1

Socratic Lean, project identification from direct experience

instead of data driven charter

Leo Monhemius, Dutch Six Sigma, December 2015, info@dutchsixsigma.nl

I wrote this newsletter in France, near Cahors. French country life seems to be

more connected to the earth and to primary needs of life.

In this newsletter, we will challenge the overstated idea of data driven

management. It is a discussion note, based upon direct experience. We will use

the Socratic approach, given to us by the ancient Greek. Socratic conversations

set out with a single question. All participants are invited to think of a typical

situation from their own direct experience, regarding the question. One topic will

be selected and the originator will be asked to be interviewed by the others, in order to reveal the

underlying details, still hidden within this example. By doing so, the group will develop a deeper

understanding of the question. Once the group agrees to have reached an answer, the group also will

agree on the applicability. It will be far more generic than the example itself!

Keep in mind that the Socratic conversation is a really slow tool. Each step is taken to exhaustion of the

participants. If applied in a work environment, never have a limited time slot, but rather reserve excess

time. Or even better, go outside for a walk or use days in the green.

Let us illustrate with a single example.

In a real situation more examples have

to be developed, minimal five and up to

fifteen for a bigger organization. For the

construction firm mentioned in earlier

newsletters, a Socratic conversation is

triggered by a day in the green on future

developments.

Example, a young engineer tells her story:

She describes a project in which the roof design took place during summer last

year.

“It was busy. The lead engineer was ill. A youngster, me! was taking his role.

For this customer we already build a similar warehouse. Therefore, the full

specifications were not issued. The customer presumed the previous building

gave a basic understanding of the needs. The engineer developed a relatively

light roof construction encouraged by me to save costs. On the construction

site, a foreman made a humorous remark on the light beams, but this remained

unnoticed by me. Eventually during final inspection, the issue came up again.

The inspector intuitively questioned the strength calculations, and indeed a

small error was found, with huge impact. Our construction firm was lucky this

time; the roof construction had to be reinforced. It was not elegant, but

otherwise there would have been a risk of roof collapse by snowfall or heavy

rain. Lucky for us, the customer accepted our solution.”

So far the introduction of the engineer, her story is selected because it appeals

to the group as typical for the problems that are encountered.

2

The team continues by interviewing:

“You were taking the role of lead engineer? How did that happen?” “I remember feeling proud and

frightened at the same time. It came as a surprise, and I was not prepared or instructed. A lot of new things

came on my desk, all at the same time and I had to do my existing tasks as well.”

“You mentioned specifications were not clear? How did you come to the requirements? And how do you

think the lead engineer would have acted?” “Good question, I still do not know how the lead engineer would

deal with it, however I expect that he makes an engineering judgment based upon experience. Also he told

me, that for urgent projects typically price is not an issue. He simply would have taken wider margins. But I

did not know this at that time”.

“It seems this error also was not signaled by the standard checks; you even mention the foreman did

notice.” “Of course our process does have checks, but these are actually sign offs with few questions

asked. Under time pressure this is often done in five minutes when beams have to be ordered and supply

chain is pushing us. This specific example I discussed with a colleague, I remember us saying that we

would have needed more time. We agreed to verify after the weekend, because altering the order would

still be possible. But we did not find time the next week.”

“And the foreman mentioning his concern? How did that happen?” “Sorry, I forgot to tell. That was two

weeks later; as a matter of fact, he mentioned it at the daily visual management session. I only

remembered it later, when the inspector mentioned his concern. I was that much thrilled by the new role,

that I probably was not receptive enough for informal remarks. I am afraid it could happen to me again

tomorrow.”

The team comes to insight:

Our Socratic party is thrilled about these findings and actually how fast they come to the results in an

unusual but fundamental way:

Checks seem a so obvious part of the design process, that it is taken for granted?

Soft signals can be vital for the work! Apparently time pressure and work culture allow them to be

overheard.

How many design errors would be outside, hidden in our products? Waiting for incidents to happen?

Finally, the example demonstrates the vulnerability of the company for handover to younger people. An

issue that was brought up many times in the management team but somehow is not addressed yet.

Probably the findings are also true for most other departments of the construction firm. This time a short

interview connected the abstract workflow to daily reality. The party was convinced that not only the method

was great, but also generated powerful urgency.

Reflection, how to use in Lean program?

The Socratic approach reveals issues to a deeper level than the traditional lists of potential projects (funnel)

or the McKinsey type proposals (with consultancy bonus for results). Making things quantitative (measure)

is a commonly accepted principle in Management. However, … could it be a false assumption that

undermines the qualitative approaches like Socrates?

In Lean Six Sigma programs, it is common practice to initiate any project with a charter, describing potential

benefits and other expectations. In my opinion this is disastrous for the engagement that we seek. It is a

miracle indeed, that some teams can remain motivated in spite of the agreed charter.

By using the qualitative approach first, engagement and deep “vertical” understanding is achieved. The

problem description remains connected to our empathic association with the root cause events. Even more,

by NOT quantifying, the focus remains on the understanding of the problem, whilst quantification will push

your mind towards potential solutions?

And even more, top management may feel relieved to talk about the real thing instead of polished

powerpoint presentations? It is my experience that they are very capable in judging the quantitative impact

themselves, thus overcoming the only disadvantage of qualitative approaches.

3

Socratisch Lean, projecten kiezen vanuit directe ervaring en

niet op basis van harde gegevens (charter)

Leo Monhemius, Dutch Six Sigma, december 2015, info@dutchsixsigma.nl

Ik heb deze nieuwsbrief geschreven in Frankrijk, in de buurt van Cahors. Het

Franse buitenleven lijkt meer verbinding met de aarde te hebben, en meer met

eerste levensbehoeften.

In deze nieuwsbrief stellen we management op basis van harde gegevens ter

discussie. Het is een discussiestuk, op basis van eigen ervaringen. We passen

de Socratische methode toe, van de oude Grieken. Socratische gesprekken

beginnen met een enkele vraag. De deelnemers worden uitgenodigd om een

typische situatie in te brengen, uit eigen ervaring, die betrekking heeft op de vraag. Eén onderwerp wordt

gekozen en de inbrenger ervan wordt verzocht om door de anderen te worden ondervraagd, om de

onderliggende details te ontrafelen, die in het voorbeeld verborgen zijn. Zodoende zal de groep een

vollediger begrip van de vraag ontwikkelen. Zodra de groep tot een conclusie is gekomen, zullen ze het ook

al eens zijn over de geldigheid van het antwoord. Meestal is het antwoord veel algemener dan het

voorbeeld zelf!

Bedenk dat het Socratisch gesprek een langzame methode is. Bij iedere stap wordt gewerkt tot de

deelnemers volledig uitgevraagd zijn. Wanneer het in werktijd wordt toegepast, vermijd dan een te korte

afspraak, maar zorg eerder voor overmaat tijd. Beter nog, ga buiten wandelen of gebruik een dag op de

hei.

We laten het zien aan de hand van

een enkel voorbeeld. Voor een echte

toepassing zullen altijd meer

voorbeelden nodig zijn, minimaal vijf

en ongeveer vijftien voor een grotere

organisatie. Voor het bouwbedrijf dat

we in eerdere nieuwsbrieven ook al

tegenkwamen, wordt een Socratisch

gesprek gevoerd tijdens een dag op

de hei, die geweid is aan

toekomstige ontwikkelingen.

Voorbeeld, een jonge engineer vertelt haar verhaal:

Ze beschrijft een project, waarvoor het dak ontworpen werd in de zomer van

vorig jaar.

“Het was druk. En de leadengineer werd ziek. Een jonkie, ikzelf, nam zijn rol

over. Voor deze klant hadden we al eerder een vergelijkbare hal gebouwd.

Daarom waren er geen volledige specificaties opgesteld. De klant nam aan dat

het vorige gebouw voldoende was om de eisen te begrijpen. De engineer

ontwikkelde een relatief lichte dakconstructie, aangemoedigd door mij, om

kosten te sparen.

Op de bouwplaats heeft de opzichter nog een opmerking gemaakt over de

lichte balken, maar dat is op dat moment niet tot mij doorgedrongen.

Uiteindelijk kwam het bij de oplevering weer ter sprake. De inspecteur vroeg

intuïtief naar de sterkte berekeningen, en hij vond inderdaad een kleine fout,

maar met grote gevolgen. Ons bouwbedrijf kwam er deze keer goed mee weg;

de dakconstructie moest worden versterkt. Het verdiende geen

4

schoonheidsprijs, maar anders zou er een risico zijn op instorting bij sneeuw of zware regen. De klant

accepteerde gelukkig onze oplossing.”

Tot zover de inleiding van de engineer, haar verhaal is gekozen omdat het de groep aansprak; het lijkt

typerend voor de problemen waar het bedrijf mee kampt.

Het team gaat verder met ondervragen:

“Je kreeg de rol van lead engineer? Hoe ging dat in zijn werk?” “Ik herinner me dat ik me tegelijkertijd trots

en angstig voelde. Het kwam onverwacht, ik was er niet op voorbereid, en was ook niet geïnformeerd. Een

heleboel nieuwe zaken kwamen op mij af, allemaal tegelijk, en ik moest mijn bestaande werk ook nog

doen.”

“Je vertelde dat de eisen niet duidelijk waren? Hoe kwam je daar dan achter? En hoe denk je dat de lead

engineer dat zou hebben gedaan?” “Een goede vraag, ik weet nog steeds niet hoe de lead engineer

ermee zou omgaan, maar ik denk dat hij een inschatting maakt op basis van ervaring. Hij vertelde me later,

dat voor urgente projecten de prijs meestal minder belangrijk is. Hij zou gewoon iets meer marges hebben

genomen. Maar dat wist ik op toen natuurlijk niet.”

“Het lijkt erop dat de fout niet door de standaard controles is opgemerkt, je vertelt zelfs dat de opzichter het

opmerkte.” “Ons proces heeft natuurlijk controles, maar eigenlijk zijn dat handtekeningen waar weinig

vragen bij worden gesteld. Door de tijdsdruk gebeurt het vaak in vijf minuten omdat de balken besteld

moeten worden en omdat inkoop ons onder druk zet. In dit geval heb ik het met een collega besproken, ik

herinner me zelfs nog dat we zeiden dat we eigenlijk meer tijd nodig hadden. We spraken af het na het

weekend te controleren, omdat de order dan nog wel aangepast kon worden. Maar de week erna zijn we er

niet meer aan toe gekomen.”

“En toen de opzichter zijn opmerking maakte? Hoe ging dat precies?” “Sorry, dat vergeet ik helemaal te

vertellen. Het was twee weken later, en hij noemde het tijdens de dagelijkse visual management sessie.

Het schoot het mij later pas weer te binnen, toen de opzichter zijn vraag stelde. Ik was zo opgewonden

door mijn nieuwe functie, dat ik waarschijnlijk niet genoeg luisterde naar wat er gezegd werd. Maar ik ben

bang dat het me morgen weer zou kunnen overkomen.”

Het team komt tot dieper inzicht:

Ons Socratische gezelschap is wild enthousiast over deze ontdekkingen en ook hoe snel het ging, op een

ongebruikelijke maar wel fundamentele manier:

Controles lijken zo overduidelijk deel uit te maken van het ontwerpproces, dat ze als vanzelfsprekend

worden gezien?

Zachte signalen kunnen essentieel zijn voor het werk! Blijkbaar kunnen die door werkdruk en

werkcultuur worden gemist.

Hoeveel ontwerpfouten zouden buiten in onze producten verborgen zitten? Wachtend op een ongeluk?

Tenslotte toont het voorbeeld de kwetsbaarheid van het bedrijf aan voor het overdragen aan jongere

medewerkers. Dat probleem was al vaker naar voren gebracht in het managementteam, maar om de

een of andere reden nog nooit opgepakt.

Waarschijnlijk zijn de bevindingen ook geldig voor de meeste andere afdelingen van het bouwbedrijf.

Het korte interview maakte de verbinding tussen het abstracte werkproces en de dagelijkse werkelijkheid.

Het team was ervan overtuigd, dat de methode niet alleen geweldig was, maar bovendien een sterk gevoel

voor urgentie ontwikkelde.

Terugblik, hoe is het toepasbaar in een Lean programma?

De Socratische aanpak graaft dieper in het probleem dan de traditionele lijst van potentiele projecten

(project funnel) of de McKinsey achtige voorstellen (met consultancy bonus voor financieel resultaat).

Het meetbaar maken van dingen is een algemeen geaccepteerde aanpak. Maar, … zou het een onjuiste

veronderstelling kunnen zijn, die een kwalitatieve aanpak zoals Socrates onderuithaalt?

5

Het is in Lean Six Sigma programma’s gebruikelijk om ieder project te beginnen met een “charter”, dat de

mogelijke winst en andere verwachtingen vastlegt. Volgens mij is dat slecht voor de betrokkenheid die we

nodig hebben. Het is zelfs een wonder, dat sommige teams gemotiveerd blijven ondanks het “charter”.

Door eerst de kwalitatieve aanpak te volgen, krijgen we zowel betrokkenheid als een fundamenteel

“verticaal” begrip. De probleemomschrijving blijft verbonden met onze gevoelsmatige verbinding met de

oorzaken. Misschien blijft juist door NIET te kwantificeren de blik gericht op het begrijpen van het probleem,

terwijl kwantificeren meteen de aandacht richt op mogelijke oplossingen?

Tenslotte is het topmanagement opgelucht om eindelijk over de echte dingen te kunnen praten in plaats

van over gladde powerpoint presentaties. In mijn ervaring zijn managementteams goed in staat om het

kwantitatieve effect zelf in te schatten, en zo wordt het enige nadeel van een kwalitatieve aanpak

tenietgedaan.

Earlier newsletters connected to this article (let me know if you like a pdf copy):

January 2015 Lean in projects February 2015 Iceberg of Lean projects

March 2015 Lean transformation

August 2015 Organic Lean September 2015 Organic Lean, example