e-book design thinking: ideias e aplicacões e-consulting corp. 2012
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Sumário 1
E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Sumário 2
Sumário
Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas ......................................................................................................................................................................... 4
A Melhor Estratégia para uma Empresa É Fruto da Alquimia das Melhores Abordagens Estratégicas ............................................................................................. 6
Os 6 Pilares de Alinhamento entre Inovação e Estratégia................................................................................................................................................................... 9
Integração com a Estratégia .............................................................................................................................................................................................................. 10
Conclusão ........................................................................................................................................................................................................................................... 13
Capital Organizacional: Chassis do Conhecimento ............................................................................................................................................................................ 14
(Des)Centralização da Inovação ......................................................................................................................................................................................................... 16
Diferenciação de Ofertas: Estratégia de Negócio e Competitividade ............................................................................................................................................... 18
Virtualizando Organizações: Caminho sem Volta .............................................................................................................................................................................. 21
Arquiteturas de Processos Web-Enabled a Partir da TI Estratégica .................................................................................................................................................. 23
Customer Care Networks: o Futuro dos Call Centers, o Motor do CRM ........................................................................................................................................... 25
Modelos de Negócios Vencedores Baseados na Web ....................................................................................................................................................................... 27
Negócios, Processos, TI: o Tripé de Sustentação das Corporaçõe .................................................................................................................................................... 35
CRM – A Base para a Competitividade Fundamentada no Conhecimento e no Relacionamento com Clientes e Consumidores ................................................... 37
E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Sumário 3
A E-Consulting® Corp. (www.e-consultingcorp.com.br), empresa do Grupo ECC, é uma Boutique de Proje-
tos e Conhecimento 100% brasileira, especializada nos setores e práticas de TI, Internet, Mídia, Telecom e
Contact Center, líder na criação, desenvolvimento e implementação de estratégias e serviços profissionais
em TI, E-Business e Comunicação Digital para empresas líderes em seus mercados.
Atuando no tripé Consultoria de Negócios, Análise e Desenvolvimento Tecnológico e Comunicação 360o.,
a E-Consulting® Corp. Desenvolve seus projetos e soluções a partir de metodologias proprietárias associa-
das às metodologias golden-standard de mercado.
A empresa é, atualmente, formada por cerca de noventa profissionais multidisciplinares, com vasta experiência em bancos de investimentos, agências de
publicidade, empresas de consultoria e tecnologia. Seu modelo de negócios e atuação reúne somente clientes preferenciais, parcerias duradouras, metodo-
logias comprovadas, experiências únicas, serviços exclusivos, atendimento personalizado e foco em resultados.
E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas 4
Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas
O cenário competitivo empresarial é estabelecido pelas conexões,
relações e relacionamentos que se dão entre os diferentes agentes
participantes de uma determinada cadeia de valor.
Cada um dos players constituintes dessa cadeia de valor tem neces-
sidades e papéis específicos, que devem ser desempenhados de
maneira organizada, a fim de constituírem um sistema equilibrado,
capaz de estabelecer trocas positivas entre seus diversos formado-
res, garantindo a perenidade do todo pela percepção individual e
pela aferição real de ganhos para os seus vários integrantes.
Podemos dizer que a perenidade e a sobrevivência dos ecossiste-
mas corporativos estão diretamente atreladas (não somente, mas
principalmente) ao stakeholder Cliente, fonte de receita e principal
agente de injeção direta de recursos financeiros nas operações cor-
porativas. É, de fato, o Cliente o foco maior das estratégias, ações,
inovações, investimentos e comunicações das empresas.
A busca incessante pela eficiência no planejamento, gestão e exe-
cução do processo de relacionamento empresa-cliente, ao levar em
conta as diversas variáveis compreendidas nos momentos da ver-
dade do modelo de negócio da organização, deve objetivar uma melhor relação
entre os esforços produtivos e sua consequente valoração. Com isso, a empresa
não deve ter somente em mente o Cliente como alvo (target), mas também como
agente ativo e participante de seus processos produtivos (a exemplo de modelos
de engenharia simultânea, focus groups, upgrade de versões 0,9, soft-lounchs,
experience products, dentre outros formatos de participação ativa do cliente na
concepção, design, usabilidade e acabamento de produtos e serviços).
Mais que isso, deve-se ter em mente que hoje, com as redes colaborativas, comu-
nidades online e poder instantâneo de emissão de julgamentos e opiniões, cada
Ciente é potencialmente mídia, influenciador de outros clientes, gestor diário da
reputação de produtos e marcas no mercado.
A gestão da cadeia de valor das empresas tem sofrido diversas mudanças e evolu-
ções ao longo do tempo, particularmente nos últimos anos, com o surgimento da
Internet e a proliferação e o estrondoso sucesso de redes sociais e portais multi-
mídia, em que o internauta é o provedor do conteúdo. Nos dias de hoje, acompa-
nhamos mudanças e quebras de conceitos, paradigmas e modelos de negócio a
uma velocidade brutal e em curso irreversível.
E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | 5
É fato que a adoção em massa dos meios digitais fez sumir alguns
intermediários produtivos nas cadeias de valor tradicionais. É fato
também que a digitalização de produtos, serviços e relações fez
surgirem novas cadeias ligadas a novos produtos e a novos forma-
tos, como fez surgirem novos elos nas cadeias tradicionais de valor,
ressaltando de forma especial a importância do agente Cliente, que
passou a ser ativo e decisivo no processo de identificação, uso, vali-
dação e disseminação da percepção de eficácia, propósito, imagem,
credibilidade e posicionamento dos produtos, serviços e marcas
que consome.
No mundo digital, redes de consumidores se formam a cada minu-
to, redes de relacionamento trocam informações sobre marcas,
produtos e serviços, influenciando milhares de agentes que intera-
gem ou apenas observam o desenrolar de temas e assuntos varia-
dos.
Com isso, temos um novo modelo vigente de cadeia de valor. A
disputa entre os competidores de um mesmo segmento não é mais
restrita a um duelo B2B. Ao contrário, hoje, temos a inserção, de
forma relevante, do componente Cliente, que não necessariamente jogará a favor
de seu atual fornecedor. Este novo agente não é controlável e não está sujeito a
pressões passíveis de serem aplicadas nos modelos de relacionamento tradicio-
nais do B2B, onde um ator depende do outro para sobreviver e se destacar nos
mercados de atuação.
O escopo de monitoração, gerenciamento e análise das principais variáveis que
afetam um determinado negócio definitivamente se ampliou. A análise das intera-
ções que a empresa possui para com seu ambiente competitivo e agentes de rela-
cionamento precisam identificar os pontos críticos dessa troca de valor ao longo
do ciclo de vida dos clientes, proporcionando percepções positivas e fomentando
interesses em relacionamentos mais transparentes e duradouros.
Somente por um processo de relacionamento adequado e diferenciado, onde se
reconheça, efetivamente, o Cliente como parte integrante, ativa e participativa de
sua cadeia de valor é que a empresa conseguirá uma geração mútua de benefícios
entre ela e os demais agentes de seu ecossistema de negócios. E é exatamente
isso que fará, ao longo do tempo, que essa cadeia de negócios e, por extensão,
todo este ecossistema, sobreviva e prospere de verdade.
E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | A Melhor Estratégia para uma Empresa É Fruto da Alquimia das Melhores Abordagens Estratégicas
6
A Melhor Estratégia para uma Empresa É Fruto da Alquimia das Melhores Aborda-
gens Estratégicas
Podemos dizer que uma empresa sem uma estratégia bem defini-
da, bem comunicada e bem implementada é como um barco à de-
riva, contando com a sorte e o improviso para lidar com as situa-
ções que virão do acaso.
Segundo NassimTaleb em seu livro “Iludidos pelo Acaso”, “os deu-
ses percebem coisas do futuro, as pessoas comuns do presente e os
sábios percebem as coisas prestes a acontecer…”.
Captar a realidade, identificar tendências, avaliar os caminhos pos-
síveis e construir um referencial futuro devem ser exercícios contí-
nuos em todos os níveis organizacionais, sejam eles estratégicos
táticos e operacionais.
Estratégia tem a ver com permitir e direcionar melhores decisões, o
que independe de níveis hierárquicos ou classificações de papéis e
funções em uma organização. Entretanto, as melhores decisões são
tomadas na medida em que dados, informações e conhecimento
estejam disponíveis para as análises e ponderações adequadas, quando necessá-
rias.
Na busca por coletar, interpretar, analisar, modelar e prover aos decisores o me-
lhor arsenal de dados e informações qualificados e estruturados, que se traduzam
em respostas e alternativas eficientes para os problemas que estes enfrentam,
diferentes atores como empresas de consultoria, pensadores de negócios, pesqui-
sadores e acadêmicos, de forma recorrente, formulam, desenvolvem e apresen-
tam métodos e metodologias desenhadas com esta finalidade, integrando em seu
framework as linhas de raciocínio e etapas de racionalização supostamente capa-
zes de entregar o substrato desejado.
Neste artigo estaremos apresentando 5 escolas estratégicas bastante representa-
tivas no cenário corporativo, que, em nossa ótica, se configuram como linhas te-
máticas das melhores contribuições metodológicas oferecidas para a concepção
de estratégias corporativas vencedoras.
Vale ressaltar que as linhas de abordagem das escolas estratégicas citadas a seguir
não são excludentes entre si, mas têm, inclusive, a capacidade de formar uma
E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | A Melhor Estratégia para uma Empresa É Fruto da Alquimia das Melhores Abordagens Estratégicas
7
diretriz metodológica com vetores convergentes, em que a com-
plementaridade de suas visões acaba por compor conceitos e fra-
meworks próprios e, muitas vezes, suficientemente completos.
Isso posto, entendemos que uma estratégia que aporte uma cesta
de informações qualificadas para a correta tomada de decisões e,
consequentemente, as melhores escolhas ao longo do tempo, deve
prover e/ou levar em consideração que:
1. O ambiente competitivo é dinâmico e, portanto, uma em-
presa que deseja manter-se competitiva em seu cenário
precisa adequar-se a estas mudanças e, para tal, suas estru-
turas e abordagens devem prover flexibilidade e prontidão
de atuação. Neste contexto, destaca-se a chamada Escola
da Configuração, que entende que a estratégia deve ser en-
carada como um processo contínuo de transformação, já
que as organizações são percebidas como configurações
que devem atender às demandas e expectativas atuais e fu-
turas de seus mercados e dos stakeholders envolvidos.
2. O processo de planejamento estratégico deve ser investiga-
tivo e criativo, porém requer alto grau de rigor, formalismo
e método. Neste aspecto, a Escola do Planejamento prega
que a companhia deve ser capaz de identificar as atividades
e conhecimentos necessários para a melhor tomada de decisão a qualquer
momento do tempo, encandeando-os dentro de modelos racionais que
forneçam controles, análises e planos específicos em função dos objetivos
almejados.
3. Conhecer-se a si mesma e reconhecer seu ambiente competitivo é de fun-
damental importância para o sucesso de uma empresa. A Escola do Design
prega que a companhia deve ser eficiente em identificar e conhecer a fun-
do suas forças e fraquezas, assim como as ameaças e oportunidades de
seu ecossistema corporativo (a velha e conhecida análise SWOT). Os resul-
tados deste exercício de comparação interna e externa, considerando o
micro e o macro ambientes, ajudam na priorização das ações mais críticas
e relevantes, sejam elas corretivas, para qualificar a empresa em níveis
competitivos condizentes, ou diferenciadoras, que permitem ganhos com-
petitivos superiores.
4. É o posicionamento corporativo da empresa que define papéis, responsabi-
lidades, relações, investimentos, focos, assim como influencia as expecta-
tivas e percepções dos stakeholders. Neste contexto a Escola do Posicio-
namento sugere que se analise o macro-ambiente da companhia (indús-
tria, setor ou mercado em que esta se enquadra), assim como o grau de in-
fluência e poder que as relações entre os diferentes atores (players) exer-
cem ou podem exercer na organização e vice-versa.
E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | 8
5. Por melhor que seja o plano e o processo de planejamento
estratégico ele, de per se, este não tem grande valor prático
se não for aceito, entendido e compreendido por todos os
colaboradores da empresa.
6. A Escola do Aprendizado entende a estratégia como um
processo orgânico que se origina em toda a organização
através de seus membros individualmente ou coletivamen-
te. Este aprendizado procede de forma espontânea, emer-
gindo através de mind-sets e comportamentos que estimu-
lam o pensamento retrospectivo, para que se possam com-
preender as ações a serem executadas. Assim, a formação
da estratégia precisa assumir a forma de um processo de aprendizado inte-
rativo e com significados claros ao longo do tempo.
Como vimos à estratégia corporativa, assim como sua formulação, não possui re-
ceita certa e infalível; porém, deve ser fruto da inteligência e sensibilidade dos
envolvidos no processo de planejamento, orquestração e seleção das melhores
abordagens, metodologias, ferramentas e técnicas que melhor se encaixam para
suas necessidades presentes e futuras e que consideram as características e parti-
cularidades da empresa.
Assim, em alusão ao título deste artigo, se, por um lado, planejamento estratégico
tem a ver com molduras, passos estruturados e rigor intelectual, por outro tem
enorme componente de alquimia, criatividade e sorte.
E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Os 6 Pilares de Alinhamento entre Inovação e Estratégia 9
Os 6 Pilares de Alinhamento entre Inovação e Estratégia
A importância da capacidade de inovação de uma organização (e da
sociedade em geral) é um dos poucos tópicos sobre gestão de em-
presas nos quais especialistas, acadêmicos, consultores e executi-
vos concordam de forma unânime... e as duas principais razões disso são:
E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Os 6 Pilares de Alinhamento entre Inovação e Estratégia 10
Integração com a Estratégia
Ram Charan, em seu livro The Game Changer*, argumenta que ali-
nhar inovação à estratégia de negócios permite não apenas aumen-
tar receitas, mas também “descobrir uma nova maneira de fazer as
coisas – mais produtiva, mais ágil, mais inclusiva e até mais diverti-
da”. Para ele, “pessoas querem ser parte do crescimento e não
parte do corte de custos”.
Os principais pensadores da inovação consideram hoje que a inova-
ção em produtos e serviços não é mais suficiente. Segundo eles,
empresas pioneiras têm reinventando processos, modelos de dis-
tribuição, processos de relacionamento, desenhos de cadeias de valor, modelos
de negócio e até funções da gerência. Para exemplificação, acesse a entrevista
com Gary Hamel no link:
http://www.mckinseyquarterly.com/Innovative_management_A_conversation_b
etween_Gary_Hamel_and_Lowell_Bryan_2065
Os 6 Pilares
Dessa maneira, identificamos os 6 pilares de alinhamento entre Inovação e Estra-
tégia.
E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Os 6 Pilares de Alinhamento entre Inovação e Estratégia 11
1. Propósito / Senso de Missão
Um senso de propósito e missão maior do que números (market
share, rentabilidade ou unidades vendidas) dão significado ao tra-
balho e unificam a organização. Relacionar inovação a um propósito
tem efeitos poderosos.
Nestlé – ”Pesquisa auxilia-nos a produzir melhores alimentos para
que pessoas tenham uma vida melhor.”
Merck - “Prover a sociedade com produtos e serviços superiores
através do desenvolvimento de inovações e soluções que melho-
rem a qualidade de vida e satisfaça as necessidades de nossos clien-
tes...”
Facebook - "A missão do Facebook é dar às pessoas o poder de par-
tilhar e tornar o mundo mais aberto e conectado".
O foco em propósitos grandiosos apresenta enormes oportunida-
des de crescimento e inovação.
2. Objetivos & Metas Claros
O Prof. Vicente Falconi argumenta que administrar é definir metas.
Metas são importantes porque dão senso de direção, realização e
motivação.
Metas muito elevadas tendem a ser desmotivantes e podem levar organizações a
tomarem decisões estratégicas e financeiras ruins (alguns exemplos são a fusão
Time Warner / Aol e a atuação da Enron no mercado de derivativos).
Por outro lado, metas pouco desafiadoras não são motivadoras o suficiente e, em
breve, os concorrentes começarão a obter um desempenho superior. Ou seja, é
importante encontrar o equilíbrio adequado e, além do que, o desempenho sem-
pre é avaliado em termos das metas.
3. Estratégia
A estratégia deve, ao mesmo tempo, promover a se beneficiar da Inovação.
A inovação deve permitir à organização atingir seus objetivos, diferenciar-se da
concorrência e satisfazer melhor as necessidades de seus consumidores e da co-
munidade.
Em tempos de hiper-competição, comoditização e aumento dos fluxos de comér-
cio exterior, a capacidade de inovação (em todas as vertentes) impõe-se como
uma vantagem competitiva respeitável.
4. Alavancar Pontos Fortes
A liderança em inovação de algumas empresas como Nike, Intel e Google está re-
lacionada à sua habilidade de alavancar seus pontos fortes – respectivamente,
design, pesquisa e desenvolvimento de algoritmos de busca.
E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Os 6 Pilares de Alinhamento entre Inovação e Estratégia 12
Organizações devem ser capazes de identificar os fatores de suces-
so em seu mercado e desenvolver/alavancar seus pontos fortes na
direção deles.
Por exemplo, a Procter & Gamble identificou que no segmento de
bens de consumo cinco fatores são importantes, a saber: branding,
inovação, capacidade de lançar produtos no mercado, escala e co-
nhecimento do consumidor.
A empresa era forte nessas áreas, mas não tinha vantagens compe-
titivas claras em nenhuma delas. Ao perceber este gap ficou claro
em quais áreas a empresa deveria focar recursos.
Desde então a empresa passou a direcionar duas vezes mais recur-
sos em pesquisa de consumidor e hábitos de consumo que os de-
mais players (cerca de US 1 bilhão ao ano). Além disso, a empresa
foi a primeira a evoluir de um modelo de pesquisa via grupos de
foco para um modelo de pesquisa intensiva, na quais pesquisadores
praticamente “vivem” com os pesquisados, realizam compras com
eles e são parte de suas vidas. Esse tipo de pesquisa produz melho-
res insights e gera melhores inovações.
Perspectivas como essas permitem à empresa identificar grupos de
consumidores potenciais e desenvolver estratégias de comunicação
mais eficazes, mais rapidamente que os consumidores.
5. Estrutura
Não há regra única quando se trata de estruturas adequadas à promoção da ino-
vação. No entanto, diversas empresas inovadoras cada vez mais se utilizam de
parceiros externos (outras empresas, centros de pesquisa, universidades, etc.).
Algumas organizações têm optado por centros multidisciplinares, outras por em-
preitadas por projetos. Ainda existem casos de grandes organizações que criaram
“departamentos de venture capital” para auxiliá-las na escolha, desenvolvimento
e financiamento de projetos.
Um exemplo interessante é o do celular 1100 da Nokia. A empresa criou unidades
locais de pesquisa de consumidor em países emergentes como Índia, Brasil e Tai-
lândia. Essa estratégia foi de encontro à abordagem tradicional de importar seus
produtos (naquela época já eram referência em qualidade). Atualmente, esse é o
celular mais vendido da história, com mais de 200 milhões de unidades em apenas
5 anos de vida.
De qualquer maneira, a importância da flexibilidade e da capacidade de modela-
gem da estrutura organizacional não deve ser subestimada.
6. Cultura & Liderança
A promoção da Inovação vai além de boas idéias, grupos orientados a projetos e
seminários com gurus. Uma cultura de inovação é um dos principais denominado-
res comuns de grandes organizações inovadoras.
E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | 13
Para tanto, essas organizações são reconhecidas pelo grande senso
de propósito de seus negócios, pela agilidade e flexibilidade de suas
estruturas e processos, pela capacidade de confiança e colaboração
entre as pessoas e, principalmente, pela postura de seus principais
executivos.
Os líderes podem fazer muito para cultivar esses atributos através
do exemplo pessoal, recompensas e comunicações. É responsabili-
dade deles promover a criatividade, iniciativa, liderança e produti-
vidade dos inovadores. Ou seja, trata-se da capacidade de criar
condições que permitam aos inovadores prosperar.
Simples de dizer e difícil de executar. Uma pesquisa realizada em
2008 pela McKinsey apontou o gap entre as aspirações de inovação
e a sua capacidade de executar.
Conclusão
A inovação não acontece no vácuo. É importante lembrar que em
muitos setores a inovação é requisito de sobrevivência.
Avanços tecnológicos, mudanças nas preferências do consumidor e os próprios
competidores simplesmente impõem isso.
Esta exigência cria uma demanda por iniciativas que devem endereçar necessida-
des estratégicas específicas – a exemplo de como reforçar uma vantagem compe-
titiva, como criar um novo mercado, fazer melhor uso de uma tecnologia, como
interagir mais eficazmente com os clientes ou ainda tornar processos inimitáveis
(já que produtos não mais o são). Isso leva às três perguntas de ouro:
1. A organização tem uma cultura, um senso de missão e uma liderança que
promovem e premiam a inovação?
2. O modelo de inovação considera as necessidades estratégicas da organiza-
ção e dos clientes e/ou stakeholders impactados?
3. Em resumo, a organização tem processos confiáveis e mensuráveis que ali-
nham Inovação à estratégia?
Link
*http://www.amazon.com/Game-Changer-Revenue-Profit-Growth-Innov
tion/dp/0307381730/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=books&qid=1267994651&sr=8-1
E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Capital Organizacional: Chassis do Conhecimento 14
Capital Organizacional: Chassis do Conhecimento
O Capital Organizacional refere-se, basicamente, a um grupo de
ativos intangíveis que norteiam as relações de uma determinada
empresa para com seus stakeholders ou agentes de relacionamen-
to (internos e externos). Estes ativos, passíveis de serem identifica-
dos e em parte já passíveis de serem mensurados e incorporados a
metodologias de valoração de empresas, possuem grande impacto
nos processos corporativos, nos modelos produtivos e operacionais
e na própria arquitetura das empresas. Podemos dizer que com-
põem os chamados chassis corporativos e definem o modelo de
negócios e sua dinâmica de integração com os agentes da cadeia de
valor da empresa.
Seu foco principal está em incrementar a vantagem competitiva da
organização, seja pela otimização de seus processos, sistemas, flu-
xos e rotinas (geração de valor incremental via ganhos de eficiên-
cia), seja pela arquitetura de (infra)estruturas alinhadas aos objeti-
vos e ecossistemas de operações da empresa, seja pela capacidade
de propiciar a geração sistêmica de diferenciações e inovações (ge-
ração de valor de ruptura), maximizando a utilização dos conheci-
mentos dissipados na organização e/ou absorvendo conhecimento de fora da or-
ganização.
Cada vez mais se torna imprescindível a relação sinérgica entre o conhecimento e
o modelo de trabalho/produção na atual conjuntura competitiva, que demanda
das organizações a utilização de todos os fatores e recursos produtivos com o má-
ximo de eficiência e inteligência.
Enfatiza-se, portanto, a relação do trabalho/produção com o conhecimento como
fator capaz de impulsionar e alavancar os demais ativos associados à produção,
além de potencializar a capacidade de multiplicação das vantagens sustentadas
pelo modelo produtivo/operacional da companhia. Dentro desta realidade, deve-
se tratar o conhecimento advindo da experiência produtiva-operacional como
agente agregador de valor, que alavanca a capacidade de resposta da empresa (e
de seus colaboradores) às solicitações do mercado.
A identificação, aplicação e o gerenciamento de uma política eficiente de empaco-
tamento do conhecimento tácito, geralmente difuso e em grande parte inexplora-
do dentro das organizações, a fim de torná-lo explícito e pronto para o uso torna-
se cada vez mais estratégica para o sucesso do planejamento organizacional, por
ser fonte inesgotável, relativamente barata de incremento do valor e de ganhos
E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | 15
de competitividade. Além disso, esse processo de maturidade na
gestão do conhecimento propicia o desenvolvimento e a melhora
contínua dos processos corporativos, refinando, a cada ciclo, a qua-
lidade dos outputs entregues por cada processo.
A utilização funcional do Capital Organizacional passa a ser um
grande diferencial na vantagem competitiva das organizações. To-
davia, como qualquer outro conjunto de ativos, o saber só é eficaz
se for utilizado dentro de uma estratégia capaz de alavancá-lo, fo-
cando-o nas possibilidades reais, nas condicionantes do mercado e
nas necessidades dos stakeholders impactados, principalmente
clientes e colaboradores. O conhecimento organizacional sem meta
pré-estabelecida se torna disperso e pouco aproveitável.
Internamente, o sucesso da gestão do Capital Organizacional de-
pende fundamentalmente da revisão das relações entre os diversos
atores (áreas e indivíduos) da organização. As novas relações cola-
borativas não podem mais se basear em puros acordos de execução das ativida-
des programadas no ciclo produtivo e no job discription. As novas estratégias e
modelos de interação devem focar o fator humano e seu produto direto (conhe-
cimento) como os principais componentes na formação do arcabouço de valor
agregado às atividades da corporação, do produto à gestão, na qual a aprendiza-
gem mútua e contínua é parte preponderante da mecânica, recriando as condi-
ções de eficiência e competitividade que o ambiente demanda para se manter e
evoluir.
Para tanto, o relacionamento qualificado e construtivo, alicerce da interação do
conhecimento, tem de assumir novos contornos e parâmetros, uma vez que o
sucesso deste modelo se sustenta, em primeira instância, na decisão da alta ges-
tão, necessária para coordenar e incentivar o alinhamento de interesses no âmbi-
to estratégico, uma vez que é seu papel ser o agente catalisador capaz de trans-
formar a organização em um organismo com capacidade de antecipação, execu-
ção e evolução em um ambiente externo em constante mutação.
E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | (Des)Centralização da Inovação 16
(Des)Centralização da Inovação
Inovar é preciso. O caminho da inovação deixou de ser um privilé-
gio de grandes corporações com budgets de P&D agressivos para se
tornar o centro das estratégias de negócios de qualquer empresa
que deseje se posicionar de forma diferenciada no mercado e arre-
gimentar consumidores fiéis, seguidores e fãs de seus produtos e
serviços. Mais do que necessidades e desejos, o consumidor aspira
por novidade, vive pela renovação e evolução contínua.
Com sua maior presença no cotidiano da gestão das empresas, o
ato de inovar perde a aura intocável comumente representada por
laboratórios avançados de pesquisa com tecnologias de última ge-
ração, repletos de técnicos e especialistas em áreas do conheci-
mento geralmente intangíveis para a maioria dos seres humanos,
tais como nanotecnologia, física aplicada e novos materiais, desen-
volvendo protótipos e invenções mirabolantes destinadas a atender
às demandas futuras dos mercados.
Ao contrário do senso e imaginação comum, a inovação é tão trivial
que permeia naturalmente as atividades de uma empresa. Mais do
que desenvolver uma nova idéia ou abordagem única, muitas vezes
a inovação está simplesmente em aplicar um modelo existente em um outro setor
ou empresa, adaptar uma prática internacional à realidade de um país, alterar um
único componente de um produto, abordagem de um serviço, etapa de um pro-
cesso. Outras vezes, o sucesso da inovação não deriva da ideia em si, mas de sua
implementação por caminhos alternativos.
A inovação pode ser também aplicada na forma de se fazer mais com menos re-
cursos, por permitir ganhos de eficiência em processos, quer produtivos, quer
administrativos ou financeiros.
Seja qual for a abordagem, inovar é preciso, o que nos leva a pergunta do como:
como uma empresa deve se estruturar para fazer com que a inovação seja parte
de seu DNA, disseminada do topo à base da hierarquia?
Antes de qualquer resultado ou proposta de novo produto, é importante entender
que a inovação no âmbito corporativo nasce a partir da adoção de um conceito,
atributo e valor como parte do mindset da empresa e seus executivos. Inovar,
assim como a Sustentabilidade e a Gestão do Relacionamento com Stakeholders,
é um novo ponto de vista e forma de realizar determinada atividade com compre-
ensão sistêmica.
E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | 17
Mas como este novo valor se insere na cultura corporativa? No ca-
so da grande maioria das empresas, por estas não contarem com
estruturas formais como diretorias ou áreas de inovação, investi-
mentos recorrentes, profissionais destacados e com convocatória,
as inovações corporativas costumam surgir derivadas da necessida-
de ou demanda pontual – ou ainda, não idealmente, da ideia e/ou
da cruzada individual de alguém. No fundo, a inovação se apresenta
de forma natural e livre como solução criativa, para uma oportuni-
dade tangível e presente.
Tal modalidade de inovação, intrinsecamente considerada como
descentralizada - uma vez que não existe, obrigatoriamente, forma-
lização de sua existência - costuma acontecer de forma orgânica e
funcional dentro de uma organização, onde executivos articulam as
conexões necessárias com seus pares para formarem grupos, comi-
tês e núcleos de inovação voltados ao atendimento de determinada
demanda. As características deste processo informal de inovação
abrangem desde a abordagem colaborativa (seja do tempo ou re-
cursos compartilhados por parte dos envolvidos) e inclusiva (aberta
a novos participantes) até o processo empírico de implantação e
mensuração de resultados.
Esta abordagem informal é a semente inicial da inovação, mas não ocorre por ini-
ciativa corporativa top down. Já neste caso, a profissionalização da inovação passa
por sua centralização (não da execução, mas de sua governança e gestão), repre-
sentada pela definição de uma estratégia corporativa de inovação, com objetivos,
metas e orçamentos claros, regras de governança e desenho de arquiteturas cor-
porativas adequadas e modelos de gestão e acompanhamento de resultados es-
tabelecidos e inseridos nas estruturas de incentivo e remuneração.
A centralização se faz necessária para que a empresa deixe de considerar a inova-
ção como um processo pontual e alternativo quando a situação competitiva já
atingiu níveis críticos de riscos e ameaças, em que a atividade core esteja sendo
comoditizada e que, portanto, se torna elemento indispensável na formulação de
sua estratégia e aspirações de médio e longo prazo. Os ganhos com tal abordagem
derivam do envolvimento corporativo e da alta gestão com os focos de inovação,
existência de estruturas, agendas, diretrizes formais e geração de bases de conhe-
cimento e inovação replicáveis, além da alocação de recursos disponíveis que via-
bilizem projetos com maiores níveis de complexidade e resultados potenciais.
Seja qual for o estágio ou origem que a inovação se encontre dentro de uma insti-
tuição, compreender sua realidade presente e permitir que esta evolua (seja pelo
caminho formal ou informal) é essencial para a competitividade de qualquer em-
presa... pois, para superar a concorrência e prosperar como organização, inovar é
preciso.
E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Diferenciação de Ofertas: Estratégia de Negócio e Competitividade 18
Diferenciação de Ofertas: Estratégia de Negócio e Competitividade
Empresas que atuam em mercados de concorrência intensiva em
produtos e serviços (e na combinação de ambos) necessitam de
flexibilidade e agilidade para compor suas ofertas de acordo com as
demandas de seus clientes e consumidores e das tendências de
seus mercados de atuação.
A proposta de valor corporativa, traduzida essencialmente por seu
portfólio de produtos e serviços, deve cada vez mais ter um caráter
mutável, uma abordagem próxima do taylor made passível de ser
produzido e entregue em larga escala.
Mesmo em mercados que demandem escala e ofertas menos cus-
tomizadas - com o objetivo de aumentar o alcance em termos de
mercados e finalidades, porém com o trade off de resultados me-
nos precisos ou qualitativamente inferiores em relação à soluções
específicas – a visão de formatação de novas ofertas, seja,
através da formação de combos ou “kits de ofertas” pelo
simples empacotamento / somatória de duas ou mais ofer-
tas
ou pela criação de novas ofertas diferenciadas com base na sinergia ou
aproveitamento de elementos diferenciais de ofertas existentes – modelo
de encapsulamento e/ou particionamento de atributos e elementos de va-
lor
dita a tônica da competitividade em cenários com excesso de soluções e ofertan-
tes, realidade presente da grande maioria das empresas que ainda não encontra-
ram seu próprio oceano azul ou seu oásis singular de valor.
Para compreender as necessidades dos diversos mercados de atuação, perfis de
clientes e portfólios de concorrentes e desenvolver um caminho crítico para a cri-
ação de novas ofertas, um processo de Inteligência Competitiva certamente é ne-
cessário para prover a conexão das estruturas corporativas com as tendências do
mercado.
Porém, a adoção de um caminho metodológico é essencial para garantir a eficácia
do processo e a obtenção dos resultados esperados. Dessa forma, a DOM Strategy
Partners desenvolveu a metodologia Estratégia de Diferenciação de Ofertas (EDO)
com o objetivo de gerar competitividade no curto-médio prazo para conquista de
market-share e ampliação de base de clientes.
E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Diferenciação de Ofertas: Estratégia de Negócio e Competitividade 19
Em uma visão ampla, a diferenciação e criação de novas ofertas se
dá por um processo composto por 7 etapas centrais. São elas:
1. Análise da Empresa em seus Mercados de Atuação (Carac-
terísticas e Tendências x Perfil Corporativo)
a) Etapa que consiste na avaliação dos chassis competitivo in-
terno da empresa e a forma como suas áreas se organizam
internamente (arquitetura corporativa e funcional) para
atender às demandas do mercado. As características do
portfólio de produtos e serviços representam o chassis
competitivo, e vice-versa.
2. Análise e Aprofundamento nos Diversos Perfis de Cliente
da Empresa – Atual e Tendência
a) A compreensão dos diversos perfis de cliente é atividade
primordial para a formatação de novas ofertas, uma vez que
suas demandas, desejos e necessidades são o principal in-
sumo para sua composição.
3. Análise do Perfil de Consumo de Cluster (Mercados x Públi-
cos) – Atual e Tendência
a) Além da própria oferta em si (produto/serviço), o perfil de
consumo, tangibilizado pelo Consumer Life Cycle, que con-
templa desde o processo de aquisição e utilização até a pós-venda e des-
carte/retorno do produto. A compreensão do ciclo de consumo e de suas
derivadas de negócio trazem os elementos de realidade necessários para a
formatação da abordagem comercial e do processo de aquisição.
4. Análise Criteriosa do Portfólio de Ofertas da Empresa
a) A 4ª etapa, com o detalhamento da estrutura presente de ofertas da em-
presa, avaliando seus pontos fortes e fracos, compõe o momento inicial da
diferenciação efetiva da oferta. A partir desta análise, a empresa passa a
contar com os direcionadores do que enfatizar e o que descartar para sua
nova proposta de valor.
5. Análise Externa do Portfólio de Ofertas dos Concorrentes
a) Combinada com a análise interna da oferta, a análise do portfólio dos con-
correntes (bem como dos benchmarks e melhores práticas relacionadas)
serve de baliza para a concepção do modelo otimizado.
6. Matriz Analítica para Identificação de Oportunidades de Diferenciação
a) A partir dos insumos coletados e de sua análise crítica, identificamos as
oportunidades de diferenciação mais atrativas, com maior probabilidade
de sucesso e com fit adequado à estratégia comercial e corporativa da em-
presa.
E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | 20
7. Estratégia de Diferenciação e Reposicionamento de Ofertas
(Mercado Marca e Comunicação)
a) Uma vez definido o caminho a ser seguida, a última etapa
do roadmap da Estratégia de Diferenciação de Ofertas
(EDO) passa por estruturar a nova oferta, tanto em termos
táticos e operacionais - com revisão de processos, práticas e
estruturas internas – como estratégicos – no reposicionamento e comuni-
cação da oferta.
Uma vez cumprido o ciclo de diferenciação, a empresa poderá contar com um
diferencial competitivo sustentável no curto-médio prazo, trazendo benefícios
tangíveis e intangíveis para a empresa e seus clientes.
E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Virtualizando Organizações: Caminho sem Volta 21
Virtualizando Organizações: Caminho sem Volta
As possibilidades existentes para a utilização da Web em ambientes
ou com fins corporativos possuem um espectro quase tão amplo
quanto a somatória de todos os processos e atividades existentes
em uma organização. Por exemplo, a Internet, como ambiente, é
capaz de suportar o desenvolvimento de canais de relacionamento
interativos e multidirecionais, envolvendo relações com os mais
diversos perfis de stakeholders, tais como consumidores, clientes,
fornecedores, imprensa, governo, colaboradores, etc.
A fim de se orquestrar as diversas relações, processos e funções
existentes na execução das atividades corporativas faz-se necessá-
ria a construção de uma arquitetura que seja capaz de prover con-
sistência, solidez e transparência para toda a organização, facilitan-
do a assimilação dos processos necessários à execução das ativida-
des pré-determinadas, assim como aportar flexibilidade o suficiente
para permitir que a empresa responda às mudanças de mercado e
redirecionamentos estratégicos que se façam necessários.
Acreditamos que estratégia não se resume, somente, a estabelecer
relações estanques entre os agentes de uma determinada cadeia
de valor visando a obtenção de lucro superior em suas operações. O foco da estra-
tégia deve passar da análise da empresa, ou da indústria, para os modelos de ne-
gócio, relacionamentos e relações criadas em cooperação entre as partes que per-
tencem às cadeias e mercados de atuação.
Neste contexto competitivo que exige uma alta capacidade de adaptação com
elevados índices de eficiência, a Internet, nos mais variados padrões de ambientes
digitais, possibilita a exploração de plataformas específicas, ricas e contextualiza-
das para os relacionamentos e trocas de informações entre os diversos agentes
que interagem com a empresa e entre si.
O grau de personalização e adequação das informações e modelos de relaciona-
mento entre esses agentes, assim como o nível de abertura e interatividade a ca-
da um dos públicos abrangidos (ex: internos, como colaboradores ou externos,
como clientes, consumidores, fornecedores etc) em seu escopo de atuação na
Web, via de regra, dita o sucesso das iniciativas fundamentadas em ambientes
digitais, colaborativos ou não.
Assim como acontece no ambiente físico, o foco dos esforços e investimentos de-
ve estar alinhado com a priorização estratégica da organização para determinado
período e, principalmente, integrado com os processos internos da empresa para
E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | 22
que se garanta um incremento positivo significativo às metas esta-
belecidas (tais como melhoria na comunicação interna, construção
de marca, aumento de vendas, melhor conhecimento de perfis e
percepções de consumidores, transparência em transações finan-
ceiras, etc).
Dentre os principais benefícios da utilização dos ambientes digitais
para fins corporativos, podemos destacar a disseminação de co-
nhecimento e informações, assim como o incremento na colabora-
ção em projetos que exigem multidisciplinaridade de expertises,
com visões e experiências complementares.
Os ambientes colaborativos de conteúdo, por sua vez, promovem o
palco ideal para que, de forma organizada e ordenada, se manifeste
e desenvolva o conhecimento individual, ao passo que potencializa os ganhos de
volume e profundidade de conhecimento corporativo.
Além disso, recursos multimídia, como vídeos, áudio e animações sabidamente
passam mensagens e imagens mais lúdicas, sem perder a seriedade de seu propó-
sito.
A crescente adoção das plataformas Web nos ambientes corporativos é cada vez
mais valorizada, à medida que crescem a compreensão e o reconhecimento práti-
co da sua utilidade como meio para melhorar os processos internos e/ou externos
de comunicação, transação, relacionamento, gestão e produção, dentre outros,
aprendendo a atuar de forma mais interativa e participativa com seus diversos
stakeholders, dentre os quais seus mais valiosos ativos – seus colaboradores, aci-
onistas e clientes.
E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Arquiteturas de Processos Web-Enabled a Partir da TI Estratégica 23
Arquiteturas de Processos Web-Enabled a Partir da TI Estratégica
Informação é a tônica da evolução corporativa e a Internet é a fer-
ramenta que não só amplia exponencialmente a capacidade de
interação contínua e qualificada de uma empresa com seu ecossis-
tema, como também a que permite uma maior consciência sobre si
própria, em termos de identidade e imagem, meios e fins, através,
principalmente, da coleta de indicadores estratégicos, táticos e
operacionais e das múltiplas percepções sobre seu valor.
Com a criação de novos modelos de negócios pautados na utiliza-
ção intensiva de recursos e funcionalidades oriundas da Internet, o
papel da empresa em sua cadeia de valor deixa de ser o de um ente
isolado, que se relaciona de forma unilateral e pontual com seus
públicos, para ser o de um parceiro que co-constrói oportunidades
de colaboração e negócios em conjunto com seus fornecedores,
distribuidores, clientes, funcionários, acionistas, dentre outros.
A Internet, como rede, para o bem ou para mal, tem suas oportuni-
dades e ameaças, assim como qualquer relacionamento de nature-
za humana (fato é que ninguém, nem mesmo as grandes empresas
com suas complexas políticas de governança, estão a salvo de desli-
zes). A Web é rede, mas não só rede. A Web também é ferramenta e essa com-
preensão é essencial para que um pouco do mito da utilização corporativa da Web
seja derrubado.
Ganhos de escala, alcance de novos mercados, consolidação de grande porte e
ampliação exponencial da cadeia de relacionamentos só poderiam dar nisso mes-
mo: mais complexidade. A Web entendida como ferramenta é o conceito-chave
para a resolução e simplificação das complexidades que toda e qualquer empresa
enfrenta atualmente, desde a Gestão até os aspectos de Infraestrutura, passando
pela função BRV (Branding, Relacionamento e Vendas).
No campo da Gestão, a Internet é Processo. As ferramentas e funcionalidades que
a Web disponibiliza encontram larga aplicação e ampliam a possibilidade de ge-
renciar recursos remotamente e de forma integrada habilitando uma revolução na
divisão do trabalho, uma ampliação do grau de controle e monitoramento de vari-
áveis em níveis de profundidade antes inimagináveis e uma capacidade de mensu-
ração e consolidação de resultados e performance que efetivamente permitem a
execução do PDCA como definido em sua essência.
Porém, tais possibilidades só se tornam factíveis em nível corporativo a partir da
atuação estratégica da TI como viabilizadora da inserção da Internet na lógica de
E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | 24
processos corporativos integrados, inteligentes, neurais, instantâ-
neos, conectados, multiformato e, principalmente, colaborativos e
co-construídos.
Diante deste desafio, a complexidade de gestão, governança e con-
troles cresce de forma importante e a estruturação, tanto da hie-
rarquia interna de áreas (e interfaces de comunicação e gestão in-
ternas), como da arquitetura externa de ambientes, canais, veículos
e mídias da empresa, deverá suportar a atuação em Rede de seus
processos-fim (ligados a Branding, Vendas e Relacionamento), Co-
laboração, Gestão, Conteúdo, Conhecimento e demais naturezas de
atividades.
E quando se fala em adaptar e transformar processos para a dinâ-
mica de redes – essencialmente virtuais – a convocatória e respon-
sabilidades da área de TI, como agente corporativo viabilizador (ou
atravancador) deste movimento de evolução da organização se acentua.
Conforme as novas camadas de possibilidades derivadas da evolução tecnológica
são absorvidas pelo modus operandi das empresas, gerenciá-las, tanto de forma
estratégica – garantindo alinhamento aos objetivos corporativos – como no âmbi-
to tático e operacional, torna-se um desafio sem tamanho para aquelas empresas
que não evoluem em seus instrumentos e frameworks de governança e gestão.
Governar os investimentos para a Internet aplicada aos processos corporativos é o
desafio que precisa ser superado, uma vez que hoje, na maioria das empresas,
existe um entendimento vertical e hierárquico para o tema.
O fato é que a Internet deve permear as empresas, e, portanto, os orçamentos
direcionados à sua viabilização deverão também permear os diversos centros de
custos das unidades, áreas e funções corporativas, do Planejamento Estratégico à
Operação, da Gestão ao Relacionamento, sem restrições.
E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Customer Care Networks: o Futuro dos Call Centers, o Motor do CRM 25
Customer Care Networks: o Futuro dos Call Centers, o Motor do CRM
Apesar de indiscutivelmente importantes, para muitas empresas os
processos de interação e relacionamento com consumidores ainda
são tidos como caros e complexos. Isso é mais bem observado na-
quelas companhias com um volume muito grande de transações
para uma base pujante de clientes.
Imaginemos as dificuldades existentes nos centros de relaciona-
mento de grandes empresas do setor financeiro, de Telecom, vare-
jistas ou de bens de consumo, que devem ser capazes de atender
demandas, prover informações e solucionar dúvidas de alguns mi-
lhões de clientes. Essa observação é igualmente válida para as ope-
rações terceirizadas de Call Center.
À medida que tais dificuldades aumentam, empresas tendem a cri-
ar barreiras a esse relacionamento com o intuito de reduzir custos
ou níveis de complexidade. Em contextos como esses é que se ob-
serva, de acordo com o termo cunhado pela E-Consulting, a opor-
tunidade de criação das chamadas CCNs, ou Customer Care
Networks, sobre os modelos vigentes de CRM (Customer Manage-
ment Center). Ou seja, as CCNs ou redes sociais de consumidores
de determinada marca e/ou empresa tenderão a se transformar nos novos cen-
tros dinâmicos de suporte e atendimento aos consumidores, em substituição ã
boa parte das atuais operações conduzidas pelos Call Centers ou Contact Centers.
Assim, de acordo com os estudos da E-Consulting, os CCNs serão os novos canais e
plataformas de relacionamento entre empresas e consumidores, tendo seu mode-
lo operacional e de aprendizado pautado no atendimento e resolução dos pro-
blemas, dúvidas e interesses de consumidores pelos próprios consumidores da
empresa, sem custos adicionais às empresas.
Embora existam muitas discussões ao redor do impacto das redes sociais sobre as
empresas, em especial sobre programas de marketing e relacionamento, pouco se
discutiu sobre as possibilidades dessas se tornarem os novos canais ativos de rela-
cionamento empresa-cliente/consumidor.
De uma maneira similar ao relacionamento com amigos e parentes, o relaciona-
mento entre empresas e consumidores também tem se dado, e se dará cada vez
mais, em um “Mundo 2.0” e, portanto, passível de ser interativo multimídia e mul-
tidirecional.
As grandes rupturas que emergem desse contexto são:
E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | 26
1. Se os clientes querem promover “conversações” com suas
empresas e marcas prediletas, como facilitar isso?
2. Clientes, Colaboradores e Empresas já se tornaram “2.0”
(i.e. transações e relacionamentos multidirecionais, ao invés
de unidirecionais)?
3. Se clientes vão ter maior influência sobre o teor do relacio-
namento com as empresas, em detrimento do poder das
empresas, como garantir que isso não prejudique a rentabi-
lidade das empresas?
4. Se o suporte, atendimento e relacionamento com clientes se
darão no mundo digital, como organizar uma arquitetura
que prevê múltiplas tecnologias, formatos, indicadores e re-
quisitos? E como isso será integrado aos tradicionais modelos offline?
5. Como os consumidores serão gerenciados, integrados e suportados pela
empresa, para prestarem serviços em nome dessas, para outros consumi-
dores? Com que liberdade agirá? Que responsabilidades assumirão? E co-
mo e se serão remunerados?
O advento das tecnologias 2.0 promoveu aos consumidores, de maneira definitiva
e barata, um conjunto de ferramentas e poderes que não podem ser desconside-
rados pelas empresas em suas estratégias e práticas de relacionamento. Consumi-
dores engajados são uma rica fonte de informações e experiências sobre marcas e
produtos e isso deve ser capturado pelas empresas. Mais do que isso, consumido-
res engajados podem ser agentes transformadores, prestadores de serviços, em-
baixadores e elos fundamentais na cadeia de valor das empresas perante os de-
mais consumidores.
E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | 27
Modelos de Negócios Vencedores Baseados na Web
Em bom português, um modelo de negócios deve ser capaz de des-
crever a maneira como uma empresa buscará servir de forma mais
eficiente aos seus stakeholders.
Apesar de se tratar de um tema bastante popular, às vezes nos parece pouco
compreendido. Isso é ainda mais notório quando falamos sobre os Modelos de
Negócio baseados em Web. Sendo assim, o objetivo desse artigo é elucidar alguns
dos Modelos de Negócio que tem alcançado mais sucesso nos últimos anos.
MODELOS DE NEGÓCIOS BASEADOS EM WEB
CORRETAGEM Busca facilitar as transações entre as partes e cobrar um percentual sobre a transação. E-Bay, Mercado Livre.
PROPAGANDA Fornecer conteúdo e serviços misturados a mensagens publicitárias Google, Globo.com
E-MALL Coleção de lojas de marcas reconhecidas. Submarino, Amazon
VENDAS DIRETAS Fabricantes utilizam a Web para Branding, Relacionamento e Vendas. Dell
COLABORAÇÃO Plataformas de colaboração que permitem incrementar a colaboração entre indivíduos e/ou
companhias.
Wikipédia, Wiggio
Trata-se da versão online de um intermediador de transações. O
modelo de Corretagem é aquele que busca facilitar transações en-
tre compradores e vendedores e, a partir daí, cobrar um percentual ou uma taxa
fixa sobre essa transação. Geralmente esses modelos utilizam plataformas cha-
E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Modelos de Negócios Vencedores Baseados na Web 28
madas e-marketplaces para dar maior eficiência, segurança e
transparência à transação.
Existem vários submodelos nessa categoria e os mais representati-
vos são:
Modelos de Leilão de produtos e serviços, como o E-Bay e
Mercado Livre
Intermediação financeira de transações de e-commerce co-
mo Paypal e PagSeguro
Esses submodelos têm basicamente dois objetivos. De um lado,
reduzir as incertezas associadas às transações a medida que au-
mentam a transparência e reduzem a assimetria de informações
entre as partes. De outro, reunir em um só lugar um número signi-
ficativo de potenciais compradores e vendedores de determinado produto ou ser-
viço.
E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Modelos de Negócios Vencedores Baseados na Web 29
II. PROPAGANDA
O modelo de publicidade na web é uma extensão do modelo tradi-
cional de mídia de radiodifusão.
A emissora, neste caso, é um site ou ambiente de Web que fornece
conteúdo (geralmente, mas não necessariamente, de forma gratui-
ta) e serviços (como e-mail, mensagens instantâneas, blogs) mistu-
rados com mensagens publicitárias, sob a forma de banners.
Os banners podem ser a fonte principal ou exclusiva de rendimento
para a emissora. O modelo de publicidade funciona melhor quando
o volume de tráfego é grande ou altamente especializado.
Também existem vários submodelos nessas categorias e os mais representativos
são:
Portais de Internet (Globo.com, UOL, Folha)
Assinaturas de Conteúdo (Financial Times)
Classificados Online (OLX, Craiglist)
Programa de Afiliados
Propaganda associada ao conteúdo – Content-Targeted Advertising (Goo-
gle e Yahoo!)
E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Modelos de Negócios Vencedores Baseados na Web 30
Com exceção do Content-Targeted Advertising, esses modelos ain-
da precisam se provar e, embora já existam alguns sites que sejam
totalmente suportados por anúncios, a falta de estatísticas confiá-
veis e a desconfiança de anunciantes ainda são impeditivos comerciais significati-
vos para esses modelos.
III. COMÉRCIO ELETRÔNICO (E-Mall)
Um Shopping Eletrônico é uma coleção de lojas de marcas reco-
nhecidas (e eventualmente nem tão conhecidas). É um dos mode-
los de negócios mais populares no qual distribuidores, atacadistas
e, principalmente, varejistas (tradicionais ou puramente pontocom)
utilizam ambientes digitais para oferecer produtos e serviços a cli-
entes finais. Ou seja, um shopping eletrônico atua como um inter-
mediário entre os fabricantes e o consumidor final.
Similarmente a um shopping center, E-mall buscam lucrar sobre os
benefícios auferidos por fabricantes e consumidores finais de reunir
em um só local grande variedade de produtos e serviços.
Consumidores desfrutam de conveniência adicional e facilidade de
comparar diferentes ofertas além de reduzirem as incertezas asso-
ciadas a transações online, como segurança de dados, qualidade do
produto e prazo de entrega.
Os fabricantes por sua vez, se beneficiam da expertise em vender ao consumidor
final que os operadores do e-mall têm. Além disso, reduzem os custos e complexi-
dades de vender produtos via Web.
É importante notar que nesse modelo, não se incluem as operações online de fa-
bricantes de produtos, como a DELL, por se tratar de um modelo distinto.
E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Modelos de Negócios Vencedores Baseados na Web 31
Atualmente, existem basicamente três tipos de modelos:
Loja Puramente Virtual (E-Tayler), como o Submarino e
Amazon, que mantém somente operações online
Click and Mortar (Virtual + Offline), como o Americanas.com
ou CasasBahia.com.br
Bit Vendor como a Apple iTunes Music Store que somente distribui produ-
tos e serviços digitais via Web
Esses modelos têm se mostrado bastante competitivos e, no que refere ao B2B,
têm capturado volume expressivo de negócios.
IV. VENDAS DIRETAS DO FABRICANTE
Nesse modelo, os fabricantes utilizam os ambientes digitais com
três objetivos principais, Branding, Relacionamento e Vendas.
Inicialmente, o modelo é construído para promover os produtos e
serviços da empresa. Em seguida, existem funcionalidades que bus-
cam otimizar o relacionamento entre a empresa e seus stakehol-
ders, como webchats ou perfis em redes sociais. E, em último nível,
as empresas adicionam outras funcionalidades que permitirão aos
seus clientes transacionarem produtos e serviços.
Os benefícios para as empresas são o potencial aumento da de-
manda, associado a reduções de custos com distribuição, atendi-
mento e marketing. Além disso, trata-se uma operação 24x7x365.
Os consumidores por sua vez têm acesso a um portfólio de produtos mais diversi-
ficado, têm maior comodidade e eventualmente até preços mais baixos.
E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Modelos de Negócios Vencedores Baseados na Web 32
Similarmente ao mundo offline, é possível notar que fabricantes
têm replicado na Web as diferentes modalidades de transferência
de posse e propriedade de produtos e serviços, a saber:
Distribuição de Propriedade: Modelo no qual ocorre a trans-
ferência da propriedade de um produto para o comprador.
A venda de computadores Dell é o melhor exemplo.
Leasing ou Licença: Em troca de uma taxa mensal, o comprador recebe o
direito de utilizar o produto desde que os “termos de uso” sejam respeita-
dos. O melhor exemplo é a aquisição de licenças de uso de software.
Utilities: É a principal tendência desse modelo e refere-se a transações do
tipo “pay per use”. O sub-modelo tem sido comum em transações de do
tipo SaaS.
V. COLABORAÇÃO
Plataformas de colaboração e aprendizado fornecem um conjunto
de funcionalidades em um ambiente digital que permitem incre-
mentar a colaboração entre indivíduos. As plataformas podem se
especializar em funções específicas (design colaborativo ou com-
partilhamento de documentos) ou ainda em prover suporte a um
grupo de indivíduos.
As oportunidades de negócio se assentam na possibilidade de gerir
tais plataformas (modelos de subscrição, doação ou taxas mensais)
ou em vender ferramentas específicas que dêem suporte à plata-
forma ou facilitem a transação entre os participantes. Os melhores
exemplos são o Yahoo! Respostas e a Wikipedia.
Ou seja?
E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Modelos de Negócios Vencedores Baseados na Web 33
Uma releitura atenta desse artigo indicará que todas as empresas
citadas como exemplo não têm quase nada em comum? Ou seja,
quais as similaridades entre Globo, Google, Amazon, E-Bay ou Ap-
ple?
Em alguns casos, os modelos de negócio descritos são essencial-
mente releituras eletrônicas de formas tradicionais de se fazer ne-
gócio, tais como o Mercado Livre. Em outros, já são estruturas ino-
vadoras e complexas que tem redefinido cadeias de valor inteira,
vide Google e Dell.
Mas então, qual o ponto em comum? O que posso aprender com
tudo isso?
empresas listadas têm apenas uma similaridade. Todas foram capa-
zes de apoiar-se sobre a Internet e sobre as novas tecnologias de TI
e Comunicação com a finalidade de estruturarem um modelo único
e com significativas vantagens competitivas, tais como:
Mercado Livre e E-Bay: Alavancar e popularizar a milenar
prática de leilões e apoiar a operação em uma complexa re-
de, com milhões de nós e com capilaridade global.
Google: Inverter o fluxo transacional sobre o qual os anún-
cios publicitários se assentavam, promovendo maior trans-
parência e controle para seu verdadeiro cliente – o anunciante.
Amazon: Possibilitar uma experiência de compra online única, utilizando o
poder da inteligência coletiva (via, comentários e qualificações) para redu-
zir drasticamente as incertezas associados às transações
DELL: Estruturar uma cadeia de suprimentos verdadeiramente global, mon-
tar uma operação baseada em escala e alta customização de produtos,
além de subverter o esquema tradicional de distribuição de produtos, e
ainda oferecer os produtos a preços populares.
WIKIPEDIA: Popularizar o poder coletivo da colaboração que compartilha
conhecimento em quase 300 línguas por meio de 15 milhões de artigos.
Atualmente, é o 4º site mais visitado em todo o mundo, com mais de 310
milhões de visitas únicas diárias.
INCITANDO A REFLEXÃO
O objetivo desse artigo é auxiliar nossos leitores na reflexão de como a Web, asso-
ciada às tecnologias de TI e Comunicações atuais, poderiam contribuir para a cria-
ção de um modelo de negócios único, vencedor e inimitável para uma empresa
tradicional ou empreendimento virtual. Seguem abaixo pequenas contribuições:
Como alavancar as possibilidades de transacionar 24x7x365 e em qual lu-
gar do mundo?
E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Modelos de Negócios Vencedores Baseados na Web 34
Como integrar os ambientes digitais aos canais de atendi-
mento, relacionamento e vendas offline?
Como promover conversações com clientes e outros
stakeholders com fins a melhoria operacional?
Como capturar a inteligência coletiva e as informações que
milhões de consumidores e prospects compartilham na
Web?
Como ganhar escala e reduzir os custos da operação?
Como promover a integração com os demais membros de minha cadeia de
valor e construir uma organização verdadeiramente em rede?
Como mitigar os eventuais danos que o efeito viral poderia causar à minha
reputação? Como alavancar os eventuais benefícios?
Responder a perguntas como essas são um exercício de reflexão estratégica que
não deve ser feito de forma limitada ou isolada.
Dessa forma, convidamos você, caro leitor, a debater esse e outros temas em nos-
so blog corporativo.
E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Negócios, Processos, TI: o Tripé de Sustentação das Corporaçõe 35
Negócios, Processos, TI: o Tripé de Sustentação das Corporaçõe
Se a estratégia pode ser considerada o cérebro de uma empresa,
podemos dizer que os processos são as veias e artérias que nutrem
o corpo(rativo) com dados e informações necessários para seus
movimentos.
A inteligência de construção de um “chassi” corporativa que supor-
te os processos adequados e seja capaz de suprir as necessidades
(mutantes, móveis) de negócio, derivadas de decisões estratégicas
com focos específicos em aumento da competitividade da empresa,
não pode mais estar dissociada da Tecnologia da Informação.
A velocidade, volume e organização de dados e informações são
vitais para a tomada de decisão; quanto mais eficientes os proces-
sos implementados e mais eficaz a tecnologia que os automatiza,
maior será o potencial competitivo de uma empresa.
O sucesso nos negócios está cada vez mais atrelado a como as in-
formações fluem pelas “veias” corporativas, que por sua vez são
construídas pela Tecnologia da Informação.
Neste cenário fundem-se negócios, tecnologia e operações/processos. O papel
desempenhado pelo CIO/TI e pelo COO/Operações se já não foram unificados,
trabalham numa relação visceral em que o sucesso/fracasso de uma afeta direta-
mente o desempenho do outro e os dois afetam diretamente os resultados corpo-
rativos; ou seja, as metas estratégicas de responsabilidade do CEO.
KPIs (Key Performance Indicators) agressivos são atingidos por pessoas que reali-
zam seu trabalho com base em processos e são suportadas por tecnologias efica-
zes e na medida correta da necessidade do uso. Já não é de hoje que as principais
ferramentas utilizadas no dia a dia dos negócios são as tecnológicas, seja para
produção, gestão, relacionamento, transação ou comunicação.
No processo de desenvolvimento de sistemas, a análise tradicional já não é sufici-
ente para desenvolvimentos mais complexos, pois a identificação dos processos
envolvidos é fundamental para que a área de negócio seja plenamente atendida
pela solução.
Somente através de uma abordagem orientada a processos e serviços é que a TI
poderá atender às reais expectativas do negócio.
E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | 36
Diversas organizações conceberam padrões normativos para que a
relação entre a TI, processos e negócios se tornasse uma realidade.
Por exemplo, o padrão ITIL (Information Technology Infrastructure
Library): sua meta é promover a gestão com foco no cliente e na
qualidade dos serviços de tecnologia da informação (TI). O ITIL en-
dereça estruturas de processos para a gestão de TI, apresentando
um conjunto abrangente de processos e procedimentos gerenciais,
organizados em disciplinas, com os quais uma organização pode
fazer sua gestão tática e operacional para alcançar o alinhamento
estratégico com os negócios
Em outra ponta, a norma internacional ISO 20000 é a primeira
norma editada pela ISO que define as melhores práticas de geren-
ciamento de TI e que fornece um conjunto de processos estrutura-
dos e com qualidade para gerenciar estes serviços.
As intersecções e relacionamentos entre a ISO 20000 e o ITIL po-
dem ser resumidas em 4 frentes, a saber:
Fase 1 - Procedimentos internos: a princípio cada organiza-
ção conta com uma série de procedimentos internos, que
nem sempre interagem entre si;
Fase 2 - ITIL® Melhores Práticas: com a criação da biblioteca ITIL®, definem-
se processos e procedimentos gerenciais para que a organização possa fa-
zer sua gestão tática, operacional e alcançar o alinhamento estratégico
com os negócios;
Fase 3 - O guia ISO 20000: cria-se a norma ISO 20000 para controlar e certi-
ficar estes novos processos e procedimentos sugeridos pelo ITIL®;
Fase 4 - ISO 20000: por ser uma norma aderente ao ITIL®, as empresas que
seguem as melhores práticas conseguem alcançar a Certificação ISO 20000
com maior facilidade, alinhando os objetivos de negócio com os objetivos
do cliente (interno e externo), melhorando o nível de serviço.
Na arquitetura corporativa atual, Negócios, Processos e TI formam um importante
tripé de sustentação operacional e produtiva, uma efetiva cadeia de relações do
tipo causa-efeito, com desdobramentos críticos para o sucesso ou fracasso das
organizações.
Assim, quebrar ou, na pior das hipóteses, suavizar as barreiras que ainda possam
existir entre TI e Negócios é fator crítico de sucesso para a evolução das empresas
nos mercados agressivos. Porque só o correto alinhamento estratégico e a impor-
tante sinergia gerada pela integração harmônica deste tripé podem colocar uma
empresa comum em um patamar diferenciado de competitividade.
E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | CRM – A Base para a Competitividade Fundamentada no Conhecimento e no Relacionamento com Clientes e Consumidores
37
CRM – A Base para a Competitividade Fundamentada no Conhecimento e no Relaci-
onamento com Clientes e Consumidores
Dentre os diversos fatores e variáveis competitivas que direcionam
e impulsionam as empresas a patamares diferenciados de competi-
tividade podemos destacar o foco no cliente como parte integrante
e estratégica do negócio, assim como a eficiência na execução de
processos e assertividade e rapidez para a tomada de decisão.
Quando falamos em foco no cliente, hoje em dia, pensamos em
relacionamento, que passa a ocorrer em formatos, modelos e tons
diferenciados em meios eletrônicos, digitais, analógicos, móveis e,
claro, presenciais.
Com a ampliação dos pontos de contato com clientes, decorrentes
de fenômenos como a convergência digital, a arquitetura multica-
nal e as mídias sociais, crescem sobremaneira as possibilidades de
captura de dados e informações que se bem processadas e analisa-
das se transformam em conhecimento diferencial para tomada de
decisões mais acertada e alinhamento de rotas mercadológicas e
estratégicas.
Neste contexto, a Gestão do Relacionamento de Clientes como parte integrante
de uma estratégia de diferenciação se apóia fortemente em modelos e ferramen-
tas tecnológicas como o CRM, investindo em processos, tecnologias e pessoas
com o intuito de capturar, internalizar e usar de forma inteligente e competitiva
os valiosos dados e informações que devem vir à tona com a implementação de
estratégias e ações adequadas para tal.
Apesar de a promessa e lógica nos remeter a uma percepção de que sem um CRM
adequado, a visão do cliente (principal ativo e razão de existir de qualquer empre-
sa) fica comprometida, a ponto de impactar toda uma estratégia e seus resultados
para a empresa, o que se viu e se vê são inúmeros projetos bem intencionados
que morreram ao longo do caminho ou tiveram suas implementações e objetivos
reduzidos em função de erros, restrições e cortes que acontecem ao longo do ca-
minho.
Entretanto, apesar dos percalços, o CRM, não como plataforma, mas como concei-
to-processo gerencial, ainda é um dos pontos-chave para uma gestão competitiva
do relacionamento da empresa com seus clientes e consumidores. Com as novas
E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | CRM – A Base para a Competitividade Fundamentada no Conhecimento e no Relacionamento com Clientes e Consumidores
38
arquiteturas mais leves, remotas e distribuídas, com os canais 2.0
quase gratuitos e com tecnologias transacionais mais baratas, a
tendência é de que o custo médio dos projetos de CRM reduza e os
índices de fracasso diminuam, dado os níveis de maturidade tecno-
lógicos mais sólidos, interfaces mais amigáveis e maior e melhor
interoperabilidade com os atuais sistemas legados existentes em
qualquer média ou grande empresa.
Mesmo com custos relativos mais baixos, os investimentos nomi-
nais, por sua vez, devem aumentar em função da importância que a
dimensão relacionamento vem assumindo na capacidade de tran-
sacionar das empresas, bem como da ampliação dos pontos de
contato e canais de comunicação e da pressão interna e externa
que executivos de marketing vêm sofrendo para provarem retornos
financeiros em relação a seus investimentos em campanhas de
marketing, comunicação, vendas ou promoção.
Ainda sim, os investimentos em CRM enfrentam outro desafio que
é o de provar seu retorno. Via de regra os investimentos para im-
plantação de projetos, modelos e sistemas de CRM demandam vo-
lumes de dinheiro e esforços proporcionais ao tamanho e a com-
plexidade das operações de cada empresa. Vale lembrar, por
exemplo que o CRM trabalha com a captura de dados e informa-
ções que podem estar dispersas em vários sistemas legados (back-office) e áreas,
sistemas, ambientes e pessoas com contato direto com clientes (front-office).
De certo, se as taxas de sucesso em projetos de CRM não melhorarem, dificilmen-
te os investimentos poderão ser justificados com facilidade, ainda mais em mo-
mentos de controles mais severos de orçamento. Uma das alternativas mais pro-
missoras para a melhora do TCO (Total Cost of Ownership) destes projetos, em
substituição ao modelo de compra de licenças, é o SaaS (Software as a Service),
que transforma pesados investimentos pela compra de licenças em serviços pagos
pela utilização de seus sistemas.
Esta é uma tendência que entrega, principalmente, uma considerável melhora do
fluxo de caixa e a possibilidade de conquista de mercados ainda inacessíveis (co-
mo pequenas e médias empresas). Algumas das gigantes da indústria já disponibi-
lizam suas soluções no modelo SaaS, tais como Microsoft, Salesforce, Oracle e
SAP.
Como conclusão, o CRM deve ter sua origem na estratégia de negócios, desenca-
deando mudanças culturais na organização e nos processos direta e indiretamente
relacionados aos clientes e consumidores.
Vivemos um momento de grandes mudanças culturais e de hábitos onde toda
“ajuda” decorrente do uso eficiente e planejado da tecnologia pode fazer a dife-
rença.
E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | 39
Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nos newsletters do Grupo ECC. Os textos são produzidos pelos analistas do Tech Lab (Strategy Research Center) do Grupo ECC e pelos
sócios e consultores da E-Consulting Corp. (www.e-consultingcorp.com.br)
Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, estão sob licença Creative Commons.