dutch six sigma newsletter september 2015, organic lean
TRANSCRIPT
1
Organic Lean, example of 10% bonus performance
Leo Monhemius, Dutch Six Sigma, September 2015
In my previous newsletter I tried to address the thin barrier between
authentic Lean thinking, and applying Lean methodology to exploit the
organization and its employees.
This time we give an example.
It is about the construction firm again, specializing in larger factory and
warehouse buildings. The roof construction department that also featured
in earlier newsletters achieves breakthrough performance by first resisting
the traditional lean improvement. The initial resistance triggers the organic
outcome.
Current Condition:
Some years ago the company suffered serious claims by roof construction failures. Combining risk-
reduction with cost-reduction, the roof construction department standardized the sizes of the beams to a
few sizes (… 10 – 13 – 16 - 20 …). The extra costs of materials were compensated by the discounts. And
the design process was simplified.
The other departments gave some
pushback because the supporting
construction became heavier too. As a
board decision, robustness prevailed
over elegance… And of course the
company could not afford any other
claim on roof construction.
Classic Lean Six Sigma, morning session:
Prices of industrial buildings are under pressure, and the company lost some bids on medium sized
warehouses. A young black belt identified a major opportunity in reducing the costs of the roof construction.
Not being aware of the history, he just analyzed a few recent construction-projects and demonstrated the
business case for improvement. By allowing more size variation for the beam size, costs would be reduced,
and at the same time the discounts would still possible since the crisis made suppliers more flexible. The
black belt proposes extra standard values
(… 10 - 11 - 12 - 13 - 14 - 16 - 18 - 20 …).
This would reduce cost of 10% for the
actually delivered projects. Additionally
there is some soft information that the lost
bids are caused by extreme beam size
margins in the standardization.
Initially the process of the roof department
seems clear, and the potential benefits are too good to be true. The formal process as described in the
management system is confirmed in the morning session of a workshop with leading engineers.
New Process, from lunch to coffee break:
During lunch break one of the engineers hesitantly suggested, that the formal way of work is indeed as
described. She wonders however if the black belt is interested in the detail processes that will have to
change in the new approach. The others support her, revealing a sense of unease that has been
2
suppressed until now. After lunch the workshop becomes much more vivid, and the team brings the "real
process" on the whiteboard. The calculation process is in reality an iterative one, requiring a first guess of
the beam size. So it is not (as everybody else expects) a fundamental calculation that results in a desired
beam size. The margins for snow - rain - material characteristics - and even for decay like corrosion are not
so solid after all. And if fully applied the calculations are time-consuming. Selecting just one standard size
higher is common practice under time pressure.
Breakthrough after coffee break:
The CEO of the company walks into the meeting during the second half of the afternoon, just before the
coffee break. He compliments the team. And invisible but maybe even more important: with a cup of coffee
he reassurs the manager of the roof department, that he will never be blamed for the outcome. The board
is fully aware of the historical background and of the precious role between cost-control and risk-control for
the manager. The CEO visit takes only ten minutes, but is probably vital for the success of the project. The
manager is now empowered to take decisions with wider impact.
After the coffee break, the team agrees on the new process, and develops a full understanding of the
opportunities. First the team agrees to replace all old KPI's by a single new one: the extra size-margin
caused by standardization. The engineers of the roof department expect that this way it will be possible to
visualize opportunities for cheaper designs towards the other departments, thus gaining additional benefits.
Until now the roof department acted defensively towards other departments, and the team changed its
attitude in a breakthrough way. One engineer expresses it in a very simple way: "we produce the keystone,
so we should be ready first in design, not last!"
Another engineer expresses the same observation differently: "we get away with blunt designs because we
are kissing the deadline, the
other departments have no
choice!"
The team spends a full hour
in understanding the
meaning of this observation.
It is not only an internal
department change. It
actually will turn the overall
process towards the other
departments upside down.
Reflection on the improvement project:
The lunchtime intervention proves decisive for the projects benefits. The team was initially heading at an
improvement of 10%, but when the benefits would have been damped by the engineers adding invisible
margins in their so called detail-process. Would 5% have been a final result? Maybe even less?
Now the team engages in the full challenge and takes their full role in the company, rather than only
reducing costs. Although invisible for most participants, the CEO makes a second vital intervention in
supporting the manager.
Earlier newsletters connected to this article (let me know if you like a pdf copy):
January 2015 Lean in projects
February 2015 Iceberg of Lean projects
March 2015 Lean transformation, visual management
August 2015 Organic Lean
3
Organic Lean, voorbeeld van 10% bonus productiviteit.
Leo Monhemius, Dutch Six Sigma, september 2015
In de vorige nieuwsbrief keken we naar de smalle grenslijn tussen
werkelijk Lean denken en het toepassen van Lean methodologie om het
uiterste uit de organisatie en de medewerkers te halen.
Deze keer geven we een voorbeeld.
Het gaat over hetzelfde bouwbedrijf, dat fabriekshallen bouwt. De afdeling
dakconstructies, die we in eerdere nieuwsbrieven al tegenkwamen, bereikt
een doorbraak in de performance door eerst weerstand te bieden tegen
een traditioneel Lean project. Deze tegendruk triggert het "Organic Lean"
resultaat.
Uitgangs situatie:
Een paar jaar geleden leed het bedrijf schade door enkele zware claims na schade aan de dakconstructies.
De afdeling dakconstructies verminderde zowel het risico als de kosten door de afmeting van de dakbalken
te standaardiseren tot enkele vaste maten (… 10 - 13 - 16 - 20 …). De extra materiaalkosten werden
goedgemaakt door kortingen. En het ontwerpproces werd vereenvoudigd.
De andere afdelingen maakten destijds bezwaar omdat nu de rest van de constructie ook zwaarder moest
worden. Het was een
directiebeslissing om degelijkheid
boven elegantie te verkiezen …
Want natuurlijk kon het bedrijf zich
geen enkele claim met
dakconstructies meer veroorloven.
Traditioneel Lean Six Sigma project, ochtendsessie:
Prijzen van industriële gebouwen staan onder druk, en het bedrijf heeft enkele biedingen op middelgrote
gebouwen gemist. Een jonge black belt identificeerde een aanzienlijke kostenreductie mogelijkheid voor de
dakconstructies. Onbekend met de geschiedenis analyseerde hij een paar recente bouwprojecten en liet in
een business case de verbetermogelijkheden zien. Door meer standaardmaten voor de dakbalken toe te
laten, zouden de kosten lager worden, en dankzij de crisis zouden de kortingen nog steeds mogelijk zijn;
de leveranciers zijn flexibeler geworden. De black belt stelt extra standaardwaarden voor (… 10 - 11 - 12 -
13 - 14 - 16 - 18 - 20 …). Daarmee
zouden de projectkosten ca 10%
afnemen, berekend voor de
geleverde projecten. Bovendien is
er zachte informatie, dat de
verloren biedingen juist
samengingen met extreme
afmetings-marges tengevolge van
de standaardisatie.
Het proces van de dakconstructie afdeling lijkt eerst duidelijk, en het mogelijke voordeel is te mooi om waar
te zijn. Het formele proces ligt vast in het management systeem, en wordt in de eerste ochtend van een
workshop met de leadengineers bevestigd.
Het nieuwe proces, na de lunch tot de pauze:
Tijdens de lunchpauze zegt één van de engineers aarzelend, dat de formele manier van werken wel klopt.
Maar ze vraagt zich af of de black belt iets meer moet weten van de gedetailleerde manier van werken,
4
want die zal veranderen in de nieuwe manier van werken. De anderen vallen haar bij, waarmee een gevoel
van onbehagen bovenkomt dat tot nu toe onderdrukt was gebleven. Na de lunch wordt de workshop
levendiger, en het team komt met "het echte proces" op de proppen. Het rekenproces is in werkelijkheid
iteratief, en er is een eerste schatting van de balkafmeting nodig. Het is dus niet (zoals iedereen dacht) een
fundamentele berekening met als uitkomst een gewenste balkafmeting. Ook de marges voor sneeuw -
regen - materiaaleigenschappen - en zelfs voor slijtage zoals roest, zijn niet zo goed onderbouwd.
Wanneer alles bovendien wordt doorgerekend, is het tijdrovend. Het is gebruikelijk om onder tijdsdruk
gewoon een standaardwaarde hoger te kiezen.
Doorbraak na de koffiepauze:
De directeur loopt 's middags net voor de koffiepauze even de meeting binnen. Hij geeft het team een
schouderklopje. En onzichtbaar maar zeker zo belangrijk: bij een kopje koffie verzekert hij de manager van
dakconstructies, dat hij zeker niet zal worden afgerekend op de uitkomsten van dit project. Het
managementteam is zich bewust van de achtergronden en van de lastige positie tussen kosten-beheersing
en risico-beheersing van hem als manager. De directeur is er misschien tien minuten, maar die zijn wellicht
bepalend voor het succes van het project. De manager voelt zich gesteund in het maken van keuzes die
voor het hele bedrijf nodig zijn.
Na de koffiepauze wordt het team
het eens over het nieuwe proces,
en lat de mogelijkheden die dat
biedt goed tot zich doordringen.
Allereerst besluit het team alle
oude KPI's te vervangen door één
enkele nieuwe: de extra marge,
veroorzaakt door de
standaardisatie. De engineers van de dakconstructie verwachten hierdoor mogelijkheden voor goedkopere
ontwerpen zichtbaar te maken voor andere afdelingen, om zodoende aanvullende besparingen mogelijk te
maken. Tot nu toe reageerde dakconstructies vijandig naar andere afdelingen, en het team maakt een
doorbraak in hun houding. Eén engineer drukt het kernachtig uit: “wij ontwerpen de sluitsteen, dus zou ons
ontwerp het eerste af moeten zijn, niet het laatst!”
Een andere engineer zegt het anders: “We komen weg met botte designs omdat we precies op deadline
werken, de andere afdelingen moeten zich wel aanpassen!”
Het team besteedt een uur om de betekenis van deze conclusie tot zich te laten doordringen. Het is niet
langer een interne verandering van de afdeling. Het zal het totale ontwerpproces met de andere afdelingen
op zijn kop zetten.
Terugblik op het verbeterproject:
De ingreep tijdens de lunch blijkt beslissend voor het projectresultaat. Het team stevende eerst af op een
verbetering van 10%, maar zouden de voordelen niet deels teniet worden gedaan door engineers die
onzichtbare marges toevoegen in hun detailproces? Zou 5% het uiteindelijke resultaat zijn? Misschien zelfs
minder?
Maar nu gaat het team de volledige uitdaging aan, met inbegrip van hun rol in het bedrijfsproces, in plaats
van alleen kosten te besparen. Hoewel het voor de meesten niet te zien was heeft de directeur deze
doorbraak mogelijk gemaakt door op het juiste moment de manager te steunen.
Vroegere nieuwsbrieven (laat even weten wanneer je een pdf je wilt ontvangen):
Januari 2015 Lean in projecten
Februari 2015 Ijsberg voor lean projecten
Maart 2015 Lean transformatie, visual management
Augustus 2015 Organic Lean