在管，進餐廳自己用識別證刷卡，月底自動

從薪水中扣除。一位台積電副理告訴我：有一位員工被抓到吃飯沒刷

卡，第一次警告，第二次就開除。當彼此信任度越高，管理就越少，彼

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此方便，成本自然下降，工作也越愉快。相反的彼此猜忌、防範、圍堵、

監督。不但降低生產力，工作也被動，不愉快。各位親愛的夥伴..您是

否也發現當您和周遭朋友、同事處於信任的環境中，做起事情來都非常

的有效率，而且默契十足； 但是，處於猜忌和不諒解的情形下，任何

事物都進展的很不順利...... 您了解了這道理。從現在開始，就將心

胸打開，用開放的心情，信任的態度，來對待每一位夥伴；或許剛開始，

會發現，吃了很多虧，大家都還是防來防去，那是因為您的夥伴還不習

慣您的處世態度。記得﹕堅持，對的事情就要堅持。堅持才能天長地久。

路，走對了，就不怕遙遠。