1

Organic Lean, example of 10% bonus performance

Leo Monhemius, Dutch Six Sigma, September 2015

In my previous newsletter I tried to address the thin barrier between

authentic Lean thinking, and applying Lean methodology to exploit the

organization and its employees.

This time we give an example.

It is about the construction firm again, specializing in larger factory and

warehouse buildings. The roof construction department that also featured

in earlier newsletters achieves breakthrough performance by first resisting

the traditional lean improvement. The initial resistance triggers the organic

outcome.

Current Condition:

Some years ago the company suffered serious claims by roof construction failures. Combining risk-

reduction with cost-reduction, the roof construction department standardized the sizes of the beams to a

few sizes (… 10 – 13 – 16 - 20 …). The extra costs of materials were compensated by the discounts. And

the design process was simplified.

The other departments gave some

pushback because the supporting

construction became heavier too. As a

board decision, robustness prevailed

over elegance… And of course the

company could not afford any other

claim on roof construction.

Classic Lean Six Sigma, morning session:

Prices of industrial buildings are under pressure, and the company lost some bids on medium sized

warehouses. A young black belt identified a major opportunity in reducing the costs of the roof construction.

Not being aware of the history, he just analyzed a few recent construction-projects and demonstrated the

business case for improvement. By allowing more size variation for the beam size, costs would be reduced,

and at the same time the discounts would still possible since the crisis made suppliers more flexible. The

black belt proposes extra standard values

(… 10 - 11 - 12 - 13 - 14 - 16 - 18 - 20 …).

This would reduce cost of 10% for the

actually delivered projects. Additionally

there is some soft information that the lost

bids are caused by extreme beam size

margins in the standardization.

Initially the process of the roof department

seems clear, and the potential benefits are too good to be true. The formal process as described in the

management system is confirmed in the morning session of a workshop with leading engineers.

New Process, from lunch to coffee break:

During lunch break one of the engineers hesitantly suggested, that the formal way of work is indeed as

described. She wonders however if the black belt is interested in the detail processes that will have to

change in the new approach. The others support her, revealing a sense of unease that has been

2

suppressed until now. After lunch the workshop becomes much more vivid, and the team brings the "real

process" on the whiteboard. The calculation process is in reality an iterative one, requiring a first guess of

the beam size. So it is not (as everybody else expects) a fundamental calculation that results in a desired

beam size. The margins for snow - rain - material characteristics - and even for decay like corrosion are not

so solid after all. And if fully applied the calculations are time-consuming. Selecting just one standard size

higher is common practice under time pressure.

Breakthrough after coffee break:

The CEO of the company walks into the meeting during the second half of the afternoon, just before the

coffee break. He compliments the team. And invisible but maybe even more important: with a cup of coffee

he reassurs the manager of the roof department, that he will never be blamed for the outcome. The board

is fully aware of the historical background and of the precious role between cost-control and risk-control for

the manager. The CEO visit takes only ten minutes, but is probably vital for the success of the project. The

manager is now empowered to take decisions with wider impact.

After the coffee break, the team agrees on the new process, and develops a full understanding of the

opportunities. First the team agrees to replace all old KPI's by a single new one: the extra size-margin

caused by standardization. The engineers of the roof department expect that this way it will be possible to

visualize opportunities for cheaper designs towards the other departments, thus gaining additional benefits.

Until now the roof department acted defensively towards other departments, and the team changed its

attitude in a breakthrough way. One engineer expresses it in a very simple way: "we produce the keystone,

so we should be ready first in design, not last!"

Another engineer expresses the same observation differently: "we get away with blunt designs because we

are kissing the deadline, the

other departments have no

choice!"

The team spends a full hour

in understanding the

meaning of this observation.

It is not only an internal

department change. It

actually will turn the overall

process towards the other

departments upside down.

Reflection on the improvement project:

The lunchtime intervention proves decisive for the projects benefits. The team was initially heading at an

improvement of 10%, but when the benefits would have been damped by the engineers adding invisible

margins in their so called detail-process. Would 5% have been a final result? Maybe even less?

Now the team engages in the full challenge and takes their full role in the company, rather than only

reducing costs. Although invisible for most participants, the CEO makes a second vital intervention in

supporting the manager.

Earlier newsletters connected to this article (let me know if you like a pdf copy):

January 2015 Lean in projects

February 2015 Iceberg of Lean projects

March 2015 Lean transformation, visual management

August 2015 Organic Lean

3

Organic Lean, voorbeeld van 10% bonus productiviteit.

Leo Monhemius, Dutch Six Sigma, september 2015

In de vorige nieuwsbrief keken we naar de smalle grenslijn tussen

werkelijk Lean denken en het toepassen van Lean methodologie om het

uiterste uit de organisatie en de medewerkers te halen.

Deze keer geven we een voorbeeld.

Het gaat over hetzelfde bouwbedrijf, dat fabriekshallen bouwt. De afdeling

dakconstructies, die we in eerdere nieuwsbrieven al tegenkwamen, bereikt

een doorbraak in de performance door eerst weerstand te bieden tegen

een traditioneel Lean project. Deze tegendruk triggert het "Organic Lean"

resultaat.

Uitgangs situatie:

Een paar jaar geleden leed het bedrijf schade door enkele zware claims na schade aan de dakconstructies.

De afdeling dakconstructies verminderde zowel het risico als de kosten door de afmeting van de dakbalken

te standaardiseren tot enkele vaste maten (… 10 - 13 - 16 - 20 …). De extra materiaalkosten werden

goedgemaakt door kortingen. En het ontwerpproces werd vereenvoudigd.

De andere afdelingen maakten destijds bezwaar omdat nu de rest van de constructie ook zwaarder moest

worden. Het was een

directiebeslissing om degelijkheid

boven elegantie te verkiezen …

Want natuurlijk kon het bedrijf zich

geen enkele claim met

dakconstructies meer veroorloven.

Traditioneel Lean Six Sigma project, ochtendsessie:

Prijzen van industriële gebouwen staan onder druk, en het bedrijf heeft enkele biedingen op middelgrote

gebouwen gemist. Een jonge black belt identificeerde een aanzienlijke kostenreductie mogelijkheid voor de

dakconstructies. Onbekend met de geschiedenis analyseerde hij een paar recente bouwprojecten en liet in

een business case de verbetermogelijkheden zien. Door meer standaardmaten voor de dakbalken toe te

laten, zouden de kosten lager worden, en dankzij de crisis zouden de kortingen nog steeds mogelijk zijn;

de leveranciers zijn flexibeler geworden. De black belt stelt extra standaardwaarden voor (… 10 - 11 - 12 -

13 - 14 - 16 - 18 - 20 …). Daarmee

zouden de projectkosten ca 10%

afnemen, berekend voor de

geleverde projecten. Bovendien is

er zachte informatie, dat de

verloren biedingen juist

samengingen met extreme

afmetings-marges tengevolge van

de standaardisatie.

Het proces van de dakconstructie afdeling lijkt eerst duidelijk, en het mogelijke voordeel is te mooi om waar

te zijn. Het formele proces ligt vast in het management systeem, en wordt in de eerste ochtend van een

workshop met de leadengineers bevestigd.

Het nieuwe proces, na de lunch tot de pauze:

Tijdens de lunchpauze zegt één van de engineers aarzelend, dat de formele manier van werken wel klopt.

Maar ze vraagt zich af of de black belt iets meer moet weten van de gedetailleerde manier van werken,

4

want die zal veranderen in de nieuwe manier van werken. De anderen vallen haar bij, waarmee een gevoel

van onbehagen bovenkomt dat tot nu toe onderdrukt was gebleven. Na de lunch wordt de workshop

levendiger, en het team komt met "het echte proces" op de proppen. Het rekenproces is in werkelijkheid

iteratief, en er is een eerste schatting van de balkafmeting nodig. Het is dus niet (zoals iedereen dacht) een

fundamentele berekening met als uitkomst een gewenste balkafmeting. Ook de marges voor sneeuw -

regen - materiaaleigenschappen - en zelfs voor slijtage zoals roest, zijn niet zo goed onderbouwd.

Wanneer alles bovendien wordt doorgerekend, is het tijdrovend. Het is gebruikelijk om onder tijdsdruk

gewoon een standaardwaarde hoger te kiezen.

Doorbraak na de koffiepauze:

De directeur loopt 's middags net voor de koffiepauze even de meeting binnen. Hij geeft het team een

schouderklopje. En onzichtbaar maar zeker zo belangrijk: bij een kopje koffie verzekert hij de manager van

dakconstructies, dat hij zeker niet zal worden afgerekend op de uitkomsten van dit project. Het

managementteam is zich bewust van de achtergronden en van de lastige positie tussen kosten-beheersing

en risico-beheersing van hem als manager. De directeur is er misschien tien minuten, maar die zijn wellicht

bepalend voor het succes van het project. De manager voelt zich gesteund in het maken van keuzes die

voor het hele bedrijf nodig zijn.

Na de koffiepauze wordt het team

het eens over het nieuwe proces,

en lat de mogelijkheden die dat

biedt goed tot zich doordringen.

Allereerst besluit het team alle

oude KPI's te vervangen door één

enkele nieuwe: de extra marge,

veroorzaakt door de

standaardisatie. De engineers van de dakconstructie verwachten hierdoor mogelijkheden voor goedkopere

ontwerpen zichtbaar te maken voor andere afdelingen, om zodoende aanvullende besparingen mogelijk te

maken. Tot nu toe reageerde dakconstructies vijandig naar andere afdelingen, en het team maakt een

doorbraak in hun houding. Eén engineer drukt het kernachtig uit: “wij ontwerpen de sluitsteen, dus zou ons

ontwerp het eerste af moeten zijn, niet het laatst!”

Een andere engineer zegt het anders: “We komen weg met botte designs omdat we precies op deadline

werken, de andere afdelingen moeten zich wel aanpassen!”

Het team besteedt een uur om de betekenis van deze conclusie tot zich te laten doordringen. Het is niet

langer een interne verandering van de afdeling. Het zal het totale ontwerpproces met de andere afdelingen

op zijn kop zetten.

Terugblik op het verbeterproject:

De ingreep tijdens de lunch blijkt beslissend voor het projectresultaat. Het team stevende eerst af op een

verbetering van 10%, maar zouden de voordelen niet deels teniet worden gedaan door engineers die

onzichtbare marges toevoegen in hun detailproces? Zou 5% het uiteindelijke resultaat zijn? Misschien zelfs

minder?

Maar nu gaat het team de volledige uitdaging aan, met inbegrip van hun rol in het bedrijfsproces, in plaats

van alleen kosten te besparen. Hoewel het voor de meesten niet te zien was heeft de directeur deze

doorbraak mogelijk gemaakt door op het juiste moment de manager te steunen.

Vroegere nieuwsbrieven (laat even weten wanneer je een pdf je wilt ontvangen):

Januari 2015 Lean in projecten

Februari 2015 Ijsberg voor lean projecten

Maart 2015 Lean transformatie, visual management

Augustus 2015 Organic Lean