Piensa en LeanWhen your customer says "jump"...

Marc MiróJosé Iglesias

piensaenlean.blogspot.com

Edición: Octubre 2012Título: Piensa en Lean.

When your customer says "jump"....Autores: Marc Miró y José IglesiasMaquetación y diseño: Marc MiróMaquetado con ScribusLicencia:

Este obra está bajo una licencia Creative Commons Reconocimiento­NoComercial­CompartirIgual 3.0 Unported.http://creativecommons.org/licenses/by­nc­sa/3.0/

ÍNDICEIntroducción 8El primer paso 11Ya llamará otra vez 13Por si acaso 15Polivalencia 16Rotura de stock 18Costes: Horarios superflexibles 19Improductividad 21Productividad y las jornadas maratonianas 22Muda en los hospitales 24Comunicación 26Planificación 28Comunicación: El primer paso 30¿Crisis en Lean Management? 32¿El cliente es lo más importante? 34¿Trenes Lean? 36Muda de calidad 38Recursos humanos Lean 40Ocho razones para ser Lean 42Eliminar mudas 44Proveedores: Punto crítico 46Lean cotidiano 49Ventas. La punta de lanza 51¿Formación Lean? 53Atrapar la causa 55Actitud positiva 57Competitividad fabril 59Prevención de riesgos arriesgada 61Toma de decisiones 63Cadena d suministros en crisis 65¿Crisis de qué? Productividad y competitividad 67Deslocalización Lean 69Más deslocalización 71Lean man 73Esos mudas cotidianos 75Lean siglo XXI 77

5

Célula de fabricación. Lean manufacturing 79¿La gestión visual ayuda? 80TPM básico 82El tren sin mudas 84Empresa socialmente sostenible 85La sobreproducción 87¡Pierdo los papeles! Organización básica 89El takt­time 91Empresa 2.0. Eficiencia de la presencia digital 93Why Lean philosophy helps your company? 95

6

7

INTRODUCCIÓN

Este libro es fruto de la recopilación de artículos que hemos estadopublicando durante un año en este proyecto llamado Piensa en Lean.Piensa en Lean es un blog divulgativo sobre temas de gestiónempresarial y enfocado principalmente al Lean Management.En este primer aniversario de la publicación del primer artículo en agostode 2010, hemos pensado que la mejor forma de celebrarlo en recopilandocada uno de los artículos tal como fueron publicados en su momento.Mirando hacia atrás y revisando cada uno de los artículos, podemos verque no nos hemos centrado únicamente en un tema concreto, pero si hayalgunos ejes principales, criterios podríamos llamarlos:

­ El enfoque es principalmente a pequeña y mediana empresa, y coneste objetivo, los artículos abordan los temas desde un punto devista sencillo y intentado ligarlos lo máximo posible al a realidad.Una realidad falta de tiempo para grandes proyectos, falta definanciación adecuada y de recursos importantes. Por eso, nuestroesfuerzo va encaminado a aportar problemas y soluciones sencillaspero eficaces.

­ El cliente es el eje de toda estrategia y así, lo reflejamos en nuestrosartículos. Insistimos siempre en que toda la estrategia empresarialse enfoca a la satisfacción del cliente, ya que es él, el motor de laempresa.

­ Finalmente, intentamos dar algunos puntos de vista alternativos alLean Management, sistema de producción. Este va enfocado adisminuir o eliminar los despilfarros que aparecen en todos los

8

9

procesos de la empresa. Así pues, no sólo aparece en artículoespecíficos de producción sino que impregna a todos los artículospor el hecho anunciado, los despilfarros están presentes en todoslos procesos.

Este libro no se ha escrito con ánimo discursivo o teórico, sino que partede las diferentes experiencias de cada uno de nosotros, aunque siempre,partiendo del hecho que, la generación de despilfarros en una empresa esuna guerra sin cuartel y que por ello los esfuerzos a realizar son grandespero que tienen su recompensa con el aumento de la eficacia y laeficiencia de los procesos.Hace ya algunos años, que estamos padeciendo una profunda crisissistémica, que visto lo visto, se alarga en el tiempo y pocos puedenpredecir cuándo tocará a su fin. Pensamos que hemos de cambiar lacultura, la filosofía el sistema en sí. Como todo cambio, éste serátraumático. Las empresas deben sobrevivir y evolucionar, no podemosquedarnos estancados en el pasado, con sistemas de gestión deprincipios del siglo XXI. No podemos tener sistemas inflexibles que no nospermitan encarar los cambios, el cliente es el objetivo y cada uno de losprocesos de una empresa se debe alinear a este objetivo. El clientemarca el ritmo y a este ritmo, takt­time, la empresa produce, no sóloproductos tangibles sino también servicios. El mercado cada vezevoluciona más rápido y seguramente el sistema económico en si, y estosignifica cambio. Es el cambio al que debemos acostumbrarnos, a saberevolucionar, a aprender, a cuestionar las verdades absolutas y obrar enconsecuencia.

Esperamos que al final de la lectura de esta serie de artículos, quede laidea que nos mueve, el cliente es fundamental y la flexibilidad esencial.

10

EL PRIMER PASO

Este es nuestro primer paso. Nos adentramos en el mundo de ladivulgación de la gestión empresarial, con el fin de poder discutir,reflexionar, intuir y proponer posibles soluciones, en la mejora de losprocesos, y sobretodo en los costes y los beneficios.Queremos ser claros en nuestro planteamiento. Una empresa nace conun objetivo; ganar dinero. Toda mejora tiene ese objetivo, aunquedespués se pueda adornar con mil y una metáforas, a cada cual másbonita. En este camino aparecerán varios actores. Unos nos pondránpalos en las ruedas, podríamos decir los malos y otros nos ayudarán ennuestro empeño, es decir, los buenos.Como principal actor de los malos, tendremos el muda, el despilfarro,cualquier cosa que no nos aporta valor y que consume recursos. Estedeberá ser el enemigo a batir. Sin piedad. Por desgracia, tiene lacapacidad de camuflarse, de hacerse hasta invisible y mutar en mil y unaformas. Hemos de ser conscientes, que nuestra cultura conlleva muda, dealguna forma, muchas de las cosas que damos por sentadas son origende muda.En esta lucha tendremos a los buenos. Uno y el más importante, es elsentido común, que por suerte todos poseemos. En esta dirección nosayudaran muchos otros actores, como puede ser el Lean Management, elTOC, la calidad, kaizen, en definitiva, la mejora continua. Todo esto, debeconllevar un cambio de cultura, aunque difícil, somos conscientes de ello,imprescindible para poder ser competitivos.Entre unos y otros, tenemos al cliente. El cliente es básico, sin él no

11

podemos ir hacia delante y todos nuestros esfuerzos deben ir dirigidos asatisfacerlo. Sea como sea, el cliente nos marcará nuestro ritmo,tendremos que bailar a su ritmo.Para finalizar, sólo decir que nuestra intención es poder aportarreflexiones útiles y proponer soluciones a problemas planteados.Seguramente, habrá muchas otras posibles soluciones, pero este blogestá escrito desde la sinceridad y la convicción, que el cambio esnecesario y que la mejora, imprescindible.Creemos en lo hacemos y por supuesto, estaremos agradecidos devuestra participación en el blog.

12

YA LLAMARÁ OTRA VEZ

Cualquiera que tenga alguna responsabilidad en la gestión dereclamaciones, se habrá encontrado en la encrucijada de dar unarespuesta inmediata a la queja de un cliente o dilatarla en el tiempo. "Yallamará otra vez", quien no ha pronunciado estas palabras, mientras uncliente en el otro lado del teléfono, se indigna o simplemente busca unasolución que a nadie le interesa en la empresa.Muchas veces perdemos la perspectiva que el cliente es nuestro objetivo,nuestra finalidad en la empresa, es aquello que puede hundir o levantarnuestra empresa, es la diferencia entre ganar dinero o perderlo. ¿Porquélo maltratamos? Porqué en nuestra mente siempre aparece el cliente queparece que su única finalidad sea hacer difícil nuestro trabajo, un tipo deterrorista metódico, que ataca nuestra línea de flotación. Desdeproducción nos avisan, no podemos llegar al plazo de entrega, nopodemos llegar a ese coste, con la consiguiente indignación en eldepartamento comercial, que por supuesto vierte su ira contra producción.De forma natural creemos que el cliente es el último mono en la cadena,es decir, nosotros actuamos y que el cliente se adapte a nuestracapacidad. Craso error, el cliente es el que marca el ritmo de la empresa,es quien nos avisa de ese producto que nos aportará beneficio, es quien,en definitiva, nos aporta la facturación.Realizando una pequeña reflexión, pensando en alguna situación en laque todos nos hemos encontrado alguna vez, podríamos concluir que:

• La estrategia de la empresa va dirigida al cliente, alienándose a susnecesidades.

13

• Hemos de estudiar qué podemos hacer, ofrecer y satisfacer alcliente, no al contrario.

• Usar herramientas como la QFD, Quality Function Deployment. Estesistema nos permite focalizar el diseño de los productos y serviciosa las necesidades del cliente.

• El cliente marca el ritmo.

14

POR SI ACASO

Mucha gente le resultará familiar esta expresión. En el mundo de laempresa son habituales expresiones como; fabricamos un poco mas porsi acaso, esto lo guardamos por si acaso, ponlo en el almacén por siacaso. El por si acaso se podría definir como la excusa para lasobreproducción.La sobreproducción es un mal del que casi todos participamos, es comoun seguro universal para los errores de gestión que cometemos.Pongamos un ejemplo; tenemos un pedido de 500 uds. del producto A.Fabricamos 525 uds. ya que, tenemos controlado, revisado y analizado,que un 5% de los productos tienen un defecto. Si se piensa condetenimiento, el concepto es absurdo, ya que no sólo no se trabaja paraminimizar la causa, sino que, asumes que está ahí y además esintocable. El sentido común nos diría que, si el pedido es de 500 uds.fabriquemos 500 uds.La cuestión radica en un cambio cultural, en tener un objetivo claro, elcero defectos. El defecto es una oportunidad única para aprender ymejorar el proceso. Es un regalo que se debe trabajar con herramientasútiles y personas competentes. Aquí es donde debería aparecer Ishikawa,las 8D, lo que sea que nos permita poder atacar el origen, o sea, la causadel defecto. Esto se debe convertir en rutina, ser inconformistas con ladesviación y el defecto, trabajar para optimizar los recursos, que al fin y alcabo son siempre exiguos y limitados.Debemos fabricar lo que nos pide el cliente y no sobreproducir paraocultar nuestra incapacidad para fabricar sin fallos ni defectos.

15

POLIVALENCIA

Cuando entra en escena la polivalencia todos aplauden, algunos laobservan de reojo y pocos la rechazan. Cuasi hay unanimidad, ¡lapolivalencia es el futuro!La realidad no es tan simple. Cuando se entabla una conversación conempresarios, responsables y directores, estos, acostumbran a transmitirsimpatía por la polivalencia, pero todo se queda en eso. A partir de ahí escuando las cosas se tuercen. Un trabajador debe ser polivalente, pero hayalgunos matices, que parece ser que a algunos se les escapan.En primer lugar, no se tiene claro que la polivalencia es transversal. Nopondrás al responsable X a hacer picking en el almacén de formasistemática, ni al director financiero a contestar al teléfono de la centralita.¿Por qué no? Simplemente no sale a cuenta. Estaríamos realizando undespilfarro, asumiríamos un coste desmesurado para realizar unaactividad, que clama un coste más reducido. Es como comprar unproducto a un proveedor, con un precio 10 veces superior a otroproveedor que ofrece lo mismo.En segundo lugar, hagamos polivalencia, eso sí, sin gastarnos un duro,no dando la formación adecuada y echando a la selva a los trabajadores,que por supuesto, no pueden equivocarse y deben tener unaproductividad alta desde el primer día. En realidad esto no es polivalenciaes incompetencia. La incapacidad para gestionar de forma óptima unequipo, nos conduce inexorablemente al sobre coste y a ofrecer unservicio deficiente a nuestro cliente. El coste que nos ahorramos en la noformación, se multiplica infinidad de veces, en forma de coste, como unaonda expansiva y acaba lastrando de una forma dramática el servicio al

16

cliente y en definitiva a la empresa.Por otra parte, este tipo de actuaciones negligentes son formas dequemar trabajadores y demasiadas veces buenos trabajadores.Proporciona dosis generosas de desmotivación, de baja productividad, deservicio deficiente y eso, gracias a una gestión errónea de la polivalencia.Por último es de justicia hacer una observación; demasiados sindicatos,representantes sindicales, comités, entre otros, padecen síntomas dealergia a la polivalencia. Entre en juego las categorías, subcategorias,supracategorias, amiguismos, celos y otras actuaciones de índoledudosa. Supongo que algún día encontraré a alguien que me explicará elporqué de esta actuación. Esto quedará para otra ocasión.La conclusión es clara:

• Planificar la polivalencia. Analizar las necesidades, que trabajadoresse verán involucrados, que secciones, que equipos. En definitiva, sies necesaria, se hace.

• Una vez queda claro el punto anterior, se tienen que analizar lasnecesidades formativas o de training. No se debe olvidar laremuneración, aunque curiosamente siempre se olvida este punto,¿casualidad?.

• Finalmente, se ejecuta y se valida. Así de simple. No se debeolvidar, que este proceder se debe mantener en el tiempo.

17

ROTURA DE STOCK

En mi última visita al país vecino, efectuando una compra, me encontré latarjeta que veis en el post, en una de las grandes empresas dedistribución. Si, es cierto, nos comunican que han roto stock. Dos lecturasdebemos obtener:Por un lado informan al cliente, de que no va a encontrar lo que busca, ysolicita disculpas por no poder suministrarle a tiempo su pedido. Por otrolado, e indirectamente, nos comunican, que no han gestionado de maneraadecuada sus stocks.Una de las herramientas del Lean es utilizar los supermercados paraadaptarse a la variación de la demanda. En este caso se observa que nohan sabido adaptarse a ella, lo que provoca NO cumplir el objetivo desatisfacer al cliente.La gestión de stocks en empresas de distribución no resulta muycompleja, exceptuando los productos perecederos, ya que se limita areponer el lineal con lo que el cliente se ha llevado (el pedido del cliente).Además, debemos hacernos la siguiente reflexión: ¿Cual es coste de larotura de stock? Dependerá de la reacción del cliente, pudiendoobservarse dos escenarios leves, cuando el cliente compra un productosustitutivo ó el cliente vuelve más tarde. Y será un coste difícilmentemedible, cuando el cliente no compra y como consecuencia de elloasumimos el riesgo de poder perderlo, por no ofrecer el nivel de servicioesperado.

18

COSTES: HORARIOS SUPERFLEXIBLES

Nadie puede negar que estamos en un país de jornadas maratonianas,donde prima el que más horas hace. Ese trabajador, que en vez de salir alas seis sale a las ocho, es el ejemplo a seguir. La noción de eficiencia esciencia ficción. Aunque hablamos del estado español, y seguramente unamayoría dirá, eso en Europa no pasa, pues si pasa, al menos enempresas europeas instaladas en territorio español. A modo de ejemplo, ysin decir nombres, recuerdo una importante empresa alemana, en quesólo los operarios a pie de línea cumple los horarios.Un análisis superficial nos dirá que este hecho, representa un aumento dela productividad y que la empresa se ahorra coste de personal. Noseremos nosotros los que neguemos lo de ahorro de costes, al menoscostes directos. Dos trabajadores con una jornada de 40 horas que acabatrabajando 60 horas a la semana por el mismo precio nos ahorra untrabajador (60h*2=120h, es decir 3 jornadas de 40h.). Evidentementeestos trabajadores trabajarán contentísimos, supermotivados y con unaproductividad ejemplar. Además, sentirán la empresa como suya ysiempre estarán aportando mejoras (sin remunerar por supuesto) paraque la empresa siga adelante, aumente los beneficios y ellos no vean unduro. Basta decir que estas últimas palabras son pura ironía.Nadie en su sano juicio, puede llegar a pensar que algo así, horariossuperflexibles, forma eufemística según el pensamiento ibérico delconcepto de flexibilidad horaria, puede resultar positivo para unaempresa. No es que no sea positivo, es que es una bomba defragmentación con una potencia devastadora desmesurada.Desmotivación, errores, disminución acuciante de la productividad, faltade concentración, falta de implicación, ni el más mínimo gesto de aportar

19

ninguna mejora, son algunas de las consecuencias, que taninteligentemente, nos aporta este tipo de políticas.La productividad es gestión, buscar el beneficio en la competitividad de laempresa, en gestionar la cadena de valor, en la imaginación, en la gestiónde los costes, en diferenciarse de la competencia.Por último, poner un ejemplo de esa determinación de eliminar despilfarroy de aumento de la productividad; el Lean Management. Podemos hablarde una filosófica en la gestión de la producción, encaminada a eliminar loque no nos aporta valor añadido, a eliminar despilfarros. Un ejercicio,realmente maravilloso, es dibujar el Value Stream Map de nuestraempresa. La visión que nos da, puede cambiar la visión que tenemos,abrirnos los ojos y llegar a ver que la sobrexplotación del trabajador es unmal negocio, en definitiva, es una forma de desperdiciar valor, un valorcrucial para la empresa y que además implica, un coste innecesario a laempresa.

20

IMPRODUCTIVIDAD

En la coyuntura actual empiezan a estar presente cambios que nosayudan mejorar la manera de organizarnos.Uno de ellos es la implantación de las 5 S . Pero cuando estás en unaorganización, quién no se ha hecho las preguntas de: ¿Dónde está algo?¿Has visto el/la…? A veces recibimos la respuesta de no lo sé, otras deque seguro que si preguntas al Sr. X, él te lo puede decir. ¿Hanimplantado realmente las 5 S? Si cuantificásemos el tiempo empleado enencontrar algo, ¿que resultados obtendríamos?Definitivamente, uno de los factores que afectan negativamente a unaorganización es buscar cosas, perder el tiempo buscando algo que nosabemos o no recordamos dónde está. Todo el tiempo empleado enbuscar, se trata de tiempo de no valor añadido.Otro factor a tener en cuenta, son las reuniones de trabajo. ¿Quién no haasistido a reuniones sin estructura, sin rigor en el horario, con falta depreparación previa de los integrantes, y sin toma de decisiones finales?Muchas veces las reuniones de trabajo en nuestro mundo latino son paradesperdiciar el tiempo. Se ha perdido el norte, se hacen para dividir y nopara multiplicar, dejamos de lado el objetivo de mejorar.La implantación de cualquier cambio, exige decisión, disciplina y control,puesto que siempre surgen mil y una excusas para justificar el fracaso.Por ello es necesario reflexionar primero si queremos ser productivosrealmente, si forma parte de nuestras prioridades y si estamos dispuestosa hacerlo.

21

PRODUCTIVIDAD Y LAS JORNADASMARATONIANAS

Hace unos días en la 15ª Trobada d’Economia de S’Agaró se realizó elsiguiente comentario; para superar la crisis es necesario trabajar máshoras y consumir menos.Este comentario es un clásico del pensamiento, digamos ibérico. Quetrabajar más horas signifique una salida a la crisis es un equívoco, ya quese confunde esto con el aumento de la productividad, sin que importe laeficiencia, ni la eficacia, sólo las horas. El error es máximo. Las horas demás, se pagan igual, con una menor eficacia y por consiguiente menorproductividad. El negocio es realmente redondo, encima de reducir laproductividad, desmotivamos al trabajador y lo sumimos en una dinámicade ineficiencia sin fin. Hay que reconocer que el cambio cultural queimplica esta reflexión es muy importante. Dentro del llamado pensamientoibérico, es preferible pagar un coste, importante, por horas improductivasque no destinar esos costes a aumentar realmente la productividad einiciar una dinámica positiva de aumento de beneficios.En todo esto se conjugan diversas visiones de la gestión. La másimportante es creer que en vez de personas se gestionan unas máquinasimperfectas llamadas humanos. Estos como las máquinas, sólo hace faltalubricarlas de vez en cuando (también llamado vulgarmente pagar unsueldo) y a partir de ahí tienen que funcionar al 100% sin importar sumotivación, su formación, su eficacia, su opinión, su conocimiento… Seríaalgo así como pretender que una línea automática con una fuente dealimentación eléctrica funcione con gasoil.

22

El problema va más allá de el cambio cultural, tiene que ver con laformación (o mejor dicho la no formación) de las personas conresponsabilidades directivas. Se habla mucho de la formación de lostrabajadores, pero algo casi más importante es la formación de losdirectivos, de quienes dirigen una empresa.Se debe puntualizar algo muy importante, más horas de trabajo significanun aumento de costes sin aumentar beneficios, más horas de trabajosignifica improductividad, más horas de trabajo significa arruinar unaempresa. También uno debe tener claro una cosa, si el objetivo esarruinar la empresa, son recomendables las jornadas maratonianas, deforma óptima, con jornadas de 24 horas de los trabajadores, así nosaseguramos la ruina de una empresa en un plazo muy corto.

23

MUDA EN LOS HOSPITALES

Hace una semana, he tenido que ir al hospital. Analizando un poco en losprocesos que allí suceden, el pensamiento LEAN me lleva a creer todavíaque pueden llegar a ser más efectivos, a poco que mejoraran susoperaciones (las que vemos los usuarios, por supuesto).En el transcurso de más de una hora (recepción, pruebas en radiología yvisita médica), pude observar todas estas ineficiencias (= muda, para losentendidos):1) Cola de 10 minutos para la comunicación en el registro de recepción,de que hemos llegado a cita a la hora indicada, a pesar de que en lacitación escrita avisaban de “no llegar con demasiada antelación respectoa la hora asignada”. (= muda de espera).

2) Otra espera de 5 minutos ya que la persona que atendía, se habíaausentado porque la red se le había caído, por ello, se movió a otrasala para comunicar el problema acaecido. (= muda dedesplazamiento).

3) Debido a la avería anterior, los que estábamos en la colapreguntamos amable y ordenadamente, cuando nos atenderían, lapersona de recepción nos respondió que “no es para tanto puestoque solo llevan 15 minutos en la cola”. (= muda de espera) y noenfoque el cliente, en el sector sanitario reconocido como paciente.

4) Entrega de cita y recepción de etiquetas adhesivas, con datosrelativos al cliente. Recibo una hoja llena de ellas, tamaño DIN­A4.Esta operación se realizó en 2 minutos. (= muda de sobreproceso).

24

5) Enhorabuena al diseñador de layout del hospital, puesto que, hasituado la sala de RX al lado de la recepción y esta, contigua a laconsulta. Pero de nuevo, tengo que hacer otros 13 minutos de colapara realización de las pruebas de RX. (= muda de espera).

6) Al ingresar en la sala de RX, entrego el documento que llevo, en elque indican la parte de mi cuerpo a radiografiar, y la hoja con laspegatinas. Sorprendentemente, recibo la pregunta de: ¿se trata dellado derecho o izquierdo? Les respondo y me pregunto ¿para quenecesitan el documento entregado, donde figuran las instrucciones arealizar? (=muda de sobreproceso) ya que existe irregularidad yvariabilidad en el proceso. Abandono la sala 6 minutos más tarde.

7) Una vez finalizada la prueba, me desplazo a la consulta del doctor,y espero a que una enfermera cite mi nombre, 9 minutos después.Una vez sucedido espero otros 14 minutos a que el doctor me llame.(= muda de sobreproceso, muda de espera y muda dedesplazamiento).

8) Finaliza la rápida consulta con el doctor en un tiempo de valorañadido 4 minutos. Vuelvo a la recepción a solicitar una nueva cita,por supuesto, soportando una nueva cola, esta vez de 5 minutos. (=muda de espera y muda de desplazamiento).

Un dato a tener en cuenta, en total se ha invertido 58 minutos endespilfarros. Aquí lo dejamos. El tema da para muchos MUDA. Quedaclaro que en los hospitales lo podrían hacer mejor, ya que tienensuficientes oportunidades de mejora.

25

COMUNICACIÓN

Estamos al principio del siglo XXI, tenemos móviles, internet, telefonía IP,televisión satélite, televisión por internet, mail, twiter, facebook,Messenger y todo tipo de tecnologías para que la comunicación humanasea fácil, efectiva y rápida. Ahora bien, existe un reducto donde todo estopierde valor, no sólo se pierde, sino que desaparece. Hablamos de lasempresas, concretamente de la comunicación interna.Parece que el valor positivo de la comunicación, el acto de transmitirinformación, pierde sentido. Algo que debería ser fácil y habitual, seconvierte en algo difícil y anecdótico. Pongamos algunos ejemplos. Comoprimer ejercicio, podemos preguntar a un operario, administrativo,telefonista, mando intermedio o cualquier otra persona que trabaje en unaorganización; ¿como va la empresa? Algunos se les pondrá cara de pókery responderán que no saben de futbol, otros, con igual cara de póker, nosaben no contestan, algunos mas lanzados dirán, no tengoresponsabilidad sobre eso, otro con más nivel dirán, muy bien, aunque elmercado está difícil.. En resumen, nadie sabe como va realmente suempresa. Otro ejemplo es la llamada radio makuto. Todas las compañíastiene su radio makuto que se encarga de informar y comunicar lasdiversas noticias importantes que ocurren. Los empresarios y directivossiempre se quejan de radio makuto, que si tergiversan las informaciones,que si se las inventan, claro, esos mismos son los que no sueltan prendanunca y además la usan para su propio beneficio.Los ejemplos son interminables y las consecuencias de ese estado decensura perpetuo es el caldo de cultivo de los rumores, medias noticias,desmotivación, enfados entre departamentos y entre personas. Todo estotiene una repercusión importante en la cuentas de resultados, en modo

26

de falta de eficiencia, de productividad, de calidad en el trabajo. Laspersonas, al fin y al cabo los trabajadores son personas, tiene quesentirse integradas, informadas, saber a dónde va la empresa, queesperan de ellos, que necesidades hay, si la empresa va mal o bien ohasta donde quiere llegar la compañía. Es difícil poner números a todoesto, pero empeñarse a montar un código de silencio dentro de lasparedes de una compañia, añade un coste considerable y lastra la cuentade resultados.

27

PLANIFICACIÓN

Uno de los recursos escasos de nuestra vida tanto profesional comopersonal es el tiempo.Lamentablemente, a menudo, asumimos tener menos tiempo delnecesario para hacer algo.Este problema vital, difícil de abordar a priori, lo analizaremos a través delas dos variables del tiempo.Por un lado existe el tiempo CONTROLABLE, estadísticamente seconsidera que su valor máximo es el 70%, del tiempo disponible. Se tratadel tiempo que realmente dedicamos a hacer algo. Este tiempo debemosplanificarlo inexcusablemente, pero no basta, sólo con una lista deactividades. Una planificación adecuada además de las actividades debede contemplar, el tiempo. Por lo tanto, debemos planificar el “que vamos ahacer” y el “cuanto tiempo vamos a destinar”, y una vez finalizada latarea, anotar la duración de la tarea. La desviación entre el asignado y elutilizado nos medirá nuestro indicador de Planificación.Por otro lado, tenemos, el 30%, el llamado tiempo INCONTROLABLE.Este tiempo abarca circunstancias como: esperas, imprevistos óinteractuaciones con externos. Se trata de un MUDA, imposible deplanificar, pero que debemos de reducir, actuando con protecciones. Paraactuar sobre este MUDA, lanzamos las siguientes reflexiones:

­ Sin darnos cuenta, nosotros estamos diciendo a nuestro entorno,como nos organizamos. Un ejemplo claro es la gestión de losemails, ¿Cada cuanto tiempo respondemos un email de respuesta?

28

En función de la frecuencia, nuestro entorno se amoldara arespuestas rápidas o respuestas más espaciadas en el tiempo.

­ ¿Cómo medimos el tiempo? Al responder a esta trivial pregunta,dejamos claro la importancia que le damos al tiempo. ¿Nosmarcamos una cita en minutos?, ó recurrimos al típico aviso de“entre las nueve y las nueve y cuarto, nos vemos”. ¿A qué horaestimáis que vendrá el citado? Efectivamente, a las nueve y cuarto,con lo que hemos despilfarrado 15 minutos (MUDA).

­ A tener en cuenta cuando trabajamos en lugares con sillas, ¿lasdejamos libres para que cuando alguien viene a vernos, se sientecómodamente? Aunque no sea muy LEAN, tenerlas llenasprovocará que la persona que nos visita vaya directamente al grano.

­ Si trabajamos en los tan de moda despachos abiertos, ¿dejamos serinterrumpidos por preguntas de alguien referente a actividades queno hemos planificado con antelación?

Por lo tanto, debemos de PLANIFICAR el tiempo controlable yPROTEGERNOS del tiempo incontrolable.Finalmente, a modo de sugerencia os invitamos a descubrir vuestrosMUDA diarios que generalizadamente asumimos.

29

COMUNICACIÓN: EL PRIMER PASO

En un artículo anterior, se ponían de relieve algunos de los problemas porla falta de comunicación dentro de la organización. Pensando enpequeñas y medianas empresas, propondremos algunas primerasacciones con el objetivo de poder mejorar, o más exactamente empezar agestionar de forma real, e implantar el principio de la cultura de lacomunicación:

1) Colgar en un sitio concurrido, como mínimo mensualmente, y hacerdifusión de un pequeño panel de indicadores. Estos deben serclaros, muy visuales, fáciles de leer y que puedan dar una idea delestado, presente y futuro, de la empresa. Por ejemplos, evolución dela facturación en términos de tanto por ciento de aumento, OEE,número de reclamaciones, número de accidentes laborales, númerode horas de formación, margen bruto. En función de la organización,se deberán escoger los más adecuados.

2) Implantar para cada departamento, una pequeña reunión de 15minutos al empezar la jornada de trabajo. En esta reunión secomunica y discute las incidencias del día anterior y como sepresenta la nueva jornada.

3) Implantar una vía de comunicación para ideas de mejora (kaizen).No sólo que se comuniquen, sino que se escojan las potencialmenteútiles y que se implanten. Las mejoras implantadas y que signifiquenun ahorro o un aumento de beneficios, deberán ser recompensadasal autor. Este punto es fundamental, ya que existe la idea queaportar ideas forma parte de las responsabilidades del trabajador.Las ideas se pagan, sobre todo si

30

estas significan ahorro.4) Al final del año, es un buen momento para realizar una reunión a

nivel de empresa, donde los responsables dan explicaciones sobrela marcha de la organización y los proyectos presentes y futuros.5) Finalmente romper la cultura del despacho. Es un puntoespecialmente duro, ya que tenemos interiorizado que el despachoes elemento jerárquico. Dentro del despacho es donde empieza laincomunicación. Una oficina no debería tener paredes, nidespachos, la distribución de los puestos de trabajo sólo deberíaobedecer a la forma en que se organizan los departamentos.

Estos 5 puntos, sólo representan un principio, un principio del cambio decultura, del camino hacia una empresa productiva, adaptable y flexible.

31

¿CRISIS EN LEANMANAGEMENT?

En estos tres años de crisis se ha puesto de manifiesto la devaluación delmodelo de gestión de “Dirección por Objetivos”. Se ha perdido el norte, demejorar el rendimiento de las plantillas, se ha degenerado en corromper lacultura organizacional y deteriorar las relaciones interpersonales.Lamentablemente muchas organizaciones sólo se han fijado en el “QUÉ”,han convertido los objetivos en el fin, y no han valorado el “CÓMO”. Elresultado conocido, ha sido por un lado el recorte sustancial en lossalarios y congelaciones, durante los últimos años y por otro,cuestionarse el modelo de gestión utilizado.Hemos pasado de excusa en época de bonanza, donde los objetivos eranalcanzables sin mucho esfuerzo, para retribuir, más que una estrategiapara dirigir. Suponiendo que la herramienta de gestión es la correcta,¿Por qué falla? ¿Se ha adaptado al mercado actual? ¿Los objetivos seajustan a la realidad? ¿Se está aplicando de manera adecuada elmétodo?Recordemos que la dirección por objetivos sustituye a la dirección a golpede timón, desde que el abogado P. Drucker lo implantara en GE , ya amediados del siglo pasado. La metodología nos recomienda fijar objetivoscuantitativos y cualitativos, y alcanzables, si no dejan de ser motivadoresy no servirán de elemento de compromiso. En su opinión las variables amedir son: la posición de la empresa en el mercado, en función delmercado potencial que tiene, la innovación tanto en productos y servicioscomo en procesos, la productividad, la rentabilidad, los recursos físicos yfinancieros, el rendimiento y desarrollo de los directivos

32

y el rendimiento y la actitud de los trabajadores. Se debe medir la formade lógralos y han de estar ligados a la creación de valor del empleado,mediante el diseño adecuado de indicadores.Desde nuestro punto de vista, para mantener el compromiso y elalineamiento de los empleados con la compañía, proponemos un modelosencillo, que estaría formado por un 50% del peso para las competencias,“el CÓMO”, un 30% para los objetivos “el QUÉ”, y el restante 20% para elcomportamiento del día a día, es decir, al ajuste entre funciones ycompetencias. Y por supuesto, no debemos olvidarnos de reforzar lacomunicación, ya que el trabajador tiene el derecho a saber dondeestamos.

33

¿EL CLIENTE ES LOMÁS IMPORTANTE?

A día de hoy, un gran número de empresas tienen certificado su sistemade gestión de la calidad según ISO 9001. Uno de los requisitos,concretamente el 8.2.1, especifica que la empresa debe realizar unseguimiento de cómo está cumpliendo con los requisitos del cliente, esdecir, comprobar cómo nos percibe el cliente. Como no puede ser de otramanera, este punto es como una anécdota, que año tras año, implicainventarse encuestas que acaban archivadas para uso y disfrute delauditor de la certificadora contratada.Se invierten horas en un procedimiento del cual, no se aprovecha nada,igual para hacer algún chiste, criticar algún cliente o reír un rato. Todoesto, sólo refleja que nos importa un pimiento lo que quiere el cliente.Funcionamos al revés, nosotros pensamos en fabricar, en diseñar, enofertar y después los de ventas ya sabrán como endosárselo al cliente ypor supuesto, si el cliente no lo quiere es culpa del comercial que norealiza de forma correcta su trabajo.Este requisito de la ISO 9001, no deja de ser una oportunidad de oro parapoder comunicarse con el cliente y pedir algo muy preciado, el cómopodemos mejorar y si vamos por el buen camino. Habrá quién encuentreesto una estupidez, pero hay que aclarar una cosa, el cliente es elresponsable de que la facturación aumente o disminuya, que losbeneficios sean importantes o no. La finalidad de una organización es elbeneficio y para conseguirlo, hemos de alinearnos con las necesidadesdel cliente, ofrecer que necesita, en el plazo que necesita, en la calidad yen la cantidad. Por supuesto dependerá de nuestra estrategia, si vamos aliderazgo de costes o vamos a diferenciación. De todas formas, todoempieza en el cliente, a partir de ahí toda la cadena de suministro se

34

alinea con estas necesidades. Por ejemplo, si nuestra estrategia es enliderazgo de costes, vamos a buscar el cliente que su necesidad principalsea un producto a un coste bajo, esto implica conocer este coste, quecalidad necesita, que plazo. Es a partir de ahí que se debe diseñar toda lacadena de suministro , de forma consecuente a estas necesidades, eltransporte deberá ser de un coste bajo, el servicio de atención al clientecon costes operativos bajos, las compras deberán tener como principalobjetivo comprar a bajo precio, muchas veces con proveedores que no secaracterizan por plazos de entrega rápidos o con calidades altas, pero setiene claro que el coste manda, ya que es lo que necesita el cliente.En resumen, el cliente manda, sus necesidades deben ser cubiertas ytoda la empresa se debe alinear con este objetivo, con el fin de ser lo máseficiente y productivo posible. Filosofías de gestión de la producción comoel Lean Management, se caracterizan por tener como principal objetivopoder satisfacer estas necesidades, adaptarse lo más rápidamenteposible a los múltiples cambios que existen en el mercado.

35

¿TRENES LEAN?

Hace unos días me ha sorprendido una noticia, en la que el presidente dela única compañía española de trenes declaraba que sus trenes de altavelocidad son eficientes.Como usuario habitual, y analizando el proceso, me he decido acuestionar esa afirmación.¿Es modo un transporte eficiente? ¿Cómo es el ratio entre los resultadosobtenidos y los recursos utilizados?Es cierto que las líneas de alta velocidad (LAV) tiene un Lead Time corto.¿Cómo lo hacen? Por un lado, el tiempo de viaje se realiza a velocidadalta, a veces, superior a 300km/h. Pero ojo, poseen preferencia absolutacuando comparten líneas con otros, y juegan con un buffer de tiemposenorme, en caso de retrasos. También su cambio de formato es corto,puesto que el embarque y desembarque es muy rápido, y además sedespilfarra poco tiempo parado en los andenes de las estaciones.A pesar de ser rápidos y puntuales, algo falla, puesto que su ocupaciónno es alta. Reflexionemos en el por qué no circulan llenos.¿Respetan su Core business?Se dedican a hacer aquello en lo que se presupone en que son mejores,es decir, mover un volumen alto de gente, ó de carga, entre dos puntosurbanos. Definitivamente no, puesto que no aprovechan su capacidad detransporte, se mueven trenes desocupados. (a veces tasas inferiores al50%).

36

¿Tienen enfoque al cliente?Analizando los costes asociados a llevar vagones con gente, nospercatamos de que la suma de coste energético, coste de la línea, costedel tren, coste del personal y el canon de la estación, es mucho menorque el de cualquier compañía área para trayectos de 600 km. Tienen máscapacidad de transporte por menos dinero. ¿Por que no adoptan unapolítica de precios agresiva para competir con las compañías aéreas?Además, se cumple que el coste medio de cada circulación esdecreciente, a más trenes, más eficiente será la infraestructura.¿Gestionan adecuadamente su cadena de suministro?Sus estaciones, “estratégicamente situadas”, a 12km de Tarragona, a15km de Antequera, a 5km de Puertollano, no son enclaves intermodales.No están conectadas con transportes complementarios de frecuencia altapara desplazar a los viajeros a núcleos urbanos.¿Son flexibles?En sus estaciones ofrecen servicios de parking con tarifas de abonoscompetitivos, aunque lamentablemente sólo los ofertan en tramosmensuales y para meses naturales.Por tanto, a pesar de que creen que son eficientes, todavía se handetectado las mencionadas oportunidades de mejora, que pueden ayudara la compañía a aumentar la su rentabilidad e incrementar el servicio alcliente

37

MUDA DE CALIDAD

Pensando en la gestión de la calidad, recordé una conversación que tuvecon un auditor. Estuvimos discutiendo sobre la ISO 9001 y como llegamosa perder tiempo y dinero haciendo cosas inútiles. Estuvimos de acuerdo,que se debe analizar y eliminar el muda en la gestión de la calidad.Llegamos a las siguiente conclusiones:

­ El exceso de documentos implica poca eficiencia y trabajar con unnúmero de formularios, instrucciones, procedimientos, registros quenos desbordan. Ante esto podríamos actuar como si estuviéramosen la implantación de las 5S; clasificar los documentos, ordenarlos,desechar los que no aportan valor, normalizarlos y mantener elsistema al largo del tiempo.

­ Toda la información generada debe ser tratada y archivada paraobtener valor. Realizamos un esfuerzo importante y de estedebemos obtener un valor. Por ejemplo, la no conformidades yreclamaciones nos aportan datos sobre nuestros clientes, sobrenuestro servicio, nuestros productos. Sirven para tener un históricocon el fin de poder implantar mejoras y medidas preventivas.

­ Las encuestas a los clientes o cualquier otro mecanismo quetengamos para obtener un importante feedback, nos permitiráaportar valor a nuestro producto y nos servirá para aumentar lasatisfacción del cliente y de cumplir sus requerimientos.

­ Aprovechar la dinámica del sistema para introducir dentro de lacultura de la empresa la importancia de las mejoras, no como algoadministrativo, sino como algo fundamental para el día a día.

38

­ También es habitual no realizar un mantenimiento preventivo de lamaquinaria de producción. Para un auditor de sistema de calidad lees familiar ver unos fantásticos registros de mantenimientofalseados que no tienen nada que ver con la realidad. Aprovechar elesfuerzo para impulsar un cambio en la cultura y implantar unmantenimiento preventivo es importante, ya que no sólo nosdisminuye las reparaciones, sino que ayuda a mantener unadisciplina en le trabajo, una sistemática que nos ayudará en el día adía. El objetivo es la implantación de un TPM.

­ Otro punto importante es el concepto en si de calidad. Calidad lodefine el cliente, es aquello que satisface al cliente. Se debe ofrecerla calidad correcta. Si un cliente necesita unas ppm determinadas,no tiene sentido que nuestro producto se desvíe por encima o pordebajo de ese dato, ya que por encima tendremos mala calidad ypor debajo un coste añadido que no aporta valor.

La gestión de la calidad implica muda, es más, tal como se planteahabitualmente es una fuente inagitable de muda. Del Lean managementpodemos obtener valiosas enseñanzas, primero eliminar el muda ydespués empezar a crear flujo de valor, porqué, estamos ante un procesoy éste debe aportar valor como cualquier otro.

39

RECURSOS HUMANOS LEAN

En un entorno Lean Management, entre otros retos, nos encontramos enel dilema de cómo gestionar los equipos de trabajo, su polivalencia, suformación y los incentivos a aplicar. Los incentivos son un punto crítico enun entorno de alta productividad. En el artículo El sistema de incentivos yel Lean, Jordi Olivella del Instituto Lean, expone una serie de criterios decómo adaptar los incentivos en un entorno Lean.Lo expuesto hasta ahora no deja de ser una adaptación de la gestión deequipos tradicional, o más concretamente de la gestión de recursoshumanos clásico, sobretodo dentro de la legislación laboral actual.Después de la aparición de la Ley Ómnibus, 25/2009, el papel de loscolegios profesionales ha entrado en un terreno delicado, sobretodoporqué su papel empieza a difuminarse.Ante esta situación, y realizando un ejercicio de gestión ficción, podemosanteponer el siguiente modelo de gestión de los recursos humanos, sobretodo coherente con el espíritu Lean Management llevado al extremo. Unaempresa necesita profesionales, sean operarios a ingenieros, jefes deequipo y directores. Ante un entorno especializado, donde prima laproductividad, la gestión actual de los recursos humanos implica muda,muda en la búsqueda de personal, muda en la selección de personal,muda en su gestión, muda en la legislación laboral a aplicar, muda en elhecho de tener personal de recursos humanos. Podemos imaginar unentorno eficiente y productivo donde todos los profesionales, incluidosdesde los operarios, administrativos hasta directores, sean eso,profesionales, es decir autónomos. Una empresa necesita los serviciosprofesionales y los contrata, así de fácil. La cuestión es que la empresase nutriría de profesionales liberales, según las necesidades, con la

40

facilidad de contratar un servicio, dónde la legislación facilita latransacción, dónde los recursos humanos son casi anecdóticos,simplemente podrían integrarse en compras, eso sí, especializándose eneste ámbito. En este punto entraría el papel del colegio profesional, comogarante de profesionalidad, formación, evitando el intrusismo, dando unsello de calidad a los servicios de sus colegiados y sobretodo deprotección en las relaciones mercantiles de colegiados con las empresas.En este escenario, la eficiencia y la productividad se verían potenciadasen un entorno profesional. El trabajador casi dejaría de existir como tal ypasaríamos a un entorno empresarial, donde se establecerían contratosmercantiles. Ante esta situación,el muda que significa muchas veces lagestión de los recursos humanos se vería suprimida y el papel de loscolegios profesionales dignificados, eficientes y con un papel fundamentalcomo contrapunto a las empresas que contratan los colegiados.Somos conscientes que esta situación es realmente de ciencia ficción,pero si se reflexiona sobre ella, veremos que la lógica nos lleva a esteescenario. La eficiencia es llevada a todos los rincones, y aumentamos laproductividad y la polivalencia al máximo. Habrá pros y contras, pero lomás importante es la aparición de la figura del profesional­empresa, comoen este momento tenemos los profesionales liberales, pero que seexpande a todos los sectores, a todos los puestos. Lo que no podemosolvidar, es que la legislación del autónomo tendría que reinventarse yatajar de una vez por todas las limitaciones, incoherencias ydespropósitos de la actual.

41

OCHO RAZONES PARA SER LEAN

En este post y a modo de resumen enumeramos las Ocho razones por lasque creemos en la filosofía del lean.

1) Eliminar los desperdicios. (Mudas). Una vez identificados debemosde ir a por ellos.

2) Seguir las rutinas y hacer las cosas siempre igual (Estandarizacióndel Trabajo). Recordemos que no somos artistas.

3) Todo es susceptible a mejorar. (Mejora continua). Debemos decuestionarnos todo.

4) Utilizar herramientas con listas cerradas (4 M, 5 S, 6 Sigma, 7Waste,....). Sin método es imposible mejorar.

5) Exponer resultados en público y a la vista de todos. (VisualManagement). Mostrando nuestra gestión, nuevos ojos nospermitirán detectar nuevas oportunidades.

6) Escuchar y seguir a los maestros con experiencia en LeanManagement y Lean Manufacturing. (Las ayudas de os Senseis delLean siempre será bien recibida).

7) Utilizar herramientas para "tontos". (Poka­yoke). Los erroressistemáticos deben de corregirse y para siempre.

8) Actuar siempre con disciplina y con el objetivo crear en el valor.(Valor añadido). Definir objetivos SMARTs (específico, medible,realizable, realista y limitado en tiempo) nos ayudaran a alcanzarnuestras metas.

42

Por descontado, asumimos que es complicado seguirlas todas, peroconsideramos que es el único camino para la excelencia.

43

ELIMINARMUDAS

En la lista de los siete despilfarros, el muda de sobreproducción estáconsiderado como el más grave. La obsesión por eliminar inventarios y nosobreproducir, ha provocado errores muy graves en la industria.Los ejemplos más evidentes los podemos encontrar en los lanzamientosa nivel mundial de productos electrónica de consumo, tales como móvilesde última tecnología, las consolas, etc. Generalmente en el día de sulanzamiento, los stocks en horas, en los puntos de venta soninsuficientes. La imagen proyectada es de largas colas para ellanzamiento y desabastecimiento en las tiendas. Las noticias que hanaparecido en los medios comunicación fueron: "un éxito inmediato", "laconsola X, la mejor vendida de la historia, el móvil Y un éxito comercial".Además los directores de marketing de estas compañías han llegado aasegurar, que, “La consola X, ó el móvil Y, se han convertido de la nochea la mañana en un gran éxito en los mercados dónde se han lanzado,logrando que el cliente objetivo se apresure a hacerse con ellos en suprimer día en el mercado."¿Se trata de casos exitosos? ¿Podemos considerar como una estrategiacorrecta “No lograr satisfacer a su demanda”? Bajo nuestro punto devista, el resultado es negativo para la empresa. La mala imagen queproduce no satisfacer la demanda de sus clientes nunca puede tenercontrapartidas positivas. Lamentablemente, la constante por ajustar almáximo la oferta y los costes, infradimensionan la estructura necesariapara cubrir la demanda real. Las deficiencias posteriores, generalmenteson cubiertas con los errores típicos, tales como horas extra,improvisaciones, crecimiento descontrolado de la oferta un coste muchomayor y obligados a mantener el precio del servicio anterior, etc.

44

A modo de reflexión, consideramos que eliminar mudas en el génesis deun proyecto no parece ser una idea adecuada.

45

PROVEEDORES: PUNTO CRÍTICO

Dentro de la cadena de suministro, evidentemente los proveedoresjuegan un papel muy importante. Su gestión es crítica para podersatisfacer la demanda de nuestros clientes. Hay algunos problemasbastante generalizados, que casi todo el mundo se encuentra mas de unavez:

­ El proveedor no sirve o retrasa el pedido por la causa que sea, o lacalidad del producto no es la adecuada. Las implicaciones que nosgenera son más que evidentes. Ante esto podemos tener dosproveedores, cómo mínimo, para cada uno de los productos oservicios. No depender de uno sólo, si esto es posible. El porqué esobvio, ante cualquier problema, rápidamente podemos apoyarnos enel otro proveedor. Esto implica que no podemos pedir de formasistemática sólo a uno de ellos, sino que se debería repartir, porejemplo un 70% ­ 30%.

­ Problemas de calidad con el producto. Es habitual tener un tanto porciento de merma, reproceso, errores de cantidades. Esto nosrepresenta una muda muy importante. Si el proveedor nossuministra regularmente, un contrato seria recomendable, sobretodopara que quede claro como se resolverán las faltas, tanto decantidad como de calidad, la calidad concertada, dónde, cuándo ycómo será el suministro etc. A partir de los criterios de la normaUNE 66020:2001 (ISO 2859­1:1999) podemos desarrollar un plande muestreo e inspección del producto a la entrada de nuestraslíneas de producción. De una forma sencilla podemos asegurarnosque el producto recepcionado es el correcto.

46

­ Relaciones no profesionales con los proveedores; amiguismo,amistad, relaciones familiares, históricas.. A veces crean tensionesdifíciles de resolver. Las opciones son pocas ya que, o se cambia elproveedor o hacemos equilibrios para poder sacar adelante laproducción.

­ La no evaluación de los proveedores o su gestión deficiente, lleva agenerar mudas. ¿Cuántas veces un proveedor nos evalúasimplemente preguntándonos si tenemos la ISO 9001?Seguramente hemos visto muchas veces mails de este tipo:

Estimados señores:Para continuar manteniéndolos como proveedores homologados denuestra empresa es necesario nos envíen copia de ISO 9001, ISO 14001y/o OHSAS 18000 (todos los que tengan) caso de no tener ninguna deellas se comprobará si se les puede homologar por otro procedimiento.Enviar al número de fax xxxxxxxx o bien al correo xxxxxxxx(preferentemente por correo electrónico). Para cualquier duda oaclaración pueden llamarnos al número xxxxxxxxxx.Sin otro particular y agradeciendo su atención, me despido atentamente.Un saludo,Una gestión va más allá de pedir un papel. Como todo, la evaluacióndebe ser útil para saber si el proveedor es el adecuado o no, si puedeimplicar que no podamos satisfacer a nuestros cliente o no, el impactoque tiene en nuestra cadena de suministro. Una vez más, hacer trámitesque no nos llevan a ningún sitio conlleva la generación de muda.

47

Los proveedores, como mínimo, se deben clasificar como críticos o nocríticos, según su impacto en la cadena de suministro. Son los críticos,por ejemplo los que sirven a un cuello de botella, los que debemosasegurar su capacidad de suministrar, dónde, cuándo, el qué y cómo loqueremos. Es aquí dónde debe incidir la cuestión de la calidad, calidadentendida de forma global, tanto el servicio como de producto.

48

LEAN COTIDIANO

Diariamente observamos ejemplos de cómo las empresas de serviciosgestionan su demanda, utilizando herramientas Lean, en este postcomentaremos algunos de ellos.

1) La mayoría de restaurantes en estos tiempos de crisis, ofrecenaparte de su común menú del día, las formulas de menú infantil,menú de noche y menú de fin de semana a precios competitivos.Todo bajo el enfoque al cliente.

2) Los hoteles se han dispuesto a ofrecer tarifas más asequibles paratemporadas de baja demanda, como los bonos fin de semana, asíaprovechan su capacidad excesiva de servicios, ya que el coste detener abierto su establecimiento es similar con gente que vacios.Enfoque al cliente.

3) Los equipos de Formula 1, se focalizan durante las carreras endisponer del coche el máximo tiempo en pista, para ello, añaden losrecursos necesarios al cambio de ruedas, repostaje y otroselementos, es decir, aplican smed.

4) Las empresas de distribución tienden a no tener almacenes, utilizanlineales, para ofrecer sus productos, y así, gestionar de manera fácilsu stock. (gestión visual)

5) Los sistema de pago en transportes urbanos, el libre acceso por 2puertas y disponibilidad de varias máquinas de pago de billetes,reducen diariamente el muda de espera.

6) Las autopistas con los telepeajes, han eliminado el muda de espera49

aunque deberían mejorar su mantenimiento, y permitirnos circular avelocidad mayor.

7) La banca online, nos permite realizar múltiples operacionesfinancieras sin tener que desplazarnos a sus inhóspitas oficinas.(eliminando el muda de transporte y el muda de espera).

8) La polivalencia de los operarios de los supermercados, a modonagare, y en función de la fluctuable demanda de clientes, en vallesde demanda reponen lineales, y en picos de demanda, abren variascajas para eliminar colas innecesarias.

Por descontado hay muchos más ejemplos, pero para ser Lean en eltamaño este post, os emplazamos a reflexionar sobre los que diariamenteobserváis.

50

VENTAS. LA PUNTA DE LANZA

En cualquier empresa, el departamento de ventas o comercial es el masmimado. Casi exclusivamente tiene la responsabilidad de aumentar lafacturación, del contacto con el cliente, de satisfacerlo.De forma generalizada, se afirma lo siguiente: en mi empresa todosvenden. Es una afirmación sin fundamento, ya que en la empresa, porregla general, todos se miran el ombligo y tiran del carro en diferentesdirecciones, normalmente en la dirección que se sienten más cómodo.Esto no es vender, sino al contrario. Tenemos un muda muy importante,que son los esfuerzos inútiles que se realizan en el proceso comercial, yaque estos no están alineados con el objetivo de satisfacer a nuestrosclientes.La estrategia comercial puede ser en liderazgo de costes, diferenciación oun mix entre los dos (segmentación). El liderazgo de costes, en augeahora mismo, es una decisión peligrosa que origina una guerra de preciosy una disminución dramática del margen.Habitualmente nos encontramos con estrategias difusas, es decir, almismo tiempo tenemos estrategia en liderazgo de costes y diferenciación,lo cual, implica el desastre. Una tendencia en el área comercial, con elobjetivo de mantener los márgenes, es tener un equipo comercial concomerciales­consultores. Las ideas siguientes hacen referenciaprincipalmente a pequeñas y medianas empresas:

• Comercial con formación constante, tanto en el producto propiocomo el de la competencia. Así, ante un cliente, puede defendertanto el producto propio o realizando comparación con el de lacompetencia.

51

• Motivación. El trabajo comercial puede ser estresante, sobretodocuando se marcan objetivos totalmente inverosímiles, que lo únicoque hacen es desmotivar al equipo.

• Tener un equipo de soporte comercial que da soporte a loscomerciales, por ejemplo en la realización de ofertas complejas,seguimiento de pedidos, reclamaciones, entre otras.

• Política de incentivos simple y justa. Los incentivos no sólo para loscomerciales propiamente dichos, sino también para el soportecomercial, ya que estos también forman parte del equipo.

• Cada integrante del soporte comercial lleva dos o tres comerciales.Dentro de la filosofía Lean Management, deberíamos evitar cualquiermuda y como hemos visto, el primer muda es la falta de alineación de losesfuerzos de los diversos departamento con el objetivo de satisfacer alcliente. Este es el primer escollo a superar. El siguiente es tener unadirección de ventas que no despilfarre los recursos, sobretodo elrecursos más apreciado; las personas.

52

¿FORMACIÓN LEAN?

La formación poco eficaz en la industria provoca variación en los métodosde producción que repercute directamente de manera perjudicial en laestabilidad del proceso y en la calidad del producto, y por supuesto en lasatisfacción del cliente.El papel de la formación es clave para la introducción del trabajoestandarizado, aunque lamentablemente en la mayoría de lasorganizaciones es subestimado, poco desarrollado e incluso carente derecursos.Reflexionando sobre las técnicas actualmente empleamos para formar,nos encontramos que las más comunes son:

­ DECIR a alguien cómo hacer un trabajo.­ MOSTRAR a alguien cómo hacer un trabajo.

¿Qué resultados obtenemos con ellas?Como las usamos por separado, la transferencia de conocimientosrealizada es muy deficiente.Puesto que “decir solamente”, es complicado, ya que en múltiplesocasiones, existen operaciones difíciles de describir.Por otro lado, “mostrar solamente”, puede llevar a errores, ya que copiarun trabajo no garantiza haberlo entendido.Además, otro error que se comete regularmente es la elección delformador. Habitualmente se elije al usuario experto, como formador, pero

53

nos hemos preguntado si está preparado para instruir, hemos verificado siel experto sigue el método trabajo estándar.Si no se comprueba, volveremos a la dualidad de instrucciones, unas lasdel experto y otras, las estándar de la organización. ¿Y ahora con cualmedimos? Sin estandarización del trabajo resultará imposible medir ytampoco resolver de manera estructurada los problemas.Desde este post recomendamos emplear las técnicas de maneracomplementaria. Decir y mostrar pero de una forma predeterminada ydefinida con precisión, para maximizar la retención y el aprendizaje.Para ello debemos de, establecer un método adecuado de formación queincluya desde la preparación al formador para instruir hasta la propiainstrucción de trabajo

54

ATRAPAR LA CAUSA

Muchas veces achacamos el origen de un problema muy a la ligera. Hayun paro en la línea, claro porque la gente está despistada, una máquinase ha estropeado, por supuesto trabaja 24 horas. La causa raíz es algomás complejo y normalmente queda escondida detrás de un sin fin deproblemas, apariencias, secuelas, se queda en medio de una niebla, en lacual se debe buscar.Como seres humanos, tenemos tendencia a simplificar las cosas, si algose rompe es que un manazas lo ha roto. La búsqueda sistemática delorigen de un problema nos sirve para mejorar, para eliminar la causa raíz,en definitiva para poder mejorar la satisfacción de nuestro cliente, que endefinitiva es el objetivo principal.Hay varias técnicas de búsqueda de causas:

• Los 5 porqué. Esta técnica consiste en plantear preguntas de formaiterativa para explorar las relaciones causa­efecto que genera unproblema. Se trata de preguntar por qué como mínimo cinco veces,hasta llegar a la causa raíz.

• Diagrama de Ishikawa. Es una representación gráfica sencilla quenos sirve para relacionar el problema planteado con las causas. Deforma general tenemos las 5 Ms que provocan un problema:material, man (hombre), method (método), machine(mantenimiento/máquina) y medium (medioambiente).

• 8 D. Es una técnica de resolución de problemas pero con el objetivode buscar la causa raíz del problema.

55

Estas técnicas son verdaderamente sencillas y muy eficaces. Laimportancia de buscar la causa raíz radica en que de esta forma somoseficientes con los recursos invertidos en la resolución de los problemas yademás efectivos. No hay nada peor que invertir recursos en la resoluciónde problemas si no podemos llegar a su origen, ya que sinó, estaremosuna y otra vez tropezando con la misma piedra sin poder resolver deforma definitiva el problema.La causa raíz es el punto de partida de muchas técnicas, sean deresolución de problemas o de mejora. Una gestión eficaz y eficiente tienecomo primer paso, atrapar la causa.

56

ACTITUD POSITIVA

La semana pasada estuve hablando con un colega y me contó unahistoria muy interesante. Me habló de una empresa que se dedica alsuministro de equipamiento de oficina con un mercado interesante,fundamentalmente administración pública y sin problemas de pago. Mecontaba que hace un tiempo, esta empresa acabó con un concurso deacreedores y que los trabajadores crearon una cooperativa que se hizocargo de su gestión.La empresa antes del concurso se caracterizaba por una gestión clásica.Un comercial te presentaba los productos, realizaba las gestionesoportunas y enviaba el pedido. Después, los operarios con el materialvenían y lo montaban todo. Simplemente el servicio era mediocre, con lostípicos problemas, los comerciales dicen si a todo, sin saber si puedendecir que si, ya que no conocen el producto. Los operarios muchas vecestraían muebles que no encajaban, el cliente no le gustaban etc. Laconsecuencia de todo esto era que el servicio ofrecido dejaba mucho quedesear.Cuando los trabajadores se hicieron cargo de la gestión mediante unacooperativa, se notó un cambio. Algunos operarios pasaron a gestionar laparte comercial con un gran conocimiento del producto, la atención alcliente mejoró muchísimo. Te traen muestras para que puedas decidirte,hay menos errores de medidas y la satisfacción ha aumentado.¿Por qué ha cambiado tanto el servicio si son los mismos trabajadores?No ha habido cambio de gestión real, el procedimiento comercial, deatención al cliente es más o menos el mismo, el cambio radica en laactitud, la motivación. El hecho de que la empresa sea gestionada por

57

ellos mismo, implica una mejora de servicio. Cada uno tiene un interésreal en que el cliente esté satisfecho. Se percibe el cliente como el motor,y todo el esfuerzo va dirigido a su satisfacción. También destaca el hechoque las personas en contacto con el cliente, conocen perfectamente elproducto, pueden asesorarlo.Esta historia ejemplariza que un pequeño cambio puede desembocar enmejoras importantes. No hay que perder de vista que la cooperativaconlleva muchos problemas de gestión, además la propiedad no tieneporqué implicar automáticamente la motivación.En resumen, la transformación que sufrió esta compañía derivófundamentalmente en lo siguiente; un aumento de la motivación delpersonal (la empresa es suya), el gran conocimiento del producto quelleva a convertir a cada uno de ellos en consultores, disminución de mudaen el proceso comercial y aportación de valor al cliente.

58

COMPETITIVIDAD FABRIL

El mes pasado, dos plantas de grandes compañías de automoción hanfirmado acuerdos para mejorar su competitivad, después de someterse avotación.Los casos son la planta Fiat en Mirafiori (Italia) y la planta de Nissan enBarcelona.En Nissan las condiciones aprobadas comportan la aceptación de máscontención salarial, a cambio de productividad. Por tanto se comprometenha hacer más con menos.Además de la adopción de medidas de flexibilidad de jornada. (Adaptarsea la demanda).La voluntad de los trabajadores de apostar por su porvenir y por el de laempresa, revelan un factor de alineamiento con la compañía.Los trabajadores en Fiat han aceptado una rebaja de condicionessalariales, a cambio de no deslocalizar las factorías en Italia. Las durasmedidas adoptadas han sido: Flexibilizar horarios según los picos deproducción, reducir las pausas de comida o descanso en las planta demontaje. Controlar con severidad las bajas por enfermedad y restringir almínimo la posibilidad de huelga.El camino hacia la supervivencia de plantas en Europa ha sido trazado, ydebería de complementarse añadiendo valor a la producción, vía alza deinversiones en diseño, innovación e investigación.Consideramos que para ser más competitivo es necesario adoptar un

59

enfoque LEAN con el que mejorar a la vez la calidad, la productividad,calidad y plazos de entrega.Y teniendo en cuenta que las medidas serán efectivas si los modelos afabricar cuajan en el mercado.

60

PREVENCIÓN DE RIESGOS ARRIESGADA

Desde que se aprobó la ley de prevención de riesgos laborales, 31/1995,su gestión, implantación y desarrollo ha sido un cúmulo de despropósitose ineficacia.Si uno revisa la ley podrá comprobar la dificultad de su cumplimiento.Esta dificultad se le añade la visión general que hay respecto esta ley;que es un coste, sólo un coste directo. Cualquier acción se considera unaforma poco sutil de tirar el dinero. ¿Para que necesitamos prevenir unaccidente, si nunca ha habido un accidente? ¿Porqué debemos protegeresa prensa para evitar que cualquier ponga los dedos donde no debe? Sisólo hace falta que uno vaya con cuidado y ya está. La perversión es deuna magnitud realmente alarmante, además, el ser humano parece sólocapaz de racionalizar los costes directos, el beneficio inmediato. Estáclaro que la correcta gestión genera beneficios a largo plazo, comomucho a medio, pero casi nunca a corto. Ahí radica el problema, invertiren algo, que no da un beneficio inmediato, al menos aparentemente.La gestión que se lleva a cabo ahora mismo es una verdaderageneradora de muda. Estamos derrochando tiempo y dinero en gestionarla prevención. Derrochamos porqué la gran mayoría de empresascontratan un servicio de prevención ajeno, con el coste que supone, alcual, no se le hace ningún caso, invertimos tiempo para nada.¿Qué supone esta forma de actuar?

• Incumplimiento de la ley, con las consiguientes multas por parte deinspección de trabajo.• Desmotivación del trabajador. Este siente que no vale nada, que

61

su salud y seguridad le importa un bledo a la empresa.• Desinformación, al empresario y a los trabajadores.• La gestión de la prevención es fantasma, se le paga a alguien para

que haga y quedamos tranquilos porqué nos dan unos papeles muybonitos donde pone plan de prevención, evaluación de riesgos ymedidas preventivas.

• Si tenemos la mala suerte de tener un accidente, el coste para laempresa es elevado, tanto moral, éticamente y económicamente.Sólo este punto ya justifica una gestión correcta.

Todo esto no sólo puede achacarse a la cultura, al empresario, sinotambién a una ley realmente difícil de cumplir. La pérdida de dinero,tiempo, motivación, clima laboral, por sólo comentar algunos puntos queson muda en estado puro. ¿Alguien ha pensado en una gestión eficaz?¿Incluso en Prevención Lean?

62

TOMA DE DECISIONES

Ante algunas decisiones de directores de pequeñas y medianasempresas, nos vienen a la cabeza calificativos como; incompetente, fuerade la realidad, suicida, desastroso. ¿Cómo puede ser que personas quedirigen empresas, estén tomando decisiones tan discutibles?Si analizamos el funcionamiento de las pequeñas y medianas empresasveremos que, seguramente, los comentarios que listábamos antes no sealejan demasiado de la realidad. El problema es como se estructura latoma de decisiones. En las pimes habitualmente hay la figura del amo­director, es decir, la persona capitalista que ha creado la empresa es lamisma que la dirige. El problema radica en que para todo tipo deproblemas o escenarios es ella la que toma una decisión.Hay algunos factores a tener en cuenta cuando nos enfrentamos a unadecisión:

­ En primer lugar se debe analizar el problema y comprenderlo.­ Tener claros los criterios o mejor dicho, los aspectos importantes.­ Definir las prioridades.­ Desarrollar diversas alternativas al problema planteado. En este

punto es importante la creatividad. Hay técnicas conocidas comopuede ser el brainstorming para generar ideas.

­ Se evalúan las alternativas generadas en base a los criterios quehabíamos expresado en un paso anterior.

63

­ Elección de la mejor alternativa.­ Aplicación de la decisión y su posterior evaluación.

Repasando los puntos que hemos listado, se puede concluir que esrecomendable que la decisión no sea responsabilidad de una persona,sino que al menos, esta tenga las herramientas y las personas adecuadaspara poder tomarla de forma correcta.En la gestión empresarial, enfocada a pequeñas y medianas empresas,existe la figura del comité de dirección. Un órgano especialmente útil, yaque se convierte en una herramienta de gestión importante dondediversas sensibilidades y departamentos están representados, con elobjetivo de llevar a cabo funciones tales como; proponer la estrategia,planes de acción, planes de negocio, establecer políticas, coordinar losresultados de los diferentes departamentos, ejecutar la políticas financieray apoyar el proceso de comunicación, además de dar soporte y ejecutardecisiones del consejo de administración.

64

CADENA DE SUMINISTROS EN CRISIS

Los síntomas mostrados por la crisis de los últimos años han sido:Reducción de la demanda, reducción del crédito y la reestructuración deplantillas. Pero ante nuestra reflexión continua, nos preguntamos sonsituaciones realmente nuevas? ¿La crisis ha supuesto una amenaza orepresenta una oportunidad?Ante este entorno de crisis debemos analizar nuestra cadena desuministro.Focalizar nuestros esfuerzos sobre las áreas que pueden generar valorañadido.En Compras, por su puesto, la parte de la negociación, es de alto valorañadido, desde la elección de las especificaciones, la selección de losproveedores hasta el acuerdo.La herramienta que nos ayudará es la matriz de Kraljic, en la quevaloramos el impacto de la compras en la cuenta de resultados, sinolvidarnos de los riesgos de aprovisionamiento.En Operaciones, la filosofía Lean nos permitirá a ver, entender y mejorarnuestros procesos y a estandarizar nuestros productos. Sin olvidarnos dereducir los 7 mudas.Y en Ventas, sugerimos como herramientas iníciales: tanto la MatrizVentas del producto vs Márgenes del Producto, como la matriz Calidad deprevisión VS importancia del producto­Otro análisis interesante es determinar las referencias que nos generan.

65

más beneficios.Está claro que ante una demanda por debajo de la capacidad, el nuevocuello de botella es la demanda.Debemos cambiar de perspectiva conservando la capacidad sobrantepara ser flexibles

66

¿CRISIS DE QUÉ? PRODUCTIVIDAD YCOMPETITIVIDAD

Desde hace ya tiempo estamos en medio de una crisis profunda, unacrisis sistémica. El problema va más allá del consumo, de la falta decrédito, es el sistema económico en si, el que está fallando.Los últimos años, quien más quien menos, ha acabado en las colas deparo. Las empresas están aduciendo, de forma generalizada, que labajada de facturación les obliga a despedir trabajadores. El problema detodo esto, es que se intenta apagar un fuego con gasolina. La cuestión noes si sobra gente, sino, como optimizamos los recursos que tenemos.Tendríamos que analizar diversas causas, antes de realizar un despido:

• ¿Porqué la facturación baja? O mejor todavía, ¿mantenemos elmismo nivel de beneficios? Por sí sólo, la bajada de facturación nosignifica bajada de beneficios. Se puede afrontar de dos formas labajada de facturación; disminuir costes estructurales para adaptarlosa la nueva situación, con el consiguiente peligro de reducir nuestracompetitividad y productividad o aumentar la facturaciónoptimizando los recursos disponibles, buscando nuevos mercados ysiendo más eficaces.

• Si no hay forma de aumentar la facturación o mantener losbeneficios, tendríamos que analizar si los productos que estamosproduciendo, distribuyendo y vendiendo, son los adecuados, sinuestro cliente los necesita, si el mercado los reclama. Podemosencontrarnos que la situación haya cambiado, y el producto queantes tenía salida, ahora no la tenga.

67

• ¿Usamos y gestionamos la polivalencia?. Puede ser que undepartamento tenga un exceso de personal y como consecuencia,tengamos una carga de trabajo inadecuada. Se debería negociar yimplantar una redistribución de la cargas de trabajo,independientemente de los departamentos donde estén ubicadoslos trabajadores. Esto, evidentemente, quedara sujeto a losconvenios, sindicatos y un largo etc que lo único que harán es ponerobstáculos a la realidad, pero que debemos superar.

• Si disminuye la facturación igual deberíamos aumentar el margenpara compensarlo. Una de las formas para conseguirlo es bajar loscostes. Puede ser, que finalmente toque un cambio, nuestro sistemade producción igual se debería adaptar al Lean management, alTOC, a una forma de gestión más eficiente que nos permitadisminuir los costes.

Finalmente, si todo esto falla, tendremos que plantearnos despedir gente.Debemos ser conscientes el precio que pagaremos por ello;desmotivación, pérdida de competitividad, pérdida de capacidad dereacción, de producción, eficiencia, de conocimiento. Lo más probable esque esto abra las puertas al abismo, será el inicio de la decadencia de laempresa, que en un medio o largo plazo conduzca al cierre. Esto será así,porqué, por descontado, esta última posibilidad será el primer recurso queuna empresa use para intentar salvar la crisis, cuando este, debería ser elúltimo.

68

DESLOCALIZACIÓN LEAN

Recientemente han aparecido en los medios las malas noticias del cierrede dos plantas de motos en España, tanto Derbi (perteneciente al grupoitaliano Piaggo) como la nipona Yamaha, abandonarán en breveCataluña.Nuestro insaciable búsqueda de las causas, nos hace preguntarnos ¿Porqué se deslocalizan?La simple respuesta de mudarse a países donde es más barato producirno es valida en esta ocasión, ya que se van a Italia y Franciarespectivamente.Habitualmente los fabricantes deciden montar fábricas en mercadosdónde la venta suele ser estable, y no está sujeta a continuos cambioslegislativos.Lamentablemente aquí muchas leyes no han ayudado.Citemos algunos ejemplos:

• La ley de Acceso al Medio Natural que prohíbe casi totalmente eluso de motocicletas off­road, cuyos principales fabricantes tambiénson nacionales.

• Los continuos cambios en el tipo impositivo del Impuesto deemisiones de CO2.

• La elevación de la edad de acceso al ciclomotor: de 14 a 15 años.Otras causas, no menores, seguramente han sido:

69

• La falta de productividad.• La falta de liderazgo y visión a largo plazo.

Esta fuga de plantas hará que perdamos el know­how de los fabricantesy de la industria auxiliar adquirido durante muchos años.Desde piensa en Lean promovemos dejar de lamentarnos, e invertirnuestro recurso más escaso “el tiempo” en nuevas iniciativas en las queaprovechar nuestro talento.

70

MÁS DESLOCALIZACIÓN

Con el ánimo de polemizar con mi compañero acerca de su artículo sobrela deslocalización, añado algunas reflexiones más.La razón de fondo de la deslocalización de Derbi es seguramentepolítica. En estos momentos cualquier gobierno hace lo que puede paracolgarse la medalla de la generación de puestos de trabajo. Derbi estácontrolada por Piaggio, compañía italiana, y por descontado, lafabricación se traslada a Italia. Seguramente esta compañía habrárecibido incentivos interesantes del gobierno Italiano como para que laproductividad pase a un segundo término. Es, en este punto, dónde laflaqueza del tejido empresarial catalán y español destaca. Hay unatendencia importante a que no haya realmente grandes empresas decapital español o catalán, que las hay, pero, por razones históricas ysociales el capital está en manos de unas pocas familias. Esto produceuna especie de limitador a la generación de grandes empresas, sobretodoen la inversión, y de la capacidad de emprender.Por otro lado, el esfuerzo debería ir encaminado a generar lascondiciones para que el hueco sea llene con otras empresas, por ejemploOSSA, con productos muy especializados y de gran calidad. Crear lascondiciones para que estas empresas crezcan y se conviertan en grandescompañías, representa una inversión de futuro.La inercia nos lleva al sentido contrario. La opinión pública y los agentessociales presionan para que las empresas que quieren deslocalizarse nolo puedan hacer. Es un contrasentido peligroso ya que, si no tenemos unlibre mercado ¿cómo un gobierno puede no permitir que una empresavaya dónde quiera?, ¿con que derecho se pagan subvenciones a

71

empresas, subvenciones que provienen de los impuestos? Es más,deberíamos reflexionar sobre si la inversión genera suficientes beneficioscomo para que quede justificado.El cambio de mentalidad no se ha producido, aunque la crisis essistémica, continuamos pensando como en el siglo XX. Por ahoraintentamos dar soluciones desde el pasado, cuando nuestra mejor bazaes mirar el futuro y actuar en consecuencia. Competitividad y eficienciadeberían ser las dos bazas con las que empezar a trabajar seriamente.

72

LEANMAN

Como profesional del Lean, hay dos hechos que no debemos de negaracerca de nosotros y de las empresas:1. Más del 95% de nuestra masa corporal es agua.2. Más del 95% de las actividades de la empresa consisten en mudas.Entonces, ¿cómo presentar un diagnóstico lleno de mudas a la altadirección? Tendremos dos opciones:

1) Utilizando la razón y la lógica. Explicar que los mudasgeneralizados en los negocios son un hecho, como el aguaomnipresente en el cuerpo es un hecho. Decirles, que la obtenciónde malos resultados, deben de ser recibidos como una buenanoticia. Después de todo, los mudas ofrecen una tremendaoportunidad de mejora. Podemos apelar a los números y decir quereduciendo en un 30% los mudas de la cadena de suministro, selograrán disminuir los costes en un 30%, con el consiguienteaumento de beneficios.

Pongamos los pies en la tierra, ya que avances de este calibre no son tanfáciles de conseguir.

2) Utilizando nuestra parte emocional, y no racional, descubrimos queel verdadero desafío no es técnico ­ es el organizativo.

Esto puede no ser fácil. Cuando el director financiero ha estado luchandopara mejorar las ganancias en un 2% a través margen tradicionales,apretando.

73

Es arriesgado, ya que debemos generar confianza, al asegurar que esviable aumentar los beneficios por un factor de X veces en pocos meses.Posibles reacciones pueden variar desde la risa, la incredulidad, lanegación, hasta la actitud defensiva.Un experimentado agente del cambio que tenga experiencia en manejode problemas emocionales y de organización logrará acelerar el progresoy los resultados.Así que, la misión de un profesional Lean es la de cumplir el papel deagente del cambio en las empresas. Debe de evolucionar de ser unrecurso técnico en la planta de producción a ejercer un papel mucho másimportante.Las empresas necesitan guías con habilidad de liderazgo para ejecutar elcambio con eficacia y rapidez.

74

ESOSMUDAS COTIDIANOS

En el día a día, podemos observar muchas situaciones que no son otracosa que mudas. Igual es deformación profesional, pero la verdad es queeste tipo de observaciones son un ejercicio saludable:

1) En el gimnasio que frecuento es habitual ver al responsable demantenimiento sin rumbo fijo por las instalaciones. Su trabajomuchas veces parece dedicado a no aburrirse. Es un claro ejemplode infrautilización de recursos aunque podríamos calificarlo de mudade tiempo de espera. Ese tiempo se debería dedicar a realizar otrasactividades. La eficiencia es fundamental para que los costes seanlo más ajustados posibles.

2) Más de una vez hemos visto la barra de un bar cubierto de vasos,platos, cubiertos, copas y tazas utilizados. Aparte de la imagendeplorable, algo así acaba afectando a la motivación y al ambientede trabajo del bar. Hay un exceso de movimientos de los camarerosy estos no son eficientes. Todso esto demuestra que la organizacióny las cargas de trabajo están mal equilibradas.

3) Otro caso, ocurrió en una visita que tuve a una Oficina de trabajo(antiguo INEM). Un trámite representó ir a 3 funcionarios diferentesen dos pisos. Un total de 3 esperas y desplazamientos inútiles. Esto,multiplicado por los millones de personas que realizan trámitesarroja un desperdicio de tiempo.

4) El último caso ocurrió durante la presentación de un producto porparte de un comercial. A los dos minutos el comercial dijo, sin pudor,yo de este producto no entiendo nada pero vendrá un técnico

75

que sabe un montón. La pregunta que me formulé es, ¿y por quéviene el comercial si no sabe de qué habla? Es una situación que seda muchas veces con los comerciales, no tienen formación sobre elproducto y los lanzan a la selva a vender, lo que repercute en unaineficiencia muy importante, ya que a veces hay sucesivas visitascomplementarias. La visita debería ser con calidad a la primera, yaque si no malgastamos tiempo y dinero para unos resultadosdudosos.

En muchos ámbitos personales y profesionales debemos ser eficientes ytener la habilidad de observar y erradicar todas los mudas que se nospresenten, como un entrenamiento diario.

76

LEAN SIGLO XXI

Actualmente es difícil encontrar una formación Lean, (sin mudas) , puesto,tanto profesores universitarios como pseudoconsultores, se dedican avender el Lean al por mayor. Lo han convertido en un producto deaspecto atractivo pero sin contenido.Por un lado, muchos de los profesores no tienen la experienciaempresarial suficiente, ya que lamentablemente apenas han trabajado enempresas privadas. Eso les priva del más mínimo sentido práctico yactúan como una especie de sacerdotes que se dedican a pregonar lareligión Lean sin que les importe un pimiento si viven en otra galaxia.Por otro lado, los consultores, que en la mayoría de los casos, hanabandonado sus empresas en las que trabajaban para montar su propiasociedad, y ahora se dedican a vivir del Lean. Es algo importante, vivendel Lean vendiendo a peso el Lean sin aportar valor real, entiendo que esun intento que una vez convencidos de la bondades del Lean,contratemos a sus consultoras para implantarlo.También es destacable la aportación de los Tayloristas, medidores eimplantadores de métodos y tiempos, que siguen promulgando la ley desaturar su único cuello de botella identificado, las personas.Y finalmente, los gurús empresariales que inundan de consejos el mundode los negocios, lanzando modas a veces ridículas, y en la que ni siquieracreen.Debemos sospechar de todos aquellos que nos quieren dar clases deLean. Recordemos que los inicios del lean management nacieron en unaToyota fracasada y al borde de la quiebra. Colapsada e incapaz de

77

competir. La necesidad fue la fuente de inspiración y de éxito. El origendel TPS, es un sistema práctico de mejora y de eficiencia, un sistema quelevantó y mantuvo con la disciplina nipona, con fe ciega y con decisión.Esta claro que el lean debe de implementarse bajo la óptica de lanecesidad, y no como una cuestión comercial de moda ya que esto,conllevaría al fracaso.No nos engañemos, el Lean funciona en muchas situaciones, pero esnecesario adaptarlo a la realidad, por eso, quien lo ponga en marchadebe conocer la realidad. No debemos olvidar uno de los objetivosprincipales del lean es “eliminar causas­raiz del desperdicio”.

78

CÉLULA DE FABRICACIÓN. LEANMANUFACTURING

Después del parón por vacaciones, volvemos con algo atípico en estebloc, un video. Este video se usa habitualmente en formación sobre LeanManufacturing. Se puede observar el funcionamiento de una célula defabricación. Aparentemente parece un proceso lento, pero en realidad hayun flujo continuo donde se ha eliminado la mayor parte del muda.

79

http://www.youtube.com/watch?v=AUPji7L9aSs

¿LA GESTIÓN VISUAL AYUDA?

La capacidad de los trabajadores del sector salud, para tomar decisionesen décimas de segundo con la ayuda de información visual, podríasignificar la vida o la muerte de un paciente. Esto significa que, en unasituación de emergencia, las señales visuales pueden permitir a lostrabajadores de atención médica, tomar esas decisiones en fracciones desegundo en nombre de la paciente.Surfeando por la red, he descubierto que un diseñador de Suecia ha sidoel encargado de parte de un proyecto que pretende dar respuesta a lasiguiente pregunta:¿Cómo puede el personal médico determinar, en un vistazo, si unpaciente necesita un tratamiento especial?En el curso de su trabajo, él y su equipo de proyecto propusieron elsiguiente símbolo familiar como una señal visual sobre las necesidadesde emergencia del paciente,(ver la imagen del post).Consideramos que el reto es fascinante, y el potencial para salvar vidashumanas es enorme. Pero, tengo curiosidad por saber si la señal visualsería efectiva para hacerlo. Defendemos nuestras preocupaciones:El símbolo es una estrella de seis caras, la mitad superior de la estrella,representa "emergencia" y la mitad inferior de la estrella, representa"observar". Sin embargo, hay permutaciones de las seis partes quepueden llegar a ser confuso y viola el principio de la gestión visual"obtener información de un vistazo".Matemáticamente, si disponemos de 6 lados y eso significa que hay

80

potencialmente 6 ^ 6 permutaciones, y que cada uno de ellos tiene supropio significado.Si nuestra suposición no es equivocada, no estamos seguros si estaseñal visual sería útil o se podría añadir complejidad innecesaria ensituaciones de emergencia.Desde Piensa en Lean nos preguntamos, si los trabajadores de la saludque han puesto a prueba este símbolo, lo han encontrado útil para ellos.Después de todo, los médicos son los consumidores de este símbolo y elbeneficiario es el paciente.Es vuestro turno, planteamos una reflexión abierta: ¿Qué pensáisvosotros? ¿Creéis que este símbolo serviría para aclarar o provocaráconfusiones en situaciones de emergencia.

81

TPM BÁSICO

El mantenimiento preventivo es un término casi exótico en la pequeña ymediana empresa. El mantenimiento, según el pensamiento generalizadoes perder el tiempo, no tiene sentido hacer mantenimiento de lasmáquinas ya que, o nunca ha pasado nada o si ha pasado, sólo ha sidoun día y después todo vuelve a funcionar sin parar.Todas las técnicas de gestión y calidad deben adaptarse al entorno, a lacomplejidad de la empresa y al proceso en si.La cuestión es el TPM lo podemos adaptar a una pequeña o medianaempresa, según sus necesidades sin entrar en toda la complejidad de unaimplantación de un sistema TPM. Ante eso, debemos reflexionar en losiguiente:Imaginemos una empresa que en una línea de producción, le permite enun turno producir 25 envases por minuto. Un turno es de 8 horas ydescontamos 30 min de descanso del personal. El mantenimiento de lasmáquina, engrase, limpieza, ajuste, lubricación, sujeción de tornillería(mantener las condiciones básicas del equipo) y temperaturas, presión,polvo (para mantener las condiciones operativas) podría consumir 60 mina la semana (cogemos el caso extremo, que tenemos que parar la líneatotalmente), así pues tenemos que; tenemos un total de 2.400 min a lasemana de los cuáles descontamos 30 min de descanso diario y los 10min de mantenimiento semanal, quedando 2.190 min de producción. Si acada minuto producimos 25 envases, tenemos una producción semanalde 54.750 envases. Tenemos en 6 meses, una producción de 1.314.000envases.

82

Pongamos por caso que no hacemos ningún mantenimiento durante 6meses y finalmente tenemos una avería, es lo más probable. La máquinase para y como consecuencia a línea también. Una avería más o menosgrave requiere la presencia de mantenimiento o del fabricante. Pongamosque es mantenimiento y una reparación dura como mínimo 1 día (si elfabricante está disponible o si poseemos las piezas de recambionecesarias y sabemos repararla). Así pues en este escenariosemanalmente tenemos una producción de 56.250 envases y a los 6meses de 1.338.750 envases (descontamos el día de parada por avería).No contamos con todos los problemas de calidad que tendremos y quehabrá un % de envases que se tendrán que retirar.Haciendo estos cálculos tenemos que sin mantenimiento y contando unaavería de un día tenemos una producción de un 1,8% superior quehaciendo mantenimiento. El resultado es engañoso ya que sinmantenimiento las condiciones de la maquinaria degeneran y empiezanlos problemas de calidad, interrupciones, etc que harán que la produccióndisminuya vertiginosamente.Así pues, el mantenimiento nos permite controlar la calidad del producto,mantener la producción y aumentarla, ya que, disminuimos las paradas,minimizamos el coste de mala calidad y sobretodo satisfacemos lasnecesidades del cliente. Debemos adelantarnos a los problemas,eliminando las pérdidas provocadas por las paradas y eso lo hacemosasegurando las condiciones básicas del equipo y revisando lascondiciones operativas, determinando las condiciones óptimas defuncionamiento.

83

EL TREN SINMUDAS

Surfeando por internet os invitamos a ver como será el tren del futuro, "0"mudas.Un tren que nunca para, (sin muda de espera) seguramente automatizadoy sin conductor, en el que los pasajeros que quieran subirse a el debenhacerlo en un vagón especial el cual recoge el tren al pasar por laestación y sin parar. A la vez deja otro con los pasajeros que deseenbajarse.Además útil para cercanías que no necesiten bajar mercancías o muchasmaletas.Con Cambios de formato nulos, puesto da tiempo de bajar o subir, cuandollega el tren ya están montados en el vagón auxiliar los pasajeros.¿Lo veremos algún día por aquí?

84

http://www.youtube.com/watch?v=NbDVaUCY7u0

EMPRESA SOCIALMENTE SOSTENIBLE

Entre todos deberíamos empezar a digerir algunos elementos queseguramente serán fundamentales en poco tiempo. La empresa debeempezar a tomar consciencia que un trabajador es un ser humano. Laobviedad es evidente, aunque el mercado laboral ignora este aspecto.Hay algunos ejemplos que claman al cielo. Hemos presenciado la roturade las negociaciones entre patronal y sindicatos. Un punto sobre la mesaes ligar los sueldos con la productividad. Aparentemente no es undisparate, pero si lo es si se combina con la gestión que se da en lamayoría de las empresas. No podemos perder el norte, la empresacatalana y española, en su mayoría, fundamenta su competitividad encostes laborales bajos. Esto es impropio de un país moderno y avanzado,aunque, ¿quien dice que lo es España? La consecuencia de esta ceguerase expresa en todo tipo de atropellos contra los trabajadores, lo queconduce a una productividad más y más baja y una competitividad quedebería dar vergüenza.La estrategia de mantener costes bajos en mano de obra en lasexportaciones es errónea, ya que la competencia tanto con antiguospaíses del este y las potencias emergentes, está mejor posicionada. Lacompetitividad debe fundamentarse en la utilización de una gestiónavanzada, el valor añadido y la aportación de valor al cliente.Existen sistemas de gestión que permiten que una compañía nofundamente su competitividad en costes de mano de obra bajos, leanmanagement o TOC. El empresaria no debería utilizar la empresa comosu banco privado (¿a alguien le suena esta afirmación?). Los trabajadoresson seres humanos, cuanto más se maltraten peor

85

serán los resultados. Productividad, competitividad, exportación y unagestión sostenible del entorno, tanto del cliente interno como externo,siempre teniendo claro el objetivo final: satisfacer al cliente.

86

LA SOBREPRODUCCIÓN

Uno de los 7 derroches que comúnmente encontramos en las empresasde producción y de servicios, es la sobreproducción.La sobreproducción se define como la acumulación de productos (outputsproducidos) en espera de procesamiento posterior (venta, consumo,eliminación, reciclado, etc.).Pero, reflexionemos ¿Por qué sobreproducimos?

• Sobreproducimos por si acaso, ya lo pedirán.• Sobreproducimos porque nos fijamos en objetivos locales en

producción, por ejemplo saturar una línea productiva.• Sobreproducimos porque nuestra planificación no es robusta.• Sobreproducimos porque nuestras maquinas no son fiables.• Sobreproducimos porque no somos flexibles, no somos capaces de

realizar cortos cambios de formato.• Sobreproducimos porque nuestra producción no está nivelada.• Sobreproducimos porque tenemos mermas que asumimos.

Por tanto, la sobreproducción:• No genera ningún valor ya que consume recursos (espacio,

manipulación, defectos, obsolescencia...) para algo no demandadopor nuestro cliente.

87

• Detiene el flujo del producto y es la causa de no ser competitivos.• Solo agrega tiempo y coste.• Hace que nuestros inputs (espacio, mano de obra, maquinaria,

método, tiempo...) sean recursos no económicos, y no eficientes.Recomendamos, una vez más atacar a los PORQUES, para eliminar estemuda y producir lo que el cliente quiere, cuando lo quiere y en la cantidadjusta.

88

¡PIERDO LOS PAPELES! ORGANIZACIÓNBÁSICA

Uno de los males más extendidos y posiblemente, el más ignorado es laorganización de los registros. En una empresa llegamos a generarmultitud de registros, en formato papel o informática, internos o externos.Todos estos pueden tener su importancia o no, pero lo que es claro esque, si son importantes deben ser accesibles en todo momento.Este mal, muchas veces, y normalmente hablamos de pequeñas ymedianas empresas, queda camuflado. Todo el mundo sabe donde estátodo, al menos en teoría. Ocurre, que hay muchas situaciones donde senos exige tener organización documental, pongamos ejemplos:

• Registros de prevención. Según la ley de prevención, 31/1995,debemos guardar los registros de formación, información, aptosmédicos, evaluación de riesgos, fichas de seguridad, medidaspreventivas, planificación preventiva, conformes de entrega de pis,entrega de documentación, investigación de accidentes, etc. Nohace falta insistir que, ante una inspección de trabajo o una auditoriapor parte de un cliente, puede ser catastrófico que no tengamoscontrolada la documentación.

• Quejas de clientes. La fuente de información que podemos obtenerde este tipo de documentación es de un valor incalculable. ¿Quéocurre habitualmente? Que ni la tenemos controlado ni tan siquierala hemos generado. El primer caso es generarla y en segundo lugarcontrolarla y darle el valor que se merece.• Licencias ambientales, contratos, licencia de apertura, etc.

89

Si cualquiera va a una empresa y pide la licencia ambientalseguramente habrá alguien que empezará a corretear por todas lasinstalaciones intentado localizar este documento. ¿Como no estácontrolado? ¿no es suficientemente importante?• Albaranes de venta y facturas. La importancia de estos registros nohace falta ni comentarlo. ¿Cuántas empresas no la tienencorrectamente archivada? Si por la causa que sea, deben localizarun albarán de hace 6 meses, ¿Cuánto tardarán?

Toda esta cuestión se basa en la eficiencia y la eficacia de nuestrosprocesos. Si lo pensamos detenidamente, veremos que desde la basedebemos aportar valor. Antes de pensar en nuestros procesosproductivos, aplicar lean, TOC, reflexionemos sobre cómo nosorganizamos a nivel básico. La exigencia sobre todos los procesos debeser alta, su eficacia y su eficiencia es fundamental. La aportación de valory la eliminación de los despilfarros es extensible a todos los rincones deuna organización.

90

EL TAKT-TIME

A menudo observamos en las plantas de producción lo inflexibles quellegamos a ser. Generalmente producimos con diferentes tamaño de lotedebido a las limitaciones de nuestras máquinas y de nuestras areas/secciones.Seguimos el principio general de planificar en función nuestra maquinacuello de botella. Una vez identificado la(s) limitación(es) del sistema. Lospasos que llevamos a cabo son:

1) Decidir como explotar la(s) limitación(es) del sistema.2) Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.3) Elevar la(s) limitación(es) del sistema.4) Si, en un paso previo, se ha roto la limitación, volver a buscar la

nueva limitación. Y no debemos permitir que la inercia se conviertaen una limitación del sistema.

En todo este proceso de mejora, que a priori parece el correcto ¿hemostenido en cuenta al cliente? ¿Se ajusta la demanda a nuestro ritmo deproducción?La respuesta es NO. Lamentablemente focalizar nuestros esfuerzos en elcuello de botella, provocará la aparición de Mudas, tales como lasobreproducción y las consecuencias de este el inventario y las esperas.A priori no parece complicado pero ¿cuantas empresas conocemos quehayan calculado su takt time?

91

El takt time se define como el ratio entre el tiempo disponible y la cantidadde producción demanda, y se mide en min/uds.Para la implantación de flexibilidad es determinante personal polivalente ycélulas flexibles. Por supuesto es viable siempre que tengamos capacidadexcedentaria.Desde Piensa en Lean, os recomendamos el cálculo de vuestro TaktTime, y que lo comparéis con vuestro ritmo de producción.¿A qué esperamos para mejorar?

92

EMPRESA 2.0. EFICIENCIA DE LA PRESENCIADIGITAL

Ya hace tiempo que la presencia de una empresa en internet esimprescindible. En un principio, esto se traducía en un simple webestático como tarjeta de presentación. Poco a poco se desarrolló el webhasta diseños complejos y todo tipo de funciones y servicios, en definitiva,la empresa se abrió digitalmente a todo el mundo.Vivimos en el siglo XXI y a día de hoy, el desaprovechamiento, podríamoscalificarlo de muda, de internet es muy significativo. Pongamos ejemplos:

• Pequeña o mediana empresa con un web corporativo de diseñoatractivo. Este web ha sido concebido por una empresa externa yesta es la encargada de su actualización. El problema radica en estedetalle, el web, de cara al cliente, no aporta valor, hay unadesconexión entre la empresa y su web. El web debería ser unaextensión, formar parte de la empresa y en realidad simplemente escomo un tríptico de presentación más.

• Otro caso sería una empresa con gran presencia en internet, con elweb aportando valor y de gran proyección. Lo que ocurre es que losfuturos clientes piden información, interactúan pero no obtienen unarespuesta satisfactoria. Esta respuesta simplemente podría ser unmail. Estamos ante un nuevo desaprovechamiento de lasherramientas digitales. La gravedad de esto es que se pierdenoportunidades y en el mundo d la empresa, una oportunidad perdidapuede significar el futuro.

93

• La eterna lucha entre producción y ventas se traslada al web. Ventasve el web como otro comercial y producción un enemigo, ya que lesdesbarata la planificación de la producción.

Son tres ejemplos, podrían ser muchos más, de lo que representainternet. Es importante resaltar un hecho, y en este web lo repetimos unay otra vez, el cliente manda. Cada uno de los procesos de una empresase debe alinear a los requerimientos del cliente. ¿Qué necesita el cliente?¿Cómo podemos aportar valor al cliente a través de las herramientasdigitales?Una vez más, se debe planificar un proyecto de identidad digital. Elconcepto puede ser muy amplio, desde un simple web a una campaña depublicidad viral. Creemos en que alguien de la empresa debe tener losconocimientos adecuados para poder gestionar la conexión empresa­internet, gestionando su blog, web o cualquier herramienta digital que seponga en marcha. Como en otros ámbitos, todo esto se debe observardesde una óptica Lean, aportando valor y minimizando las mudas.

94

WHY LEAN PHILOSOPHY HELPS YOURCOMPANY?

The introduction of Lean in any organization, always has the same startingpoint: focus on waste.Waste is a part of the costs that the customer does not pay, but yourcompany pays and passes on to customer does not always mean final.Lean eliminate or reduce waste in favor of profitability.Can you identify waste in your business?If the answer is yes, then start the Lean there.If the answer is no, need to start an earlier stage, ie, learn to see waste.

95

AUTORES

José Iglesias yMarcMiróEmpezaron su colaboración con la creación del blog Piensa en Lean ­piensaenlean.blogspot.com. En este blog difunden la reflexiones acercadel pensamiento Lean. Cada uno desde sus experiencias profesionales,aportan sus puntos de vista que confluyen en los artículos publicados,donde se analizan diversos aspectos de la gestión empresarial.

Miró Licenciado en Química por la Universitat de Barcelona y máster enIngeniería de la producción y Lean Management por la UniversitatPolitècnica de Catalunya. Ha trabajado en áreas de Calidad, Medioambiente, Prevención de Riesgos y Producción en varias empresasindustriales y de servicios. Desde el año 2011 colabora con diversasconsultoras, como consultor independiente en sistemas de gestión de laCalidad, Medioambiente y Prevención y Gestión de la Producción.Iglesias Ingeniero Industrial por la Universidad de Vigo y máster enIngeniería de la producción y Lean Management por la UniversitatPolitècnica de Catalunya. Cuenta con más de 9 años de experiencia enplantas industriales, en entornos complejos, cambiantes y de altaexigencia, tales como en el sector de Automoción, sector aeronáutico ysector químico. Actualmente ocupa el puesto de Responsable deProducción en una importante empresa.

96

97