e-business in ketenperspectief · aqa 2001 san technische universiteit eindhoven . intreerede...

E-business in ketenperspectief

Citation for published version (APA):Santema, S. C. (2001). E-business in ketenperspectief. Technische Universiteit Eindhoven.

Document status and date:Gepubliceerd: 01/01/2001

Document Version:Uitgevers PDF, ook bekend als Version of Record

Please check the document version of this publication:

• A submitted manuscript is the version of the article upon submission and before peer-review. There can beimportant differences between the submitted version and the official published version of record. Peopleinterested in the research are advised to contact the author for the final version of the publication, or visit theDOI to the publisher's website.• The final author version and the galley proof are versions of the publication after peer review.• The final published version features the final layout of the paper including the volume, issue and pagenumbers.Link to publication

General rightsCopyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright ownersand it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights.

• Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research. • You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain • You may freely distribute the URL identifying the publication in the public portal.

If the publication is distributed under the terms of Article 25fa of the Dutch Copyright Act, indicated by the “Taverne” license above, pleasefollow below link for the End User Agreement:www.tue.nl/taverne

Take down policyIf you believe that this document breaches copyright please contact us at:[email protected] details and we will investigate your claim.

Download date: 28. Sep. 2020

https://research.tue.nl/nl/publications/ebusiness-in-ketenperspectief(f720c2d9-27fc-4c00-bc76-88f1abd96f2e).html

AQA 2001 SAN

technische universiteit eindhoven

Intreerede

Uitgesproken op 21 december 2001

aan de Technische Universiteit Eindhoven

e-business in ketenperspectief

prof.mr.dr.ir. S.C. Santema

Deze leerstoel wordt mede mogelijk gemaakt door: DAF Trucks

ING Groep

MR04all Simac Tie Holding Euforce

Nevi Technische Universiteit Eindhoven

Qpening

Mijnheer de Rector Magnificus, leden van het college van bestuur, decanen, collegae hoogleraren van andere universiteiten, van de TU/e, van de faculteit Technologie Management en van andere faculteiten, dames en heren studenten en andere leden van de universitaire gemeenschap, vertegenwoordigers van de sponsoren van mijn leerstoel, familie, vrienden en zakelijke relaties, kennissen, zeer gewaardeerde toehoorders,

3 E-business in ketenperspectief

lntroductie

Dames en heren, E-commerce staat nog steeds in de belangstelling, daarom deze rede. Een definitie van E-commerce luidt: the use of computing and communication technologies in( .. ) business ( ... )[Treese, Stewart, 1998]. Deze definitie omvat alle businessactiviteiten die door een bedrijf worden uitgevoerd met behulp van informatie- en communicatietechnologie. Dat is de meest brede omschrijving van E-commerce die ik heb kunnen vinden. Het werk binnen mijn leerstoel valt binnen dat brede kader. De leerstoel E-Business Marketing & Procurement gaat over het gebruik van internet in ketens van industriele bedrijven. Centraal daarin staat de rol van E-business in de vorming en het onderhoud van relaties in een business-to-business-omgeving. Er zijn veel definities van E-business. In deze rede wordt E-business gedefinieerd als de interactie tussen twee of meer partijen waarbij vormen van een digitale uitwisseling van gegevens een rol spelen. Bij E-business marketing gaat het om het verkoopperspectief. Bij E-procurement gaat het juist om het inkoopperspectief. Soms betekent <lit letterlijk inkopen via elektronische media, soms ook alleen maar inkopen door gebruik te maken van de digitale uitwisseling van gegevens. Binnen de leerstoel E-Business Marketing & Procurement gaat bet clan ook om de relaties die bestaan en ontstaan tussen de commerciele kant van de leverancier (de verkopers, E-business marketing) en de inkopende kant van de klant (de inkopers, E-procurement). Dat zijn de relaties die ook op een traditionele wijze tot stand hadden kunnen komen, bijvoorbeeld door persoonlijk contact (face tot face), via direct mail of via openbare aanbesteding. E-business maakt clan ook geen relaties; bet kan een plek veroveren in bet instrurnentarium dat zowel de verkoper als de inkoper beeft om een relatie te vormen clan wel te onderhouden. In sommige gevallen maakt de transparantie van E-business ook duidelijk, dat een relatie helemaal niet nuttig is, simpelweg omdat bet onderbouden van die relatie geen waarde toevoegt (of omdat de kosten te hoog zijn). Dit besefkan ontstaan bij de leverancier, als deze de klanten op hun waarde gaat schatten (Anderson & Nams, 1998), maar

4 prof.mr.dr.ir. S.C. Santema

zeker ook bij de klant die de toeleveranciers op hun waarde gaat schatten. E-business marketing & procurement is een vakgebied dat zich ontwikkelt. Het is gericht op het ontwikkelen van E-instrumenten voor praktijkmensen. De instrumenten warden toegevoegd aan het bestaande instrumentarium dat marketeers en inkopers ter beschikking staat. Graag spreek ik in dit verband van E-business als evolutie in plaats van revolutie (Kanter, 2001).

Bovenstaande stellingname over E-business wordt in deze rede aan de hand van de volgende onderwerpen nader toegelicht:

ketens en organisaties verkoopperspecief inkoopperspectief interactierelaties research op dit ge bied slotwoord

E-business in ketenperspectief

Ketens en organisaties

Iemand die niet om zich heen kijkt, staat alleen. Oat geldt zeker in deze tijd waarin overal wordt gepredikt, dat werken in ketens de toekomst heeft. Met een keten of supply chain wordt bedoeld: "All those activities associated with the transformation and flow of goods and services, including the attendant information flows , from the sources of raw materials to end users" (Ballou et al., 2000) . Ketens bestaan uit bedrijven die aan elkaar leveren. Oat kan zijn van oermaterialen tot onderdelen, maar oak van onderdelen via assemblage en distributie (detailhandel) naar de eindconsumenten. Lambert et al. (1998) beschrijven een verandering in het paradigma van modem businessmanagement. Volgens hen vormen individuele ondememingen niet !anger op zichzelf staande entiteiten; ze gaan deelnemen in ketens en oak concurreren met andere ketens. De rol die E-business marketing en E-procurement daarbij kunnen spelen kan vele vormen aannemen (Lancioni et al., 2000). De procurementactiviteiten in zo'n keten zijn gericht op het verwerven van producten en diensten, dat wil zeggen dat de uitvoerders van procurement de keten in kijken. E-procurement ondersteunt in dat geval het zicht op de toelevering en faciliteert de inkoopprocessen. Het kan zijn dat de inkopers daarbij gebmik willen maken van een marktplaats, met als bedoeling om stappen in de (toeleverings-)keten over te slaan. De inkoper is dan uit op kostenbesparing. Het oprichten van een marktplaats kost geld, voor het mnnen zelf, maar oak voor bijvoorbeeld hardware, redame en promotie. Dat geld moet warden temgverdiend door de extra marge die met die marktplaats kan warden verdiend. Dit betekent een vergroting van het volume (voor inkoop niet altijd waarschijnlijk) of een verlaging van de inkoopprijs (voor inkopers waarschijnlijker) . Daarom moet de inkoper zich de kosten-batenvraag stellen, voordat hij het instrument inzet. E-business marketing ondersteunt de verkoopprocessen in diezelfde keten. Oak daarbij geldt, dat het gaat om het investeren van geld in een (nieuw) kanaal, waaronder verkoopgerichte marktplaatsen. De investering moet warden temgverdiend door de extra marge die een ondem emer met de investering gaat verdienen.


£-business marketing en procurement opent nieuwe communicatiemogelijkheden tussen twee of meer partijen. De totstandbrenging van elektronische interacties was tot voor kort beperkt tot grate organisaties die dure EDI-verbindingen (Stefansson, 2002) of grate investeringen in software konden betalen. Met de komst van het internet zijn die mogelijkheden er voor veel meer bedrijven, ook voor het midden- en kleinbedrij£ Hoewel de kosten niet zijn te vergelijken met die van ED! vraagt ook deze vorm van elektronische interactie om investeringen. Deze kunnen alleen warden terugverdiend met kostenbesparingen in het eigen bedrijf dan wel in de keten.

De organisatietheorie neemt de grenzen van een organisatie als

uitgangspunt. Williamson (1975, 1985) beargumenteert dat organisaties bestaan om de onderhandeling rond en monitoring van transacties, die op de open markt noodzakelijk zijn, te reduceren. Ondernemingen besluiten om 6f een bepaald product in te kopen op de open markt 6f deze in eigen beheer te maken. De term hierarchy gebruikt Williamson voor in-huis-productie van een specifiek goed, de term markets voor het inkopen op de mar kt. De keuze hangt onder andere af van het opportunisme in de markt. Ketens nemen de goederen of diensten die door de keten stromen als uitgangspunt. Zo lang het management van een onderneming kijkt naar de eigen organisatie als centrale speler in die keten, soms zelfs als opposant van al die andere bedrijven in de keten waarmee moet warden samengewerkt, zullen er niet echt ketens ontstaan. De krachten blijven clan aan de markt. Ontstaat er echter werkelijke integratie in de keten en warden eigen belangen omgevormd tot gezamenlijke belangen, dan ontstaat een nieuwe 'hierarchy'. Ramsey (2001) beargumenteert overigens, dat ondernemingen nooit hun core activiteiten zullen inkopen. Dat blijft volgens hem in de 'hierarchy'. De keuze voor markets of hierarchies is mede afhankelijk van de informatie-sensitiviteit (Mariotti & Sgobbi, 2001) van de markt waarin klant en leverancier opereren. £-business kan volgens hen helpen de sensitiviteit te be!nvloeden en daarmee de balans tussen markets en hierarchies. Met andere woorden: door het gebruik van E-businessinstrurnenten in de relatie zijn organisaties eender bereid om samen te werken over de grenzen van de eigen organisatie_ In zijn proefschrift heeft Jo van Engelen (1989) de dubbele eenheidscel gepresenteerd. In het denken van de dubbele eenheidscel staat een centrale onderneming tussen een leverancier en een afnemer.


Figuur:..

De dubbele

eenheidsc~I

Simpel en duidelijk. In figuur r is deze keten weergegeven.

I

~ -~--> t ~-----

_J - i L__ ______ _

De kem van het denken is dat onderdelen van twee of meer organisaties met elkaar samenwerken om een onderlinge relatie tot stand te brengen. Die relatie kan voordelen voor de eigen organisatie hebben; de kosten om de relatie tot stand te brengen worden dan gedekt door de optimalisatie in het eigen bedrijf. Daamaast kan de relatie ook voordelen hebben voor meerdere partijen in de keten. De kosten staan dan tegenover de verbeterde efficiency in de keten.

In deze rede gebruik ik dit denken om inzicht te creeren in het gedrag dat de vorming van relaties mogelijk maakt. Daarbij introduceer ik drie soorten organisaties:

monocentrische organisaties duocentrische organisaties polycentrische organisaties.

Monocentrische of antagonistische organisaties hebben in hun bedrijfsmatig handelen de eigen organisatie en het eigen voordeel centraal staan (Matthyssens & Van de Bulte, 1994). De eigen belangen gaan boven de belangen van betrokkenen in de keten en eventuele andere partijen daaromheen. Deze anderen staan ten dienste van de monocentrische organisatie, niet zelden vertaald in de eigen winst. Verkoop en inkoop zijn dan processen die zijn gericht op het maximaliseren van de verkoopomzet en het minimaliseren van de inkoopkosten. E-business is er in het monocentrische model op gericht de verkoopomzet te maximaliseren, dan wel de verkoopkosten


te minimaliseren (bij een gelijkblijvende prijs!) door de ondersteuning van digitale gegevensuitwisseling. Niet zelden worden in de praktijk kosten in rekening gebracht voor het gebruik van E-businessinstrumenten - denk maar aan de banken -, terwijl de eigen (proces-) kosten er aanzienlijk door worden verlaagd. Dat is dan dubbelop verdienen. Ook kan het zijn, dat door de inzet van E-businessactiviteiten kosten van de leverancier naar de klant worden overgeheveld. Een voorbeeld hiervan is het invullen van on-line orderbonnen op een procurementsite. Onderhandelen blijft een typisch verschijnsel in de relatie tussen monocentrische organisaties. Macht en vertrouwen (Costa, 2000

en Egger, 2001) zijn woorden die bij deze relaties en de inzet van E-business horen.

Duocentrische organisaties hebben in het ondernemingsbeleid ook de andere partijen in de keten betrokken. Onder andere Sheth & Sharma (1997) en Araujo, Dubois & Gadde (1999) stellen, dat inkopers de laatste jaren veel meer relatiegericht dan transactiegericht inkopen. Duocentrische inkoop betekent samen met anderen werken aan optimalisatie. Dat betekent ook het zorgen voor de winstgevendheid van die anderen, zelfs als dat ten koste gaat van de eigen winst (op korte termijn). In duocentrische organisaties wordt de interactie tussen de organisaties gebruikt om tot verdergaande procesoptimaliatie te komen. Als de verkoper bereid is om heel nauw met de inkoper van de klant samen te werken, dan is het denkbaar dat het onderhandelingsproces met al zijn kosten, het request for proposal-proces, het aanbiedingsproces en het orderintakeproces geheel anders worden ingevuld (mogelijk zelfs achterwege worden gelaten) en dat de logistieke afwikkeling meer wordt gestroomlijnd (op basis van de processen van de klant). Allemaal voorbeelden waarbij grensoverschrijdende optimalisatie van processen leidt tot verdergaande kostenbesparingen. Zeker ook als een element als remote sensoring zijn intrede doet, bijvoorbeeld bij telefooncentrales, computers, copiers en liften. Het technische onderhoud wordt dan als het ware geheel gemonitored door de leverancier; de gebruiker heeft er geen omkijken naar en heeft dus ook geen kosten. In feite voldoet outsourcing in zijn zuivere vorm aan het model van duocentrisme. Beide partijen hebben er voordeel bij en hebben ook besloten om langere tijd met elkaar samen te werken, met wederzijds voordeel.


figuur .'2

lnterdisciplinaire

marketing

In polycentrische organisaties is het uitgangspunt het voordeel dat in een netwerk van meer dan twee partijen kan warden behaald. Dat lijkt op een voortzetting van de duocentrische organisaties maar dan met nag meer partijen. In het kader van deze rede wordt verder geen aandacht besteed aan polycentrische organisaties.

In mijn vorige intreerede (Delft, 1993) stand ook de samenwerking tussen twee partijen in een keten centraal. Toen bestond £-business marketing & procurement nog niet in zijn huidige vorm en zocht ik de oplossing in een coardinatiemechanisme tussen klant en leverancier dat werd gestuurd vanuit de marketingfunctie. Een voorbeeld van de noodzaak tot die coordinatie is de boekhouding die rekeningen stuurt aan de klant. Wanneer heeft u voor het laatst uw klant bedankt voor het betalen van een rekening? Of omgekeerd, heeft u een kerstgeschenk gestuurd aan een klant die zijn rekening niet heeft betaald? De oplossing voor dergelijke interactiestromen tussen leverancier en klant heette toen 'interdisciplinaire marketing'. Dat is een functie in de marketingorganisatie die al de stromen coordineert. In figuur 2 is deze coordinerende functie in de interdisciplinaire marketing weergegeven.

I I I ' TT\

I

__ Ll Op dat moment (1993) was overigens nog niet bedacht dat interdisciplinaire marketing ook een interdisciplinaire inkoop veronderstelt in de organisatie van de klant. In de praktijk van de jaren na 1993 is duidelijk geworden, dat interdisciplinaire marketing soms wel en soms niet werkt. Daardoor is het onderzoek zich gaan richten op de succes- en faalfactoren van interdisciplinaire marketing.


Binnen de leerstoel £-Business Marketing & Procurement geldt in principe hetzelfde. De vraag is of de digitale uitwisseling van gegevens een rol kan spelen bij de vorming van relaties tussen partijen in de keten en zo ja, wat dan de verklarende variabelen van het succes zijn.

Een afgeleide vraagstelling blijft of de investeringen voor de inzet van instrumenten voor £-business marketing & procurement kunnen worden terugverdiend. Voor een verkoper zou dat door kostenbesparing, prijsverhoging en/of door volumevergroting kunnen worden bereikt. De volumevergroting kan overigens alleen worden bereikt, als er klanten in de markt zijn die ten tijde van de gewone instrumenten niet wilden kopen en nu door de inzet van E-businessinstrumenten we!! Kostenbesparingen in de eigen organisatie kunnen eigenlijk alleen worden bereikt door procesoptimalisatie. Omgekeerd wordt de inzet van E-procurement-instrumenten terugverdiend door procesoptimalisatie (in de eigen inkooporganisatie) of door prijsverlaging van de toelevering. Dat laatste kan alleen weer als er toeleveranciers zijn die bereid zijn om tegen lagere prijzen te leveren (terwijl ze daartoe zonder £-procurement door de klant niet bereid waren!) Soms komt dat door de concurrentieverhoudingen; er is dan sprake van transactiegerichtheid en monocentrische organisaties. Soms, in de duocentrische verhouding, komt het door kapitalisatie van de kostenbesparingen die £-procurement teweeg heeft gebracht in de organisatie van de toeleverancier of in de onderlinge processen tussen leverancier en klant (zie ook Roberts & Mackay, 1998). Te denken valt aan kosten-besparingen op de kwaliteitscontrole, omdat de uitgangskwaliteit van de toeleverancier wordt geaccepteerd door de inkopers.

In de volgende paragraaf wordt het verkoopperspectief nader uitgediept, gevolgd door het inkoopperspectief in de paragraaf daarna.


Het verkoopperspectief

In het verkoopperspectief staat de monocentrische benadering van de verkoper centraal. Door aandacht aan klanten te besteden probeert de verkoper de klant te behouden en tegelijk het verkochte volume of de marge te vergroten. Nieuwe klanten worden geworven, ook weer met het oog op de vergroting van het verkoopvolume of de marge. Deze benadering heet 'Customer Relationship Marketing'. Het uitgangspunt van Customer Relationship Management is dat verschillende klanten op een verschillende manier dienen te warden benaderd en behandeld. Doorgaans worden de klanten onderscheiden naar omvang. De zogenaamde A-klanten zijn groot en vormen een belangrijk dee! van de omzet van het leverende bedrijf. In procenten: 20% van het aantal klanten maakt 80% van de omzet. Direct daaronder zitten de zogenaamde B-klanten. Ook belangrijk, maar groter in aantal en samen goed voor een veel kleiner percentage van de omzet: 30% van de klanten en r5% van de omzet. De resterende 5% van de omzet wordt gerealiseerd door de overige 50% van de klanten. Prospects vormen een aparte categorie. De inzet van £-business marketing-instrumenten heeft verschillende doelen voor de verschillende soorten klanten. Voor A-klanten is de inzet erop gericht om de relatie te verbeteren en als het lukt om procesoptimalisatie te realiseren binnen beide organisaties of zelfs in de onderlinge relatie. Vanuit de verkoper is het belang van deze klanten zo groot dat de bereidheid ontstaat om duocentrisch naar de relatie te kijken. De verkoper wil graag een strategische relatie met deze klanten onderhouden, zodat het risico van de relatie (weglopen van de klant) wordt geminimaliseerd. Bij C-klanten is er uitsluitend sprake van interne optimalisatie bij de verkoper. De orders zijn te klein en de winstgevendheid is te laag om te denken aan de mogelijkheid de investeringen in de relatie terug te verdienen. De inzet van marktplaatsen is dan ook uitsluitend gericht op het verplaatsen van de kosten van de verkoper naar de inkoper (de klant). Hierbij valt te denken aan orderregistratie, invullen van afl.everadressen, factuuradressen et cetera. Als dit ertoe leidt dat de C-klant de relatie met de toeleverancier verbreekt, dan is dat jammer. Vanuit de winstgevend-


heid wil de verkoper toch geen vaste relatie met deze klanten. De verdiensten wegen immers niet op tegen de kosten om deze klant te behouden. Voor de B-klanten geldt van meet af aan een veel lossere verbinding. De klant is niet zo groot, koopt wel regelmatig genoeg en heeft ook een bestendige relatie met de toeleverancier. Doordat de klant niet zo groot is, bestaat de kans dat de investeringen in E-businessinstrumenten niet kunnen worden temgverdiend. E-business speelt in deze relatie dan geen rol.

Bij het indelen van klanten in A-, B- of C-categorieen kan het concept van de Life Time Value van klanten worden meegenomen (Hoekstra & Huizingh, 1999)· Belangrijk bij het nemen van beslissingen is om niet de retrospectieve winstgevendheid van klanten als uitgangspunt te nemen, maar de prospectieve winstgevendheid (Jacobs, Johnston & Kotchetova, 2001).

Binnen het CRM-concept geldt vervolgens de vraag hoe een klant benaderd client te worden. Peppers en Rogers (2001) hebben een


figuur 3

methode ontwikkeld die ze one-to-one-marketing noemen om aan te geven dat gekozen klanten het waard zijn om individueel te worden benaderd. Een klant krijgt de relatie en de daarbij horende instrumenten die de aanbieder bereid is in te zetten. De instrumenten warden proactief ingezet. Belangrijk is om te constateren dat de verkoper het aanbod en de inzet van middelen (inclusiefE-business) bepaalt. Anderson en Narus (1998) gaan uit van de waarde van een klant. Op basis van die waarde is de leverancier bereid te investeren in de relatie. Dat de klant ook waarde hecht aan de toelevering en wellicht zelfs bereid is meer te betalen voor de toelevering (vanwege het belang in de eigen organisatie) komt daarbij niet expliciet aan de orde. Daar kom ik in de volgende paragraaf op terug.

In figuur 3 is de zogenaamde verkooppiramide van Curry (2000)

weergegeven. Deze piramide wordt gebruikt als typische representant van het verkoopdenken in de vorming van relaties tussen leveranciers en klanten.


lnkoopperspectief

Ook voor de inzet van E-procurementinstrumenten geldt een typische monocentrische benadering. Vanuit de inkoopprofessie wordt gewerkt met diverse modellen (zie o.a. Virolainen, 1998; Faris et al. 1967; Campbell, 1985, De Boer et al. , 2001; Spekman, 1988 en Olsen & Ellram, 1997). Centraal in de modellen staat een differentiatie in de strategie richting de verschillende soorten leveranciers. Een zeer veel gebruikt model is dat van Kraljic (1983). In dat model staat het product centraal. Daarbij wordt de waarde van de inkoop (effect op de winstgevendheid) uitgezet tegen het risico van de verkrijgbaarheid van het product of de dienst. De waarde wordt in de eerste plaats bepaald door de inkoopprijs in relatie tot de overige producten en diensten in de inkoopportfolio. Een iets ingewikkelder benadering is het aandeel van dat product of die dienst in de marge die het bedrijf verdient met de verkoop van de zelf voortgebrachte producten en diensten. Het zal duidelijk zijn dat grondstoffen voor het productieproces een hogere waarde hebben dan kantoorartikelen (in een productiebedrijfl), ook als ze even duur zijn. Op de horizontale as staat het toeleveringsrisico. Dat is de verkrijgbaarheid, die in de eerste plaats wordt bepaald door de fysieke beschikbaarheid van het product. Zo zijn commodity goederen makkelijker verkrijgbaar dan specialties. Interessant is overigens dat goed verkrijgbare producten en diensten voor de verkoper doorgaans betekenen, dater veel concurrentie is. Het grappige daarbij is dat de kosten die een verkoper maakt om zich te profileren ten opzichte van zijn concurrenten in principe niet warden gedragen door de behoefte van de inkoper. Hier is sprake van een impliciete mismatch. En er treedt nog een interessant fenomeen op. Als de inkoper zich verbindt aan een merk of aan een toeleverancier, dan wordt het product dat hij inkoopt minder verkrijgbaar en schuift zijn inkoop op de horizontale as naar rechts. De macht verschuift naar de verkoper. Geen van de vermelde portfoliobenaderingen houden rekening met dit psychologische effect. Ik noem dat de subjectieve positie op de horizontale as, waar onder andere Kraljic (1983) uitgaat van een objectieve (door de toeleveringsmarkt bepaalde) positie op de horizontale as. In deze rede laat ik dat


figuur 4

lnkoopportfolio

aspect verder rusten. In figuur 4 is de portfoliobenadering van Kraljic weergegeven. Vervolgens warden de verscbillende segmenten nader toegelicbt.

Hefboomproducten

.. ~ j -;

~ : Routineproducten Bottleneckproducten .!!!

laag hoog

inkooprisico

In bet routinesegment wil de inkoper in principe zo min mogelijk kosten maken voor de inkoop. De inzet van E-procurement is erop gericht de inkoop-kosten terug te dringen (interne procesoptimalisatie) of de kosten te verplaatsen naar de toeleverancier. Een typiscb monocentriscbe benadering, waarbij bet vooral gaat om de kosten binnen de eigen organisatie zo laag mogelijk te maken. Immers, bet verlagen van de toeleveringsprijs is moeilijk. Het marktmecbanisme van de toelevering is al zodanig, dat bet een commodity product is in een boog concurrerende markt; de prij s en kwaliteit warden door de markt gedicteerd. Bovendien is bet effect van deze toelevering op de winstgevendbeid van de koper niet groat. E-business belpt de transactiekosten te verlagen, niet de kosten van het product of de dienst. In het befboomsegment gaat bet om een duur product (met veel effect op de winstgevendheid), dat overal verkrijgbaar is (laag risico). In <lit segment kan de E-procurement een grate bijdrage leveren aan de winstgevendbeid. Door de transparantie in de toelevering te vergroten wordt de prijsvorming beter zicbtbaar. Bij aanbestedingen werkte dit altijd al zo, bij reversed auctions ondersteunt internet <lit nu nog eens extra. Aangezien de inkoper bet product (of de dienst) overal kan krijgen, zal hij niet direct van plan zijn een langlopende relatie met de toeleverancier aan te gaan. Een monocentrische benadering ligt bier voor

16 prof.mr.dr. ir. S.C. Santema

figuur 5

Strategie per

productcategorie

de hand. De inzet van E-business verlaagt de kosten van het product of de dienst voor de inkoper. De strategische producten zijn belangrijk voor de inkoper en ook nog beperkt verkrijgbaar. Hier wil de inkoper nu juist graag E-procurement inzetten om een bestendige relatie met de toeleveranciers aan te gaan. Hij is tot duocentrisme bereid. Immers, als de toelevering zeker gesteld is, dan is ook de inkoper verzekerd van de waarde die hij met deze toelevering in zijn eigen bedrijf kan creeren. De inzet van E-business is gericht op relatievorming, -behoud en -versteviging. Bij de bottleneckproducten worden E-procurementactiviteiten ingezet om vooral het umfeld van het product te faciliteren. Aan het product zelf is voor de inkoper geen eer te behalen, de waarde is immers laag. Maar track and trace bijvoorbeeld - het exact weten waar de order zich in het proces van toelevering bevindt - kan van waarde zijn in het onderhoudsproces. De inkoper zal proberen daarrnee de waarde van zijn inkoop te vergroten, ook weer in een monocentrische benadering; hij wil waarde van buiten naar binnen halen. De inzet van E-business is gericht op de verlaging van de kosten in de post-transactiesfeer. Van Weele (1992) geeft per productcategorie aan welke strategie voor welke productgroep de optimale is. Dit wordt samengevat in het schema in figuur 5. De redenen om E-business in te zetten zijn niet in de figuur opgenomen. De indeling van Van Weele is monocentrisch ofwel eendimensionaal, vanuit de inkoper gezien.

Type produ<t ~-------~

Strategische producten

---·---------Nadruk op

• Centrale, geco6rdineerde inkoop

Prijs- en kostenontwikkelingen

Nastreven partnerships met leveranciers

Kortetermijncontracten

• Actief markt· en leveranciersonderzoek

• Verzekeren van toelevering

Risicoanalyse

• S1,1r.:1..:i.:1(l1 ::.a1re pr•J ced1..1rec;,


-~I

! 1

I nteract~erelaties

f:guur S

Mogelijke interactie

relaties wssen

inkopers en

verkopers

In hun artikel 'Opportunism in interfirm relationships: forms, ourcomes and solutions' beschrijven Wathne & Heide (2000) perfect de traditionele verhoudingen tussen inkopende en verkopende partijen (interfirm relationships) . Ook zij baseren zich op de relatie tussen twee partijen in een business-to-business-situatie. Zij onderscheiden vier vormen van opportunisme in de relatie, gebaseerd op de omstandigheden en het gedrag van de betrokkenen. Voor de toepassing in £-business, een nieuw medium in relaties, is vooral het 'refusal to adapt' van belang. Dit is een passieve houding tegen nieuwe dingen. De actieve variant (forced renegotiation) komt vooral voor als auctions worden ingezet. De bestaande relaties gelden dan niet meer en een van beide partijen gaat voor de transactie. E-business en E-procurement versterken de mogelijkheid van opportunisme in specifieke situaties. Andere auteurs zoeken het opporhmisme in de machtsbalans tussen de beide partijen (o.a. Gelderman, 2000). De machtigste partij overheerst simpelweg de ander en legt de condities op. Dat kan met name een rol spelen in het hefboomsegment (waarin de koper overheerst) en het bottlenecksegment (waarin de verkoper overheerst). In het onderstaande wordt duidelijk dat deze monocentrische benaderingen de interactierelaties tussen kopers en verkopers niet volledig verklaren. Uit bovenstaande paragrafen komt naar voren, dat de gezichts-punten van verkopers en inkopers niet altijd met elkaar overeenstemmen. Er zijn verschillende interactierelaties mogelijk (zie figuur 6) .

,/'' /'

I • ~---------------~,!..-.. ~~ ~~'---' J- ·-' _ __:.,

/ ______ --4 Hefboomproducten Strategisch ~ producten /---- ~---~\ L_ :+ \ t, <

r---~ 1 . A

/~-~~~·:i,\ Routine producte!"l I Bottleneck producten I./~-~\ !----, ,l-----·

J-__ :_ __ ~,,__-----~-------_,,.( _________ \ '-----'· __ , L----~


Daaruit vloeit voort, dat de inzetbaarheid van E-instrumenten vanuit deze gezichtspunten verschillend is. De meest duidelijke match ontstaat als grate klanten ook strategische producten inkopen. Zowel de verkoper als de inkoper zijn dan bereid om duocentrisch te werk te gaan: ze zijn bereid om een duurzame relatie met elkaar aan te gaan en deze ook door te voeren in de processen. Ver doorgevoerd zou E-business marketing & procurement ertoe kunnen leiden, dat de ERP-pakketten van beide organisaties aan elkaar warden geknoopt en dat van daaruit de hele toelevering wordt geregeld. Alle kosten van verkoop en inkoop warden dan bespaard . In termen van Williamson zijn de 'markets' dan 'hierarchies' geworden. Helemaal aan de andere kant, bij de kleine klanten die routineproducten afnemen, ontstaat ook een interessante combinatie. Beide partijen willen E-instrumenten inzetten om de interne kosten te verplaatsen naar de ander. Het is voor beide monocentrische optimalisatie; 'markets' warden nog meer 'markets' door de inzet van E-business. Op deze plaats is het denkbaar, dat onafhankelijke marktplaatsen hun toegevoegde waarde gaan vervullen. Daarom denk ik dat MRO-achtige sites juist in dit segment een bestaansrecht kunnen hebben, mits deze de deelnemer de mogelijkheid geven om kosten in de eigen organisatie te besparen. Dat geldt ook voor een van de sponsoren van mijn leerstoel, MR0-4-all. Bij grate klanten die routineproducten willen inkopen is de leverancier van het product we! bereid het inkoopproces van de klant uit handen te nemen en kan er dus sprake zijn van een duocentrische relatie. Ondersteuning in <lit proces kan komen van software zoals die van Ariba of Commerce One. Bij hefboomproducten ondersteunt E-business uitsluitend de inkoper in zijn antagonistische, monocentrische koopgedrag. Door de vergrote transparantie staan de prijzen onder druk, de kwaliteit zit reeds in het marktrnechnisme (het product is goed verkrijgbaar). £-business verandert daar eigenlijk niets, het faciliteert we!. Het effect is dat de verkoper op grotere afstand wordt gezet. De bereidheid om een langdurige relatie aan te gaan zal afnemen. Immers, de volgende keer schrijft de inkoper weer een reversed auction uit; waarom zou hij dus al die kosten maken? De verkoper zal zich meer gaan toeleggen op de transacties en daarbij proberen de uniciteit van het product te vergroten, zodat hij een beetje naar rechts verschuift. Hierbij client men er wel rekening mee te houden, dater inkopers en producten zijn die dat gewoon niet zullen toestaan (echte commodities bijvoorbeeeld).


figuui· 7

Voor- en nadele;-:

van B2B web

auctions,

Sashi & O'Leary

(20C2)

Sashi & O'Leary (2002) beschrijven de vooren nadelen van B2B web auctions (zie figuur 6). Het gaat daarbij om algemeen toepasbare vooren nadelen. Voor elke situatie moeten de specifieke elementen warden ingevuld.

Voordelen --- . - T

Nadelen

Grotere markt Meer competitie

1 Global expansion I

Geen face to face contact ----·---·- --··--··-- --·--- ~--~--~--~-,---

Minder voorraad Moge\ijkheid tot tekorten

Verminderde transactiekosten Hoge fees voor gebruik maken van intermediary ·--

Hoge kostenbesparingen Onbekende toeleverancier

Markt voor 2e hands producten Geen middle man meer nodig ' Efficientere prijsstelling Lagere winsten

- . Lower risk of collusion Vereist prekwalificatie

Real time transaction

Bij bottleneckproducten is in principe de verkoper aan de macht. Het is interessant om te zien dat de inzet van E-business hier niet heeft geleid tot een verdere uitbuiting van de klanten (inkopers), zoals in het omgekeerde geval bij de hefboomproducten. E-business wordt hier ingezet om waarde toe te voegen aan het umfeld van de producten in de organisatie van de klant. Dit kan door een betere planning mogelijk te maken, maar oak door het bestelproces te faciliteren en bijvoorbeeld de nummers van spareparts te onthouden voor de klant. De waardecreatie komt ook voort uit een bereidheid van beide partijen om zich duocentrisch op te stellen.

De voorlopige conclusie uit bovenstaande theoretische benadering is dat E-business altijd bmikbaar is om de eigen processen te verbeteren

I

I j

en dat er slechts een beperkt aantal situaties is waar de in beginsel duocentrische benadering van de koper dan wel de verkoper tot een verdere optimalisatie in de keten zal leiden. De combinatie van het verkoopperspectief (CRM-benadering) en het inkoopperspectief (portfoliobenadering) levert inzicht op over de mogelijkheden van interactierelaties, de daarbij horende relatievorming en de inzetbaarheid van E-businessinstmmenten. Dat plaatst E-business in het perspectief van de keten en maakt de voordelen duidelijk die de partijen in de keten kunnen halen door het bijbehorende instmmentarium in te zetten.


Research

De rol en de vorm van £-business in interactierelaties in ketens staat centraal in de research die binnen de leerstoel zal warden uitgevoerd. Het gaat daarbij om marketing- en procurementprocessen en de match die gemaakt kan warden tussen twee partijen in die keten. In het bovenstaande is bet denkmodel geschetst. Dat denkmodel zal uitgebreid warden getoetst aan denkmodellen van anderen die met £-business in business-to-business-situaties in de weer zijn. Het gaat daarbij om de interactie en de bevordering van de interactie tussen twee partijen in de keten. Dat geeft een duocentrische invalshoek. Deels omdat er reeds voldoende monocentrische optimalisatiemodellen zijn (waarvan ik dankbaar gebruik zal maken). Deels omdat de duocentrische invalshoek de menselijke en organisatiekundige factor in het onderzoek brengt. Dat past goed past in de kaders van Technologie Management, de faculteit waar mijn leerstoel is ondergebracht. Het onderzoek is gericht op het vinden van verklarende factoren voor de totstandkoming van interactierelaties tussen partijen in de keten, uiteraard in het perspectief van de mogelijkheden die 'E' biedt. De verklarende factoren omvatten succes- en faalfactoren. In de uitwerking van het onderzoek warden de gebruikelijke instrumenten ingezet: literatuurstudie, veldonderzoek, comparative studies met collega's uit het buitenland en publicaties. Het doel van het onderzoek binnen mijn leerstoel is de interactiebenadering van £-business op de kaart te zetten, met positieve uitkomsten voor zowel de faculteit Technologie Management van de Technische Universiteit Eindhoven als voor de sponsoren van mijn leerstoel. Het eerste doel denk ik voornamelijk te bereiken met publicaties. Het tweede doel vooral door die publicaties toepasbaar te maken in de dagelijkse praktijk. Tot slot wil ik een keuzevak £-Business realiseren waarin de studenten van de TU/e in aanraking komen met de mogelijkheden van <lit vak. Het onderzoek zal zoveel mogelijk plaatsvinden binnen de kaders van de capaciteitsgroep BM, Ecis en Cebra (alle binnen TU/e).


Dank ben ik verschuldigd aan heel veel mensen. Natuurlijk zou ik graag iedereen willen noemen, alleen voert dat hier nu te ver. Twee mensen wil ik toch graag vermelden. In de eerste plaats Hein van der Hart, bij wie ik ben afgestudeerd, gepromoveerd, die mij bij Holland Consulting Group heeft gehaald en die mij oak op de mogelijkheid van deze leerstoel heeft gewezen. Hein, jouw warme belangstelling voor alles wat ik deed en doe, zowel zakelijk als prive, is voor mij een grote stimulans om door te gaan. Ik hoop dat bet nog even zo blijft! In de tweede plaats wil ik Jeroen van de Rijt bedanken. Jeroen is degene die mij in woord en schrift kan volgen en er steeds weer voor weet te zorgen dat mijn hersenspinsels in een kader en een perspectief komen te staan. Jeroen, natuurlijk hoop ik dat wij nog heel lang sarnenwerken en dat we erin slagen de productiviteit op academisch gebied te continueren.

Ook de sponsoren ben ik veel dank verschuldigd. Zander OAF Trucks, ING Groep, MR04all, Simac, Tie Holding, Euforce en Nevi zou de leerstoel niet bestaan. Ik hoop op een vruchtbare interactierelatie.

De collega's aan deze Universiteit dank ik voor bet hernieuwde welkom. Ik ben blij dat jullie zo lang op mij hebben gewacht. lk kijk uit naar onze samenwerking in de komende jaren.

Tot slot wil ik bet college van bestuur en het college van decanen danken voor het vertrouwen dat zij in mij stellen door rnij te benoemen als hoogleraar E-Business Marketing & Procurement aan deze Universiteit. Ik zal mijn uiterste best doen het vertrouwen passend te beantwoorden.

Ik dank u allen voor uw zeer gewaardeerde aandacht. Ik heb gezegd.


Literatuur

l Anderson, J.C., Narus, J.A., (1998). Business Marketing: Understand what customers value, Harvard Business Review 76, 53-65 (nov-dec).

2 Araujo, L., Dubois, A., Gadde LE. (1999). Managing interfaces with suppliers, Industrial Marketing Management 28, 497-506.

3 Ballou, R.H., Glibert, S.M., Mukherjee A., (2000). New Managerial Challenges from Supply Chain Opportunities, Industrial Marketing Management 29, 7-18.

4 Boer, de L. Labro, E. and Morlacchi, P .(2001). A review of methods supporting supplier selection; European journal of Purchasing 6/.

Supply Management 7 75-89.

Campbell, N.C.G. (1985), An interaction approach to organizational buying behaviour, journal of Business Research, lJ, 37.

6 Costa, A.C., (2000). A matter of trust, dissertation Kurt Lewin Institute, Tilburg.

7 Curry, J. (2000). The Customer Marketing Method, Ruitenberg boek.

8 Egger, F.N. (2001). Affective design of £-Commerce user inteifaces: how to maximise percieved trustworthiness, Porceedings of CAHO, 317-324, Singapore.

9 Engelen, J.M.L. van (1989). De afttemming van informatiesystemen op marketingstrategieen, een systematisch perspectief, dissertatie Universiteit Twente.

ro Faris, C.W., Robinson, P.J., Wind, Y., (1967). Industrial Buying and Creative Marketing. Allyn & Bacon, Boston.


rr Gelderman, C.J., (2000). Rethinking Kraljic: towards a purchasing portfolio model, based on mutual buyer-supplier dependence, Danish Purchasing I{ Logistics Forum (Dansk Indkobs-og Logistikforum), 37 (10), 9-r5 .

r2 Hoekstra, J.C., Huizingh, E.K.R. (r999). The lifetime value concept in Customer Based Marketing, journal of market focussed management 3, 257-274.

r3 Jacobs, F.A., Johnston, W. , Kotchetova, N., (2oor). Customer profitability prospective vs . retrospective approaches in a business to business setting, Industrial Marketing Management 30, 353-358.

r4 Kanter, R.M. (2oor). Evolve!: succeeding in the digital culture of tomorrow. Boston: Harvard Business School Press.

r5 Kraljic, P. (r9 83). Purchasing must become supply management, Harvard Business Review 61, 109-rr7.

r6 Lambert, D.M., Cooper, M. C., and Pagh, J. D. (r998). Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities. International journal of Logistics Management 9 (2), r-r9.

I7 Lancioni, R.A., Smith, M.F., Oliva, T.A., (2000). The role of the internet in supply chain management, Industrial Marketing Management 29, 45-56.

r8 Matthyssens & Van de Bulte, (1994). Getting closer and nicer: partnerships in the supply chain; Long Range Planning, 27, (r) , 72-83.

r9 Mariotti, S., Sgobbi, F., (2oor). Alternative path for the growth of £-Commerce, Futures 33, 109-r25.

20 Olsen, R.F., Ellram, L.M. (r997). A portfolio appraoch to supplier relationships, Industrial Marketing Management 26, IOI·IIJ.

2r Peppers, D., Rogers, M. (2001). One to One B2B, Customer Relationship Management Strategies for the Real Economy, Currency/ Doubleday.


22 Ramsey, J. (2001). Puchasing's strategic irrelevance European Journal of Purchasing Supply Management, 7, 257-263.

23 Roberts, B. & Mackay M. (1998). IT supporting supplier relationships: The role of electronic commerce. European Journal of Purchasing ff( Supply Management 4 , 175-18+

24 Santema, S.C. (1993). Interdisciplinare marketing, intreerede Delft.

25 Sashi C.M. & O'Leary, B. (2002). The role oflnternet auctions in the expansion ofB2B markets Industrial Marketing Management 31; 103-no.

26 Spekman R.E. (1988). Strategic supplier selection: Understanding long-term buyer relationships, Business Horizons, 8o-8r.

27 Sheth, J.N., Sharma, A., (1997). Supplier Relationships, emerging issues and challenges, Industrial Marketing Management 26, 91-100.

28 Stefansson, G., (2002). Business to Business datasharing, a source for integration of supply chains, International Journal of Production

Economics 75, 135-146.

29 Treese, W.G., Stewart, L.C., (1998). Designing Systems for Internet Commerce, Addison-Wesley, Longman, New York.

30 Virolainen, V.M., (1998). A survey of procurement strategy development in industrial companies, Int. Journal of Production Economics, 56-57 677-688.

31 Wathne, K.H., Heide, J.B (2000). Opportunism in interfirm relationships: forms, ourcomes and solutions, Journal of Marketing 64, 36-5r.

32 Weele, A.J. v., (1992). Inkoop in strategisch perspectief, analyse, planning en praktijk, Samsom Alphen aan de Rijn, tweede druk.

33 Williamson, O.E., (1975). Markets and hierarchies: analysis and antitrust implications Free press, New York.

34 Williamson, O.E. (1985). The economic institutions of capitalism: Firms, markets, relational contractual relationship Free press, New York.

Curriculum Vitae

Pro£mr.dr.ir. Sicco C. Santema is voor de periode van l januari 2001 tot en met 31 december 2005 benoemd tot bijzonder hoogleraar E-Business Marketing & Procurement aan de Technische Universiteit Eindhoven, faculteit Technologie Management. Deze leerstoel wordt ondersteund door de bedrijven DAF Trucks, ING, MR04all, Simac, Tie Holding en de instellingen NEVI en Euforce.

Sicco Santema (Leiden, 1960) is technisch bedrijfskundige en fiscalist met ervaring in het bedrijfsleven en de wetenschap. Hij is werkzaam als deeltijd hoogleraar E-Business Marketing & Procurement aan de Technische Universiteit Eindhoven, als deeltijd hoogleraar Industriele Marketing aan de Technische Universiteit Delft en als directeur van het organisatieadviesbureau Scenter. In zijn onderzoeksopdracht aan de TU/e houdt Sicco Santema zich vooral bezig met het onderzoek naar de effecten van 'E' op ondernemingen en de interactierelatie in de ketens waarin de ondememingen deelnemen.


27 . .. in ketenperspecliPf E-bus•oe~

Colofon

Productie: Communicatie Service Centrum TU/e

Fotografie cover: Rob Stork, Eindhoven

On twerp: Plaza ontwerpers, Eindhoven

Druk: Drukkerij Lecturis, Eindhoven

ISBN: 90-386-1392-x

e-business in ketenperspectief · aqa 2001 san technische universiteit eindhoven . intreerede...

Documents