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7/24/2019 eb-inteligemocdecfinanc.doc

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Trabajo publicado en www.ilustrados.comLa mayor Comunidad de difusin del conocimiento

TESIS:

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA

EICACIA !E

LAS !ECISIONES INANCIE"AS !EL

SE"#ICIO !E INTEN!ENCIA !E LAS $E"%AS

A"MA!AS

A$TO"

!OMINGO &E"NAN!E% CELIS

LIMA' (E"$

)**+

1
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PRESENTACIN:

La investigacin titulada: LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA

EFICACIA DE LAS DECISIONES FINANCIERAS DEL SERVICIO DE

INTENDENCIA DE LAS FUERZAS ARMADAS, tiene como objetivo

identificar las aptitudes emocionales que pueden utilizarse

para facilitar la toma eficaz de las decisiones financieras; lo

que contribuir en la optimizacin del Servicio de Intendencia

de las Fuerzas Armadas.

sta investigacin es importante porque !a determinado la

relacin directa entre la inteligencia emocional " la

efectividad de las decisiones financieras# lo que finalmente se

concretar en la optimizacin de la gestin integral del

Servicio de Intendencia de las Fuerzas Armadas.

$ara el desarrollo de este traba%o se !a aplicado el proceso "

los procedimientos cient&ficos establecidos por afamados

autores; as& como la metodolog&a# t'cnicas e instrumentos

establecidos en las normas de la scuela de $ost()rado de

nuestra *niversidad +acional Federico ,illarreal.

2


3/108

$ara llegar solucionar la problemtica " el contraste de los

ob%etivos e !iptesis planteadas# el traba%o se !a desarrollado

en los siguientes cap&tulos:

n la PARTE I: PLANTEAMIENTO METODOLOGICO TEORICO# se

presenta el -ap&tulo I " el -ap&tulo II.

l C!"#t$%o I est referido al P%!&te!'ie&to Meto(o%)*i+o el

mismo que constitu"e la base del traba%o de investigacin:

elimitacin de la Investigacin# $lanteamiento del problema#

ob%etivos# !iptesis# metodolog&a " %ustificacin e

importancia de la investigacin#

l C!"#t$%o II# contiene el P%!&te!'ie&to Te)i+o (e %!

i&ve-ti*!+i)&: Antecedentes relacionados con la investigacin

" el /arco conceptual de las variables e indicadores

n la PARTE II: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN# se presenta el

-ap&tulo III# I,# , " ,I.

l C!"#t$%o III# est referido a la $resentacin# anlisis e

interpretacin de la entrevista realizada.

l C!"#t$%o IV contiene la $resentacin# anlisis e

interpretacin de la encuesta realizada.

l C!"#t$%o V# contiene la -ontrastacin " verificacin de las!iptesis planteadas# como forma para llegar a determinar las

conclusiones " recomendaciones del traba%o de investigacin.

l C!"#t$%o VI# que contiene las -onclusiones "

recomendaciones del traba%o de investigacin

3


4/108

Finalmente se presenta la bibliograf&a " los Ane0os del

traba%o de investigacin.

E% !$to.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EFICACIA DE

LAS DECISIONES FINANCIERAS DEL SERVICIO DE INTENDENCIA

DE LAS FUERZAS ARMADAS

INDICE

I-A123IA..................................................45

A)3A-I/I+12...............................................46

$3S+1A-I2+.................................................47

PARTE I:

PLANTEAMIENTO METODOLGICO TERICO DE LA INVESTIGACION

CAPITULO I:

PLANTEAMIENTO METODOLOGICO

8.8. elimitacin de la investigacin........................49

8.5. $lanteamiento del problema..............................88

8.6. 2b%etivos...............................................87

8.7. iptesis...............................................8

4


5/108

8..

CAPITULO II:

PLANTEAMIENTO TEORICO

5.8. Antecedentes de la

investigacin..........................56

5.5. /arco conceptual de la

investigacin.....................5?

5.5.8. Servicio de Intendencia de las Fuerzas Armadas........5?

5.5.8.8. )estin del Servicio deIntendencia.................5>

5.5.8.5. -ambio

organizacional...............................6=

5.5.8.6. 2ptimizacin del

Servicio...........................69

5.5.5. Inteligencia emocional................................69

5.5.5.8. /arco general de la inteligencia

emocional..........69

5.5.5.5. Identificacin de las Aptitudes

emocionales.........74

5.5.5.6. *tilizacin efectiva de la inteligencia

emocional...7

5.5.5.7. La inteligencia emocional " el cambio

2rganizacional.....................................

75.5.6. ficacia de las decisiones

financieras.................7?

5.5.6.8. ecisiones

financieras..............................7?

5.5.6.8.8. ecisiones de

5


6/108

inversin.............................79

5.5.6.8.5. ecisiones de

financiamiento........................7

5.5.6.5. ficacia de las

ecisiones..........................?

5.5.6.5.8. l anlisis F2A en la eficacia de las

decisiones

financieras.............................?

5.5.6.5.5. l anlisis financiero en la eficacia

de las decisiones

financieras......................>

5.5.6.5.6. l cuadro de mando integral en la eficaciade las decisiones

financieras......................=8

5.5.6.5.7. l @enc!maring en la eficacia de las

decisiones

financieras.............................=7

5.5.6.5.. fectividad de las decisiones

financieras...........=?

PARTE II:

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

CAPITULO III:

PRESENTACIN, AN/LISIS E INTERPRETACIN DE LA ENTREVISTA

REALIZADA

6.8. $resentacin de las preguntas de la

entrevista.............?4

6.5. Anlisis de las

respuestas................................?8

6.6. Interpretacin de las

6


7/108

respuestas..........................?8

CAPITULO IV:

PRESENTACIN, AN/LISIS E INTERPRETACIN DE LA ENCUESTA

REALIZADA

7.8. $resentacin de las preguntas de la

encuesta.............>8

7.5. Anlisis de las

respuestas...............................>5

7.6. Interpretacin de lasrespuestas.........................>5

CAPITULO V:

CONTRASTACION VERIFICACIN DE LAS 0IPOTESIS PLANTEADAS

.8. iptesis

planteadas.....................................>?

.5. 3esultados

obtenidos.....................................>>

.6. -ontrastacin "

verificacin.............................>>

CAPITULO VICONCLUSIONES RECOMENDACIONES

=.8. -onclusiones............................................98

=.5 3ecomendaciones.........................................96

7


8/108

1I1LIOGRAF2A.................................................9=

ANE3OS......................................................844

PARTE I:

PLANTEAMIENTO METODOLGICO TERICO DE LA

INVESTIGACION

CAPITULO I:

PLANTEAMIENTO METODOLOGICO

*n primer e important&simo punto en una investigacin es

definir el espacio# tiempo# capital !umano " la identificacin

de los principales conceptos que va a comprender.

4.4. DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN

546 DELIMITACION ESPACIAL

sta investigacin !a comprendido al Servicio de

Intendencia de las Fuerzas Armadas# espec&ficamente el

Servicio de Intendencia de la Fuerza A'rea del $erB

576 DELIMITACION TEMPORAL

8


9/108

sta investigacin es una investigacin de actualidad#

por cuanto el tema de la inteligencia emocional " su

aplicacin institucional es un tema nuevo para nuestro

pa&s.

586 DELIMITACION SOCIAL

sta investigacin abarc al personal masculino "

femenino de 2ficiales# 1'cnicos# Sub(2ficiales# $ersonal

de 1ropa " $ersonal -ivil que labora en el Servicio de

Intendencia de la Fuerza A'rea del $erB.

586 DELIMITACION CONCEPTUALst basada en las variables# indicadores " elementos:

VARIA1LES DE LA INVESTIGACION:

546 VARIA1LE INDEPENDIENTE:

3. INTELIGENCIA EMOCIONAL

INDICADORES:

C.8. A$1I1*S /2-I2+ALS

C.5. -A/@I2 23)A+IDA-I2+AL

576 VARIA1LE DEPENDIENTE:

. EFICACIA DE LAS DECISIONES FINANCIERAS

INDICADORES:

E.8. -ISI2+S FI+A+-I3AS

E.5. FI-A-IA LAS -ISI2+S

9


10/108

586 VARIA1LE INTERVINIENTE:

D. S3,I-I2 I+1++-IA LAS F*3DAS A3/AAS

INDICADORES:

D.8. )S1I2+ L S3,I-I2

D.5. 2$1I/IDA-I2+ L S3,I-I2

4.7. PLANTEAMIENTO DEL PRO1LEMA

n las instituciones# por diferentes situaciones: econmicas#

laborales# sociales# religiosas " otras# se viene

e0perimentando un clima institucional que no favorece la

adecuada toma de decisiones por parte de los responsables.

Se !a determinado que los responsables de las actividades

institucionales no e0plotan la capacidad de sentir# entender#

controlar " modificar estados emocionales de ellos mismos ni de

sus dependientes " en la misma l&nea se dedican a a!ogar las

emociones de sus subordinados antes que a dirigir " equilibrar

dic!as emociones para sacarles el ma"or provec!o en la toma de

decisiones institucionales.

Las aptitudes emocionales# referidas al autoconocimiento#

autorregulacin# motivacin# empat&a " las !abilidades sociales

consideradas por )oleman 899G no vienen siendo tomadas en

cuenta para que contribu"an al desarrollo de los procesos "procedimientos institucionales; por tanto no se obtienen

resultados financieros " sociales favorables.

Las instituciones# vienen demostrando falta de gestin de la

inteligencia emocional que enfatice lo emocional o lo racional

en las relaciones interpersonales " en el traba%o de grupo# lo

10


11/108

que incide negativamente en la toma de decisiones# entre la

ms importante# la financiera# que sirve para obtener el

financiamiento que se necesita para tener las inversiones "

desarrollar las actividades institucionales.

n las instituciones se !a notado que cada uno# no influ"e

positivamente en el estado de nimo de los dems# lo cual no

permite que las emociones sean un m'todo de comunicacin

!ipereficiente " por tanto no se aprovec!a !bilmente el

contagio emocional# no se busca que cada uno sea parte del

equipo emocional del otro u otros " como consecuencia de ello

no se favorece en nada el bien de cada uno " especialmente el

bien de las instituciones.Las instituciones no vienen alimentado adecuadamente la

inteligencia emocional de sus traba%adores# quienes saben por

su radar emocional como accionan " reaccionan los otros "

afinan su propia respuesta para impulsar la interaccin# no

siempre# en la me%or direccin# por la falta del patrona%e

respectivo de los responsables.

La falta de empat&a percibir lo que otros sientenG no permite

la sintonizacin emocional " por tanto no abre el camino al

contagio de los estados an&micos# lo que entorpece el

desarrollo laboral eficiente " eficaz en las instituciones de

nuestro milenio.

La visin que tienen los traba%adores de sus %efes; es que

ordenan# mandan# deciden# dicen lo que se debe !acer# imponen

criterios# distribu"en el traba%o# controlan " supervisan las

tareas; pero nunca consultan ni muc!o menos interpretan lasemociones de sus dependientes " por tanto todo esto no

contribu"e al buen clima institucional " por ende a la

optimizacin de la gestin.

Actualmente los %efes de nuestras instituciones no disponen

del tiempo " la orientacin adecuada para acudir a los libros

11


12/108

" a las fuentes de informacin sobre materias gerenciales para

organizar " desarrollar sus esfuerzos de la manera ms

eficiente; lo que origina falta de efectividad# calidad#

racionalidad# selectividad " pensamiento estrat'gico para

lograr los resultados deseados " como consecuencia de ello

pierden los que estn en el ambiente interno " !asta el

entorno.

n el ambiente interno estn todos los recursos# !umanos#

financieros " materiales que no son utilizados con eficiencia#

eficacia " econom&a.

n el entorno# estn los proveedores de bienes " servicios# los

usuarios de los servicios !acia quienes debe orientarse todalas pol&ticas# estrategias " tcticas institucionales.

PRO1LEMA GENERAL:

9 COMO UTILIZAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EFICACIA

DE LAS DECISIONES FINANCIERAS DE TAL MODO ;UE EL SERVICIO

DE INTENDENCIA DE LAS FUERZAS ARMADAS OPTIMICE SU

GESTION . 0IPTESIS

0IPTESIS PRINCIPAL:

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL PERMITIRA DIRIGIR

E;UILI1RAR LAS EMOCIONES DEL PERSONAL EN LA TOMA

EFICAZ DE LAS DECISIONES FINANCIERAS CONTRI1UENDO A

LA OPTIMIZACION DE LA GESTION DEL SERVICIO DEINTENDENCIA DE LAS FUERZAS ARMADAS.

0IPTESIS SECUNDARIAS:

14


15/108

8. LAS A$1I1*S /2-I2+ALS# FA-ILI1A+ L 2/I+I2 *+2

/IS/2 E L /A+


16/108

diario vivir personal " social# pero especialmente en las

empresas para obtener el m0imo provec!o de los %efes "

subordinados en las actividades " decisiones operacionales.

o"# por !o"# las empresas# instituciones " dependencias no

pueden darse el lu%o de mantener a personas con niveles de

conocimientos " aptitudes mu" altas pero que no poseen el don

de saberse comunicar con los dems individuos " adems que

carecen de liderazgo o capacidad de generar un ambiente

armnico# especialmente con sus compaNeros de traba%o. La

e0igencia actual es todo lo contrario " eso se consigue con la

e0plotacin de la inteligencia emocional en el campoempresarial# con el ob%eto de obtener eficacia en las

decisiones financieras# administrativas# laborales# operativas#

etc.

s necesario e0plotar al m0imo aquellas capacidades que nos

permitan tener unas me%ores relaciones con personas que se

encuentran a nuestro alrededor as& como con nosotros mismos.

esarrollando dic!as !abilidades# tambi'n estaremos en

condicin de ser verdaderos l&deres# "a que el trato que le

daremos a nuestros subordinados# ser de total cordialidad#

e0igiendo muc!o pero no irrespetando. 1odos estos elementos

estn constituidos en la inteligencia emocional que es

necesario que se aplique en las dependencias institucionales

para que contribu"a en la eficacia de las decisiones# entre

otras# financieras " con eso se termine optimizando la gestinen su con%unto.

n las empresas# instituciones " dependencias# obtener o

mane%ar una buena inteligencia emocional no es tarea fcil#

pero si e0iste la intencin firme de adaptarla# esto redundar

16


17/108

en e0traordinarios beneficios tanto personales como

organizacionales. La tarea es entonces# buscar en cada uno de

nosotros a ese l&der que est escondido " a esas !abilidades

que debemos e0plotar al m0imo para beneficiar# especialmente#

a la dependencia donde prestamos nuestros servicios; lo que

facilitar la optimizacin de su gestin

4.8.7. IMPORTANCIA

ste traba%o es importante porque contribu"e a descubrir las

capacidades que nos permitan tener una e0celente comunicacin

con las dems personas " mane%ar apropiadamente nuestrasemociones# las cuales son caracter&sticas fundamentales dentro

de la inteligencia emocional# especialmente si consideramos que

vivimos en un mundo de interrelaciones# especialmente en la

actividad empresarial.

e nada nos sirve tener muc!os conocimientos si no somos

capaces de desarrollar " mane%ar nuestras emociones lo me%or

posible. -uando en una empresa se realiza un proceso de

seleccin para encontrar nuevos empleados# "a no se determina

que lo ms importante es cuantos t&tulos posea la persona# sino

que su perfil psicolgico le permita llevarse bien con sus

compaNeros en el sitio de traba%o " si su capacidad de

comunicacin# le permite tener un ptimo contacto con la

organizacin.

1ambi'n# este traba%o es importante porque permite identificar

que el actuar de manera inteligente " mane%ar mu" bien lasemociones# son factores mu" valorados por aquellas empresas#

instituciones " dependencias que buscan los me%ores individuos#

especialmente para el mane%o de las decisiones financieras.

17


18/108

4.@. METODOLOG2A

TIPO DE INVESTIGACION:

sta investigacin es del tipo bsica o pura# por cuanto todos

los aspectos son teorizados# aunque sus alcances sern

prcticos en la medida que sean aplicados por el Servicio de

Intendencia de la Fuerza A'rea del $erB " las otras

instituciones de las Fuerzas Armadas.

NIVEL DE INVESTIGACION

La investigacin es del nivel descriptiva(e0plicativa# por

cuanto se analiza la incidencia de la inteligencia emocional en

la toma de decisiones financieras del Servicio de Intendencia

de las Fuerzas Armadas.

METODOS DE LA INVESTIGACION:

n esta investigacin se !a utilizado los siguientes m'todos:

De-+i"tivo.( $or cuanto se describe o analiza las aptitudes

emocionales del personal " su incidencia en la eficacia de las

decisiones financieras del Servicio de Intendencia de las

Fuerzas Armadas.

I&($+tivo.( Se !a utilizado para inferir la informacinobtenida sobre la incidencia de la inteligencia emocional en

las decisiones financieras del Servicio de Intendencia de la

Fuerza A'rea del $erB muestraG# en el resto de las Fuerzas

Armadas poblacinG.

18


19/108

DISEO DE LA INVESTIGACIN

n este traba%o de investigacin# en primer lugar se !a

contrastado los ob%etivos espec&ficos# lo que !a permitido

consolidar el ob%etivo general de la investigacin.

Los ob%etivos espec&ficos contrastados# !an sido la base para

emitir las conclusiones parciales de la investigacin.

Las conclusiones parciales# !an sido la base para emitir la

conclusin general del traba%o.

Finalmente# se !a establecido una interrelacin entre el

ob%etivo general " la conclusin general para llegar a

contrastar la !iptesis general de la investigacin.

PO1LACION DE LA INVESTIGACION:

La poblacin la investigacin !a comprendido al personal

masculino " femenino de 2ficiales# 1'cnicos# Sub(2ficiales#

$ersonal de 1ropa " $ersonal -ivil de los Servicios de

Intendencia de las Instituciones pertenecientes a las Fuerzas

Armadas.

MUESTRA DE LA INVESTIGACION:

La muestra estuvo compuesta por el Servicio de Intendencia de

la Fuerza A'rea del $erB# de acuerdo a lo siguiente:

COMPOSICION DE LA MUESTRA DE LA INVESTIGACION

DEPENDENCIAS DEL

SERVICIO DE INTENDENCIA

Pe-o&!% (e=eBe-

5E&tevi-t!6

Pe-o&!% 'i%it! +ivi%

5E&+$e-t!6

TOTAL

I3--I2+ 5 4 523)A+2S $LA+A/I+12 8 =23)A+2S -2+132L 8 =23)A+2S A$2E2 6 54 56

19


20/108

23)A+2S


21/108

monograf&as# etcG; as& como otros aspectos relacionados con la

investigacin.

INSTRUMENTOS DE RECOPILACIN DE DATOS:

Los instrumentos que se !an utilizado en la investigacin#

estn relacionados con las t'cnicas antes mencionadas# del

siguiente modo:

TECNICAS E INSTRUMENTOS UTILIZADOS EN LA INVESTIGACION

TECNICA INSTRUMENTO

ENTREVISTA GUIA DE ENTREVISTA

ENCUESTA CUESTIONARIO

ANALISIS DOCUMENTAL GUIA DE ANALISIS DOCUMENTAL

THCNICAS DE AN/LISIS:

Se !an aplicado las siguientes t'cnicas para analizar la

informacin obtenida para la investigacin:

Anlisis documental

Indagacin

-onciliacin de datos

1abulacin de cuadros con cantidades " porcenta%es

Formulacin de grficos

2tras.

THCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS:

Se !an aplicado las siguientes t'cnicas de procesamiento de

datos:

21


22/108

2rdenamiento " clasificacin

$rocesamiento manual

$roceso computarizado con 0cel

$roceso computarizado con S$SS

CAPITULO II:

22


23/108

PLANTEAMIENTO TEORICO

7.4.ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN

7.4.4. ANTECEDENTES DEL SERVICIO DE INTENDENCIA DE LAS

FUERZAS ARMADAS

La misin# estructura orgnica# tareas# funciones "

responsabilidades del Servicio de Intendencia de las Fuerzas

Armadas esta establecida en 2rdenanzas# las mismas que !an sidoaprobadas mediante 3esoluciones de la -omandancia )eneral de

cada Instituto.

La 2rdenanza FA$ 54(59 vigente# aprueba la organizacin del

-omando de $ersonal# la misma que considera dentro de su

estructura orgnica# al Servicio de Intendencia SI+1G como

rgano de e%ecucin.

La 3esolucin de la -omandancia )eneral de la Fuerza A'rea +O

487?(-)FA del 88 de nero del 544# aprueba la 2rdenanza FA$

54(65. sta norma establece la misin# estructura orgnica#

tareas# funciones " responsabilidades del Servicio de

Intendencia SI+1G de la Fuerza A'rea del $erB FA$G.

La 2rdenanza FA$ 54(65# reemplaza a la 2rdenanza FA$ 54(65 del64 de setiembre de 8997 " su modificatoria 54(65A del 46 de

diciembre de 899?.

l /anual FA$ 8(> Poctrina 2peracional de $ersonalQ " el

/anual FA$ 64(8 PAdministracin de $ersonal en la FA$Q

23


24/108

vigentes# consideran al SI+1 como una *nidad Log&stica

comprendida en el Sistema de $ersonal.

7.4.7. ANTECEDENTES SO1RE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

l concepto de inteligencia emocional# aunque est' reci'n de

actualidad en nuestro pa&s tiene un claro precursor en el

concepto de I&te%i*e&+i! So+i!% del psiclogo E(!( TJo'(iKe

8954G quien la defini como Pla !abilidad para comprender "

dirigir a los !ombres " mu%eres# muc!ac!os " muc!ac!as# "

actuar sabiamente en la relaciones !umanasQ.

*n ilustre cercano de la inteligencia emocional lo constitu"e

tambi'n la teo#! (e %!- i&te%i*e&+i!- '%ti"%e- del D.

0o!( G!(&e 8999G# de la *niversidad de arvard# quien

plantea que las personas tenemos ? tipos de inteligencias que

nos relacionan con el mundo: inteligencia lingR&stica# lgica#

musical# visual# inest'sica# interpersonal e intrapersonal.

n 8994# dos psiclogos norteamericanos# el D. Pete S!%ove

e% D. =oJ& M!e# acuNaron un t'rmino cu"a fama futura era

dif&cil de imaginar. se t'rmino es i&te%i*e&+i! e'o+io&!%.

Los autores conceptBan a la inteligencia emocional como la

capacidad !umana de sentir# entender# controlar " modificar

estados emocionales en uno mismo " en los dems.

e acuerdo a los autores# la inteligencia emocional no es

a!ogar las emociones de las personas# si no ms bien

dirigirlas " equilibrarlas para que contribu"an a la eficiencia

" eficacia de las decisiones que deban tomarse a nivel

personal# familiar# " especialmente empresarial# etc.

24


25/108

o"# a quince aNos de la invencin " tratamiento de la

inteligencia emocional# pocas personas de los ambientes

culturales# acad'micos o empresariales ignoran el t'rmino o su

significado# " esto se debe# fundamentalmente# al traba%o del

Investigador " $eriodista del +e Eor 1imes# D!&ie% Go%e'!

quien llev el tema al centro de la atencin en todo el mundo#

a trav's de su obra L! I&te%i*e&+i! E'o+io&!%899G.

l mismo autor en su otro libro denominado L! i&te%i*e&+i!

e'o+io&!% e& %! e'"e-! 899>G dice que la inteligencia

emocional se refiere a la capacidad de reconocer nuestros

propios sentimientos " los a%enos# de motivarnos " de mane%ar

bien las emociones# en nosotros mismos " en nuestrasrelacionesQ

La inteligencia emocional# tiene ma"or efecto cuando se trata

del mundo de las relaciones " esto por que la empresa o las

instituciones pBblicas " privadas es un con%unto de relaciones

con los traba%adores# proveedores# clientes# entidades

supervisoras# entidades fiscalizadoras# etc.; por tanto es

necesario darle la importancia que se merece# porque esto de

una u otra forma incide en las decisiones institucionales que

se deban tomar o e%ecutar.

La inteligencia emocional no puede ser medida fcilmente# a

diferencia de la inteligencia cognoscitiva# que se puede

evaluar a trav's de pruebas psicolgicas. La inteligencia

emocional comprende aspectos de rasgos sociales " de

personalidad que pueden ser observados a trav's del tratodiario.

Ambas inteligencias# cognoscitiva " emocional# interactBan en

nuestra vida. l ideal ser&a obtener el balance adecuado entre

estos aspectos para lograr el desarrollo eficiente en la

actividad laboral " personal.

25


26/108

s indudable que uno de los aspectos mas importantes dentro del

clima institucional es el trato diario del %efe al subalterno "

de este al %efe# debiendo procurarse la aplicacin de la

empat&a que promueve la inteligencia emocional# para que la

toma de decisiones institucionales sea mas efectiva "

contribu"a en la optimizacin de la gestin.

2tro documento# para nuestra investigacin lo constitu"e el

libro denominado Co'"ot!'ie&to O*!&i!+io&!% del autor

norteamericano Ste"Je& P. Robbi&- 899=G. n este libro el

autor !abla del aspecto psicolgico que debe primar para que

las organizaciones empresariales planifiquen# organicen#diri%an# coordinen# controlen " especialmente alcancen sus

ob%etivos.

7.4.8. ANTECEDENTES DE LA EFICACIA DE LAS DECISIONES

FINANCIERAS

n cuanto a las decisiones financieras# se !a determinado que

e0isten muc!os libros que estudian en forma general dic!o

tema# los que !an tenido muc!a aceptacin en nuestro medio son

el libro de V!& 0o&e 89>4G8 denominado Administracin

Financiera; tambi'n est Git'!& 899?G5con su libro Fundamentos

de Administracin Financiera.

n el medio nacional# tenemos a 1e%%i(o 89>9G6con su libro

Administracin Financiera; ms recientemente tenemos a Co%%!o-

5444G7con su te0to Inversin " Financiamiento de $ro"ectos#

1Van Horne (1980) Administracin Financiera. M!ico. "#a. $ditoria% "ontinenta%&A.

2'itman A%red (2000) F*ndamentos de Administracin Financiera. M!ico. Mc'ra+Hi%%.

3 ,e%%ido &-nce/ edro A%erto (1989) Administracin Financiera. ima. $d. ico &A.4 "o%%a/os "errn ess (2000) nersin Financiamiento de roectos. ima.

26


27/108

F%oe-5447Gcon sus obras Administracin Financiera# )estin

Financiera# -ontabilidad )erencial " Anlisis Financiero;

tambi'n tenemos a Vi%%!+ot! 544G=con su libro $roductos "

Servicios Financieros; ;$i-"e 544G con su libro Formulacin#

evaluacin# e%ecucin " administracin de pro"ectos de

inversin " O%ive! Mi%%! M!ibe% O%ive! Mi%%! A%beto

544G?con su libro /anual Financiero

1odos estos documentos realizan un estudio de las inversiones#

financiamiento# dividendos# riesgos# rentabilidad " otros

aspectos financieros " !an sido tomados en cuenta para

desarrollar este traba%o de investigacin.

7.7.MARCO CONCEPTUAL

7.7.4. SERVICIO DE INTENDENCIA DE LAS FUERZAS ARMADAS

Las Fuerzas Armadas# estn compuestas por la Fuerza A'rea del

$erB# el %ercito $eruano " la /arina de )uerra del $erB. -adauna de estas instituciones tutelares de la patria se organiza "

lleva a cabo su misin en el marco de su Le" 2rgnica. stas

tres instituciones estn reunidas en el /inisterio de efensa.

Las tres instituciones de las Fuerzas Armadas# disponen del

Servicio de Intendencia# el mismo que se gestiona# en forma mu"

similar.

$ditoria% &an Marcos.5 F%ores &oria aime (2004) Administracin Financiera. ima "$"F. Asesores.6 Vi%%acorta "aero Armando (2005) rod*ctos sericios

inancieros:;eraciones ancarias. ima. ac#ico $ditores.7 %iera Mi%%a Marie%


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7.7.4.4. GESTIN DEL SERVICIO DE INTENDENCIA.

,.' MISION

$lanificar# e%ecutar " controlar las actividades tendientes

a satisfacer las necesidades relacionadas con la

alimentacin# vestuario# equipo personal mobiliario#

equipos electrodom'sticos " otros servicios menores# que

aseguren el buen funcionamiento de las *nidades "

ependencias " eficiente rendimiento del $ersonal FA$.

).' ESTRUCTURA ORGANICA:

l Servicio de Intendencia# es una *nidad ependiente del

-omando e $ersonal que orgnicamente est estructurada de

la siguiente manera:

a.' *!&o- (e Die++i)&:

8G -omando

-omandante

5do. -omandante

b.' G$"o Pe-o&!%:

8G Secretar&a " /esa de $artes

c.' O*!&o (e P%!&e!'ie&to:

8G epartamento de $lanes

28


29/108

a) Seccin $lanes " $rogramas

b) Seccin $resupuesto

c) Seccin 3acionalizacin

d.' O*!&o (e Co&to%:

8G 2ficina de Inspector&a

e.' *!&o- (e A"oo:

1) epartamento de conom&a " Finanzas

a) Seccin 1esorer&a

b) Seccin -ontabilidad

: ivisin -ontrol Administrativo

: ivisin Integracin -ontable

: ivisin @ienes

: ivisin -ontrol de Fondos

: ivisin -ostos

c) Seccin $resupuesto

: ivisin Formulacin " -ontrol

: ivisin 3egistro SIAF(S$

d) Seccin -uentas -orrientes

2) epartamento Administrativo

29


30/108

a) Seccin $ersonal

b) Seccin Informtica

c) Seccin Servicios

: ivisin Seguridad

: ivisin Aire Acondicionado " -aldero

: ivisin )imnasio " Sauna

: ivisin Lavander&a

d) Seccin 1ransporte

e) -afeter&a -omedor

f) *nidad 3esidente de Instruccin *3IG

g) $revencin de Accidentes $3,A-G

-.' *!&o- (e Eje+$+i)&

8G epartamento de Abastecimiento

aG Seccin Abastecimiento

: ivisin 3equerimientos

: ivisin ,estuario $ersonal -adetes " Alumnos

: ivisin ,estuario $ersonal 1ropa " -ivil

: ivisin 3'cord de ,estuario de $ersonal

30


31/108

Superior " Subalterno

: ivisin Insumos " /iscelneos de **..FA$

: ivisin Tarde0

bG Seccin Aduana " -ombustible

cG Seccin Adquisiciones

: ivisin Adquisiciones (SI+1

: ivisin Adquisiciones de las *nidades del

-uarte )eneral -)G.

: ivisin 1rmite de Adquisiciones

dG Seccin Almacenes

: Almac'n +U 8 ,estuario

: Almac'n +U 5 Insumos

: ivisin 3ecepcin " espac!o de /aterial de

,estuario

: ivisin 3ecepcin " espac!o de Insumos

: ivisin Tarde0

eG Seccin @ienes $atrimoniales

fG @azar de $rendas /ilitares

5G epartamento de $roduccin

aG Seccin -orte " -onfeccin

bG Seccin 1alabarter&a

31


32/108

cG Seccin Sastrer&a

dG Seccin $rendas 1erminadas

8. TAREA, FUNCIONES RESPONSA1ILIDADES DEL COMANDO DEL SEINT

!6 TAREA

Asegurar el cumplimiento de la /isin asignada al Servicio

de Intendencia.

b6 FUNCIONES RESPONSA1ILIDADES DEL COMANDANTE

a.- irigir " controlar las actividades administrativas#

log&sticas# econmicas# financieras " productivas de la

*nidad# en armon&a con la pol&tica establecida por la

Superioridad.

b.- mitir las directivas e instrucciones necesarias para

la formulacin de los planes# programas " presupuesto

de la *nidad# as& como efectuar su propuesta "

sustentacin ante el -omando de $ersonal.

c.- -umplir " asegurar el cumplimiento de los dispositivos

legales " normas de la Institucin que intervienen en

el desarrollo de las acciones tendientes al logro de la

misin de la *nidad.

d.- /antener actualizado el contenido " gestionar la

renovacin de vigencia de las publicaciones normativas

32


33/108

del mbito de su competencia# as& como la estructura

orgnica de la *nidad.

e.- isponer la permanente coordinacin con el ,ocal

representante del -omando de $ersonal ante la


34/108

k.- Suscribir# decretar "Mo autorizar los documentos

in!erentes a su cargo# as& como aprobar las

publicaciones que competen a su nivel.

l.- 3epresentar al SI+1 en las ceremonias oficiales# as&

como en los eventos que disponga la Superioridad.

m.- Asistir a las reuniones de traba%o que convoque el

-omandante de $ersonal " emitir su pronunciamiento# as&

como resolver las consultas que le formule en el reade su competencia.

n.- /antener informado al -omando de $ersonal sobre la

situacin del Servicio.

o.- -umplir las dems actividades propias de su cargo que

le disponga el -omandante de $ersonal# as& como

aquellas que se deriven del cumplimiento de la

normatividad.

7. PAUTAS PARA UNA GESTION EFICAZ

La gestin del Servicio de Intendencia se realiza en el marco

de la planeacin# organizacin# integracin de los recursos#

direccin " control.

34


35/108

SegBn oo&t ODo&&e%% 8994G># la "%!&e!+i)& inclu"e la

seleccin de ob%etivos# estrategias# pol&ticas# programas "

procedimientos. La planeacin# es por tanto# toma de

decisiones# porque inclu"e la eleccin de una entre varias

alternativas.

La o*!&i!+i)&inclu"e el establecimiento de una estructura de

funciones# a trav's de la determinacin de las actividades

requeridas para alcanzar las metas de la entidad " de cada una

de sus partes# el agrupamiento de estas actividades# la

asignacin de tales grupos de actividades a un %efe# la

delegacin de autoridad para llevarlas a cabo " la provisin delos medios para la coordinacin !orizontal " vertical de las

relaciones de informacin " de autoridad dentro de la

estructura de la organizacin. Algunas veces todos estos

factores son incluidos en el t'rmino estructura organizacional#

otras veces de les denomina relaciones de autoridad

administrativa. n cualquier# caso# la totalidad de tales

actividades " las relaciones de autoridad son lo que

constitu"en la funcin de organizacin

La i&te*!+i)& es la provisin de personal a los puestos

proporcionados por la estructura de la organizacin. $or tanto

requiere de la definicin de la fuerza de traba%o que ser

necesaria para alcanzar los ob%etivos# e inclu"e el

inventariar# evaluar " seleccionar a los candidatos adecuados

para tales puestos; el compensar " el entrenar o de otra formael desarrollar tanto a los candidatos como a las personas que

"a ocupan sus puestos en la organizacin para que alcancen los

ob%etivos " tareas de una forma eficaz.

8 =oont/ < >?onne%% (1990) "*rso de Administracin moderna:@n an-%isis de sistemas continencias de %as*nciones administratias. M!ico. itor-ica nrame!. &A.

35


36/108

n relacin con la (ie++i)& e% %i(e!*o# Te899G9dice

que aunque esta funcin parece sencilla# los m'todos de

direccin " liderazgo pueden ser de una e0traordinaria

comple%idad. Los %efes inculcan en sus subordinados una clara

apreciacin de las tradiciones# ob%etivos " pol&ticas de las

instituciones. Los subordinados se familiarizan con la

estructura de la organizacin# con las relaciones

interdepartamentales de actividades " personalidades# " con sus

deberes " autoridad. *na vez que los subordinados !an sido

orientados# el superior tiene una continua responsabilidad por

aclararles sus asignaciones# por guiarlos !acia el me%oramientode la e%ecucin " desempeNo de sus tareas " por motivarlos a

traba%ar con celo " confianza.

0iste una coincidencia entre la opinin de oo&t ODo&&e%%

8994G84 " el I&-tit$to (e A$(itoe- (e E-"!Q! Coo"e-

Lb!&( 899?G88# cuando indican que el +o&to%# es la

evaluacin " correccin de las actividades de los subordinados

para asegurarse de que lo que se realiza se a%usta a los

planes. e ese modo mide el desempeNo en relacin con las metas

" pro"ectos# muestra donde e0isten desviaciones negativas " al

poner en movimiento las acciones necesarias para corregir tales

desviaciones# contribu"e a asegurar el cumplimiento de los

planes. Aunque la planeacin debe preceder al control# los

planes no se logran por s& mismos. l plan gu&a al %efe para

que en el momento oportuno aplique los recursos que sernnecesarios para lograr metas espec&ficas. ntonces las

9 err '.B. (1995) rinci;ios de Administracin. M!ico. "om;aC#a $ditoria%"ontinenta% &A.

10=oont/ < >?onne%% (1990) "*rso de Administracin Moderna:@n an-%isis de sistemas continencias de %as*nciones administratias. M!ico. itor-ica nrame! &A.11nstit*to de A*ditores nternos de $s;aCa:"oo;ers < rand &A. (1997) os D*eos conce;tos de% "ontro%nterno: DFBM$ "&. Madrid. $diciones ?#a/ de &antos &A.

36


37/108

actividades son medidas para determinar si se a%ustan a la

accin planeada.

7.7.4.7. CAM1IO ORGANIZACIONAL

-oncordamos con CJi!ve&!to 5444G85# cuando menciona que el

mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el

ambiente. l ambiente general que envuelve las organizaciones

es demasiado dinmico " les e0ige una elevada capacidad de

adaptacin como condicin bsica de supervivencia. Los aNos

sesenta fueron la Pd'cada de la e0plosinQ " caracterizaron

los nuevos ambientes que proporcionaron las condiciones para elsurgimiento del esarrollo organizacional 2G.

l ambiente general altamente dinmico# que implica la

e0plosin del conocimiento# la tecnolog&a# las comunicaciones "

la econom&a. sta turbulencia impone e0istencias completamente

diferentes sobre la administracin " los participantes# "

modifica por completo las relaciones entre ambos.

l ambiente institucional(diferente de toda e0periencia del

pasado# la vida corta de los productos# la creciente

importancia del mareting# las diferentes " comple%as

relaciones entre l&nea " staff# las mBltiples participaciones

de los individuos en diferentes grupo " organizaciones# " la

naturaleza variable del traba%o(origina una serie de e0igencias

completamente nuevas al -omando# gerente o administrador.

Los valores# que cambian a medida que me%oran las condiciones

!umanas.1oda esta multiplicidad de variables comple%as# cambiantes#

e0plosivas " poderosos conduce a una conclusin: los esfuerzos

aislados# lentos " graduales para tapar algunos de los !uecos

de la organizacin son insuficientes para salir adelante. Se

12"iaenato Ada%erto (2000) ntrod*ccin a %a eor#a 'enera% de %a Administracin. M!ico. Mc'ra+ Hi%%.

37


38/108

!ace imperiosa la necesidad de establecer estrategias

coordinadas " de ms largo plazo# con el ob%etivo de

desarrollar climas # maneras de traba%ar# relaciones# sistemas

de comunicaciones " sistemas de informacin dentro de la

organizacin# que sean congruentes con las e0igencias

pronosticables " no pronosticables de los aNos futuros. A

partir de estas necesidades surgieron los esfuerzos

sistemticos de cambio planeado: el desarrollo organizacional.

l proceso de cambio organizacional comienza con la aparicin

de fuerzas que vienen de afuera o de algunas partes de la

organizacin. sas fuerzas pueden ser e0genas o endgenas a la

organizacin. l desarrollo organizacional es necesario siempreque la organizacin compita " luc!e por su supervivencia en

condiciones cambiantes. 1odo cambio es un problema que debe

solucionarse de modo racional " eficiente. -ada 'poca

desarrolla la forma organizacional " caracter&stica de su

naturaleza. Los cambios que estn ocurriendo en el mundo

moderno e0igen revitalizar " reconstruir nuestras

organizaciones. stas tienen que adaptarse a los cambios del

ambiente. Los cambios organizacionales no deben de%arse al

azar# a la inercia o a la improvisacin# sino que !an de

planearse.

/ientras que el cambio gen'rico implica alteraciones en el

ambiente general# el cambio organizacional es un con%unto de

alteraciones estructurales " de comportamiento en una

organizacin. sos dos tipos fundamentales de alteraciones(

estructurales " de comportamiento(son interdependientes " secompenetran estrec!amente.

l cambio organizacional significa la absorcin de una nueva

idea o un nuevo comportamiento por una organizacin.

l cambio puede ser administrado por la organizacin.

La administracin del cambio comienza por el anlisis de las

38


39/108

fuerzas e0genas partiendo de las nuevas e0igencias de la

econom&a globalizada# la tecnolog&a# los consumidores# los

competidores# el modelo de inteligencia emocional# etc.G " las

fuerzas endgenas decisiones " actividades internas# demandas

de nuevos procesos " tecnolog&a# nuevos productos o servicios#

e0igencias de los traba%adores etc.G que crean la necesidad de

cambio en la organizacin.

7.7.4.8. OPTIMIZACIN DEL SERVICIO

SegBn la E&+i+%o"e(i! E&+!t! 544G86# optimizar es buscar la

me%or manera de realizar una actividad.

Interpretando el prrafo anterior# se puede decir que para los

directivos# comandos# %efes# gerentes# administradores o cargos

similares# optimizar es sinnimo de obtener productividad con

el uso racional de los recursos asignados.

$ara =oJ&-o&, Ge S+Jo%e- ev!& 8999G87la productividad#

es la capacidad o grado de produccin por unidad de traba%o#

superficie de tierra cultivada# equipo industrial# etc. 1ambi'n

es la relacin entre lo producido " los medios empleados# tales

como mano de obra# materiales# energ&a# etc.

$ara efectos de este traba%o# la optimizacin# lo entendemos

como el cumplimiento de la misin encomendada al Servicio deIntendencia.

13 $ncic%o;edia $ncarta de Microsot.14onson Ferr < Aco%es =ean (1999) ?ireccin $stratica. M!ico. rentice Ha%%.

39


40/108

7.7.7. INTELIGENCIA EMOCIONAL

7.7.7.4. MARCO GENERAL DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

La inteligencia emocional# es un t'rmino acuNado por dos

psiclogos de la *niversidad de Eale Pete S!%ove =oJ&

M!eG " difundida mundialmente por el periodista " escritor

D!&ie% Go%e'!&4?; se refiere a la capacidad !umana de sentir#

entender# controlar " modificar estados emocionales en uno

mismo " en los dems.

Inteligencia emocional no es a!ogar las emociones# sino

dirigirlas " equilibrarlas

La inteligencia emocional no significa simplemente ser

simptico. n momentos puede requerir por el contrario#

enfrentar sin rodeos a alguien para !acerle ver una verdad

importante# aunque molesta# que !a"a estado evitando.

La inteligencia emocional# no significa dar rienda suelta a los

sentimientos# sacando todo afuera# por el contrario significa

mane%ar los sentimientos de modo tal de e0presarlos

adecuadamente " con efectividad# permitiendo que las personas

traba%en sin roces en busca de una meta comBn.

n un anlisis de inteligencia emocional# se descubri que las

mu%eres en promedio tienen ma"or conciencia de sus emociones#

demuestran mas empat&a# " son mas aptas para las relaciones

interpersonales. Los !ombres son mas optimistas " seguros de si

mismos# se adaptan con mas facilidad " mane%an me%or el

estr's.

n funcin de la inteligencia emocional total# no !a"

diferencia entre los se0os. Finalmente no son los genes lo que

determinan nuestro nivel de inteligencia emocional# tampoco se

desarrolla solo en la infancia. A diferencia del coeficiente de

15'o%eman ?anie% (1995) a inte%iencia emociona%. rimera $dicin. ,oot-. aier Verara $ditor.

40


41/108

inteligencia que despu's de la adolescencia cambia un poco# la

inteligencia emocional# parece ser aprendida en gran parte "

continua desarrollndose a medida que avanzamos por la vida "

aprendemos de nuestras e0periencias: nuestra aptitud# en ese

sentido puede continuar creciendo. La gente me%ora esta

aptitud# a medida que adquiere destreza para mane%ar sus

propias emociones e impulsos# se motiva " afina su !abilidad

emptica " social# este crecimiento en la inteligencia

emocional se designa madurez.

7.7.7.7. IDENTIFICACIN DE LAS APTITUDES EMOCIONALES

SegBn Go%e'!& 899>G8=# el t'rmino emocin se refiere a un

sentimiento " sus pensamientos caracter&sticos# a estados

psicolgicos " biolgicos " a una variedad de tendencias a

actuar. 0isten cientos de emociones# %unto con sus

combinaciones# variables# mutaciones " matices. n efecto#

e0iste en la emocin ms sutilezas de las que podemos nombrar#

dec&a el autor.

Go%e'!& 8999G8? en su libro La inteligencia emocional en la

empresa !a definido a %! i&te%i*e&+i! e'o+io&!% +o'o %!

+!"!+i(!( (e e+o&o+e &$e-to- "o"io- -e&ti'ie&to- %o-

!je&o-, (e 'otiv!&o- (e '!&ej! bie& %!- e'o+io&e-, e&

&o-oto- 'i-'o- e& &$e-t!- e%!+io&e-. n esta definicin#

)oleman !a considerado cinco aptitudes emocionales#

clasificadas a su vez en dos grandes grupos:

8G A"tit$(e- "e-o&!%e- o I&t!"e-o&!%e-. Son las que

determinan el dominio de uno mismo. -omprenden las

siguientes aptitudes: Autoconocimiento# Autorregulacin " la

16'o%eman ?anie% (1998) a nte%iencia $mociona%. ,oot-. aier Verara $ditor.17'o%eman ?anie% (1998) a nte%iencia $mociona% en %a $m;resa.. ,oot-. aier Verara $ditor.

41


42/108

motivacin.

aGA$to+o&o+i'ie&to. -onsiste en conocer los propios

estados internos# preferencias# recursos e intuiciones#

se enfoca en etiquetar los sentimientos mientras 'stos

ocurren. ste autoconocimiento comprende# a su vez# tres

aptitudes emocionales:

8G Co&+ie&+i! e'o+io&!%: 3econocimiento de las propias

emociones " sus efectos;

5GA$toev!%$!+i)& "e+i-!: -onocimiento de los propiosrecursos interiores# !abilidades " l&mites; "#

6G Co&Bi!&! e& $&o 'i-'o: -erteza sobre el propio

valer " facultades.

bGA$toe*$%!+i)&. Se enfoca en mane%ar los propios

estados internos# impulsos " recursos. sta

autorregulacin est formada por cinco aptitudes

emocionales:

546 A$to(o'i&io: /antener ba%o control las emociones "

los impulsos per%udiciales;

576 Co&Bi!bi%i(!(: /antener normas de !onestidad e

integridad;

586 E-+$"$%o-i(!(: Aceptar la responsabilidad del

desempeNo personal;

5>6 A(!"t!bi%i(!(: Fle0ibilidad para reaccionar ante

42


43/108

los cambios; "#

5?6 I&&ov!+i)&: star abierto " bien dispuesto para las

ideas " los enfoques novedosos " la nueva

informacin.

cGMotiv!+i)&. s la tendencia emocional que gu&a o

facilita la obtencin de las metas. La motivacin se

compone de cuatro aptitudes emocionales. -omprende:

8G AB& (e ti$&Bo: Afn orientador de me%orar o

responder a una norma de e0celencia;

5G Co'"o'i-o: Alinearse con los ob%etivos de un

grupo u organizacin;

6G I&i+i!tiv!: isposicin para aprovec!ar las

oportunidades; "#

7G O"ti'i-'o: 1enacidad para buscar el ob%etivo# pese

a los obstculos " reveses.

5G A"tit$(e- So+i!%e- o i&te"e-o&!%e-. Son las que determinan

el mane%o de las relaciones. -omprenden las siguientes

aptitudes: empat&a " !abilidades sociales.

Antes de definir cada aptitud# debemos indicar que )olemanseNal que $&! !"tit$( e'o+io&!% e- $&! +!"!+i(!( !"e&(i(!,

b!-!(! e& %! i&te%i*e&+i! e'o+io&!%, $e oi*i&! $&

(e-e'"eQo %!bo!% -obe-!%ie&te.

aG E'"!t#!# es la capacidad de captar los sentimientos#

43


44/108

necesidades e intereses. -omprende cinco aptitudes

emocionales:

8G Co'"e&(e ! %o- (e'-: $ercibir los sentimientos "

perspectivas a%enas e interesarse activamente por

sus preocupaciones;

5G A$(! ! %o- (e'- ! (e-!o%%!-e: $ercibir las

necesidades de desarrollo de los dems " fomentar

su capacidad;

6G Oie&t!+i)& J!+i! e% -evi+io: $rever# reconocer "satisfacer las necesidades del cliente o usuario;

7G A"ove+J! %! (ive-i(!(: -ultivar las

oportunidades a trav's de personas diversas; "#

G Co&+ie&+i! "o%#ti+!: Interponer las corrientes

sociales " pol&ticas.

bG L!- J!bi%i(!(e- -o+i!%e-# son las !abilidades para

inducir en los otros las respuestas deseadas. stas

comprenden oc!o aptitudes emocionales:

8G I&B%$e&+i!: Implementar tcticas de persuasin

efectiva;

5G Co'$&i+!+i)&: scuc!ar abiertamente " transmitir

mensa%es convincentes;

6G M!&ejo (e +o&B%i+to-: /ane%ar " resolver

44


45/108

desacuerdos;

7G Li(e!*o: Inspirar " guiar a individuos o grupos;

G C!t!%i!(o (e +!'bio-: Iniciar o mane%ar los

cambios;

=G E-t!b%e+e v#&+$%o-: Alimentar las relaciones

instrumentales;

?G Co%!bo!+i)& +oo"e!+i)&: 1raba%ar con otros para

alcanzar ob%etivos compartidos; ";

>G 0!bi%i(!(e- (e e$i"o: -rear sinergia para traba%ar

en pos de las metas colectivas.

7.7.7.8. UTILIZACIN EFECTIVA DE LA INTELIGENCIA

EMOCIONAL

La utilizacin efectiva de la inteligencia emocional no implica

estar siempre contento o evitar las perturbaciones# sino

'!&te&e e% e$i%ibio: saber atravesar los malos momentos que

nos depara la vida# reconocer " aceptar los propios

sentimientos " salir airoso de esas situaciones sin daNarse ni

daNar a los dems.

45


46/108

*tilizar efectivamente la inteligencia emocional no es borrar

las pasiones# sino !('i&i-t!%!- +o& i&te%i*e&+i! para que

contribu"an a la eficaz toma de decisiones que faciliten la

optimizacin de la produccin " prestacin de servicios

institucionales.

7.7.7.>. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EL CAM1IO

ORGANIZACIONAL

n el mundo empresarial o institucional se est cada d&a ms

convencido de que aquellas personas que ascienden rpidamente

en sus carreras profesionales son aquellas que poseen un ma"or

+oeBi+ie&te (e i&te%i*e&+i! e'o+io&!%.

La inteligencia general requiere tiempo " calma# la

inteligencia emocional rapidez oportunidadG.

)estionar la inteligencia emocional significa enfatizar lo

emocional o lo racional en las relaciones interpersonales " no

comportarnos como los primitivos cediendo a nuestro impulso. e

este modo los mensa%es con contenido emocional(evaluacin del

desempeNo# por e%emplo(son nublados por una reaccin emocional

que de%a el cerebro consciente incapaz de dar una respuesta

racional. -omprender esta irracionalidad del cerebro !umano es

esencial para saber como las personas se relacionan( o no lo

!acen(entre s elemento clave para una colaboracin con '0ito

para motivar# dirigir o liderar equilibrios !umanos 5Go%e'!&,

464.

n el mundo moderno# con la nueva manera de !acer negocios#

18'o%eman ?anie% (1998) a nte%iencia $mociona%. ,oot-. aier Verara. $ditor.

46


47/108

elementos como la inteligencia emocional cobran una importancia

crucial. A medida que las organizaciones se desenvuelven en

mercados ms competitivos " dinmicos# reducen personal por

reestructuraciones o comienzan a ser parte de la globalizacin

lo que significa fuertes modificaciones en el estilo de

gestin. ebido a lo anterior# los empleados debern

desarrollar nuevas caracter&sticas para adaptarse o me%or aun

destacarse para continuar formando parte de las organizaciones

empresariales 5Robbi&-, 4@64.

$ara las organizaciones# conseguir al ms brillante en algBn

mbito es cuestin de tiempo " dinero# pero ser muc!o mascomplicado encontrar al mas apto. Lo anterior significa

competencia t'cnica e inteligencia emocional. s interesante

destacar que un coeficiente intelectual superior o un alto

nivel de pericia en una determinada materia pueden llegar a ser

negativos para el '0ito laboral en la empresa moderna. Lo

anterior se e0plica por la comBn falta de capacidad de aceptar

cr&ticas# conse%os " traba%ar en equipo de las PestrellasQ.

Anlogamente# la dificultad que tienen los supervisores# %efes

o gerentes para empatizar son sus subordinados " as& poder

transmitir los mensa%es de la manera ms eficaz posible# es

otro punto de inter's. Lo anterior est estrec!amente

relacionado con el liderazgo 5Go%e'!&, 4 Gib-o&, 467.

7.7.8. EFICACIA DE LAS DECISIONES FINANCIERAS

Al dirigir una dependencia " para efectos de tomar las

decisiones mas efectivas# deben combinarse de la me%or manera

los cinco elementos de la inteligencia emocional

19Boins &te;en . (1990) F*ndamentos de Administracin. M!ico. rentice Ha%%. His;anoamericana &A.20'o%eman ?anie% (1998) a nte%iencia $mociona%. ,oot-. aier Verara. $ditor.

47


48/108

autoconciencia# control emocional# capacidad de motivarse "

motivar a los dems# empat&a " !abilidades socialesG. Slo as&

el que comanda la dependencia ser un l&der sobresaliente.

l obtener o mane%ar una buena inteligencia emocional no es

fcil# pero si e0iste la intencin firme de adaptarla# esto

redundar en e0traordinarios beneficios tanto personales como

organizacionales. La tarea es buscar en cada uno ese l&der que

est escondido " a esas !abilidades que debemos e0plotar al

m0imo.

La clave en la toma de decisiones va estar en relacin directa

con el '0ito del desarrollo de la inteligencia emocional en la

institucin o dependencia# la que se encuentra en el propiodesarrollo personal# en el esfuerzo de cada uno de los

2ficiales# 1'cnicos# Sub(2ficiales# $ersonal de 1ropa "

$ersonal -ivil; tambi'n va estar en el esfuerzo de cada uno de

los implicados# en su ritmo " desde la introspeccin# la toma

de conciencia " la voluntad de cambio " me%ora continua de cada

uno de ellos.

7.7.8.4. DECISIONES FINANCIERAS

La inteligencia emocional es e0tremadamente Btil para aumentar

la efectividad en la gestin financiera del Servicio de

Intendencia; porque facilita el desempeNo en la toma de

decisiones financieras " de otro tipo. Facilita " aumenta la

eficacia de las decisiones en cuanto a la obtencin de los

recursos " utilizacin correcta de los mismos en las

inversiones necesarias para satisfacer las necesidades del

personal " las dependencias de las instituciones castrenses.

A trav's de la inteligencia emocional se va a captar las

necesidades e intereses " se va aplicar la persuasin efectiva

48


49/108

para que nos puedan atender nuestras necesidades de recursos

para cumplir la misin encomendada por el alto mando

institucional.

Las instituciones# las dependencias# las personas# todos

debemos estar dotados de inteligencia emocional para realizar

me%or las cosas.

SegBn F%oe- 5447G58# las decisiones financieras provienen de

la gestin financiera que aplique una institucin o

dependencia. entro de esto debe considerarse la aplicacin de

t'cnicas# m'todos " procedimientos# con la finalidad de medir "me%orar la rentabilidad de los pro"ectos " programas. n ese

sentido se debe prever los recursos financieros e invertir

estos recursos en forma eficiente para el desarrollo ptimo de

la institucin " la implementacin de un buen sistema de

control interno# que permita lograr los ob%etivos trazados por

la institucin

La funcin financiera# segBn# V!& 0o&e 89>4G55# puede

dividirse en tres importantes reas de decisin# presentes en

toda empresa o institucin: decisiones en materia de inversin#

de financiamiento " de pago de dividendos. -ada una de ellas

debe estudiarse teniendo en cuenta el ob%etivo bsico de la

empresa.

Slo una combinacin ptima de esos tres tipos de decisiones

permitir elevar al m0imo el valor que tiene una empresa parasu propietario# socios o accionistas.

stando esas decisiones interrelacionadas# se debe estudiar la

influencia con%unta que e%ercen para determinar dic!o valor de

21F%ores &oria aime (2004) Administracin Financiera. ima. "$"F Asesores.22Van Horne (19980) Administracin Financiera. M!ico. "om;aC#a $ditoria% "ontinenta% &A.

49


50/108

mercado.

7.7.8.4.4. DECISIONES DE INVERSIN

Las decisiones de inversin del Servicio de Intendencia#

implica la toma de postura de autoridad# responsabilidad "

relaciones entre los Krganos " las personas que traba%an dentro

de este Servicio.

ste mundo de interrelaciones comienza con la participacin del

/e! (e Pe-$"$e-to# la cual debe tomar entre otras# las

siguientes decisiones:

a) ,erificar " dar conformidad a los requerimientos que

signifiquen egresos de fondos presupuestales.

b) mitir opinin t'cnico presupuestal que le sean requeridos

por el


51/108

f) Solicitar las fuentes de financiamiento para el

cumplimiento de actividades e0tra presupuestales no

previstas en el requerimiento del presupuesto anual

correspondiente.

g) %ecutar otras funciones in!erentes al cargo# que disponga

el


52/108

) 3emitir en forma oportuna la informacin econmica#

financiera contable " presupuestal a la ireccin de

conom&a I3-G " la ireccin de $resupuesto I$3G

respectivamente.

!) -ontrolar " verificar que los fondos disponibles de la

*nidad destinados a pagos en efectivo o para depsito en el

banco# se encuentren debidamente asegurados por una pliza.

") )estionar ante la ireccin de $resupuesto# la

calendarizacin de los $resupuestos asignados a la *nidadpor fuente de financiamiento.

#) Supervisar que el calendario mensual recepcionado de la

I$3 sea registrado en su totalidad en el softare del

SIAF asignado a la *nidad.

$) -umplir otras actividades in!erentes a su cargo# que

disponga el -omandante del SI+1.

l


53/108

2tro cargo que tiene que ver con el mane%o financiero es el

denominado 0!bi%it!(o (e Te-oe#!# quien se responsabilizar

ante el


54/108

Secciones de la *nidad; asimismo con otros organismos de la FA$

" 0tra FA$# sobre asuntos in!erentes a su rea que contribu"an

al logro de la tarea asignada.

PAUTAS ;UE DE1EN TOMARSE EN CUENTA PARA LA TOMA EFECTIVA DE

DECISIONES SO1RE INVERSIONES:

SegBn Co%%!o- 5444G56# se entiende por inversin en su ms

amplia concepcin# el aprovec!amiento de recursos escasos en

forma eficiente# con el propsito de obtener rendimientos#

durante un periodo de tiempo razonable.

1odo tipo de inversin# implica de algBn modo# significativosdesembolsos de dinero# cualesquiera fueran sus finalidades#

segBn F%oe-5447G57.

-omo quiera que las inversiones se desenvuelven dentro de

escenarios diversos# muc!as veces de riesgo e incertidumbre# es

preciso contar con metodolog&as " calendarios apropiados para

su me%or viabilizacin.

ste tipo de decisiones# es probablemente# la ms importante de

las decisiones financieras de una empresa o institucin# dice

V!& 0o&e89>4G5.

l presupuesto de inversiones# que es su resultante final#

representa la decisin de utilizar ciertos recursos para la

realizacin de ciertos pro"ectos cu"os beneficios se

concretarn en el futuro A"!! 4G5=.

-omo los beneficios futuros no pueden conocerse con certeza

porque toda inversin involucra riesgo " en consecuencia debeevaluarse en relacin con el rendimiento " el riesgo

adicionales que presumiblemente# se acumularn a los "a

23"o%%a/os "errn ess (2000) nersin Financiamiento de roectos. ima. $ditoria% &an Marcos.24F%ores &oria aime (2004) Administracin inanciera. ima. "$"F Asesores.25Van Horne (1980) Administracin Financiera. M!ico. "om;aC#a $ditoria% "ontinenta% &A.26A;a/a Me/a Mario (1999) An-%isis e nter;retacin de %os $stados Financieros 'estin Financiera. ima.ac#ico $ditores.

54


55/108

e0istentes# porque 'stos son los factores que afectan la

valuacin del mercado de la empresa.

-oincidimos con /%v!e5446G5?# cuando dice que la decisin

de inversin# determina el monto total de los activos de la

empresa# institucin o dependencia# su estructura o

composicin# los riesgos " la rentabilidad que va a originar

producto de su e0plotacin.

Interpretando a F%oe- 5447(AG5># determinamos que para una

me%or gestin# las inversiones se clasifican en corrientes " no

corrientes. Son corrientes# el dinero en efectivo# dinero encuenta corriente# depsitos a su favor# certificados bancarios;

cuentas por cobrar; letras# pagar's " otros efectos por cobrar;

-uentas por cobrar diversas; mercader&as; suministros de

funcionamiento# materias primas# materiales au0iliares "

suministros para la produccin; bienes en proceso# productos

terminados; bienes en transito. Son +o -orrientes: inmuebles#

maquinaria " equipo; inversiones intangibles; bienes

agropecuarios# pesqueros# mineros " otros; bienes culturales;

infraestructura pBblica; "# cargas diferidas

7.7.8.4.7. DECISIONES DE FINANCIAMIENTO

n opinin de Go%e'!& 8999G59# la ma"or&a de directivos o %efes

que aplican inteligencia emocional en sus decisiones# lo !acen

con la necesidad de me%orar su relacin con los dems "

optimizar su poder de influencia o persuasin# la misma que

ser mu" necesaria en el momento de conseguir las ma"ores

27E%are/ %%anes *an Francisco (2003) An-%isis e nter;retacin de %os $stados Financieros res*;*esto de "aa 'erencia Financiera en e% &ector %ico. ima. ac#ico $ditores.28F%ores &oria aime (2004:A) 'estin Financiera. ima. "$"F Asesores.29'o%eman ?anie% (1998) a nte%iencia $mociona%. ,oot-. aier Verara $ditor.

55


56/108

fuentes de financiamiento para el cumplimiento de la misin.

$ara poder aplicar adecuadamente la doctrina de la inteligencia

emocional se recomienda conocerse a si mismo " aceptarse

totalmente. La e0periencia nos presenta a %efes que no se

conocen# no saben quienes son realmente# de esa forma no van a

poder utilizar esta importante !erramienta mental para los

propsitos institucionales.

e acuerdo con M$e 5447G64# las decisiones de

financiamiento consisten en determinar la me%or combinacin de

fuentes financieras# o estructura de financiamiento# que

permita aplicarlo en las inversiones que necesita ladependencia correspondiente para cumplir sus metas# ob%etivos "

misin establecidos.

n opinin deV!& 0o&e89>4G68# la decisin de financiamiento

debe considerar la composicin de los pasivos " patrimonio# as&

como la utilizacin en los activos necesarios para cumplir lo

establecido en las normas institucionales.

-omparando las opiniones de M$e 5447G65 " F%oe- 5447(

@G66# determinamos que las decisiones de financiamiento

comprenden la gestin de los siguientes rubros: cuentas por

pagar# encargos recibidos# obligaciones tesoro pBblico#

ingresos diferidos# !acienda nacional# !acienda nacional

adicional# reservas " resultados acumulados.

-oncordamos con Co%%!o- 5444G67# cuando indica que usualmente

la financiacin est identificada con la captacin de recursos

30M-rG*e/ Bantes ore (2004) as Finan/as %icas "ontem;or-neas. ima. $ditoria% &an Marcos.31Van Horne (1980) Administracin Financiera. M!ico. "om;aC#a $ditoria% "ontinenta% &A.32M-rG*e/ Bantes ore (2004) as Finan/as %icas "ontem;or-neas. ima. $ditoria% &an Marcos.33F%ores &oria aime (2204:,) "ontai%idad 'erencia%. ima "$"F Asesores.34"o%%a/os "errn ess (2000) nersin Financiamiento de roectos. ima $ditoria% &an Marcos.

56


57/108

financieros. Los mismos que son instrumentos de pago

convencionalmente aceptados por las instituciones de cr'dito.

ntre los recursos financieros figuran el dinero# los c!eques#

las letras bancarias# los pagar's# t&tulos " valores# etc.

-ontinBa -ollazos# diciendo que aunque no falta quienes

diferencian los conceptos de financiacin con los de

financiamiento; en la prctica# ambos conceptos se utilizan

indistintamente en la misma direccin. l proceso de

financiamiento envuelve al menos dos aspectos bsicos: uno# la

formacin de a!orros# que representa el aspecto estrictamente

econmico del problema; " otro# la captacin " canalizacin de

esos a!orros !acia los fines deseados# lo que representa elaspecto financiero de aquel.

Las decisiones de financiamiento del Servicio de Intendencia#

comprenden espec&ficamente la captacin de 3ecursos del 1esoro

$Bblico " 3ecursos irectamente 3ecaudados. Si bien# los

primeros son asignados por el stado; sin embargo# se requiere

utilizar la persuasin " las !abilidades sociales de la

inteligencia emocional para que lleguen oportunamente " en las

me%ores condiciones para poder adquirir los bienes " servicios

que necesita esta dependencia para cumplir su misin.

Los recursos directamente recaudados son los ms dif&ciles de

obtener# para ellos el Servicio de Intendencia primero incurre

en costos " luego tiene que utilizar todas las aptitudes

emocionales de la inteligencia emocional# como la persuasin#

!abilidades sociales# establecimiento de v&nculos " otros para

poder vender los productos "Mo servicios que presta.

ice M$e 5447G6# la gestin eficiente de las finanzas

gubernamentales requiere una institucionalidad eficiente " con

capacidad para gerenciar adecuadamente las diversas actividades

35M-rG*e/ Bantes ore (2004) as Finan/as %icas "ontem;or-neas. ima. $ditoria% &an Marcos.

57


58/108

que le corresponden.

$eter rucer# citado porM$e5447G6=# dice que no slo las

empresas privadas requieren gerencia# la necesitan tambi'n las

instituciones " dependencias gubernamentales como el Servicio

de Intendencia. stas dependencias tradicionalmente

burocratizadas# envueltas en una densa red de normas#

ordenanzas# directivas " reglamentos; lentas# sin eficiencia ni

eficacia# tienen que desprenderse de todo este peso " con a"uda

de la inteligencia emocional encaminarse a un adecuado

gerenciamiento de sus fuentes de financiamiento e inversiones.

7.7.8.7. EFICACIA DE LAS DECISIONES FINANCIERAS

7.7.8.7.4. EL AN/LISIS FODA EN LA EFICACIA DE LAS

DECISIONES FINANCIERAS

$ara tomar decisiones eficaces# tiene que identificarse la

problemtica# as& como evaluar las condiciones favorables "adversas por las que est pasando el Servicio de Intendencia#

es all& donde aparece la necesidad de utilizar esta importante

!erramienta conocida como el A+ALISIS F2A.

l Anlisis F2A# permite identificar " evaluar los factores

favorables o adversos del entorno " del ambiente interno. l

anlisis F2A permite analizar los cambios del medio e0terno en

t'rminos deA'e&!!- O"ot$&i(!(e-as& como del medio interno

en t'rminos de Fot!%e!- Debi%i(!(e-.

*na vez lograda la identificacin de las debilidades "

fortalezas# %unto con las oportunidades " amenazas que presenta

el entorno# el anlisis combinado de ambas# e0presado en una

36#d..

58


59/108

/atriz# puede proporcionar un adecuado panorama dentro del cual

determinar las decisiones ms convenientes para lograr los

ob%etivos del Servicio de Intendencia. La /atriz debe contener:

Las 2portunidades# son situaciones o factores socioeconmicos#

pol&ticos o culturales que estn fuera de nuestro control# cu"a

particularidad es que son factibles de ser aprovec!ados si se

cumplen determinadas condiciones.

MATRIZ FODAOPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS $otencialidades 3iesgos

DE1ILIDADES esaf&os Limitaciones

Las Amenazas# son aquellos factores e0ternos que estn fuera de

nuestro control " que podr&an per%udicar "Mo limitar el

desarrollo del Servicio de Intendencia. Las amenazas son !ec!os

ocurridos en el entorno que representan riesgos.

Las fortalezas# son capacidades !umanas " materiales con las

que se cuenta para adaptarse " aprovec!ar al m0imo las

venta%as que ofrece el entorno social " enfrentar con ma"ores

posibilidades de '0ito las posibles amenazas.

Las debilidades# son las limitaciones o carencias de

!abilidades# conocimientos# informacin " tecnolog&a que se

padece e impiden el aprovec!amiento de las oportunidades que

ofrece el entorno social " que no l permiten defenderse de las

amenazas.

7.7.8.7.7. EL AN/LISIS FINANCIERO EN LA EFICACIA DE

59


60/108

LAS DECISIONES FINANCIERAS

+uestro enfoque del anlisis financiero concuerda con F%oe-

544(-G6?# cuando dice que es un con%unto de principios#

procedimientos " t'cnicas# que permiten que las transacciones

comerciales# econmicas# financieras que realiza# en nuestro

caso# el Servicio de Intendencia# " que se encuentran plasmadas

en la -ontabilidad# como informacin financiera# sirva de base

al -omando para tomar decisiones oportunas " eficientes en un

momento determinado.

l anlisis financiero proporciona informacin# para que el

-omando tome la decisin ms conveniente para el Servicio de

Intendencia. n ese sentido la finalidad del anlisisfinanciero es servir como !erramienta bsica para el -omando

responsable en la toma de decisiones institucionales.

l tipo de informacin financiera que se utiliza bsicamente

para elaborar un correcto anlisis financiero es el @alance

)eneral " el stado de )estin acompaNados a las +otas a los

stados Financieros. -uando se analiza la liquidez# se utiliza

el stado de Flu%os de efectivo " se analiza la variacin del

patrimonio se utiliza el stado de -ambios en el $atrimonio

+eto.

n el anlisis financiero se utilizan diversos m'todos con el

ob%eto de obtener los indicadores para la gestin

institucional.

As tenemos el !&%i-i- e-t$+t$!%# el mismo que cuando es

aplicado al balance general nos permite establecer la

composicin de los bienes " derec!os# as& como de las deudas "obligaciones del Servicio. Si la estructura de los bienes "

derec!os o de las deudas " obligaciones no es la ms adecuada#

deben tomarse las decisiones financieras para aumentar o

37F%ores &oria aime (2004:") An-%isis Financiero nstr*mento estratico de %a "ontai%idad 'erencia%. ima"$"F. Asesores.

60


61/108

disminuir segBn el caso. -uando utilizamos el estado de gestin

va a permitir ver la composicin de los costos " gastos frente

a los ingresos generados. n esta situacin puede que los

costos " gastos sean mu" altos# en tal sentido tienen que

tomarse decisiones financieras para disminuir dic!os elementos#

!asta donde sea posible# sin per%udicar el cumplimiento de la

misin.

1ambi'n tenemos el !&%i-i- Joio&t!%# tambi'n llamado de

tendencias# el mismo permite determinar los aumentos o

disminuciones entre dos balances o dos estados de gestin. Si

los aumentos o disminuciones no convienen a la gestin tienen

que tomarse decisiones para !acer los cambios correspondientes.n cambio si las variaciones convienen al Servicio# tambi'n

deben tomarse las decisiones e instrucciones para darle la

continuidad necesaria.

2tra forma de anlisis financiero es el uso de !tio-

Bi&!&+ieo-# elementos que son cocientes que relacionan

diferentes magnitudes e0tra&das de las partidas componentes de

los estados financieros# con la finalidad de buscar una

relacin lgica " relevante para una adecuada toma de

decisiones# por parte del -omando del Servicio. Los ratios son

importantes porque proporcionan informacin sobre la gestin

del Servicio# proporcionan informacin sobre si la inversin

realizada en el Servicio# est rindiendo los beneficios

necesarios; los ratios permiten realizar comparaciones; los

ratios determinan los puntos d'biles del Servicio# con lafinalidad que el -omando tome las medidas correctivas en el

momento oportuno.

Los ratios# por si solos no son la solucin. -omandar el

Servicio de Intendencia slo con ratios# ser&a un suicidio.

Los ratios deben ir acompaNados con otros elementos

61


62/108

financieros# administrativos " especialmente de la inteligencia

emocional que permite discernir el ratio# el momento# la causa

" el efecto que tendr en el Servicio de Intendencia.

A trav's del uso de los ratios# se puede establecer la

liquidez# grado de gestin institucional# el grado de

dependencia del Servicio de sus acreedores solvenciaG " la

capacidad del -omando para generar beneficios para el Servicio

rentabilidadG.

7.7.8.7.8. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA

EFICACIA DE LAS DECISIONES FINANCIERAS

SegBn A"!! 544G6># en el pasado# el aspecto financiero era

uno de los indicadores ms importantes# " !asta quizs el Bnico

que realmente se tomaba en cuenta para evaluar la gestin de

una institucin. e esta forma# se segu&a ms bien un m'todo de

control de las acciones del -omando.

Actualmente# las necesidades son otras. Lo importante en estos

momentos es tener la capacidad de lograr e0celentes resultados

a partir de la planificacin estrat'gica# integrando reas de

la institucin# lo que representa un vuelco en el concepto

tradicional de comandar o gerenciar# al asumir a!ora una

posicin de autocontrol.

n ese sentido# dos autores norteamericanos Robet !"%!&

D!vi( Noto& !an elaborado todo un sistema gerencial denominado

balanced Scorecard o cuadro de mando integral# en el cual la

esencia radica en diseNar la estrategia tomando cuatro

perspectivas o indicadores: -lientes# $rocesos Internos#

Innovacin mediante el aprendiza%e " perspectiva financiera.

sta !erramienta traduce la visin del Servicio e0presada a

trav's de su estrategia# en t'rminos " ob%etivos espec&ficos

38A;a/a Me/a Mario (2005) ,a%anced &corecard:'erencia $stratica de% a%or. ima ac#ico $ditores.

62


63/108

para su difusin a todos los niveles# estableciendo un sistema

de medicin del logro de dic!os ob%etivos.

l cuadro de mando integral nos sirve como un instrumento# que

facilita el comando de una institucin. s una !erramienta para

navegar !acia el '0ito competitivo# permitiendole comunicar "

traducir a todo su personal# cual es la visin# misin "

estrategia institucional " lo !ace utilizando 'e(i+io&e- (e

(e-e'"eQoque a"udarn a me%orar la performance en todos los

Krganos del Servicio a trav's de los respectivos I&(i+!(oe- (e

A+t$!+i)&.

l cuadro de mando integral representa un modelo de medicin de

la actuacin del Servicio que equilibra los aspectos

financieros " no financieros en la gestin " planificacin

estrat'gica del Servicio. s un cuadro de mando co!erente "

multidimensional que supera las mediciones tradicionales de la

contabilidad.

l balanced Scorecard de Taplan " +orton !a sido traducido al

espaNol en 899? como -uadro de /ando Integral# el mismo que se

desarrolla en torno de cuatro perspectivas.

La "e-"e+tiv! Bi&!&+ie! indica si la estrategia puesta en

e%ecucin contribu"e con los ob%etivos del Servicio es decir

generar valorG.Sus indicadores var&an segBn la fase del

producto o servicio; por e%emplo# fase de crecimientoporcenta%e de aumento de ventasG; fase de sostenimiento

rentabilidadG; fase de cosec!a cas! floG

La "e-"e+tiv! (e% +%ie&te o $-$!io (e% Sevi+io# permite

identificar las pol&ticas " acciones que deben aplicarse para

63


64/108

cautivar a los clientes o usuarios. Los indicadores a tener en

cuenta son: grado de satisfaccin# retencin# adquisicin "

rentabilidad de los clientes. $ara satisfacer a los clientes o

usuarios no solo se deber actuar en disminuir costos# sino

tambi'n me%orar la calidad# fle0ibilidad# plazos de entrega "

servicio postventa.

PERSPECTIVAS DEL SISTEMA DE GESTION 1ASADO EN EL

1ALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL

64

PERSPECTIVA

FINANCIERA

VISION, MISION Y

ESTRATEGIA

PERSPECTIVA

DELPROCESO

INTERNO

PERSPECTIVADEL CLIENTE O

USUARIO

PERSPECTIVA DE

APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO


65/108

La "e-"e+tiv! (e% "o+e-o i&te&o# tiene por ob%eto

identificar los procesos cr&ticos de '0ito para me%orarlos#

eliminar los despilfarros " reducir costos a fin de satisfacer

me%or a los clientes " aumentar la rentabilidad del Servicio.

La "e-"e+tiv! (e Bo'!+i)&, !"e&(i!je +e+i'ie&to#

proporciona la infraestructura necesaria para que las tres

primeras perspectivas alcancen sus ob%etivos. Son los

inductores esenciales para conseguir unos resultados e0celentes

en las perspectivas anteriores. Las medidas principales son:

traba%adores grado de satisfaccin# aprendiza%e# motivacin#

retencin " productividadG; sistema de informacin sucapacidad " adecuacin al ServicioG; innovacin productos "

servicios nuevos# tiempo de lanzamiento# etcG.

n todas las perspectivas citadas se estudian cuatro aspectos:

Objetivo-, i&(i+!(oe-, 'et!- e i&i+i!tiv!-. 3epresentan# en

con%unto# un sistema de medicin equilibrada que vincula

relaciones de causa(efecto e identifican los procesos realmente

estrat'gicos que deben realizarse para obtener '0ito:

productos " servicios de alta calidad# clientes satisfec!os "

leales# traba%adores motivados " e0pertos.

7.7.8.7.>. EL 1ENC0MARING EN LA EFICACIA DE LAS

DECISIONES FINANCIERAS

-oncordamos con P!t 899=G69# cuando dice que gracias a la

bBsqueda continua de me%oras# se llega a encontrar formas de

aplicacin que se traducen en resultados positivos para el

Servicio de Intendencia. 1al es el caso del 1ENC0MARING

39rat "anet os (1996) ,encmarIin @n mtodo ;ara a;render de %as meores em;resas. ,arce%ona.'BAD"A $ditores%.

65


66/108

comparacin referencialG que naci a partir de la necesidad de

saber como se estn desempeNando# en nuestro caso# otros

Servicios de Intendencia# para tener informacin que sirva para

me%orar los procesos " entrar en un amplio nivel de

competitividad.

0isten dos proverbios que %ustifican la e0istencia del

@enc!maring uno de ellos es de origen c!ino " data de !ace ms

de dos mil aNos " fue escrita por el )eneral Sun 1zu: Si

+o&o+e- ! t$ e&e'i*o te +o&o+e- ! ti 'i-'o, &o tie&e- "o$e

te'e e% e-$%t!(o (e 4 b!t!%%!-. l otro proverbio se

origin en


67/108

Servicio. e seguro e0isten 2rganos que pueden ofrecer

informaciones e0celentes# porque tienen procesos modelo# porque

recogen informacin de los usuarios " competidores con los

cuales tratan " tienen procesos similares. ste tipo de

@enc!maring es ms sencillo de realizar# "a que la informacin

es fcilmente disponible.

l @enc!maring e0terno# se realiza de dos formas# mediante la

recoleccin de datos de dominio pBblico normalmente fuentes

bibliogrficas " documentalesG o a trav's de investigaciones

originales descubrir respuestas a interrogantes previamente

establecidas mediante la aplicacin de t'cnicas como el

cuestionario# la entrevista " la observacinG. -ada fuente dedatos que se utilice deber evaluarse en relacin con: la

fiabilidad# e0actitud# disponibilidad# cobertura# oportunidad#

utilidad# valor prctico# respaldo " los recursos disponibles.

*na vez que se conoce " se dispone de todos los datos

necesarios# se procede a diseNar los "%!&e- (e !++i)&. stos

planes estn destinados a la puesta en marc!a de e0periencias

piloto en las que deben figurar " desarrollarse los siguientes

aspectos: la identificacin de los responsables de la accin#

el fin u ob%etivo que se perseguir con dic!a accin# los

recursos que se emplearn# el momento del inicio " la duracin

continua del ensa"o " por Bltimo los informes de evolucin del

proceso.

l @enc!maring puede ser " es aconse%able que sea# un proceso

continuo de me%ora# porque proporciona informacin# motivacin

innovacin " concentracin del capital !umano.l @enc!maring utiliza la inteligencia emocional a trav's del

elemento motivador dentro del Servicio de Intendencia al

aportar referencias e0ternas !acia las que debemos dirigirnos "

medir las distancias " la progresin a lo largo del tiempo.

ste proceso motivador se puede acentuar estableciendo pequeNos

67


68/108

premios o reconocimientos por determinados logros.

La inteligencia emocional# tambi'n se !ace presente a trav's de

la innovacin que es otro de los beneficios que se obtiene al

descubrir nuevas normas de !acer# evitando el estancamiento al

ofrecer pistas para me%orar. sto es especialmente relevante en

comparaciones interinstitucionales# en las que las ideas "

aplicaciones que se proponen son especialmente originales. 2tra

fuente de innovacin proviene de la estimulacin para el cambio

cultural. La cultura de me%ora continua " de la bBsqueda de

nuevas formas de !acer para llegar a la me%or prctica es el

me%or caldo de cultivo para la innovacin. $or Bltimo# la

inteligencia emocional# participa con el @enc!maring cuandoestimula la concentracin para conseguir dirigir todos los

esfuerzos !acia puntos concretos.

7.7.8.7.?. EFECTIVIDAD DE LAS DECISIONES FINANCIERAS

La efectividad de las decisiones no es una situacin eventual#

es producto de un proceso. ic!o proceso tiene que ver con el

liderazgo que impongan el -omando "


69/108

desde el punto de vista emocional.

studios realizados por Pete A%ove =oJ& M!e en 8994

permitieron identificar los componentes del coeficiente

emocional: autoconfianza# autocontrol# persistencia# empat&a "

dominio de las relaciones. Los tres primeros indicadores# se

refieren a la gestin de uno mismo " se relacionan con la

motivacin al logro; las dos Bltimas son competencias relativas

a la afiliacin " el poder social# siendo las ms dif&ciles de

desarrollar.

La toma de decisiones va a ser efectiva# en la medida que los

-omandos "


70/108

su desempeNo. s el mane%o inteligente de las emociones lo que

eventualmente va a garantizarle el '0ito dentro de la

organizacin# facilitando la creatividad# motivacin "

seguridad " contribu"endo efectivamente a la misin

institucional.

La efectividad de las decisiones financieras en el Servicio de

Intendencia de las Fuerzas Armadas# comprende la solucin de

las decisiones de financiamiento# decisiones de inversin#

minimizacin de riesgos " obtencin de rentabilidad de las

actividades que se e0plotan#

eb-inteligemocdecfinanc.doc

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