e-book top 10 artigos mais lidos de 2010 dom strategy partners 2011
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1 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
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A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.
Ela foi planejada desde seu nascimento para:
• Entregar mais por menos,
• Ser mais rápida que a concorrência internacional,
• Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial,
• E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras.
• Ela foi planejada desde seu nascimento para:
Linha de Ofertas
3 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
BSC 15 Anos depois: Pontos Positivos e Negativos
entre as metodologias de gestão mais
utilizadas e largamente aceitas no
mercado, podemos destacar o
Balanced Score Card (BSC), que visa traduzir a
missão e estratégia de empresas num conjunto
abrangente de medidas de desempenho que
servem de base para um sistema de medição de
gestão estratégica.
O Balanced Score Card procura equilibrar os
objetivos de curto e longo prazos, medidas
financeiras e não financeiras, entre indicadores
de tendências (leading indicators) e posição
(lagging indicators), assim como perspectivas
internas e externas de desempenho.
Outro conceito de medida utilizado pelo BSC é o
vetor (driver) que se refere aos fatores que
impulsionam o desempenho dos indicadores.
Exemplo: tempo, qualidade e preço. Um tempo
adequado de resposta aos pedidos de clientes
afeta tanto o indicador de retenção de clientes
(lagging indicator) quanto o indicador da pesquisa
de satisfação de clientes (leading indicator).
Suas perspectivas são (originalmente propostas):
• Financeira
• Clientes e Mercado
• Processos Internos
• Aprendizado
Dentre seus benefícios principais, podemos
destacar:
• Integração de medidas financeiras e não-
financeiras,
• Comunicação e feedback da estratégia,
• Vínculo da estratégia com planejamento e
orçamento,
• Garantia de foco e alinhamento
organizacional
• Monitoramento do progresso na
construção de capacidades, que pode
endereçar uma análise de ativos
intangíveis necessários para o crescimento
futuro (o BSC não entrega esse ponto,
mas pode compor o framework ideal).
Uma correta implementação do BSC não garante
o sucesso de uma empresa; porém, uma vez que
a estratégia esteja correta, a ferramenta ajuda de
forma racional na sua gestão de implementação
(identificando falhas, alinhando investimentos,
mensurando resultados etc), principalmente se
associado a uma cultura do tipo PDCA.
D
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Consideramos o BSC uma poderosa ferramenta
de gestão, porém complementar à qualidade da
formulação e da gestão da estratégia corporativa
- o BSC atua na organização de forma tática e
operacional no deploy da estratégia, muitas vezes
coexistindo com outras metodologias que suprem
aspectos específicos de empresas (como a
Metodologia IAM para Gestão de Intangíveis).
Via de regra, a aplicação da metodologia ocorre
durante o processo de formulação da estratégia e
implementação da mesma, após análises e
definições como Misão, Visão e Valores e demais
análises competitivas e mercadológicas para
embasamento do direcionamento a ser dado.
Dentre os aspectos “negativos”, podemos
destacar que a estratégia de uma empresa deve
ser um exercício contínuo de monitoramente
interno e externo, enquanto que o BSC tem seu
foco preponderante na gestão interna – e nos
resultados tangíveis de curto prazo.
Ainda, o consenso acerca de seus conceitos é de
difícil massificação na organização, bem como a
extração de dados e modelagens para seu
“recheio”.
A implementação do modelo no dia a dia (e a
adesão das pessoas), como também sua
transformação em sistemas tecnológicos de
gestão, têm se provado custosas e difíceis de
democratizar. Ademais, nem sempre é possível
correlacionar de forma clara e objetiva as ações,
indicadores e metas (principalmente quando
áreas e/ou departamentos possuem
responsabilidades compartilhadas).
Acreditamos que a lógica e coerência do modelo
BSC devem ser aproveitadas pelos gestores das
empresas; porém, um exercício de adequação e
fit com a realidade e particularidades da empresa
– e de seus mercados - são pontos críticos,
podendo, em muitos casos, serem acrescentadas
novas dimensões e perspectivas.
Em resumo, o BSC tem se mostrado uma
poderosa metodologia, mas, em muitos casos,
não pode ser considerado como a única
alternativa para a correta gestão do plano
estratégico das empresas.
O BSC deve ser compreendido como meio, uma
forma estruturada de se gerenciar, organizar e
alinhar objetivos estratégicos com metas e ações
táticas e operacionais; portanto, deve ser visto e
considerado sob a ótica particular de cada
empresa, analisando-se e ponderando a sua
aplicabilidade.
5 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
Colaborador 2.0 - A Redefinição do Modelo de Gestão de
Recursos Humanos
tualmente, tornou-se senso comum
dizer que a evolução humana obtida
nas últimas décadas dificilmente se
compara com outros momentos históricos em
termos da quantidade (e qualidade) do
conhecimento e inovações desenvolvidas, sejam
elas de cunho humano ou tecnológico. Realmente
é um fato inconteste que, conforme aumenta o
acesso à informação e ao conhecimento, o ser
humano, nos seus diversos chapéus e papeis
sociais, evolui na forma como se relaciona com o
meio e com seus semelhantes.
O que nem sempre está claro é para onde este
novo ser humano evolui, ou seja, quais as
conseqüências e impactos que o contexto tem
em sua formação e evolução.
Quando olhamos o aspecto profissional – dada
sua relevância, uma vez que é das principais
dimensões humanas – nos questionamos quem
será esse novo
trabalhador/funcionário/colaborador (o que
deseja o que lhe motiva, como se relaciona com
seu empregador, etc) e o que será exigido dele
para que possa ser bem sucedido e se realizar
profissionalmente.
Com estas e outras interrogações em mente,
elaboramos o White paper “O Novo RH e o
Colaborador 2.0 – A Redefinição do Modelo e da
Gestão de Recursos Humanos”, com o objetivo de
analisar e entender como os novos
direcionamentos de mercado, pressões
competitivas e tecnologias está redefinindo o
modelo de gestão de recursos humanos e o papel
desempenhado pelos colaboradores nas
empresas modernas.
Consideramos tal compreensão essencial para
qualquer corporação que deseje se manter
atrativa para a nova safra de talentos, bem como
rentabilizar o produto do cérebro e da produção
de seus colaboradores, o Capital Intelectual,
transformando-o em ativo estratégico de valor e
diferencial competitivo relevante.
Em linhas gerais, pudemos identificar 3 grandes
tendências em Recursos Humanos que
analisamos em detalhe:
1. Colaboração: como as novas tecnologias e
ferramentas na Internet (Web 2.0: blogs,
comunidades, wikis, etc) estão alterando a
forma como o trabalho e a interação
profissional acontece? Como as equipes
A
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se beneficiam das redes sociais e
colaborativas? Como este processo de
aprendizado contínuo agrega valor à
produção dos indivíduos e times? Como
este processo redefine os modelos de
trabalho e formatos de interação
colaborador-empresa?
2. Conhecimento: o Conhecimento, maior
ativo estratégico das empresas, passa a
ser personalizável customizado e
organizado para a aplicação e obtenção
de resultado. Como obter tais resultados?
Como sistematizar a gestão deste
conhecimento e torná-lo útil e aplicável
aos colaboradores? Como componentizar
lições aprendidas, metodologias, modelos,
processos, conteúdo para replicabilidade
e aceleração de produção, ganhos de
escala e aceleração de aprendizado?
3. Auto-Gestão: a autonomia e o
empowerment concedidos ao colaborador
exigem novos deveres e responsabilidades
individuais, mas também abrem portas
para novas formas de evolução e
desenvolvimento profissional.
Qual o novo norte do colaborador? Como
ele aprende e evolui? Como gerenciar o
colaborador EU S.A., este novo
colaborador fruto da reformatação dos
modelos de emprego existentes? Como
manter a empresa atrativa para que estes
colaboradores queiram continuar
trabalhando, produzindo, agregando valor
e maximizando sua performance?
Uma vez que compreendemos estas 3
grandes vertentes de impacto, pudemos
identificar as mutações pelas quais a
atividade de Recursos Humanos deverá
passar rumo a um novo modelo conceitual
e de gestão. Porém, antes se faz
necessário entender do que se trata esse
novo contexto e suas variáveis de
impacto.
Macro Contextualização Como principais variáveis de pano de fundo e
premissas para este documento têm:
1. Globalização, não apenas na acepção do
termo como acontecimento econômico,
mas principalmente cultural, onde a
comunicação e disseminação de
informações atingem níveis de
personalização próximos da
individualização (proximidade), reduzindo
o impacto e papel das grandes mídias e
mensagens,
2. Valor Intangível, como centro da
discussão dos objetivos de corporações e
indivíduos, impulsionando a revisão desde
modelos contábeis até indicadores de
retorno de investimentos (principalmente
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no momento atual de uma crise
impulsionada pela sede de valores
tangíveis em detrimento do intangível),
3. Governança Corporativa, trazendo maior
transparência nas práticas corporativas e
na forma como a empresa gerencia e se
relaciona com seus stakeholders, dentre
eles seus colaboradores diretos e
indiretos,
4. Sustentabilidade como movimenta de
ampliação da percepção de impacto e do
papel das empresas e indivíduos em seu
entorno,
5. Convergência, apontando um cenário de
integração crescente entre devices
(aparelhos, hardwares) e softwares no
acesso e disseminação de conteúdo
(informação e conhecimento) em
multiformatos, redefinindo os modelos e
processos de trabalho e interação
colaborador-empresa-equipes,
6. Movimentos de Consolidação de
Mercados (Fusão e Aquisição), tendência
em 8 de 10 mercados que exige uma nova
engenharia de Recursos Humanos na
concepção da Visão e Valores para as
novas empresas resultantes e na gestão
fluida de Cultura Corporativa,
7. Equipes Globais e Transnacionais, como
grande desafio para a integração e
sinergia entre esforços e recursos
geograficamente dispersos e que
trabalham sob ordens de valores, culturas
e códigos diferentes,
8. Trabalho Remoto e Disponibilidade 24hs,
também como decorrência da existência
das equipes globais e transnacionais,
operando a distância do ambiente
corporativo (valores e cultura), em locais
diversos e tecnologias convergentes (casa,
aeroporto, etc),
9. Funcionário 2.0, o novo funcionário, que
utiliza as ferramentas e ambientes virtuais
(Blogs, Foruns, Wikis, etc) para ganhar
poder, gerar mídia, compartilhar opiniões
e experiências, interagir com outros
colaboradores, comparar situações e
aumentar sua influência,
10. Geração Y, a nova força de trabalho com
novas tendências comportamentais e
culturais que não atendem aos modelos
de trabalho, remuneração e incentivo
dominantes nas empresas hoje em dia,
11. Empowerment EU S.A., conformeos
colaboradoresganham poder decisório e
autonomia, como garantir sua
produtividade, grau de alinhamento com
a visão da empresa e ainda reduzir os
riscos do processo decisório?,
8 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
12. Change Management, como processo que
permeia as empresas para a
implementação de novas metodologias,
modelos, tecnologias e ferramentas, que
exigem mudança de mindset e hábitos
corporativos.
Dentre as muitas variáveis de impacto,
destacamos estas 12 variáveis como as principais
em relação a sua influência na redefinição do
papel, da atividade (prerrogativa corporativa) e
dos processos de Recursos Humanos.
Nas próximas 3 seções, detalhamos como as 3
tendências centrais (Colaboração, Conhecimento
e Auto-Gestão) são influenciadas. Compreendê-
las e adaptar o modelo de RH sob a visão de seu
impacto é crucial para a aderência às novas
demandas competitivas.
Colaboração: O Impacto do Universo 2.0 no Trabalho Mais que uma revolução, a Internet é uma onda
contínua de revoluções.
Atualmente vivemos a onda 2.0, a onda
colaborativa que alterou profundamente a forma
como os colaboradores interagem entre si e com
as empresas.
O novo colaborador, o Colaborador 2.0 tem
características próprias que o distingue de seu
predecessor. Quem é este colaborador 2.0 em
suas próprias definições?
• Sou aberto à experimentação e
potencialmente infiel às empresas;
• Uso redes de relacionamento para
procurar novas oportunidades e ficar
atento às opções de evolução de minha
carreira;
• Engajo-me em comunidades para trocar
informações sobre práticas e políticas
corporativas, assim como conhecimento
temático e sobre práticas relevantes para
minhas atribuições;
• Busco aprender e evoluir a partir da
aquisição de informações, experiências e
conhecimento existentes e disponíveis,
buscando acelerar ao máximo a produção
e entrega de minhas responsabilidades;
• Prefiro trabalhar com projetos definidos e
estimulantes do que em processos
repetitivos e de baixo valor agregado;
• Gosto de usar a Web para me comparar
aos meus pares dentro da empresa e com
outras empresas;
• Analiso elementos e características da
minha empresa, trabalho e projetos que
participo, dividindo com meus pares e
liderados os desafios que se apresentam;
• Gero mídia e conteúdo, ampliando meu
poder de atuação e influência na empresa;
9 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
• Utilizo as tecnologias existentes e
convergentes para maximizar minha
produção e processos de comunicação
com as outras pessoas na empresa;
• Não ligo para comunicação dirigida
“chapa-branca” da empresa (canais
tradicionais de comunicação unilateral da
empresa).
Tais características demonstram um perfil de
colaborador absolutamente novo, que a maioria
das empresas ainda não está acostumada, ou
mesmo habilitada a identificar, qualificar e lidar.
O grande complicador é que este colaborador 2.0
tem múltiplos chapéus sendo também o cidadão
2.0, acionista 2.0 e o colaborador 2.0 – além de
seus muitos outros chapéus. E uma vez que o
componente 2.0 entra no mundo profissional, a
forma de trabalhar não é mais a mesma, pois o
colaborador 2.0:
• Utiliza profissionalmente as diversas
ferramentas digitais (e-mail, MSN, Skype,
etc);
• Realizam projetos e troca informações em
blogs, fóruns, wikis e comunidades;
• Interagem de forma remota com seus
pares, líderes e liderados, a partir de
qualquer local (casa, aeroporto, etc);
• Divulga informações (positivas e
negativas) sobre a empresa, sua cultura e
princípios, seu trabalho e as pessoas que
trabalham na empresa, sejam em blogs,
redes sociais, seja em comunidades da
Web;
• Participa de comunidades temáticas e
profissionais na Web.
A empresa deve se relacionar com este novo
profissional através de novos canais e
disponibilizar os ambientes e ferramentas que
incentivem sua produtividade.
Antes a relação empresa/público interno era
pautada no uso tradicional de canais off-line ou
online unidirecionais.
A partir da adoção de ferramentas de
informação, relacionamento e colaboração online
a empresa sofre uma revolução sem precedentes,
deixando de ser um relacionamento tradicional
(off-line), estático (online 1.0) e unilateral para
um relacionamento online 2.0 colaborativo,
multi-atores, em rede, como mostra a figura
abaixo.
10 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
Dessa forma, temos a evolução significativa da interação e do processo de comunicação em relação à suas
características e benefícios centrais:
ANTES DEPOIS
Unilateral Massificado
Distante Impessoal
Não Interativo Não Colaborativo Não Experiencial
Passivo Informação
Multilateral Personalizado
Próximo Pessoal
Interativo Colaborativo Experiencial
Ativo Conhecimento
O Capital Humano e a Geração do Capital Intelectual O Capital Intelectual é o resultado da produção
do Capital Humano, do cérebro humano, da
multiplicação/agregação do conhecimento de
todos na empresa.
Na atual conjuntura, é o elemento diferencial que
lhe proporciona maior vantagem competitiva.
Nesta nova dinâmica dos mercados, sob a
influência e importância do valor intangível, o
investimento no Capital Humano deve
necessariamente ser traduzido em resultados de
Capital Intelectual, ou seja, valor para a empresa
e para o indivíduo.
Essa concepção implica não só em uma revisão na
forma como a performance e os resultados de
cada colaborador são avaliados, como também
na maneira como a organização se estrutura em
redes, hierarquias e estruturas e esta nova
arquitetura potencializa a qualidade de gestão de
11 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
RH na organização, desde a concepção
estratégica, até a implementação e
monitoramento das ações e projetos.
Uma empresa pode ser considerada como uma
polarizadora de diversas redes e sub-redes, um
vetor multidirecional de relacionamento muitos
para 1 para muitos (NX1XN).
Nessa visão de arquitetura de redes auto-
concebidas, incentivadas e integradas, quanto
maior for à capilaridade, produtividade e
alinhamento de utilidade dessas redes às
demandas e culturas corporativas – interna e
principalmente externa – mais conhecimento
poderá ser extraído a partir das diversas
conexões (nódulos de conhecimento), localizados
em ambientes colaborativos, gerados a partir da
participação de múltiplos usuários com pontos de
vista e backgrounds distintos.
Porém, a forma de potencializar e explorar o
conhecimento gerado pelas redes e comunidades
depende da expertise e capacidade de cada
colaborador individualmente na forma como
gerencia as Trocas, Relações e Relacionamentos
com os demais participantes dessas redes e com
a empresa em si.
Dentre os principais benefícios que as
corporações e colaboradores podem obter por
meio do uso de redes e ambientes colaborativos
podemos destacar:
1. Acesso a públicos heterogêneos com
múltiplos pontos de vista sobre
determinado tema de interesse,
2. Troca de experiências, melhores práticas e
benchmarks de/para determinada
finalidade,
3. Disponibilidade de informações primárias
e tácitas,
4. Participação em redes e comunidades de
práticas,
12 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
5. Trabalho colaborativo em equipes
muldisciplinares,
6. Auto-aprendizado,
7. Transbordamento dos job discriptions e
expansão dos campos de especialização,
8. Gestão centrada em projetos,
9. Multi-funcionalidades X multi-papéis
simultaneamente, em diferentes projetos
e atribuições (líder, liderado, recurso,
gestor, etc),
10. Remuneração variável (modelos e
finalidades).
Auto-Gestão: Autonomia e Empowerment ao Colaborador EU S.A.
Com a tendência crescente da colaboração
remota e da projetização do trabalho, a empresa
cada vez mais deixa de ser responsável pelo bem-
estar do colaborador, na visão matriarcal do
termo, e passa a ter a função de disseminar de
conhecimento e ferramentas de auto-gestão
essenciais para que ele tenha a autonomia e
empowerment necessário para atuar neste novo
ambiente colaborativo em redes. Dentre as
principais habilidades, o colaborador deverá:
1. Aprender os métodos de trabalho e
produção através dos ambientes e
ferramentas colaborativas,
2. Gerenciar seu volume de trabalho e
produtividade (métricas de produtividade:
esforço + resultado) X demandas de
entregas, prazos e qualidade,
3. Obter sinergia e integração com os demais
colaboradores, respeitando fusos-
horários, culturas locais e momentos
produtivos individuais (capacidade de
passar o bastão e terminar a maratona).,
4. Formalizar e disseminar o conhecimento
gerado por seu trabalho, maximizando o
aprendizado dos demais e
componentizando este conhecimento
para apropriação corporativa como
acelerador produtivo para novas
empreitadas e projetos,
5. Cumprir metas e prazos estabelecidos de
acordo com os padrões corporativos,
operando com liberdade dentro dos
valores e cultura corporativa conhecidos,
6. Planejar seu caminho de desenvolvimento
profissional, co-construindo seu plano de
carreira e capacitação profissional com o
RH da empresa que trabalha (ou seja,
empresa momentaneamente seu talento),
7. Gerenciar seu tempo e definir o modelo
de conciliação de sua vida pessoal e
profissional (disruptura modelo 08-18h)
13 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
8. Preservar e fomentar os Valores e Cultura
Corporativa, tornando-se líder (formal ou
informal) perante os demais e o mercado.
Nesse contexto, o novo papel do colaborador
passa não só por adquirir e desenvolver estas
novas habilidades, mas sim de saber utilizá-las
corretamente de acordo com o contexto ao qual
está inserido, principalmente ao passo em que a
desestruturação das hierarquias formais de
poder, decisão e comando e a horizontalização
das arquiteturas corporativas se tornam
realidade. Assim, é imperativo a este novo
colaborador:
1. Compreender claramente seu próprio
perfil e de sua equipe (líderes, pares,
liderados, etc), que poderá variar em:
a) Perfis Individuais: Coach, Líder, Liderado,
Centralizador, Diplomata, etc
2. Ter a capacidade de interpretar
corretamente os diversos contextos
situacionais e assumir seu papel ideal ou
alocar seus recursos corretamente, que
poderão ser:
a) Lideranças Situacionais: Par, Chefe,
Subordinado, Opositor, Apoiador, etc
3. Faz parte do novo pool de skills
necessários para se atuar de forma
excelente nos novos contextos
corporativos.
A Nova Gestão de Recursos Humanos
Uma vez compreendidas as 3 principais
tendências de Recursos Humanos – Colaboração,
Conhecimento e Auto-Gestão – e seus impactos
na atividade e no modelo de gestão de Recursos
Humanos, podemos identificar que a área
atualmente é responsável por múltiplas
atividades de naturezas e dinâmicas distintas, que
exigem esforços específicos. Desta forma, um
novo modelo de gestão se faz necessário, onde as
atividades de característica processual,
recorrente e de baixo valor agregado seriam
agregadas em uma arquitetura funcional de
Shared Services, enquanto as atividades de
desenvolvimento do Capital Intelectual – para a
geração de ativos intangíveis e ganhos de
competitividade – teriam uma arquitetura
específica, como mostra o desenho abaixo:
14 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
A partir de tal reordenação de naturezas e
relevâncias de atuação e gestão, as corporações e
seus colaboradores poderão esperar os seguintes
benefícios:
1. Eficiência e resultados nos processos de
captação, aculturamento, treinamento,
incentivo, promoção e retenção de
Recursos Humanos,
2. Potencialização de movimentos de Change
Management (viralização),
3. Homogeneização da cultura e dos valores
corporativos,
4. Gestão do Conhecimento como
acelerador de aprendizado,
5. Aumento da satisfação dos funcionários,
6. Maior interação, engajamento e sinergia,
7. Redução do turn-over,
8. Alinhamento corporativo em termos de
visões, valores, princípios e cultura
corporativa.
Os desafios se fazem presentes e a revisão dos
conceitos, práticas, estruturas e prerrogativas do
Novo RH, para este novo Colaborador 2.0, se
tornam imperativas e decisivas na Empresa do
Séc. XXI.
É certo e consensado que o mercado mudou
substancialmente e, com ele, os modelos de
trabalho e as demandas estabelecidas aos
colaboradores.
Uma nova Estratégia de RH, que considere
variáveis como Novos Modelos de Trabalho,
Alinhamento de Valores Empresa-Colaborador,
Transparência e Comunicação Eficaz, Mensuração
de Performance, Associação de Ganhos Empresa-
Colaborador, Multiplicidade de Papéis,
Maximização do Uso do Conhecimento,
Desenvolvimento de Redes Colaborativas e
Apropriação Corporativa do Valor do Capital
15 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
Intelectual como Ativo de Valor não são mais
idéias ou tendências a serem avaliadas. Ao
contrário, esses itens devem, cada qual a seu
modelo, profundidade e formato, de acordo com
a cultura, mercado e estratégia de cada empresa,
ser tratado como vetor fundamental para a
competitividade da empresa e sua evolução
como organização social e produtiva.
16 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
Os 10 Mandamentos da Liderança do Século XXI
"Leadership is the art of getting someone else to
do something you want done because he wants to
do it." (Dwight Eisenhower - Presidente dos EUA e
Comandante Supremo das Forças Aliadas durante
a 2ª Guerra Mundial,)
1. Dedicação & Foco
• Bons líderes estão sempre fazendo
algo que contribui para o alcance dos
objetivos organizacionais, ao mesmo
tempo em que inspiram os demais a
fazer o mesmo.
• Líderes ou lideram por exemplo ou
não lideram. Pense na Marcha do Sal
liderada por Gandhi em 1930.
• Líderes são orientados a resultados,
objetivos e metas e nunca tiram folga,
mesmo estando de folga.
• Líderes exigentes estabelecem metas
superiores, porque sabe que seus
liderados podem sempre entregar
mais.
• Líderes sonham de noite e trabalham
duro de dia. Bons líderes têm senso de
propósito e finalidade. E senso de
urgência quando demandado.
2. Integridade e confiança
• A integridade do líder se relaciona à
honestidade, credibilidade,
transparência, coerência, sólidos
princípios morais e à percepção de
confiança inspirada nos demais.
• Líderes adotam, abraçam, divulgam e
praticam os Códigos de Conduta,
Códigos de Responsabilidades (Civil,
Trabalhista, Ambiental, etc) e de
Governança Corporativa que
defendem como obrigação de todos.
• Líderes mantêm a palavra, respeitam
contratos e acordos, seguem as regras
definidas por ele – ou precedentes a
ele. Líderes não traem a si próprios e
aos outros.
17 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
• Líderes fortes não aceitam traição ou
motim. Por mais duras que sejam as
medidas a serem tomadas, sempre as
tomam quando necessárias, mesmo
que pessoalmente não gostem disso. E
o fazem com firmeza, propósito,
correção e transparência.
• Pessoas querem ser lideradas por
líderes íntegros, nos quais sejam
capazes de confiar.
3. Visão
• As pessoas esperam que os líderes
tenham um claro senso de direção e
uma preocupação para o futuro da
organização e de seus membros. E isso
significa que o líder deve ter respostas
a essas preocupações.
• Por isso, o líder deve ter alta
capacidade de compreender a
situação atual, suas forças e fraquezas,
riscos e oportunidades e os gaps a
serem vencidos.
• Líderes devem ser capazes de prever o
futuro e antecipar as oportunidades e
desafios, ao mesmo tempo em que
estão dispostos a quebrar paradigmas
para chegar lá.
• Líderes são guardiões da Visão,
Missão, dos Valores e das Marcas
Corporativas. Devem, portanto,
representar a simbologia tangível da
cultura corporativa. E devem
representá-la em um horizonte
sustentável e perene. Sua visão
inspiradora deve vir associada,
portanto, aos caminhos e alternativas
capazes de torná-la real.
• Lição dos líderes: ninguém chega a
algum lugar... se não sabe onde está.
4. Visão compartilhada
• Líderes não são os únicos com visão e
opinião e tampouco são profetas com
“revelações divinas”.
• Os liderados devem poder participar
do processo decisório, sem, contudo,
deixarem de compreender que a
decisão final será sempre do líder.
• Os melhores líderes são aqueles
capazes de compreender a
importância de promover e Inspirar
uma Visão Compartilhada, que emane
de si, mas que pertença a todos.
18 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
• Os líderes modernos são aqueles
capazes de dar forma e sentido às
aspirações e desejos de seus liderados,
promovendo sendo de unidade e de
unicidade.
• Líderes que são líderes vencedores
assumem a responsabilidade pelo
momento crítico, pela decisão
importante, pelo voto final... e
motivam seu pessoal a darem a milha
extra, se necessária.
• Os líderes fortes não delegam
representatividade ou
responsabilidade que lhes pertença.
• Para os líderes, vale a frase de
Romário, antes da Copa de 1994 (em
que o Brasil foi campeão com um time
contestado e ele, Romário, seu
principal jogador e artilheiro) “O
sucesso é mérito de todos; o fracasso
é meu”.
5. Criatividade
• Líderes valorizam a criatividade,
habilidade que se traduz em pensar
diferente e desafiar preconceitos que se
limitam às soluções existentes. Líderes
inteligentes encontram – e ajudam seus
liderados a encontrarem – a solução
mágica escondida – ou somente melhor
solução possível existente.
• Para os líderes, a criatividade os permite
enxergar coisas onde os demais não
enxergam.
A pergunta mais importante que o líder
deve fazer é: “E se...?”. E a segunda mais
importante é “Por que não?“
• Entretanto, o bom líder sabe que deve
aceitar a diversidade para encontrar a
criatividade numa cesta maior de opções
e alternativas.
O líder moderno entende que deve dar
aos colaboradores espaço e flexibilidade
para os “comos”, sem, contudo, abrir mão
dos “o quês” - e isso inclui prazos, metas,
acordos, contratos, etc.
6. Comunicação Clara e Intermitente
• Grandes líderes são hábeis em comunicar
– em diversas mídias e formatos - de
forma clara e intermitente suas visões,
objetivos, intenções e expectativas. O uso
de metáforas é um grande instrumento
para tal. Mas a presença física é
insubstituível.
• Líderes íntegros não passam mensagens,
não dão recado, não estimulam o disse
que disse. Conversam face a face com
19 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
seus liderados e assim garantem 100% de
correção na mensagem passada.
• Além disso, possuem uma grande
capacidade de ouvir e interpretar o que os
demais estão comunicando, tanto de
forma consciente, como inconsciente.
• Grandes líderes também são capazes de
ouvir opiniões contraditórias e priva-se de
realizar pré-julgamentos. Na verdade,
líderes maduros evitam se expor dando
respostas apressadas, tergiversando sobre
o que não sabem. Líderes firmes
preservam sua imagem e de seu cargo.
Sabem lidar com a diversidade, com o
paradoxo, com o estranho. Gostam de
desafios. Crescem com eles.... com
responsabilidade e ousadia na medida
certa.
• A boa comunicação constrói o respeito e
confiança mútuas e também mantém a
equipe provida de novas idéias que
possam melhorar a visão.
• Líderes que se comunicam estimulam a
equipe a se comunicarem
intermitentemente entre si, porque
sabem que é da troca que vêm as
soluções.
• Grandes líderes sabem que, na ausência
de informações claras, seus comandados
preencherão os gaps com informações
“inventadas” ou “inverídicas”, próprias ou
dadas por terceiros. Grandes líderes
matam gaps nos seu nascedouro.
7. O Trabalho em Grupo e os Diferentes
• Líderes não podem fazer as coisas
sozinhos. Nenhum líder em toda a história
realizou algo sozinho.Quando se trata de
alcançar desempenho superior, o líder
compreende que a colaboração é
fundamental.
• Líderes delegam responsabilidades,
missões e tarefas... mas também meios,
recursos e autoridade.
• Líderes justos cobram de forma justa as
entregas de seus liderados. Premiam e
punem de acordo com o combinado e
consensado. Líderes justos consideram
uma tarefa delegada somente após o
consenso do liderado sobre prazos,
condições, dificuldades e expectativas.
• Líderes do Século XXI privilegiam o
trabalho em grupo, mas sabem valorizar
as estrelas solitárias. E combinam
modelos capazes de tratar
diferentemente os diferentes.
20 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
8. Humildade com Respeito
• Líderes corretos afastam de si o culto ao
ego, ao carisma exacerbado e a imagem
de super-homem.
• Líderes inteligentes não acreditam em
todos os elogios que recebem. E sabem
que quanto mais poder têm, mais
“amigos” terão. Líderes equilibrados
entendem que isto é parte de sua
condição e não se deixam enganar ou
ludibriar.
• A profissão da liderança relaciona-se,
essencialmente, a servir aos outros. E a
respeitar os outros e se fazer respeitar.
• Grandes Líderes levam sua profissão a
sério; não a si mesmos.
9. Motivação, Proteção & Promoção do
Desempenho Superior
• Líderes devem ser capazes de proteger e
promover aqueles membros da equipe
com desempenho superior e/ou que são
capazes de encontrar as melhores
soluções. Estes são aqueles que mantêm a
organização prosperando.
• Aqueles com desempenho inferior e que
se preocupam somente com eles mesmos
devem ser confrontados. Um bom
indicador disso são aqueles membros com
a mentalidade de “mas isso não é a minha
função”.
• Entretanto, líderes eficazes não suportam
liderados que se comportem de forma
inversa aos valores cultuados no grupo e
na organização. Esses são limados
imediatamente, independente de sua
capacidade de entrega e performance.
• Líderes sensatos substituem a
mentalidade das jornadas de trabalho de
8 horas pela mentalidade de: “Grandes
Objetivos a serem Alcançados”.
• Líderes justos avaliam o progresso,
realizam feedback e não hesitam em
realizar ajustes quando necessário.
10. Cuidar & Se Importar Genuinamentes
• Líderes de alto desempenho são abertos,
justos, solidários e se importam de forma
verdadeira com sua equipe.
• Líderes justos sabem reconhecer o mérito
alheio e dar crédito a cada um na medida
do justo e do entregue. Igualmente,
líderes justos punem, independentemente
de quem seja, àqueles que não entregam
21 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
Valores Corporativos e/ou resultados
esperados.
• Líderes são passionais pelo que fazem e se
importam com o que estão fazendo; mas
são frios e profissionais em sua condução,
planejamento, gestão e correção de rotas.
Líderes eficazes gostam de planejar e
planejam, mas gostam ainda mais de
executar e seguir seu planejamento.
• Se o Líder não ama o que faz, tampouco
sua equipe amará. Igualmente, se o líder
não entrega o que se compromete – e não
cobras as entregas pactuadas com seus
liderados -, tampouco sua equipe
entregará.
22 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
Relacionamento Profissional e Relacionamento Pessoal:
Existe Separação?
elacionamento pessoal e
relacionamento profissional têm suas
diferenças, mas sua inter-relação é
positiva, uma vez que permite a influência dos
valores pessoais no exercício profissional, bem
como a agregação dos aprendizados corporativas
à vida pessoal. Afinal, o ser humano se define a
partir das trocas de experiências que professa
com o próximo.
Por muito tempo ouvimos falar que as personas
profissional e pessoal dos indivíduos deveriam ser
separadas conforme a chamada demanda social e
que misturar os dois mundos não seria a melhor
conduta para o sucesso no mercado de trabalho.
Com isso, os profissionais deveriam aprender a
seccionar seu comportamento e atitudes em
função do que deles é esperado “socialmente”.
Mas essa tese á válida no mundo aberto,
instantâneo e interconectado de hoje?
Ao olharmos para a história da evolução humana
e para a origem do pensamento racional,
percebemos que, desde muito tempo, há uma
nítida busca/imposição por uma separação quase
que arbitrária entre as condições racionais e
emocionais do ser humano. A bem da verdade,
essas dimensões têm sido configuradas como
opostas, excludentes, concorrentes. Isto se fez
bastante aparente em diversas circunstâncias de
movimentos culturais, nas correntes filosóficas,
nos modelos de comportamento social, nas
tendências de gestão, na instituição família e até
mesmo na relação ciência-religião. Uma coisa era
água e outra coisa era fogo.
Com o passar dos tempos e a recorrente luta pela
reavaliação e renovação nos conceitos e idéias a
que a humanidade tem se submetido, passamos a
contestar as chamadas verdades dogmáticas,
fixadas no passado como tradição intocável.
Isso tem sido verdade em diversas searas de
nossa existência, dentre as quais direito, religião,
ciência, sociologia, psicologia, comportamento,
antropologia e filosofia.
Um novo modelo de pensamento tem se
aprimorado a partir das observações mais
embasadas da condição humana e de seus
relacionamentos.
O pensamento holístico introduziu em nossas
vidas a convivência com paradoxos, com a
dualidade que, apesar de infalivelmente
presente, não nos era permitida vivenciar.
R
23 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
Como reflexo da introdução de paradoxos como
elementos componentes de nossas vidas diárias
(e, portanto, de nossos modelos de auto-
entendimento, auto-aceitação, convivência,
tomada de decisão, etc), passamos a ter menor
linearidade em nossas análises e raciocínios (por
conta das complexidades introduzidas), mas
também passamos a considerar mais ricamente
as opções e realidades a que estamos submetidos
(e que criamos…).
Por exemplo, físicos e matemáticos conseguem
conviver melhor com a religião, psicólogos
conseguem unificar o estudo do indivíduo de
maneira integral e, como estas, muitas outras
questões passaram a ser discutidas dentro de
uma visão que une diversos mundos,
antagonismos, peças de um quebra-cabeças que
até então pareciam separadas. Com isso,
oportunidades e riscos se abrem, novos prismas
aparecem, versões brotam, a pluralidade
evidencia a diversidade, agora mais aceita.
E como fica o universo corporativo nesse novo
cenário? Como reage a essas mudanças? O que
aceita e o que rejeita?
Vemos, de forma crescente, as empresas se
preocuparem com o bem estar de seus
funcionários, incentivando-os à evolução
profissional contínua, à educação continuada, ao
auto-conhecimento e à maximização de seu
potencial produtivo (alinhando objetivos pessoais
com profissionais, valores corporativos com
valores individuais, rotinas profissionais, com
modelos de home - office e maior tempo com a
família).
Como reação, a forma não importa aqui, o que é
interessante é o foco que está se dando a todas
estas questões dentro do ambiente corporativo
que permeia a vida das pessoas também fora do
trabalho. De maneira geral, executivos e
colaboradores produtivos gasta, em média, 60%
de seu tempo dedicados a empresa.
Falar de relacionamento humano é algo
complicado porque cada ser tem uma visão e um
entendimento da vida muito particular, além de
cíclico e mutável.
Portanto, esperar que, de forma natural, um
funcionário enxergue as coisas como seu superior
e este como o acionista é simplesmente ignorar a
condição humana; é não entender de gente.
O que é correto é buscar encontrar colaboradores
que estejam ao máximo alinhados com os valores
da empresa e, portanto, que estejam dispostos a
trabalhar por sua construção, por suas
estratégias.
Aqui, não há certo ou errado, mas sim “combino
e não combino”, “me faz sentido e não me faz
sentido”.
A cultura corporativa, fruto da vivência
retroalimentativa desses valores por todos,
sustentada pelos exemplos e mensagens da alta-
24 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
gestão, deve objetivar acolher todas as
diversidades, mas, ao mesmo tempo, não
prostituir os valores corporativos e nem os
valores pessoais de cada indivíduo.
Todas as empresas têm seu código de valores que
deve, portanto, servir de guia, de orientação a
todos que trabalham para ela.
Não se defende aqui a aceitação da interferência
desmedida da vida pessoal no ambiente de
trabalho ou vice-versa.
Na verdade, não é uma questão de se aceitar,
mas de se saber conviver, porque é default. O
correto é estimular um equilíbrio entre essas
duas vidas, entre os dois ambientes.
Dizer que o trabalho não interfere na vida pessoal
e vice-versa é robotizar o ser humano, o que é
inconcebível. O sucesso vem da maturidade com
que se consegue lidar com essas situações e com
a eficiência em se “ser profissional” em cada
demanda social, seja na empresa, seja com a
família, seja socialmente mesmo.
Vale ressaltar que o “ser profissional” aqui
significa viver ao máximo, com o máximo de
isenção, o momento presente e tudo que este
implica. É, portanto, um ato de aproximação, de
mitigação; nunca uma anulação.
Assim, é óbvio que levamos para casa os
problemas do trabalho e trazemos para o
trabalho os problemas de casa. Não há nada de
errado com isso desde que se consiga manter
este equilíbrio, que é dinâmico.
Em suma, abordando a linha teórica que engloba
o ser como um indivíduo único e central, será
mais um enorme desafio para as corporações (e
para os profissionais) criarem modelos para se
administrar essa questão.
Estimular um ambiente aberto às discussões
dentro do próprio trabalho é uma forma de
conhecer melhor as pessoas e de se buscar
discutir, checar, contestar e validar esses valores,
essas questões.
É verdade que para tudo existe um limite na vida.
Quando falamos de ambiente corporativo, uma
série de condutas e expectativas é criada para
que todos convivam em “harmonia”, mas impor
que a personalidade diferenciada e alguns dos
costumes de cada colaborador sejam deixados do
lado de fora da empresa é perder uma excelente
oportunidade de criar um ambiente corporativo
favorável a questionamentos, à interação genuína
e, até mesmo, à geração de diferenciais
corporativos importantes, sob o risco de produzir,
no médio prazo, desestímulo e cinismo nos
comportamentos, avaliações e atitudes dos
colaboradores entre si e para com a empresa.
25 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
Os 10 Mandamentos da Gestão de Intangíveis
Reconheça que eles existem compreenda sua
• compreenda sua
o são imateriais
natureza
o geralmente estão associados a
valor e não a resultados
financeiros
o têm função de gerar e/ou
proteger valor
o são habilitadores de
competitividade de longo prazo
o só têm valor se percebidos pelo
observador externo
o fortalecem a reputação
corporativa
• Reconheça sua relevância estratégica
• Considere-os ativos de valor
• Como tal, objetive mensurá-los
2. Identifique os intangíveis que detêm
• Compreenda as reais competências
•
de
sua empresa
Identifique os intangíveis
• Compare com os intangíveis exigidos
pela
que ela
detém
dinâmica competitiva
• Contextualize-os em sua
de seu
setor
estratégia
corporativa
• Mapeie o impacto (trocas, relações e
relacionamentos) dos intangíveis em
cada
(objetivos, metas,
orçamentos, etc)
stakeholder
3. Conheça a realidade operacional
interno e externo
• Identifique os atuais donos e
responsáveis
• Evidencie as
formais ou informais
metas consensadas
• Compreenda como são
e as
expectativas associadas
• Mapeie os
mensurados
atualmente
veículos de entrega desses
ativos: canais, projetos, ações,
iniciativas e processos
26 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
• Identifique os clientes e fornecedores
internos
4. Categorize-os nos Grupos de Capital de Valor
, bem como os usuários e
interessados nesses ativos
• Rankeie-os por relevância estratégica
• Exclua os menos relevantes (menor
impacto, esforço, orçamento, etc)
• Clusterize-os por tipo de Capital de
Valor: Institucional, de
Relacionamentos, Organizacional e
Intelectual
• Organize-os por stakeholder e veículo
de entrega
5. Construa dashboards gerenciais
• Defina objetivos estratégicos
•
para
cada ativo
Isole-os
• Atribua
por stakeholder
• Matricie os intangíveis por
metas para cada objetivo
estratégico
• Associe
geração
e/ou proteção de valor
KPIs para a performance
• Escolha
dos
processos associados
métricas relevantes
• Construa um
e viáveis
• Link este
dashboard de
performance
dashboard à estratégia
• Associe
corporativa
KPIs de valor
• Escolha
para os grupos
de KPIs de performance
métricas relevantes
• Construa um
e viáveis
dashboard de valor
6. Qualifique-os para gerenciabilidade
• Formalize as fontes e bases de dados
• Oficialize
e
informação (sistemas, pessoas, etc)
para os KPIs
• Oficialize
sponsors
• Determine o modelo de
gestores responsáveis
• Antecipe os
accountability
• Considere o suporte de um
riscos
change
management
7. Desenvolva um modelo de gestão sistêmico
27 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
• Identifique os gaps operacionais,
gerenciais e tecnológicos
• Construa um plano de ação e
contingência
• Implemente PDCA
• Crie rotinas para que se rodem os
dashboards periodicamente
• Construa outputs relevantes
(relatórios, apresentações,
demonstrativos, inputs para o BSC,
etc)
8. Quantifique-os
• Atribua pesos e ponderações
•
a cada
ativo em cada Capital de Valor
Rode os dashboards
• Aplique as
de performance e
valor
Funções de Capital
•
com
essas ponderações
Compare a performance
• Analise a
operacional
geração e/ou proteção de
valor
no período
9. Ajuste metas e orçamentos
• Analise os
•
resultados
Ajuste as metas
•
de cada intangível
Corrija orçamentos
• Ajuste, retire ou agregue
e alocação de
recursos e esforços
• Eventualmente ajuste as
novos KPIs
• Prepare o
métricas
•
novo ciclo
Premie
a geração/proteção de valor
relevante
10. Comunique-os e desenvolva o Balanço de Intangíveis
• Construa o Balanço de Intangíveis
• Associe-o ao Balanço Corporativoe
Social
• Reforce com os stakeholders internos
como esses ativos geram/protegem
valor
• Comunique aos stakeholders externos
sua excelência em geração/proteção
de valor em intangíveis (considere a
relevância específica para cada
stakeholder)
28 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
• Desenvolva uma estratégia de
alinhamento e formação de percepção
positiva no mercado
• Crie mensagens para imprensa (PR,
Comunicação Corporativa, etc)
• Integre-o com as práticas de
governança corporativa
• Crie mensagens e rotinas com os
acionistas e investidores (RI, CFO, CEO,
etc)
29 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
A Meritocracia que Funciona
sucesso de uma empresa depende da
capacidade de desenvolver
competências e da qualidade da
execução.
É o famoso consenso de se ter “a pessoa certa no
lugar certo”, fazendo o que faz melhor
(maximizando seus skills), somado ao fato de esta
pessoa ter as condições, ambientes, políticas e
incentivos ideais para performar acima da média
de seus pares e concorrentes.
Conseguir exercer a prática desse consenso,
entretanto, exige um trabalho enorme de gestão
de pessoas, que vai do alinhamento estratégico e
da profunda compreensão de quais perfis de
pessoas são necessárias para quais desafios,
responsabilidades e tarefas, até a existência de
modelos de seleção, gestão, incentivos,
valorização, reconhecimento e bonificação destes
talentos... um trabalho que pode se resumir na
frase simplista – simplicidade esta que pode ser
muito complexa – de Jack Welch “gerir pessoas
nada mais é que saber desafiá-las, remunerá-las e
celebrá-las”.
Clemente Nóbrega, em seu livro “Empresas de
Sucesso, Pessoas Infelizes?”, acrescenta que estes
três verbos não têm sido bem exercitados nas
empresas, pois a “tal gestão de pessoas” não
consegue gerar os resultados esperados.
No fundo, a resposta é tanto simples, como
incômoda: os atuais modelos de gestão de
talentos ignoram a verdadeira natureza do animal
humano, preferindo idealizar uma entidade
fictícia, inexistente no mundo real.
Segundo Clemente, a persona corporativa é bem
diferente do que se idealiza como ser-humano do
bem, tão valorizado nos programas tradicionais
de motivação, qualidade de vida e
relacionamento no trabalho.
O ser-humano se sabota, porque “inventa um
anjo frágil, de índole boa, que faria tudo certo se
não estivesse desorientado e oprimido por um
‘sistema’ injusto e massacrante”.
Isso, somado ao fato de as empresas não
possuírem processos claros de valorização e
bonificação dos melhores - da ausência da
meritocracia - abre espaço para o protecionismo
e para mecanismos de decisão viciados que
contribuem para a criação de um clima de
desmotivação, senso de injustiça, falta de
comprometimento, perda de foco e auto-
satisfação em se fazer apenas o básico, ou seja,
um ambiente em que há “mais calor que luz”.
O
30 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
No Brasil, um case de “como fazer” pessoas
gerarem mais resultados é o da AmBev,
vencedora das edições do Prêmio Intangíveis
Brasil (PIB) em 2007 e 2008 na Categoria
Talentos.
A empresa brasileira é reconhecida pela alta
competitividade interna, mas mais ainda pela -
tão perseguida - meritocracia que conseguiu
implementar. A meritocracia também foi um dos
pilares da filosofia de Jack Welch como principal
executivo da GE.
Vale à pena reproduzir parte do texto da AmBev
que explica sua cultura corporativa:
Atraímos, desenvolvemos e mantemos as
melhores pessoas:
• Pessoa excelente e bem treinada será
sempre o nosso diferencial competitivo
mais importante. Além disso, gente
excelente sempre atrai mais gente
excelente.
• Procuramos sempre recrutar gente
melhor que nós. Preferimos ser
empurrados a ter de empurrar as pessoas.
• O “ambiente AmBev” de informalidade,
simplicidade e meritocracia atrai e
mantém pessoas excelentes.
• Proporcionamos caminhos livres para que
as pessoas cresçam em velocidades
condizentes com os seus talentos,
esforços e resultados, sem nenhum tipo
de restrição ou favorecimento: é a
meritocracia.
• Estimulamos a criatividade da nossa gente
e valorizamos as soluções aplicáveis.
Compreendemos os “erros honestos”,
aqueles cometidos em busca de inovações
e melhorias.
• Reconhecemos, celebramos e premiamos
o êxito. Encaramos o erro como
oportunidade de aprendizado.
• Vemos a avaliação de desempenho como
uma ferramenta para crescimento pessoal
e profissional de avaliadores e avaliados.
Valorizamos cada oportunidade de utilizá-
la.
• Acreditamos que, além da competência
técnica e gerencial, o crescimento
profissional consistente exige a habilidade
de lidar com pessoas.
• Agimos como donos e somos
reconhecidos como tal.
• Queremos sempre ter donos em todas as
áreas da nossa empresa e não apenas
“executivos” ou “profissionais”.
• O dono sempre decide melhor, pois é a
“sua empresa” que está em jogo.
31 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
• O nosso sistema de remuneração variável
nos dá a sensação de donos do negócio:
se a empresa vai bem, os que
contribuíram para isso vão bem; se a
empresa vai mal, todos sofrem.
• Atuamos como líderes. Lideramos pelo
exemplo pessoal.
• Acreditamos no velho ditado romano: “as
palavras convencem, mas o exemplo
arrasta”.
• Para liderar é preciso conhecer e entender
as pessoas, os processos e os mercados.
Entende-se melhor aquilo que se vê.
Seu programa de trainee goza de alto nível de
reconhecimento no mercado. Principal porta de
entrada de profissionais na companhia, o
disputado Programa Trainee AmBev oferece
oportunidades reais de ascensão profissional e já
formou mais de 500 profissionais que ocupam
hoje importantes posições na cervejaria.
Um detalhe: não já limite de número de vagas. A
empresa contrata todos os candidatos que
tenham perfil adequado para seu quadro de
funcionários.
Cerca de 80% dos profissionais selecionados
estão atualmente em cargos gerenciais, incluindo
o presidente geral da companhia, que entrou na
primeira turma em 1991. Chance de carreira
internacional também é um mérito do programa,
já que cerca de 25% dos funcionários que atuam
no exterior são ex-trainees.
Ao ser selecionado, o trainee já passa a integrar o
time da empresa. O treinamento de 10 meses se
divide em três fases: vivência nas unidades fabris
e comerciais, treinamento corporativo
estratégico sobre a empresa e treinamento
dirigido para área que escolheu trabalhar.
Para estimular a capacitação e garantir o
aprimoramento contínuo da Gente AmBev –
como são chamados os colaboradores -, a
Universidade Corporativa AmBev integra todos os
programas de treinamento e aprendizagem da
companhia. Há cursos via E-Learning, em salas de
aula e também a TV Universidade AmBev, que
conta com tecnologia de comunicação integrada.
A TV atinge funcionários e parceiros em todo o
país e permite que o treinamento seja feito
simultaneamente em qualquer local do país por
meio de transmissões via satélite.
Resumindo: muito do sucesso da gigante global
de bebidas - há anos sua taxa média de
crescimento é de dois dígitos – pode ter como
“culpados” uma cultura da meritocracia sem
exceções (o lema lá é “tolerância zero”), a crença
de que os funcionários têm de se sentir donos do
negócio e recompensa por resultados atingidos.
Há outros ingredientes, como um programa de
carreiras que realmente funciona – pessoas
trabalham por longos anos galgando postos.
32 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
Intangíveis: o Verdadeiro Oceano Azul das Empresas
as inúmeras reuniões, discussões e até
projetos que tenho participado nos
últimos meses, percebo os executivos
em posição de decisão cada vez mais angustiados
com sua obrigação de continuar gerando valor
aos seus acionistas a partir de margens históricas
performadas em um mundo que não existe mais.
Isso pode parecer estranho, uma vez que é
exatamente para isso que executivos estão onde
estão, fazendo o que fazem. Mas convenhamos...
mesmos modelos X variáveis diferentes = conta
que não fecha.
Uma coisa é gerar valor ao acionista dominando
um negócio, um projeto, uma empreitada.
Outra coisa é ter que decidir, na velocidade da
luz, sem informações completas e experiências
pregressas, a partir de uma miríade ímpar de
opções, qual o melhor caminho, a melhor
estratégia para uma empresa, para um
investimento. E isso tudo sob a faca afiada de
pressões da concorrência, dos clientes, da
sociedade organizada, dos colaboradores, do
modismo dos negócios que mais atrapalha do
que agrega.
Qualidade de decisão gerando mais acertos. Esse
é o fiel da balança. Competitividade é sobre
tomar mais decisões certas que erradas, quando
comparado com seus concorrentes. É igual
vestibular. E esse é o vestibular cada vez mais
difícil dos C*Os.
Esse ano foi o ano do tal “oceano azul”. Oceano
azul... Para mim, um livro requentado de
conceitos tradicionais dos negócios, como
diferenciação, nichos, inovação. Moda é mesmo
irracional. Por isso que é moda.
O que os autores do livro – e os vários executivos
que encontramos em nosso dia a dia –
aparentemente deixaram em segundo plano é a
ciência que está por trás da decisão de se optar
por uma estratégia de diferenciação rumo ao
oceano azul e as decorrências que essa decisão
implica no curto, médio e longo prazos para toda
a organização.
Nesta ciência, o primeiro passo é compreender
que diferenciação é o caminho mais comprovado
para a evolução das empresas e que deve ser,
portanto, o cerne das estratégias corporativas.
Diferenciação não quer dizer necessariamente
inovação, idéias brilhantes ou oportunismos
espetaculares. Diferenciação, na grande maioria
dos casos, pode significar fazer diferente, fazer
mais, fazer melhor, fazer mais certo, fazer
N
33 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
menos... depende do caso, da empresa, do
produto/serviço, do cliente.
O segundo passo é definir qual a capacidade da
empresa em se diferenciar a partir da
comparação realista de suas competências, seu
mercado, seu negócio, sua oferta com a de seus
concorrentes diretos e indiretos, sob a ótica dos
clientes e prospects, de seus desejos e
necessidades presentes e futuras. Daí o tal
conceito de proposta de valor, de unique selling
proposition. Isso porque diferenciação tem a ver
com posição única, proposta única, com
posicionamento eficaz e consistente.
A questão central aqui é que boa parte das
empresas que analisamos trata essa questão com
premissas erradas. Por que? Bem, diferenciação
de curto prazo, pressionada pelas metas do
próximo quarter, não é diferenciação
sustentável; é oportunidade mercadológica
pontual. E isso não é oceano azul.
O verdadeiro epicentro da diferenciação
competitiva, aquela que alavanca o negócio das
empresas garantindo que estas consigam
alcançar as margens históricas demandadas por
seus acionistas é um conjunto de vetores
estratégicos que chamamos de Ativos
Intangíveis.
É na marca, no conhecimento, no modelo de
negócios, no chassis tecnológico, no capital
intelectual, na rede de relacionamentos e em
tantos outros ativos de caráter intangível que a
estratégia de médio-longo prazo das empresas
deve se ancorar, a fim de possibilitar que a
empresa navegue com mais chances de sucesso
rumo ao desejado oceano azul.
Ou seja, competitividade a partir de vantagens
sustentáveis, de real valor percebido pelos
clientes e demais stakeholders.
Por isso, as empresas precisam de planejamento
estratégico E execução operacional excelentes.
No final do mês, isso se traduz em ser capaz de
aplicar a equação abaixo melhor que os
concorrentes:
Crescimento com Manutenção de Margens
Históricas = Resultados Superiores X Vantagens
Sustentáveis.
No mais, é pura retórica de livro. E tomemos
cuidado com isso, porque não existe oceano azul
feito de resultados vermelhos.
34 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
A Geração Y e suas Implicações Estratégicas
unca antes uma geração exerceu tanta
influência nas estratégias
organizacionais e no mercado de
trabalho como a Geração Y.
Organizações e economias inteiras serão
influenciadas de maneira inédita pelas
transformações, aspirações e motivações trazidas
à medida que essa geração se torna adulta (e ser
adulto também significa ser cidadão, consumidor,
força de trabalho e líder).
Nesse artigo buscaremos apontar as principais
implicações estratégicas da emergência da
Geração Y como consumidora (ou seja, impactos
no Marketing/Branding e Relação com
Stakeholders) e também como força de trabalho
(ou seja, impactos na Gestão do Trabalho e
Recursos Humanos).
Sugerimos a leitura do artigo “Dossiê Y: Breve
Manual de Compreensão da Geração Y” * para
maximizar a compreensão desse artigo (ver links
abaixo).
Mas antes, vejamos alguns dados sobre a
Geração Y:
Já são considerados como o maior segmento em
diversos setores da economia mundial (volume
de compras e quantidade de consumidores).
Representam cerca de 20% da população
brasileira (40 milhões) e outros 210 milhões no
restante do mundo em desenvolvimento.
Começaram a entrar no mercado de trabalho em
2005 e assim continuarão até 2018. Daqui para
frente, as empresas terão cada vez mais
membros dessa geração em suas folhas ou
contratos de pagamento (e posições de
liderança).
É tida por alguns como a geração na história, e
em todo mundo, com o maior nível de
escolaridade e formação e com maior
flexibilidade de conceitos e, portanto, menor
nível relativo de preconceitos.
Cresceram com disponibilidade tecnológica e
acesso instantâneo a informações e foram os
primeiros a adotar tecnologias como redes
sociais, redefinindo a forma de pessoas se
relacionarem entre si e com a tecnologia. São,
portanto, o maior grupo de internautas da Web.
Apresentam expectativas sobre as questões de
responsabilidade social corporativa, ambiental e
trabalhista mais próximas ao comportamento de
membros de uma ONG do que de qualquer outro
grupo. Isso se reflete em suas demandas e ações
N
35 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
enquanto funcionários, políticos, empresários e
consumidores.
Gerindo a Geração Y – Entrevista com Tammy
Erickson (especialita em RH e articulista da
Harvard Business Review) – Duração 10 min.
A formação histórica e cultural dessa geração
contribui para expectativas em relação ao
equilíbrio vida pessoal e trabalho absolutamente
diferentes das gerações anteriores.
Abaixo os principais impactos na Gestão do
Trabalho e Recursos Humanos:
Por outro lado, os hábitos e expectativas de
consumo destes indivíduos estão mais
relacionados à experiência e
envolvimento/participação social do que ao
produto em si. A importância real está no
conteúdo e no valor desta experiência. E, além
disso, esperam que as organizações assumam
mais responsabilidade nas grandes questões
mundiais.
36 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
Todas essas perguntas e suas respostas
adjacentes se relacionam a algo maior. Como
preparar a organização para o futuro? Onde
estará o valor no futuro? Como serão as
organizações do futuro? E, ainda mais
importante, como tudo isso se relaciona?
E, por compreender isso é que temos atuado
como uma das principais vozes no País a defender
a idéia de Intangíveis**. Estamos convictos de
que “mesmos modelos X variáveis diferentes =
conta que não fecha”.
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Sugestões de leitura:
*http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-
artigos/dossie-y-breve-manual-de-compreensao-
da-geracao-
y/?searchterm=gera%C3%A7%C3%A3o%20y
**
http://www.domsp.com.br/midia/noticias/inta
ngiveis-o-verdadeiro-oceano-azul-das-empresas-
1/?searchterm=o%20verdadeiro%20oceano%20a
zul
***http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/anywhere-office
37 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
Os 10 Mandamentos do Planejamento Estratégico
Corporativo
1. Selecione uma equipe multifuncional e interdepartamental, com representantes das principais áreas da empresa
• Identifique as áreas com maior
representatividade
• Identifique e
e impacto nos
negócios da empresa
convoque os líderes
•
funcionais e gerenciais das áreas
identificadas
Nomeie facilitadores
•
em cada uma das
áreas envolvidas e atribua-os a
convocatória para a consecução das
tarefas e objetivos
Comunique com clareza
• Promova o
as etapas e
objetivos do processo, seu escopo e
importância do trabalho que se iniciará
engajamento e o
comprometimento
•
de todo os
participantes, mostrando os benefícios
decorrentes do sucesso do planejamento
estratégico, assim como os riscos
associados ao seu fracasso e a parte que
cabe a cada um
O CEO ou Presidente
2. Saiba quem é e onde está
da empresa deve ser
o principal sponsor do processo e o líder
da estratégia (coordenando idéias,
promovendo debates, colocando em
pauta as questões críticas de sucesso,
monitorando os principais milestones,
comunicando avanços, intermediando a
relação com os acionistas)
• Realize um estudo interno
• Analise em profundidade seu
acerca da
situação atual em que a empresa se
encontra (sem filtros ou distorções)
modelo de
negócio e sua performance competitiva
• Levante e categorize seus principais
perante os modelos concorrentes. Avalie
o fit estratégico de seu modelo com as
demandas de seus mercados de atuação e
perfil de operação de seu setor/indústria
diferenciais corporativos e seus principais
ativos competitivos (tangíveis e
intangíveis), bem como seus atributos
valorizados de marca
38 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
• Analise os principais indicadores de
performance
• Analise
existentes ligados aos
processos-chave de negócio e de suporte
orçamentos, investimentos,
custos
• Colete as
associados aos projetos e
iniciativas em curso, bem como à
operação da empresa em si
percepções dos colaboradores
• Colete
nas áreas-chave e demais informações
tácitas que possam indicar falhas,
possibilidades de melhoria, o que deu
certo e o que deu errado
percepções de clientes, parceiros,
da mídia
• Identifique sua
, das comunidades, etc sobre sua
posição competitiva, diferenciais
valorizados, fraquezas e falhas, etc
posição e perfil de
competitividade
• Mapeie seus
na cadeia de valor de seu
setor (5 forças de Porter é um bom
caminho.)
principais stakeholders
3. Saiba o rumo que seu mercado está tomando e conheça seus clientes
e
identifique as principais trocas, relações e
relacionamentos de sua empresa com
cada um, principalmente os transacionais
• Realize uma análise de mercado
profunda
de crescimento, maiores compradores,
compradores emergentes, projeções de
compra para seus produtos e/ou serviços
etc)
(indicadores setoriais, projeções
• Aproprie-se e compreenda as principais
tendências de seus mercados
• Analise as
(perfil de
consumo, tecnologias, rupturas,
regulamentações, etc)
principais inovações ocorridas
nos últimos anos
• Identifique os
, domine os cenários
futuros e o comportamento que o
mercado e seus players devem vir a
adotar
benchmarks e as melhores
práticas adotadas
• Conheça profundamente seus clientes,
potenciais clientes (inclusive os clientes da
concorrência), mercados e
redes/comunidades, determinando
(amplie a análise
inserindo players de outros setores
diferentes do seu)
modelos de segmentação e clusterização
4. Conheça seus adversários e seus gaps
e potencialidades e riscos associados a
eles em sua operação
• Identifique a densidade de concorrentes
em cada mercado/setor de atuação em
relação aos produtos/serviços que oferta
39 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
• Identifique e mapeie os concorrentes
• Compreenda seus
diretos, indiretos e potenciais entrantes
por linha de produtos e/ou serviços, por
mercados, segmentos de clientes,
tecnologias, modelos de negócio,
inovações, etc
principais ativos
competitivos tangíveis e intangíveis
• Identifique elementos como
, seu
posicionamento corporativo e
mercadológico e os atributos de valor de
sua marca, bem como sua proposta de
valor
amplitude,
elasticidade, posicionamento,
diferenciais
•
e clientes dos serviços e
produtos ofertados por seus
concorrentes, bem como os processos,
canais, tecnologias e modelos que
sustentam essas ofertas e as tornam
competitivas
Qualifique sua atual situação
• Construa uma
frente a
seus concorrentes, benchmarks e
melhores práticas de mercado
análise competitiva do tipo
SWOT
• Identifique seus
, comparando em detalhes seus
diferenciais e condições competitivas com
seus concorrentes
diferenciais competitivos
reais e sustentáveis
maximização de cada um. Estruture seu
arsenal competitivo
e os modelos de
5. Identifique as melhores oportunidades
• Identifique oportunidades inexploradas
• Identifique as
(ex. criação de novos modelos de negócio,
produtos e serviços), nichos mal
atendidos, tecnologias atrativas, novos
perfis de clientes, dentre outros.
Selecione os melhores mercados e as
potenciais ofertas vencedoras por
mercado
melhores oportunidades de
sucesso para cada segmento de cliente
• Identifique,
a
as alternativas e modelos de exploração
para essas oportunidades (e seus riscos)
mapeie e antecipe as
necessidades e expectativas de seus
clientes
• Construa uma
e potenciais clientes,
principalmente as que não são atendidas
por nenhum concorrente (ruptura de
novo mercado ou de não-mercado)
visão de possibilidades e
atrativos competitivos
• Estabeleça a
ancorados em
geração/proteção de valor (visão de longo
prazo) e geração de performance e
resultados (visão de curto prazo)
melhor relação entre sua
capacidade de atendimento às demandas
40 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
(produtos, serviços, logística,
comunicação, tecnologias, etc) e as
necessidades e expectativas dos mercados
compradores
• Formate os modelos de delivery
vencedores para cada oferta
•
, embutindo
e valorizando os diferenciais valorizados
pelos clientes que sua empresa pode
ofertar
Construa business cases
6. Construa uma visão estratégica clara, atraente e factível
, projetando o
potencial de receitas e lucratividade de
sua linha de produtos e serviços para os
mercados e nichos desejados
• Formate, descreva, qualifique os cenários
competitivos
•
(futuros e presentes) em
que você acredita
Formule sua visão estratégica
• Eleja os
ao longo do
tempo (ex. 2 anos), considerando seus
ativos, atributos, diferenciais, posição de
valor, singularidades, dentre outros,
comparativamente aos seus concorrentes
diretos e indiretos, perante os mercados
que quer atingir e os clientes que quer
atender (em cada cenário privilegiado)
objetivos estratégicos centrais
•
e
derivados e a forma como serão atingidos
e avaliados
Categorize os objetivos
• Desenvolva um
estratégicos por
dimensão (ex: mercadológicos,
financeiros, operacionais, institucionais,
etc)
posicionamento
competitivo singular
7. Desdobre a estratégia em objetivos e metas
e uma proposta de
valor vencedora que possam entregar os
objetivos delineados
• Desdobre essa visão em estratégias
particularizadas por ativo
• Estabeleça
(marca, capital
intelectual, solidez financeira, inovações,
tecnologias, etc) e por
dimensão/área/função corporativa
(marketing, RH, TI, finanças, operações,
etc), ao longo do tempo
metas claras, objetivas e
factíveis de serem alcançadas
• Amarre as diversas estratégias
desdobradas em um
(curto,
médio e longo prazo), em cada cenário,
para cada versão de desdobramento
estratégico, ao longo do tempo
modelo inter-
relacionado de gestão (BSClike) e
41 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
estabeleça relações de causa-efeito e de
impacto
• Crie âncoras de retro-alimentação
•
entre
os diversos níveis de desdobramento,
buscando uma visão integrada e sinergias
de recursos, investimentos, esforços, etc
Trace metas claras
8. Desenvolva planos de ação convergentes aos objetivos e metas corporativas
, internas e externas
(benchamarks), para cada objetivo
• Construa planos de ação por área
•
/função
da empresa, elegendo projetos,
programas e iniciativas e seus respectivos
orçamentos e resultados previstos (tanto
tangíveis, como intangíveis)
Estruture direcionamentos claros de
contribuição
•
e interdependência de cada
ação, programa e iniciativa frente às
metas e objetivos corporativos
Aproprie os membros
•
(heads) das áreas
em questão do desenvolvimento desses
planos. Faça os apresentá-los, debatê-los,
aprová-los
Elabore o business case
• Tenha sempre a mãos planos de
contingência e exit strategies
das principais e
mais relevantes ações previstas
• Construa um PMO de projetos
9. Defina as métricas e indicadores de controle e os modelos de avaliação de performance e valor
horizontais/corporativos e modelos de
gestão e acompanhamento dos projetos
verticais (por área/função)
• Defina as métricas de controle
• Selecione os
para o
processo de planejamento estratégico
corporativo (central e por área/função)
KPIs mais alinhados ao
modelo de gestão
• Selecione os KPIs mais alinhados ao
modelo de gestão da empresa e seus
comparativos no mercado e
da empresa e defina
um cockpit de indicadores de
performance e resultados para cada uma
das áreas/funções e suas iniciativas,
programas e projetos
defina um
cockpit corporativo de indicadores
• Selecione os
de
performance e resultados
KPIs mais alinhados ao
modelo de valor setorial
10. Comunique-os e desenvolva o Balanço de Intangíveis
e defina um
cockpit de geração e proteção de valor
tangível e intangível (formado a partir dos
cockpits de performance)
42 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
• Desenhe o modelo e dinâmica do PDCA
do processo de planejamento estratégico
corporativo (PEC)
•
, estabelecendo
periodicidades de controle, momentos de
milestones e checkpoints, reuniões
interativas, workshops e eventos, comitês,
apresentações de resultados (ex.
trimestral), modelos de aprovação de
orçamento, regras de go/no-go de
projetos, dentre outros
Nomeie um PMO dedicado
•
e faça-o
aplicar as melhores práticas do PMI para a
gestão do processo de PEC em suas
diversas dimensões
Defina forma e conteúdo
• Defina os
a serem
passados aos colaboradores em função de
sua hierarquia e representatividade na
empresa
canais de comunicação e
ambientes de colaboração
•
particularizados por perfil e participação
dos colaboradores da empresa
Ative este ciclo periodicamente e
compare sempre os resultados, buscando
agir sempre preventivamente e,
providenciando as ações corretivas
imediatas, quando necessário
43 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
4Ps, 30Rs e 11Cs
o contrário do que muitos pensam, os
4Ps não foram propostos por Philip
Kotler, apesar de o mesmo ter se
tornado sinônimo do conceito.
Os 4Ps do Marketing, ou o composto do
marketing, ou ainda o "mix" de marketing, é uma
ferramenta de marketing proposta pelo Prof.
Jerome McCarthy, no início dos anos 60,
largamente difundida e utilizada.
O 1º (e mais conhecido) “P” refere-se ao Produto,
ao objeto da transação com o consumidor.
Segundo o mesmo Kotler, "Produto é algo que
pode ser oferecido a um mercado para satisfazer
uma necessidade ou desejo", que pode ser desde
um bem físico, como um carro, como algo
intangível, à prestação de um serviço.
O “P” seguinte, Preço, refere-se ao objeto de
troca envolvido na aquisição ou obtenção do
produto.
O preço de um produto é aquilo que a empresa
espera receber em troca de um bem, um serviço
ou uma idéia e sua definição (estratégia de preço
em barganha, para penetração de mercado,
preço Premium, etc) determina o posicionamento
e a percepção do consumidor.
A Promoção refere-se aos meios utilizados para
comunicar a mensagem, os atributos e a proposta
de valor da marca para os clientes.
O conceito aqui não trata apenas da promoção
como promoção de vendas, por exemplo, mas de
todas as ferramentas canais, mídias e meios de
comunicação.
Por fim, a Praça, o último P, é mais conhecida
como Ponto de Venda e representam os canais
de distribuição ou pontos de distribuição, meios
utilizados para entregar o produto/serviço ao
consumidor.
Um conceito de negócio, como os 4Ps, com quase
50 anos de existência, apesar de ser a pedra
fundamental do marketing, não poderia manter
sua hegemonia ad eternum no framework das
estratégias de marketing corporativas.
Deveria evoluir conforme as demandas de
negócios se tornavam cada vez mais complexas. E
evoluiu, significativamente.
As inúmeras variantes como os 4Cs, 6Ps, 30Rs,
dentre muitas outras surgidas nos mais diversos
contextos mercadológicos dão a tônica desta
transformação.
Porém, seja qual for à abordagem para a
definição do marketing mix, em um contexto
A
44 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
competitivo como o atual, onde a visão cliente
impera, a gestão dos relacionamentos empresas-
clientes se tornam o centro das atividades das
empresas e “Great brands get people talking.
Great brands talk with people. Great brands
listen.”, falar de marketing é falar de Cliente. E de
relacionamento!
Das diversas variantes, a que endossa o
marketing de relacionamento e mais se aproxima
da visão de Cliente atual é o conceito dos 11Cs,
que trata dos seguintes vetores:
• Cliente, quais os clientes que serão
atendidos, as estratégias a serem
seguidas, os objetivos a serem alcançados,
os veículos a serem utilizados, etc.
• Capacidades, garantindo que os
elementos de valor estejam disponíveis
em escala, enfoque e qualidade
suficientes.
• Cuidados com os Clientes, ligado ao
atendimento e relacionamento
personalizado
• Custo, lucratividade e valor, segmentando
e clusterizando os clientes de acordo com
seu perfil de relacionamento com a
empresa (RFV)
• Colaboração e integração, conceito
intrinsecamente alinhado à nova proposta
de relacionamento da empresa com seus
clientes.
• Customização, enfocando desde aspectos
do desenvolvimento do produto/serviço,
como aspectos da produção, distribuição,
marketing e relacionamento.
• Comunicação, interação e
posicionamento, referentes à forma de
divulgação do produto/serviço.
• Cálculos sobre o cliente, ligado à
percepção do cliente em relação à
empresa e seus produtos/serviços.
• Controle do contato com os processos de
compra/monetários, parâmetro que visa
garantir a credibilidade e reputação do
processo básico de transação comercial.
• Cadeia de relacionamentos, que trata das
cada vez mais relevantes redes de
negócios, sociais e colaborativas com
participação de empresas e consumidores.
• Categorias, definindo o alcance das
ofertas de produtos/serviços a serem
ofertados
Porém, seja qual for o conceito a ser utilizado,
nada supera um bom processo de análise
estratégica que identi
45 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010
Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os
textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email
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