PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA DE COLOMBIAFACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESASTALLER DE GRADO II
MODELO EXITOSO DE OUTSOURCING
PRESENTADO POR:Luis Alfonso Navarro Soto
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANAFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
BOGOTÁ2011
INDICE
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Pág.
INTRODUCCION 7
1. El Outsourcing como Herramienta de Especialización 16
1.1. Ventajas del Outsourcing 16
1.2. Desventajas del Outsourcing 18
1.3. Pero, ¿Por qué el Outsourcing es importante? 19
1.4. La tercerización… 20
1.5. ¿Qué es el Outsourcing? 20
1.6. Historia del Outsourcing 23
1.7. Contrato Modelo de Outsourcing 25
1.8. Diez reglas del Outsourcing 30
1.9. Ejemplos del Outsourcing 31
1.10. El cliente y sus objetivos 32
1.11. El alcance del Outsourcing 33
1.12. El suministrador 34
1.13. Subcontratación 37
2. Descripción de las empresas 38
3. Metodología y análisis 40
4. Desarrollo del modelo 49
Conclusiones y Recomendaciones 52
Bibliografía 54
Anexos 56
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INTRODUCCIÓN
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel
mundial.
En Colombia el Outsourcing es un complemento operacional que las empresas
han venido aplicando progresivamente en áreas en las cuales no era tan usual
hasta mediados de la segunda mitad del siglo pasado; a partir de entonces, a más
de los sectores que han tenido la característica de servicios externos que han
funcionado como una herramienta con metodologías locales, mucho antes del
término Outsourcing, tales como: mensajería y entrega de productos, servicios de
aseo, dotaciones y seguridad, se ha extendido su aplicación a diferentes y muy
variados sectores, lo cual es un reconocimiento a la ventaja competitiva que
representa para una compañía el poder concentrarse en la actividad clave que es
su fuerte.
Dada la creciente competitividad en el país, se ha hecho necesario maximizar
beneficios de manera eficaz y el aumento de precio en un producto terminado o un
servicio ya no es una salida viable, debido al proceso de globalización que ha
hecho que la competencia entre mercados sea cada vez más intensa. Esto ha
incrementado la necesidad de estudiar una reducción de costos, especialmente
desde la apertura económica en Colombia en el año 1992. A partir de ese
momento las empresas que no contaban con una cierta capacidad de competir o
de adaptarse a las nuevas condiciones, sufrieron las consecuencias y se vieron
abocadas a desaparecer, razón por la cual surgió una nueva generación de
trabajadores que entendieron la necesidad de especializarse en ciertos sectores
de la economía, emprendiendo la labor de hacer empresa bajo la especialización y
la capacidad de generar ventajas competitivas en ciertas áreas de las compañías,
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las cuales les permitieron salir a flote en la difícil situación de finales de la década
de los noventa. Esto generó en un buen número de personas el concepto de
independencia en lo laboral, desechando el concepto de trabajador dependiente
cuya meta estaba fija en la consecución de una pensión. Ahora las cosas se
basan en la necesidad de ser productivo y cumplir con ciertas metas donde el
factor tiempo ya no es la variable determinante sino que es la obtención de logros
que permiten evaluar las capacidades del trabajador, y el capital humano pasa a
ser, para cierto tipo de empresas cada vez más numerosas, el activo principal.
Es en este punto donde se hace visible que no es necesario tener siempre a
trabajadores de ciertas áreas en la oficina, porque puede resultar oneroso en
términos económicos tener los costos salariales de una persona ocupando un
escritorio, cuando de manera exógena puede lograr los objetivos propuestos
desde su casa o desde cualquier otro lugar sin la necesidad de hacer presencia
física, o bien, si se lo requiere, igual se le puede pagar por el cumplimiento de sus
obligaciones pactando un valor de contrato por la prestación de determinado
servicio.
Esto generó a su vez que las empresas se dedicaran a su actividad principal y
otros se especializaran por ellas en actividades que complementaban su accionar,
haciéndolo más favorable económicamente.
En el auge de la economía a principios de la década de los 90 se hizo evidente en
las empresas de gran tamaño, particulares y estatales, que, por ejemplo, más que
contratar laboralmente a una persona idónea para el mantenimiento de los
equipos de computación, era más eficiente contratar este servicio de forma
externa, permitiendo a las compañías enfocarse en aspectos amplios de su
negocio y dejando detalles operacionales a expertos.
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En lo que respecta a servicios de menor trascendencia no habría aprensiones,
pero en los casos de áreas fundamentales cabe preguntarse ¿hasta qué punto el
Outsourcing es bueno en la medida en que se pueden estar entregando sin
saberlo aspectos clave del negocio?. En esta pregunta se hace referencia a
servicios externos de tipo financiero como: la contabilidad, las consultorías para la
toma de decisiones cuando esta no es la fortaleza de una compañía, aspectos que
al ser entregados a un agente externo se convierten en entrega de información
confidencial, lo cual puede representar una debilidad. Surge la duda en cuanto a
que el contexto en el que lo que se provee es un producto terminado, es decir,
perteneciente al sector real. En este caso, de acuerdo a las instrucciones del
Outsourcing, donde la mejor estrategia para reducir costos es entregar a agentes
especializados externos todo aquello que no corresponda al saber o a la
especialidad propia, dedicándose a lo que se sabe hacer, centrando todos los
esfuerzos y recursos en esto, ¿qué tan conveniente sería entregar a expertos el
manejo de la cartera, de las finanzas, de la parte contable, y de todo aquello que
pueda resultar a primera vista oneroso para el desempeño?
Esto puede tener coherencia en un país donde las reglas de juego sean claras,
donde la inflación esperada con los demás factores macroeconómicos del país
sean predecibles sin mayor dificultad, pero: ¿es conveniente tomar este tipo de
decisiones en un país como Colombia?. Se explica esta inquietud basado en el
pasado más reciente. A principios de los 90 el país tuvo un crecimiento positivo
muy favorable para la economía, y muchas empresas crecieron vertiginosamente,
pero de la mano con este crecimiento estaba también un sorprendente incremento
en las tasas de interés, hasta el punto en el que las autoridades financieras se
vieron obligadas a subir la tasa de usura del límite en el que estaba establecida.
Bajo el supuesto de que las empresas hacen su planeación de acuerdo a los
pronósticos del sector en el que se mueven, por lo menos en el corto y mediano
plazo, resultaría riesgoso poner el futuro de la compañía en manos de agentes
externos que a la larga pueden ser clasificados como extraños en lo que a la
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supervivencia de la misma se refiere. En el caso real, muchas compañías en el
país llegaron a pagar tasas cercanas al 60%, con el agravante de que para
muchos expertos tal anomalía era soportable dado que el crecimiento era superior
a este porcentaje, y por lo tanto, la teoría de que a la larga se estaba trabajando
para los bancos quedaba desvirtuada. Pero entonces, ¿qué paso?.
Si se mira hacia los años mencionados, resultaba previsible que un país que
presentaba esas elevadas tasas de interés, donde el desempleo era relativamente
bajo, niveles de inversión muy altos, un consumo desmesurado, y un gasto público
muy alto, pero con un motor oculto como lo fue el narcotráfico, variables que por
demás no reconocían las autoridades económicas, no era descabellado pensar
que eso debía estallar y que en algún momento la economía se recalentaría
trayendo consecuencias catastróficas para empresas endeudadas a las tasas de
interés mencionadas, y en algunos casos, como ocurrió con las textileras
antioqueñas, en dólares, con una divisa que se disparó con la crisis del país. No
es sencillo establecer si estas empresas controlaban en un 100% su parte
contable y financiera, y es lógico que para poder hacer planeación estratégica y
manejar las variables que la administración exige para maximizar las posibilidades
de éxito y minimizar el riesgo, es necesario conocer detalladamente la
contabilidad, el manejo total de la información y del comportamiento del mercado
en el sector así como de los niveles de endeudamiento de la empresa, pero no
sólo la información, porque es lógico que el que contrata el Outsourcing de todas
formas debe tener acceso a la información de su compañía, y lo tiene, pero el
manejo constante de la parte administrativa permite formarse ideas del mercado y
planear con el conocimiento de la coyuntura que se esté dando en el momento, y
creo en la hipótesis de que si no se controla el movimiento de una compañía, es
más difícil planear, aún teniendo la información del comportamiento de las
variables a la mano.
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Con base en la hipótesis mencionada, cabe preguntarse cuántas empresas
colombianas a las que les controlaban su contabilidad o contrataron consultoría o
servicios externos para el manejo de sus finanzas, terminaron cayendo en la
quiebra ante la imposibilidad de tomar oportunamente buenas decisiones o por
tomarlas erradamente, por no contemplar con realismo los factores del mercado, o
por no conocer algunos de estos.
Un ejemplo que puede resultar interesante es el de las compañías del sector de la
construcción, que de una u otra forma hayan podido contratar servicios de terceros
en los que no eran expertos. Gran parte de las compañías dedicadas a la
construcción tienen un gran problema a la hora de centralizar su administración,
pues por lo general las diferentes obras que maneja una empresa de este sector
suelen ser independientes y muchas veces es el ingeniero residente en obra quien
toma las decisiones en cuanto a los proveedores y a lo referente al material, lo
cual, al no ser controlado de una forma centralizada, es muy difícil de manejar y
puede llevar a una fuga de utilidades. En los años noventa muchas de estas
compañías se endeudaron, siendo pocas las que construyeron con recursos
propios; aún hoy en día es frecuente este tipo de comportamiento en este sector.
Puede resultar interesante suponer que muchas de estas compañías se
endeudaron a tasas muy altas porque no conocían las condiciones de la
economía, más allá de saber que existía un auge que les permitiría tener ventas
numerosas y con precios altos dado el alto nivel de consumo puntual de la
economía, lo cual era cierto, pero a la hora de predecir, ¿alguien logró ver los
cambios que se avecinaban?. ¿Tiene que ver la existencia y aplicación de
Outsourcing, sobre todo en lo que a consultores se refiere, con esta falta de
información por parte de los dueños de las compañías en este sector?. ¿Depende
del sector?. Es decir, ¿tiene cada sector unas externalidades que lo pueden
debilitar a nivel económico si no tienen la información?. ¿Hasta qué punto la
empresa puede tener claro lo que quiere lograr manteniendo para ello el control
de los factores clave que la afectan?
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“El cliente tiene muy claros los objetivos que persigue mediante el Outsourcing, al
menos al nivel de la alta dirección, lo que sucede es que éstos se camuflan
durante el proceso de comunicación, ya sea de forma voluntaria o accidental. Si lo
que se pretende es eficacia, más vale que estos objetivos estén sumamente claros
para todos los involucrados, tanto por parte del cliente como de los posibles
suministradores”. 1
Los objetivos que se quieren lograr siempre están claros, pero, ¿hasta qué punto
otros objetivos importantes se pueden estar dejando en el olvido por lograr los
propuestos? ¿Cuáles eran los objetivos de las compañías en Colombia para que
muy pocas se hubieran dado cuenta de lo que se avecinaba y para que se
hubieran endeudado con los bancos nacionales o extranjeros en préstamos que
representaban un gran porcentaje de su patrimonio?. Esos son los interrogantes
que surgieron en el momento de elaborar este trabajo.
El objetivo general de este trabajo es el diseño de un modelo de gestión que logre
garantizar la óptima utilización del Outsourcing a favor de las empresas que
contratan servicios con terceros.
• Como objetivos específicos se establecen los siguientes puntos:
• Conocer el marco conceptual del Outsourcing o la contratación con terceros.
• Identificar los tipos de servicios que usualmente contratan los empresarios con
terceros.
• Analizar los beneficios que generalmente reciben las empresas como valor
agregado del servicio que contratan con terceros.
• Reflexionar acerca de las ventajas competitivas que las empresas adquieren,
producto de la contratación con terceros.
1 Labrado, Maribel, Gerente de Outsourcing de Autoservicio de Fujitsu.http://es.fujitsu.com/noticias/artoutsourcing.html
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El método que se utilizó para el desarrollo de este trabajo de grado fue de corte
inductivo, en la medida en que en el trabajo de campo se investigaron unos pocos
casos concretos para poder sacar una o varias conclusiones generales y a partir
de allí, se desarrolló el modelo que nos permitió minimizar las desventajas
producto de la contratación con terceros hasta el momento de este estudio.
Lo anterior no implica que no se mezclaran otras metodologías, y de por sí, en la
introducción del presente trabajo se presentan implícitas otras. El método inductivo
en esta investigación se mezcló con una experimentación empírica, en la que se
dieron deducciones de tipo cualitativo, donde fue necesario hacer una
interpretación de los hechos, y a la vez, de tipo cuantitativo, una explicación de los
hechos como tal, sin la necesidad de una interpretación. Fue definitivamente un
estudio de corte temporal, es decir, histórico, ya que se analizó el comportamiento
de unas compañías en un determinado periodo de tiempo y de allí se sacaron
conclusiones de los fallos para crear el modelo. No se puede decir que fue un
estudio de enfoque positivo porque aunque se basó en la observación, no se
experimentó ya que no se tuvo la oportunidad de hacerlo, sino que a partir de los
hechos se diseñó el modelo.
El desarrollo de la investigación para el presente trabajo de grado se hizo por
fases, las cuales se enumeran a continuación:
• Seleccionar las empresas con las cuales se pretendía hacer el estudio.
• Diseñar los instrumentos con los cuales se recolectó la información.
• Recolección de datos fundamentales como apoyo del desarrollo del modelo.
• Tabulación y análisis de los datos recogidos que buscan mejores respuestas a
la resolución del problema obteniendo la o las conclusiones necesarias.
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• Desarrollo del modelo que propone una solución a las empresas que contratan
servicios con terceros. 2
En el primer capítulo de este taller de grado se analizan los antecedentes del
outsourcing desde el punto de vista del término aceptado en el momento de este
estudio, por la importancia que cobra hacia la empresa y el análisis profundo de
sus ventajas y desventajas. De la misma forma se hace énfasis en la posición o el
pensamiento de algunos autores frente al tema, con el fin de que el lector tenga
una idea clara frente al papel fundamental que juega el Outsourcing en la
actualidad, además de la evolución e importancia para la empresa y su futuro.
Dentro de los ejercicios y ejemplos que se presentan en este taller se da un
vistazo al uso específico de la herramienta de Outsourcing, así como de los
elementos de éxito en su utilización.
En el segundo capítulo de este taller de grado se describen las empresas sobre
las cuales se hizo el trabajo de campo en este estudio, y cuáles son los
parámetros por los que se escogieron estas empresas y su relación con el tema
estudiado para dar claridad en cual puede ser la aplicación de lo explicado en el
capítulo 1 con la práctica en la selección de las empresas mencionadas.
En el tercer capítulo de este taller de grado se hace una breve descripción de los
ítems que llevaron a cabo las preguntas, a la vez que se establece por qué se
diseñaron las preguntas seleccionadas y la ponderación que se les dio, luego se
explican para que el lector identifique cuál es el objetivo o lo que se pretendía
saber con cada una de las preguntas y, finalmente, se hace una argumentación y
análisis de las respuestas de las cuatro empresas al cuestionario propuesto, lo
cual servirá de base para las conclusiones que se deben tener y el conocimiento
necesario a la hora de generar formulaciones.
2 Bisquerra, Rafael. Métodos de investigación educativa. Barcelona: Ediciones CEAC, 1989. Cap 2.
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En el cuarto capítulo se desarrolla un modelo con los requisitos necesarios para
hacer una buena elección a la hora de contratar un Outsourcing, donde se toman
como base los resultados del trabajo de campo y las conclusiones que de allí se
infieren, con el fin de establecer las políticas para llevar a cabo con éxito la
tercerización.
Como corolario de lo anterior, se hacen algunas recomendaciones y conclusiones
a la universidad referentes a los aportes de este trabajo y a lo que se derivó de su
estudio.
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1. El Outsourcing como Herramienta de Especialización
Partimos de la base de que la especialización en una determinada actividad
llevará a mejores resultados con menores costos. Es gracias a esta necesidad de
especialización que aparece el concepto de Outsourcing, en el que empresas
externas desarrollan una actividad que no es principal en la organización. De esta
manera, las empresas pueden centrarse en lo que mejor saben hacer focalizando
en esto casi todo su tiempo y sus recursos. Es el uso de recursos exteriores a la
empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y
recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una
empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente
especializadas.3
1.1. Ventajas del Outsourcing4:
La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de
Outsourcing ya que logrará en términos generales, una "Funcionalidad
mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de
los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías
contratadas.5
i. Reducción de costos, como ya se dijo. Para el análisis es indispensable
tener perfectamente definida la estructura de costos y el impacto de las
decisiones posibles en dicha estructura. La importancia de la reducción de
costos depende de cada caso en particular.
ii. Mejorar la flexibilidad y tener más capacidad de adaptación al cliente para
evitar inversiones en áreas no estratégicas. Estas inversiones las soporta
la empresa que presta un servicio de Outsourcing.
3 Fernández, Rudy. Outsourcing, estrategia empresarial de presente y futuro, http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/outscng.htm.4 Improven. Outsourcing. http://www.improven-consultores.com/paginas/documentos_gratuitos/outsourcong.php 5 Fernàndez, Rudy. Outsourcing, estrategia empresarial de presente y futuro, http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/outscng.htm.
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iii. Tener un mayor control. En este sentido, en función del acuerdo
alcanzado, puede convertirse en mayor control sobre costos, plazos,
cualidades, etc.
iv. Mejorar la rentabilidad sobre activos.6
v. Aumento de la calidad en la medida en que hay especialización.
vi. Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se
reducen.
vii. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
viii. Ayuda a construir un valor compartido.
ix. Ayuda a redefinir la empresa.
x. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de
reglas y un mayor alcance de la organización.
xi. Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que
permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para
las decisiones críticas.
xii. Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de
entrenar personal de la organización para manejarla.
xiii. Permite disponer de servicios de información en forma rápida
considerando las presiones competitivas.
xiv. Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
xv. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
xvi. Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos
fijos.7
6 Improven. Outsourcing. http://www.improven-consultores.com/paginas/documentos_gratuitos/outsourcing.php. 7 Fernández, Rudy. Outsourcing, estrategia empresarial de presente y futuro, http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/outscng.htm.
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El Outsourcing es una alternativa que permite la gestión a través de una
propuesta empresarial versátil y ágil para nuevas empresas, o para reducir
las existencias.8
La gestión ágil se puede conseguir al colocar el Outsourcing fuera del
alcance del entrabamiento burocrático de la empresa matriz, gracias a una
reglamentación propia para la unidad de trabajo. No cabe duda de que uno
de sus atractivos es la reducción de costos que ella apareja, la posibilidad de
escoger entre diversas formas de contratación y las eventuales
exoneraciones de pagos por beneficios fiscales, las cuales se traducen en
una desgravación prestacional que en ocasiones es un efecto multiplicador
del salario, bastante gravoso. 9
1.2. Desventajas del Outsourcing.
Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral
del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Las siguientes pueden ser las desventajas de este proceso:
• Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor
externo.
• La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.
• Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en
cuestión, existe la posibilidad de que los use para empezar una industria
propia y se convierta de suplidor en competidor.
• El costo ahorrado con el uso del Outsourcing puede que no sea el 8 Sonia del Pilar Acuña Duran. “Outsourcing: Fuerza Emprendedora”. Revista: Ensayos en Administración Vol. 12 No. 6(jul1994); (p.p 43-49)9 IBID (p.p 43-49).
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esperado.
• Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las
actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la
empresa.
• Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no
resulte satisfactorio.
• Pérdida de control sobre la producción.10
1.3. Pero, ¿por qué el Outsourcing es importante?11
El Outsourcing es importante porque le permite a la empresa centrar sus
energías en lo que realmente sabe hacer y conoce. Uno de los campos en
los se realiza es en RR.HH., nómina, selección, reclutamiento, capacitación,
desarrollo del personal, etc.
Mediante esta tercerización se solucionan problemas como:
• Pérdida de producción y demasiados errores.
• Incremento de quejas del personal
• Decisiones no entendidas y llevadas a la práctica en forma inadecuada
• Apatía y falta de interés
• Falta de iniciativa y baja proactividad
• Reuniones ineficaces
• Quejas de los clientes
• Incremento de los costos en entrenamiento, selección y reclutamiento
de nuevos empleados
1.4. La tercerización
10 Fernández, Rudy. Outsourcing, estrategia empresarial de presente y futuro, http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/outscng.htm11 http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/16/outsourcingimp.htm
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Surge como respuesta al postulado ya conocido que reza que no existe una
empresa que sea realmente productiva en todas sus actividades y, como se
sabe, las empresas modernas tienen muchos campos de actividad en los
cuales es verdaderamente difícil alcanzar altos desempeños por sí
mismas.12
1.5. ¿Qué es el Outsourcing?
El Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
α. Cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de
negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la
transferencia de control.
β. El uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una
estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la
ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
χ. Contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para
un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una
mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una
compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una
misión.
δ. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que
anteriormente se realizaba dentro de la compañía.
ε. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna
actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un
tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se
entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la
empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la
competencia.
12López, Carlos.http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%209/outsourcing.htm
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φ. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos,
mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o
actividad básica de su negocio.
γ. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores
independientes de cualquier parte del mundo.
η. El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un
contrato para resultados.
En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben
dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por
ello el Outsourcing ofrece una solución óptima.
Básicamente se trata de una modalidad según la cual determinadas
organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas
para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro
de ella. La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus
procesos o servicios a un prestador externo (Ousourcer), con el fin de
agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de
experiencia y seriedad en el área. En cierto sentido este prestador pasa a
ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.
La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones
gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de
evaluación, planeación y ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de
negocios e indica aquellas áreas donde se necesitan conocimientos
especializados para realizar las distintas actividades de la organización.
Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que
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consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los
bienes y servicios que la compañía requiere para su operación de fuentes
internas o externas a una visión estratégica enfocada a aumentar el valor y
la calidad de los productos de la empresa.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y
contratación, ya que en éstas últimas el contratista es propietario del
proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo quiere que se
desempeñen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que
el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso
de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no
instruye al mismo en como desempeñar una tarea sino que se enfoca en la
comunicación de qué resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de
obtenerlos.
Ejemplos:
Contratación
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una
compañía, la empresa que solicita el servicio es quien determina qué tipo
de equipos y detergentes (químicos) utilizar para hacerlo, de qué forma,
cuántas personas serían necesarias y cuándo se realizaría.
Outsourcing
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compañía
proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina
cuándo y cómo debe realizar la limpieza, cuáles detergentes va a utilizar y
cuántas personas se necesitan para ello.
1.6. Historia del Outsourcing
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Lo primero que se debe entender es que los procesos de globalización han
tenido una fuerte incidencia en los desarrollos de la administración de
nuestra época, procesos mismos que han hecho que la competencia sea
mucho más intensa, que la tecnología se desarrolle más velozmente y, por
supuesto, que empresas que comúnmente operaban en mercados locales
llegarán a internacionalizarse entrando en los mercados de las grandes
corporaciones establecidas.
Este hecho golpeó a grandes firmas, las cuales, en sus intentos por
conservar su supremacía han desarrollado herramientas que realmente no
son descubrimientos recientes, pero que se constituyen en nuevos
desarrollos. Uno de ellos es el Outsourcing, que prácticamente nació en
IBM como una estrategia ante los nuevos competidores.
Sumada a la globalización económica, a finales de los 80 se presentó una
recesión económica mundial que obligó a las firmas a establecer la
reducción de costos como política de competitividad y eficiencia. Esta
coyuntura permitió que la tercerización tomara aún más fuerza, ya que,
además de incrementar la especialización, permitía reducir costos.
El outsourcing siempre debe hacerse bajo el análisis, y nunca basado en
las experiencias de otras empresas. Jamás deben darse en Outsourcing
actividades o áreas que se consideren fundamentales para la empresa
Es importante entender que no sólo existen ventajas dentro del
Outsourcing, también pueden existir los inconvenientes, como el caso de
depender de el tercerista en gran medida en la actividad que este
desarrolle. En este caso se encuentra el ejemplo de la Kodak, que dio a
IBM las operaciones de procesamiento de datos e IBM les creó una base
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de datos, lo cual le generó mayor eficiencia a Kodak ya que este no era su
negocio, pero el inconveniente radica en que Kodak perdió el control sobre
los mecanismos de obtención de datos, puesto que debe solicitar a IBM
cualquier variación o innovación que desee, a la vez que depende en
cuanto a tiempos y métodos de implementación.
Debido a la importancia que toma el tercero en el desarrollo del negocio, se
debe buscar que el acuerdo de Outsourcing traspase las fronteras de la
simple subcontratación para entrar en el campo de las alianzas, con ello se
asegura un mayor compromiso por parte del contratista, además, si
tomamos el caso presentado arriba, la confidencialidad debe ser un punto
clave, ya que se le está dando información clave del negocio al tercero.
El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna.
Este concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo han
venido realizando como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-
industrial se inicia la competencia en los mercados globales.
Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de
concentrar en sí mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no
tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que
en principio resultara efectiva, fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de
la tecnología, ya que nunca los departamentos de una empresa podían
mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agencias
independientes especializadas en un área, además, su capacidad de
servicio para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente.
El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la
década de los 70’s enfocado, sobre todo, a las áreas de información
tecnológica en las empresas. Las primeras empresas en implementar
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modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen,
Price Waterhouse y otros.
El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente
tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de
información a proveedores.
En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de
cien mil millones de dólares. De acuerdo con estudios recientes, esta
cantidad se disparará hasta 282 mil millones de dólares.
1.7. Contrato Modelo de Outsourcing
Como elemento fundamental del Marco Teórico se debe recalcar la
necesidad de conocer los modelos actuales de contrato de Outsoucing que
son básicos para conocer la estructura de apoyo que brinda a la compañía.
¿POR QUÉ UTILIZAR OUTSOURCING?
Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para
reducir los costos; sin embargo, en los últimos años ha demostrado ser una
herramienta útil para el crecimiento de las empresas por razones tales
como:
• Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.
• Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los
fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en
funciones no relacionadas con la razón de ser de la compañía.
• Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos
del cliente al proveedor.
• Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.
• Disposición de personal altamente capacitado.
• Mayor eficiencia.
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Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos
empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial,
acelerar los beneficios de la reingeniería, compartir riesgos y destinar
recursos para otros propósitos.
AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas
organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus
funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo
que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción,
sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se
muestran los tipos más comunes.
Outsourcing de los sistemas financieros.
Outsourcing de los sistemas contables.
Outsourcing de las actividades de Mercadotecnia.
Outsourcing en el área de Recursos Humanos.
Outsourcing de los sistemas administrativos.
Outsourcing de actividades secundarias.
Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no
forma parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este
tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la
misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de
eventos y conferencias, la administración de comedores, entre otras.
Outsourcing de la producción.
Outsourcing del sistema de transporte.
26
Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución.
Outsourcing del proceso de abastecimiento.
Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.
Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,
operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos
anteriores.
ÁREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:
La Administración de la planeación estratégica.
La tesorería
El control de proveedores
Administración de calidad
Servicio al cliente
Distribución y Ventas
ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING. CLAVES PARA DESARROLLARLAS DE MANERA EFECTIVA.
Cuando una compañía decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing
debe definir una estrategia que guíe todo el proceso.
Hay dos tipos genéricos de estrategia de Outsourcing: la periférica y la
central.
La periférica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca
relevancia estratégica de suplidores externos.
La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas
de gran importancia y larga duración para obtener el éxito.
27
Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el
proceso esté regido por las guías de Outsourcing de la empresa. La misma
debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada
por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los
empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y cuándo
hacerlo.
Otro aspecto a definir es el tipo de relación entre la compañía que contrata
y el suplidor. En esta relación existen dos componentes: uno interpersonal
que establece cómo interaccionan el equipo responsable dentro de la
empresa con el equipo del suplidor y el componente corporativo que define
las interacciones a nivel directivo entre ambas partes.
Las empresas están reevaluando y cambiando las relaciones entre las
partes de una subcontratación. En la actualidad las organizaciones buscan
relaciones más formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un
rol de socio estratégico, lo que permite un mejor entendimiento del
desarrollo de la estrategia del suplidor.
La ventaja de este tipo de relación es que permite a ambas partes
familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y
ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de
manera más efectiva en términos de comunicación y frecuencia en los
reportes. Todo esto resulta en una relación más llevadera y beneficiosa ya
que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios
como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado.
Otra clave es la medición del desempeño del suplidor seleccionado en
términos de tiempo, adherencia al presupuesto y al éxito del proyecto,
medido con base en el logro de los objetivos planteados. Si los niveles de
28
desempeño no pueden medirse numéricamente se pueden crear escalas de
medición subjetivas con un rango que abarque desde deficiente hasta
excelente.
Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor
especialmente si se desea tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle
saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es una
forma de castigo o reclamo sino más bien el fin para buscar mejorar las
áreas deficientes. De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor que
señale cómo la empresa contratante puede ser mejor cliente de manera
que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la
excelencia en ambas partes.
La estrategia de Outsourcing debe definir su propio equipo, estableciendo
las habilidades mínimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente
esta compuesto por personas de áreas comerciales, técnicas, financieras,
entre otras; sin embargo, la composición del mismo varía dependiendo del
alcance del proyecto.
Por último, se debe finalizar la estrategia haciendo partícipes de la misma
no sólo a los directores generales sino a los gerentes experimentados en
proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos
operacionales de la estrategia.
29
AREAS DE IMPLEMENTACION: ¿En qué áreas implementan el Outsourcing?
http://www.occ.com.mx/ver_noticia.asp?idnoticia=413/outsourcing
1.8. Diez reglas para el éxito del Outsourcing13
1. En condiciones de externalizar y analizar los posibles riesgos que
puedan afectar al núcleo principal del negocio. Se realizará una
planificación para retener a los profesionales altamente cualificados.
2. Definir los objetivos en términos económicos, de negocio y tecnológicos.
3. Crear una plataforma de licitación en la que los mejores proveedores
compitan, realizando un análisis de sus capacidades, niveles de servicio
ofertado y costos.
4. No se facilitarán nunca los propios costos, dejando al proveedor que
oferte el precio y servicios que crea beneficiosos para nuestra
compañía.
5. No olvidar los costos que se retienen, tras la externalización, sus causas
y su posible evolución. Además de los cargos del proveedor, se deberá
13 López Carlos. http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%209/outsourcing.htm
30
tener en cuenta los costos de la gestión y los producidos por la
deficiente prestación del servicio.
6. Analizar con detalle las necesidades futuras, ya que podría suceder que
la provisión externalizada no fuera capaz en el futuro de estar a la altura
de las nuevas oportunidades que surjan en el negocio.
7. Seleccionar con detenimiento al proveedor ideal y analizar la
conveniencia de iniciar cláusulas de rescisión.
8. Confeccionar un contrato lo más flexible posible, que cubra los posibles
riesgos. Crear mecanismos de control antes del comienzo y prestar
atención a la definición de acuerdos en el ámbito de servicio,
penalizaciones y bonificaciones.
9. Dedicar personal a gestionar la relación contractual y supervisar la
prestación de servicios, trazando un plan que establezca tareas y
responsabilidades.
10.Evaluar la conveniencia de aplicar o no la externalización de servicios.
Quien preste el servicio de Outsourcing deberá contar con los recursos
humanos, los procesos y la tecnología para construir los proyectos y
programas más apropiados a las necesidades de los clientes potenciales.14
1.9. Ejemplos de Outsourcing:
1. Comercial: Distribución, ventas directas y a domicilio, demanda, entre
otros.
2. Promoción: Demostradoras, degustadoras, promotores y
representantes.
3. Publicidad: Campañas, impresos, anuncios y promocionales.
4. Marketing directo: Base de datos, telemercadeo y correo.
5. Capacitación: En puntos de venta y vendedores.
En suma, las empresas dedicadas al Outsourcing deberán otorgar: calidad, 14 Esparza Oteo, Alfonso. http://www.grupogalo.com/articulo2.htm/articulodefondo
31
confiabilidad, capacidad de respuesta, compromiso, excelencia y certeza en
los tiempos de entrega, corresponsabilidad en los resultados, auditorías,
entre otros.15
“Uno de los principales factores para el éxito de un proyecto de servicios,
cuando no el más importante, es la política de gestión de recursos
humanos. En los proyectos de Outsourcing, esta circunstancia adquiere
mayor relevancia al tratarse de servicios de larga duración, llevados a cabo
por un numeroso equipo de profesionales cualificados y, en muchos casos,
de procedencias diversas”.16
La gestión de recursos humanos de un proyecto de Outsourcing es una
disciplina inseparable del resto que constituyen la dirección del proyecto.17
Outsourcing indica el hecho de recurrir a otros para realizar una actividad
que, habitualmente tendría que hacer uno mismo. El objetivo de toda
actividad de oitsourcing es cubrir una necesidad empleando para ello
recursos externos a cambio de una contrapartida, generalmente económica.
1.10. El cliente y sus objetivos.18
Especialmente qué se entiende por Outsourcing y qué necesidades más o
menos perentorias pretende cubrir. Si se consigue llegar a un entendimiento
entre cliente y suministrador sobre estos dos aspectos se habrá recorrido
gran parte del camino, pero no es fácil, sobre todo si se tiene en cuenta a
los múltiples partícipes a través de los cuales fluye la información desde
que se concibe la idea hasta que llega a plasmarse.15 Esparza Oteo, Alfonso. http://www.grupogalo.com/articulo2.htm/articulodefondo16 Manuel Valenciano Cardon, Director de Outsourcing Fujitsu España http://es.fujitsu.com/noticias/gesvalenciano.html 17 Manuel Valenciano Cardon, Director de Outsourcing Fujitsu España http://es.fujitsu.com/noticias/gesvalenciano.html18 Manuel Valenciano Cardon, Director de Outsourcing Fujitsu España , [email protected] http://es.fujitsu.com/noticias/artoutsourcing.html
32
El embrión de los proyectos de Outsourcing es siempre una necesidad no
cubierta de la empresa y, generalmente, estrechamente ligada a los
estados financieros. El Outsourcing por sí mismo, al igual que los sistemas
de información, no es un fin, sino un medio de segundo o tercer nivel.
El cliente tiene muy claros los objetivos que persigue mediante el
Outsourcing, al menos al nivel de la alta dirección, lo que sucede es que
éstos se camuflan durante el proceso de comunicación, ya sea de forma
voluntaria o accidental. Si lo que se pretende es eficacia, más vale que
estos objetivos estén sumamente claros para todos los involucrados, tanto
por parte del cliente como de los posibles suministradores. En este aspecto
lleva ventaja el sector público respecto a la empresa privada, al exponerse
en los pliegos de condiciones los criterios objetivos de valoración de las
propuestas.
1.11. El alcance del Outsourcing.
El rango de funciones que el cliente puede delegar es tan amplio como se
quiera, en un extremo nos encontramos con el Outsourcing de toda la
función informática, hay empresas que han llegado a la conclusión de que
la informática no forma parte de las labores propias de su actividad, al igual
que otras tareas secundarias (limpieza, jardinería, catering, etc) o incluso
principales (fabricación o logística) por lo que recurren a suministradores
externos para que actúen como su departamento de informática. Sin
embargo, la situación más frecuente es externalizar solamente una parte de
la actividad; el desarrollo y el mantenimiento tienen ya una larga tradición
externalizadora, mientras que en otras áreas como la administración de
redes y sistemas y el soporte a usuarios hay mucha menos historia,
33
aunque es aquí donde más está progresando el Outsourcing.19
1.12. El suministrador
El cliente se encuentra con múltiples candidatos para ayudarle en sus
esfuerzos, y la primera decisión a tomar es por quién se dejará ayudar. Se
trata de resolver un problema de encaje, entre las necesidades y
características de su empresa, el alcance del proyecto, y el estilo y
capacidades de los posibles suministradores. En ningún momento hay que
perder de vista que se trata de iniciar una relación a largo plazo, durante la
cual surgirán dificultades que sólo se podrán solventar a base de esfuerzo y
buena voluntad por ambas partes, y en caso de fracaso, el divorcio será
traumático para todos.
En definitiva, la calidad de la solución técnica y los aspectos económicos
del acuerdo son condiciones necesarias, pero la suficiencia sólo se obtiene
a través de una relación de confianza y unos estilos de trabajo
compatibles.20
Las empresas cada vez tienen que concentrarse más en su negocio para
evitar distracciones.
Las manufactureras tienen que investigar y desarrollar nuevos productos,
producir alta calidad, vender, satisfacer a sus clientes. Las empresas de
servicios financieros tienen que competir por los recursos y llegar a los
clientes con opciones atractivas y competitivas. El mundo de hoy exige una
alta especialización, pues las ventajas competitivas no duran y las
tecnologías son fácilmente copiables.21
19 Manuel Valenciano Cordón, Director de Outsourcing, Fujitsu España, [email protected] http://es.fujitsu.com/noticias/artoutsourcing.html20 Manuel Valenciano Cordón, Director de Outsourcing, Fujitsu España, [email protected] http://es.fujitsu.com/noticias/artoutsourcing.html21 Revista Dinero, Informática, Outsourcing de tecnología, Octubre de 1999.
34
“Las empresas deben tener los ojos dirigidos al interior de su negocio para
que se vuelvan absolutamente expertas en un sector y así no pierdan
dinero. Por ello las organizaciones están practicando outsourcing en todos
los niveles, desarrollando una concentración de esfuerzos en sus
compañías y se están focalizando en lo suyo. Además, con la globalización,
las empresas han comenzado a ver el mundo como su mercado”.22
Para empresas que prestan estos servicios necesitan los siguientes
componentes para permanecer vivas:
• Permitir que el cliente se dedique a su negocio y ellas ejecutar las tareas
que no están unidas directamente al negocio de su cliente.
• Ser flexibles. Las empresas modernas deben adaptarse a las
necesidades de los clientes y hasta cierto punto el cliente adaptarse a
ellas.
• Tener un nivel competitivo, adoptar tecnología y brindar, a toda costa,
calidad.
• Respetar el medio ambiente, esto es, producir pero preservando el
mundo.
• Hoy el consumidor tiene la palabra y hay que servirle profesionalmente.
• La empresa moderna debe tener sociedades con sus clientes,
funcionarios, proveedores, con la sociedad, el gobierno y con ella
misma.23
El Outsourcing es un contrato de largo plazo y fecha de vencimiento. Ahí, la
empresa puede seguir con el proveedor, retomar el proyecto o entregarlo a
otro proveedor. Una empresa de Michael F. Corbett & Associates a 200
empresarios que usan estos servicios en Estados unidos, muestra que el
22 Belini Edison, director de la Asociación de Empreass de Trabajo Temporario de Brasil. Clase empresarial, julio 1997.23 Clase empresarial, Desarrollo humano, Sí al Outsourcing, julio 1997.
35
71% está satisfecho con el servicio.24
“La clave del contrato es que sea flexible, entre empresas con una cultura
parecida, y la compañía contratante estar convencida de la necesidad de
hacer Outsourcing”.25
“El éxito de un proveedor está en tener varios clientes para lograr
economías de escala que se puedan transferir al cliente y que significan
ahorros del 10% al 30% en los costos”.26
La última cosa por la que quieren preocuparse los CIO en un contrato de
Outsourcing es por lo que sucederá cuando éste termine. Después de todo,
llegar a la decisión de recurrir a un servicio externo requiere una gran
cantidad de análisis de casos, planificación y búsqueda. Ignorar las
tensiones generadas por un proceso de Outsourcing vela, de alguna
manera, los resultados de las alianzas en un futuro. Los acuerdos incluyen
ciertos peligros y algunos no se pueden visualizar fácilmente en los
primeros días de cierre de la negociación.
1. Un acuerdo exclusivo de Outsourcing aísla a la organización del
mercado. Se tiene acceso a tecnologías y soluciones pero se ha puesto
el negocio en manos de un solo proveedor. La forma de bajar este
riesgo es crear eventos competitivos en el acuerdo de Outsourcing.
2. Es necesario que los empleados sean capacitados tanto en habilidades
gerenciales como en las últimas tecnologías.
3. La calidad del desempeño de los proveedores podría disminuir si estos
24 Revista Dinero, Informática, Outsourcing de tecnología, Octubre de 1999.25 Salgado Jorge, gerente de servicios de información de Unisys, Revista Dinero, Informática, Outsourcing de tecnología, Octubre de 1999.26 Ortega Celso, Ernst & Young, Revista Dinero, Informática, Outsourcing de tecnología, Octubre de 1999.
36
no se comprometen directamente con los ejecutivos de la empresa.
Para disminuir este riesgo es necesario estrechar las relaciones y
reafirmar el liderazgo frente a los proveedores.27
1.13. La subcontrataciónLa subcontratación puede ser definida como un fenómeno del Outsourcing.
Hitt, Ireland y Hoskinsson (1999) la definen como: “la compra de una
actividad a un proveedor externo para crear valor”. 28
La subcontratación es una forma de agregar valor al negocio, que convierte
un centro de costos interno en una operación de servicio enfocada al
cliente.
En 1995, las corporaciones estadounidenses gastaron más de 38 mil
millones de dólares en la subcontratación de tecnología de información.
Este monto representa el 8% del total de gastos incurridos por las
empresas estadounidenses en información tecnológica durante ese año. De
hecho, 20% de las más grandes compañías de Estados Unidos obtuvieron
su información tecnológica mediante subcontratación. De esta manera en
los años posteriores se esperan incrementos en otras áreas como: salud,
servicio a clientes y recursos humanos.29
El modelo de contrato de Outsourcing mostrado en el Anexo K nos permite
ilustrar las características necesarias del esqueleto de Outsourcing, tema
fundamental de este taller de grado que complementa el conocimiento y los
apoyos que presta el Outsourcing en apoyo Empresarial
27 Clarke, David, http://www.cio.com/archive/020104/peer.html28 HITT, IRELAND Y HOSKINSSON. Recursos, Capacidades y Aptitudes Centrales (1999)29 HITT, IRELAND Y HOSKINSSON. Recursos, Capacidades y Aptitudes Centrales (1999)
37
2. DESCRIPCIÓN DE LAS EMPRESAS
Se escogieron 4 empresas para realizar el trabajo de campo, en las cuales se
utilizará el Outsourcing con componentes diferentes para cada una de ellas.
Para tal fin, se seleccionaron en cuatro sectores diferentes de la economía, a
saber: El sector de consumo masivo, el mercado del comercio electrónico que ha
tenido tanto auge en los últimos años, la industria editorial y el sector del
transporte marítimo y aéreo internacional.30
Para Kraft de Colombia, se habló con el señor Ismael López, gerente de recursos
humanos. Esta es una compañía de productos alimenticios relacionados con la
comida rápida y los pasabocas, de alta calidad, orientados en Colombia a un
público con un alto poder adquisitivo.31
Para Grupo F, se habló con el señor Rafael Franco, gerente general de esta
compañía. Es una empresa especializada en servicios relacionados con el
comercio electrónico, con clientes dentro y fuera del país.32
Para el Grupo Santillana, se habló con la señora Marta Rueda, gerente de
comercio exterior de dicha compañía. Es una empresa dedicada a la industria
editorial en el mundo de habla hispana, representando a las siguientes editoriales:
Santillana, Aguilar, Taurus, Alfaguara y Richmond, todas de origen español, con
oficinas en toda Latinoamérica.33
Para Mahe Freight se habló con el señor Néstor Mendiola, gerente de
exportaciones de dicha firma. Es una empresa dedicada a la consolidación de
carga marítima para exportaciones e importaciones con representación en más de
30 Anexos C, D, E, F.31 Anexo C.32 Anexo D.33 Anexo E.
38
170 países alrededor del mundo. De la misma forma es miembro de IATA
(Internacional Air Transport Association), por lo cual cumple con los requerimientos
necesarios para realizar transporte de cargas aéreas.34
Es importante aclarar que en el momento en que se quisieron seleccionar las
empresas, se hizo evidente que son las multinacionales las que presentan mayor
tendencia a utilizar los servicios de Outsourcing con el fin de especializarse en su
misión, entregando aquellas áreas que pueden presentar sobre costos. Esto
puede ser un indicador de lo competitivo que puede llegar a ser el mercado
externo, con respecto al interno, donde las compañías realizan, en un gran
porcentaje, todas las labores inherentes a la producción y comercializaron del
producto.
34 Anexo F.
39
3. METODOLOGÍA Y ANÁLISIS
Este trabajo se hizo siguiendo una metodología de Encuesta con Entrevistador,
cuyo instrumento fueron las entrevistas realizadas durante la labor de campo, a los
funcionarios directivos de las siguientes empresas: Grupo F, Grupo Santillana,
Kraft y Mahe Freight.
A partir de la teoría fueron seleccionados los aspectos relevantes de los procesos
de Outsourcing aplicados en cada una de estas empresas.
Inicialmente se seleccionaron los ítems más importantes que se querían conocer
con respecto a los servicios contratados por las empresas seleccionadas para el
estudio. De acuerdo a estos ítems que nos ayudaron a conocer el outsourcing, se
generó una ponderación para cada uno de ellos y un número de preguntas para
cada ítem con el fin de estructurar la entrevista mencionada.35 Cada uno de los
ítems es importante por que representan los temas claves que se deben preguntar
para hacerse a una idea concreta con respecto a lo que incide o implican los
contratos de tercerización en las empresas. Las preguntas surgieron de los temas
a conocer. Para las primeras dos preguntas36, se pretendía conocer el tipo de
outsourcing que utilizan las compañías y la razón por la cual decidieron que este
sería el servicio a tercerizar. Las siguientes dos preguntas37, surgen de la
necesidad de conocer cuál es el proceso de selección o cuáles son los requisitos
que debe cumplir el contratista para realizar el Outsourcing, y qué consideraciones
se tuvieron en cuenta a la hora de realizar la contratación. Las siguientes
preguntas tienen que ver con el cumplimiento y las expectativas38, es decir, como
se tiene pensado controlar que se cumpla con lo firmado en el contrato, para la
sexta pregunta, la explicación del por qué se entregó determinada área y no otra,
ya que esto responde a qué expectativas puede tener la compañía, y para la
35 Anexo A.36 Anexo A, preguntas 1 y 2.37 Anexo A, preguntas 3 y 4.38 Anexo A, preguntas 5, 6 y 7.
40
séptima pregunta, qué se espera de forma concreta para el futuro en relación con
el Outsourcing escogido.
Para las siguientes tres preguntas se pretendía conocer los beneficios del
Outsourcing seleccionado39. En la pregunta 8, se pretendían establecer los
beneficios esperados por las empresas antes de adquirirlo, mientras que para la 9,
se querían establecer los beneficios obtenidos una vez realizado el contrato de
Outsourcing. En la pregunta 10, la idea era averiguar qué beneficios esperaban las
empresas maximizar para el futuro dentro del contrato ya establecido.
Las siguientes tres preguntas se manejan exactamente de la misma forma que las
tres anteriores pero centradas en las desventajas generadas por el Outsourcing40.
Para el caso de la 13, es lógico que lo que se pretende saber es cuales son las
desventajas que se pueden minimizar en el futuro y de qué forma se planea
hacerlo. Para las siguientes tres preguntas, se pretendía establecer el costo
generado por el Outsourcing a la compañía41. Para el caso de la pregunta 15 se
quería averiguar si coincide el costo con lo que se esperaba en el momento de su
adquisición y para la 16, de qué forma era posible reducir costos para el futuro.
Las dos preguntas a seguir pretenden establecer qué interacción tiene el
Outsourcing con otras áreas de la compañía42. En el caso de la pregunta 17 la
intención era conocer la interacción de los procesos contratados con los realizados
directamente en la empresa, mientras que en la pregunta 18 se pretende conocer
qué se puede mejorar en la interacción entre departamentos, es decir, la relación
entre los mismos. La pregunta 19 trata el ítem relacionado con la opinión de los
miembros de la organización hacia el servicio contratado. La ponderación de este
ítem es baja ya que no presenta repercusiones de gran importancia en la
39 Anexo A, preguntas 8, 9 y 10.40 Anexo A, preguntas 11, 12 y 13.41 Anexo A, preguntas 14,15 y 16.42 Anexo A, preguntas 17 y 18.
41
realización del modelo. Finalmente, las últimas dos preguntas están orientadas a
los procesos43. En el caso de la pregunta 20 se pretende saber sobre el manejo de
control de calidad respecto al servicio contratado, mientras que para la 21 se
pretende establecer si existen herramientas diseñadas por la empresa orientadas
al manejo del Outsourcing y en caso de existir, qué papel y efectividad cumplen.
De acuerdo a las 4 empresas escogidas44, se realizó el siguiente análisis de las
entrevistas45.
Las compañías estudiadas se desempeñan en campos de trabajo totalmente
diferentes. Un consolidador de carga que trabaja como agente neutral ante los
demás agentes del mercado, una editorial, una empresa de alimentos y una
compañía de diseño de software.
En dos de los casos pareciera que las empresas están entregando parte de lo que
es su negocio en Outsourcing46, por lo que valdría la pena analizar hasta qué
punto realizan la labor de intermediación en lo que dicen que es su negocio.
En tres de los casos la compañía acude al Outsourcing mencionado por minimizar
la carga operativa de la misma y por procesos de logística que implican ayuda
operativamente, y para el caso restante, como es el caso de Mahe, se da por que
en algunas de las cosas en las que acude a la tercerización no cuenta con las
licencias necesarias para llevar a cabo la actividad47 y por tal razón las políticas de
la compañía han establecido utilizar el Outsourcing.
Para todos los casos es muy importante la experiencia y el conocimiento a la hora
de escoger la empresa que hará la tercerización, aunque en el caso de Mahe se
43 Anexo A, preguntas 20 y 21.44 Anexo C, D, E y F.45 Anexo G, H, I y J.46 Anexo H, pregunta 1 y Anexo J, pregunta 1.47 Anexos G, H, I, J, pregunta 2.
42
presenta un alto nivel de requerimientos, y eso puede ser tal vez por lo que están
asignando en outsourcing parte de su negocio48. Kraft ya tiene políticas
establecidas a la hora de escoger el Outsourcing, y lo realiza a través de licitación
donde por lo menos se presenten tres participantes49.
En cuanto a los factores que se tienen en cuenta a la hora de escoger el
Outsourcing, todos esperan que se les de cumplimiento, exigen una trayectoria,
responsabilidad y compromiso.50 Mahe adicionalmente busca especializar la
operación y se fija mucho en la razón social a la hora de tomar la decisión.51
Resulta muy interesante observar que cada una de las compañías estudiadas
tiene su propia forma o sello personal a la hora de medir el cumplimiento del
Outsourcing contratado. Mahe lo hace midiendo la satisfacción del cliente,
midiendo la calidad del trabajo y con la presencia de uno de sus funcionarios52,
Grupo F lo hace de acuerdo a las entregas que les hacen dentro de un
cronograma establecido con anticipación53, Kraft lo hace con indicadores de
gestión y en caso de no existir, con auditorias sorpresa54, y Santillana lo hace a
través de reportes de monitoreo para saber cómo se está llevando a cabo el
contrato55. Aunque es interesante observar las diferentes metodologías, se hace
necesario notar que sólo Kraft habla de medidores de gestión generales que
permiten pensar en una mayor seriedad a la hora de medir la labor realizada por el
servicio contratado. Esto es bueno tenerlo en cuenta a la hora de desarrollar el
modelo.
48 Anexo J, pregunta 3.49 Anexo G, pregunta 3.50 Anexos G, H, I, J, pregunta 4.51 Anexo J, pregunta 4.52 AnexoJ, pregunta 5.53 Anexo H, pregunta 5.54 Anexo G, pregunta 5.55 Anexo I, pregunta 5.
43
En cuanto a la razón por la cual escogieron el Outsourcing mencionado, la
respuesta puede ser sorprendente en el caso de Mahe, donde no es viable realizar
lo que dan en Outsourcing por la relación costo – beneficio56, pero si tenemos en
cuenta que parecen estar entregando parte de lo que es su negocio, es evidente
que pueden estar haciendo un mero papel de intermediación.
Grupo F lo hace por la carencia en ciertas ocasiones de personal para desarrollar
el know how de la compañía, por lo que también vemos que entrega parte de su
negocio cuando las condiciones así lo requieren57.
Para el caso de Kraft es diferente ya que cuentan con un sindicato que ejerce
mucha presión sobre las decisiones de las directivas, por lo cual no pueden
entregar ninguna actividad importante sin contar con la convención colectiva58.
La razón de Santillana parecería ser la más obvia de acuerdo a lo esperado por
este estudio antes de ser realizado, y es por que entregan en Outsourcing las
actividades con mayor carga operativa59.
Tanto Mahe como Grupo F esperan incrementar la capacidad del Outsourcing
mencionado60, por lo que se deduce que asocian su crecimiento con el crecimiento
del Outsourcing, dando a entender una vez más que tercerizan sus actividades
claves, aunque Mahe espera optimizar sus sistemas de medición de quienes les
manejan la operación61. Santillana espera minimizar costos y mantener su
situación con las compañías contratadas62, mientras que Kraft espera entregar
otras áreas de la compañía en Outsourcing63.
56 J, pregunta 6.57 Anexo H, pregunta 6.58 Anexo G, pregunta 6.59 Anexo I, pregunta6.60 Anexos H y J, pregunta 7.61 Anexo J, pregunta 7.62 Anexo I pregunta 7.63 Anexo G, pregunta 7.
44
En todos los casos las 4 empresas esperaban reducir costos o generar mayor
rentabilidad a la hora de escoger el Outsourcing64, aunque Grupo F esperaba un
mayor control en los procesos65 y Kraft un incremento en la calidad de los
procesos66.
En el caso de los beneficios realmente obtenidos, Grupo F logró aumentar su
capacidad de respuesta ante la solicitud de servicios67, Mahe obtuvo un ahorro de
tiempo y especialización en su actividad68 y Santillana obtuvo un ahorro de tiempo.
En el caso de Kraft, fue el único que logró que los beneficios reales coincidieran
con los esperados69.
En el futuro Santillana y Mahe esperan mejorar la rentabilidad financiera70, aunque
Mahe espera mejorar a su vez su capacidad de respuesta71, Grupo F espera
incrementar lo que ya ha obtenido72 y Kraft espera que los contratistas adquieran
tecnología y en la medida en que el sindicato lo permita, incrementar la producción
de la compañía por la vía del Outsourcing73.
En cuanto a las desventajas esperadas, Grupo F y Mahe esperaban una pérdida
de control de negocio y entrega de información74.
Las desventajas fueron diversas para las cuatro compañías. Para Kraft fue una
falta de cobertura a nivel nacional del Outsourcing de recursos humanos, lo que
los obligó a contratar otro Outsourcing para otras zonas75, para grupo F fue la falta
64 Anexos G, H, I y J, pregunta 8.65 Anexo H, pregunta 8.66 Anexo G, pregunta 8.67 Anexo H, pregunta 9.68 Anexo J, pregunta 9.69 Anexo G, pregunta 9.70 Anexos I y J, pregunta 10.71 Anexo J, pregunta 10.72 Anexo H, pregunta 10.73 Anexo G, pregunta 10.74 Anexos H y J, pregunta 11.75 Anexo G, pregunta 12.
45
de control en los procesos de programación76. Para estas dos compañías las
desventajas que se dieron en la práctica fueron las mismas que esperaban en el
momento en que decidieron contratar a un tercero. Mahe estaba temerosa por
tener que entregar información confidencial de la compañía, pero en la práctica
tuvieron problemas para acoplarse77, mientras que Santillana considera que no se
presentaron desventajas78.
Para Mahe y Kraft, las desventajas generadas se pueden corregir con tiempo y
seguimiento encontrando alternativas viables79. Grupo F se contradice, ya que
espera reducir la tercerización80, lo cual no es acorde con su política de
crecimiento. Para Santillana el tiempo y la sinergia solucionarán todo81.
Para Santillana el Outsourcing tiene un costo aproximado de 250 millones de
pesos al año82. Para Grupo F es aproximadamente el 40% del precio de venta de
sus servicios83. Mahe por su parte, no lo considera un costo ya que no realiza
actividades principales84 y Kraft considera esta respuesta información confidencial
de la compañía85.
Para los cuatro casos, el costo real del Outsourcing coincide con los esperados
antes de adquirirlo86.
Santillana no espera reducir costos en el futuro, ya que le parece que está
trabajando con el precio justo87, Grupo F espera hacerlo renegociando las tarifas
76 Anexo H, pregunta 12.77 Anexo J, pregunta 12.78 Anexo I, pregunta 12.79 Anexo G y J, pregunta 13.80 Anexo H, pregunta 13.81 Anexo I, pregunta 13.82 Anexo I, pregunta 14.83 Anexo H, pregunta 14.84 Anexo J, pregunta 14.85 Anexo G, pregunta 14.86 Anexo G, H, I y J pregunta 15.87 Anexo I, pregunta 16.
46
por tiempo y no por proyectos como lo hace actualmente88, Mahe espera
reducirlos aumentando sus operaciones portuarias89 y Kraft por la vía de la
tecnología90.
En Santillana los procesos contratados y los que se realizan directamente actúan
de forma independiente91. Grupo F y Mahe requieren de coordinación, por lo que
podemos seguir deduciendo que entregan áreas de su misión. Ambos requieren
integrar actividades92. Kraft ha requerido aceptación por parte del sindicato, pero
cada vez se ha ido aceptando más monitoreándose de cerca por funcionarios de
la organización sindical.93
En lo que tiene que ver con la relación entre departamentos, Santillana espera una
mayor comunicación y lograr un ambiente de toma de decisiones94, Kraft desea
mejorar la efectividad de las operaciones a futuro95, Mahe espera mejorar los
tiempos entre los departamentos y realizar mejores procesos de medición96, y
Grupo F no tiene nada que mejorar en la relación entre departamentos97.
En los cuatro casos el outsourcing es aceptado por la organización en la medida
en que reduce costos para la compañía e incluso Santillana manifiesta que la
tendencia es el Outsourcing98.
En cuanto al control de calidad, Santillana lo hace con mediciones periódicas99,
88 Anexo H, pregunta 16.89 Anexo J, pregunta 16.90 Anexo G, preguntas 10 y 16.91 Anexo I, pregunta 17.92 Anexo H y J, pregunta 17.93 Anexo G, pregunta 17.94 Anexo I, pregunta 18.95 Anexo G, pregunta 18.96 Anexo J, pregunta 18.97 Anexo H, pregunta 18.98 Anexos G, H, I y J, pregunta 19.99 Anexo I, pregunta 20.
47
Mahe por medio de medición de quejas por parte de los clientes100, por lo que
podemos ver que en este caso es más correctiva la gestión de calidad que
preventiva, y Grupo F establece estándares mínimos de calidad para los servicios
que presta101.
Santillana está estableciendo herramientas como concursos y licitaciones102, y
Grupo F realiza control, más que diseñar herramientas103.
100 Anexo J, pregunta 20.101 Anexo H, pregunta 20.102 Anexo I, pregunta 21.103 Anexo H, pregunta 21.
48
4. DESARROLLO DEL MODELO
4.1. Analizar los costos del saber hacer de la compañía y decidir si es viable
para definir qué entregar en Outsourcing, en caso de hacerlo.
49
4.2. Posteriormente se lleva a cabo el proceso de licitación o concurso, en el
cual se escogerá la compañía más adecuada para el Outsourcing asignado,
teniendo en cuenta las necesidades del servicio requerido, la experiencia
de las empresas aspirantes, el grado de especialización y su razón social,
ya que de esta última podemos deducir el grado de especialización
mostrado.
4.3. El tercer paso consiste en generar sistemas de medición dependiendo del
tipo de empresa que decida entregar labores en Outsourcing.
4.3.1. Si es una compañía de servicios, se debe realizar la medición por medio del
nivel de satisfacción del cliente con respecto al servicio recibido.
4.3.2. Si es una compañía de productos tangibles o de producción, se debe
realizar la medición con indicadores de gestión establecidos previamente
por la firma que desee hacer Outsourcing.
4.4. Es importante, de ser posible, que las empresas que acudan a la
tercerización hagan presencia en las instalaciones del contratista enviando
un funcionario de la compañía que realice las labores de supervisión.
4.5. Después de establecidos estos pasos, y una vez el Outsourcing se haya
llevado a cabo por un periodo de tiempo que permita sacar conclusiones, se
debe realizar la etapa de evaluación. Esta etapa es con el fin de analizar la
conveniencia o inconveniencia de haber realizado la tercerización. En este
punto también es necesario observar las coincidencias entre los beneficios
que se calcularon antes de tomar la decisión de contratar el Outsourcing y
los que realmente se dieron, para hacer la relación costo/beneficio de la
contratación que se llevó a cabo.
La evaluación debe llevarse a cabo desde los siguientes puntos de vista.
50
• Aumento o reducción del costo operativo.
• Ahorro de tiempo.
• Mejora o desmejora en la capacidad de respuesta.
• Calidad en los procesos asignados en Outsourcing.
• Grado de especialización lograda.
4.5.1. Si la evaluación es positiva, se estudia la posibilidad de incrementar
tareas en Outsourcing, es decir, que la tendencia en la compañía sea hacia
la tercerización.
• Se debe realizar la búsqueda de una mayor interacción entre
departamentos o entre lo que se lleva a cabo operativamente dentro de
la empresa y lo que se ha tercerizado, para que las tareas estén
sincronizadas.
• Realizar cronogramas entre los outsourcing contratados y las labores
directas para manejar los tiempos y lograr reducción en los mismos.
• Llevar a cabo el control de calidad de las nuevas tareas asignadas.
4.5.2. Nuevamente se deben llevar a cabo sistemas de medición y volver a
cumplir la cadena desde este punto.
4.5.6. Si la evaluación es negativa, se debe contemplar una reducción en el
servicio contratado o la total eliminación del mismo, dependiendo del
impacto de los ítems evaluados anteriormente y de los siguientes:
• Pérdida de control en el negocio.
• Pérdida del manejo de la información.
• Cobertura que haya dado el Outsourcing.
• Problemas de Compliance and integrity.
• Relación costo/beneficio negativa.
51
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Dentro de las conclusiones, la más impactante que no se esperaba en el momento
de realizar este trabajo es la de contemplar la posibilidad de que el saber hacer del
negocio sea entregado en Outsourcing, para caer en cuenta que finalmente puede
ser más rentable simplemente comercializar el servicio o producto, ya que la carga
operativa puede ser más alta si se lleva a cabo el negocio de forma propia.
Otra de las conclusiones es la necesidad de implementar este método de trabajo
en Colombia, ya que las empresas entrevistadas son en su mayoría
multinacionales y en su totalidad tienen negocios o los han tenido con el exterior,
por lo que es evidente que para competir, es necesario descargar la mayor carga
operativa en terceros, o por lo menos, contemplar la posibilidad de hacerlo, y
deshacernos de esa cultura en la que nos parece necesario u obligatorio controlar
todos los aspectos del negocio, incluso los más costosos.
Lo primero a tener en cuenta es que antes de tomar una decisión tan importante
como esta hay que analizarla tanto en el corto, como en el medio y largo plazo,
por lo que tener una estrategia claramente definida ayudará al proceso.
Por lo tanto, lo primero que hay que preguntarse es en qué se es realmente
bueno. La respuesta a esta pregunta es clave porque si se responde
equivocadamente, puede llevar a perder ventajas competitivas.
Las decisiones relacionadas con el Outsourcing, en muchas ocasiones tienen un
elevado componente estratégico, por lo que este necesita estar perfectamente
estudiado para tomar las decisiones alineadas con él.
52
La mayoría de las pequeñas y medianas empresas desarrollan el Outsourcing en
el área fiscal-jurídico-laboral, logística, formación, etc., pero les hace falta dar ese
salto en áreas más grandes e importantes de la organización, analizando la
rentabilidad e interés de desarrollar interna o externamente cada una de sus
actividades de la empresa: fabricación, distribución, gestión de recursos humanos,
gestión de almacenes, nuevas tecnologías e internet, etc.
Dentro de las conclusiones, la más impactante que no se esperaba en el momento
de realizar este trabajo es la de contemplar la posibilidad de que el saber hacer del
negocio sea entregado en Outsourcing, para caer en cuenta que finalmente puede
ser más rentable simplemente comercializar el servicio o producto, ya que la carga
operativa puede ser más alta si se lleva a cabo el negocio de forma propia.
Otra de las conclusiones es la necesidad de implementar este método de trabajo
en Colombia, ya que las empresas entrevistadas son en su mayoría
multinacionales y en su totalidad tienen negocios o los han tenido con el exterior,
por lo que es evidente que para competir, es necesario descargar la mayor carga
operativa en terceros, o por lo menos, contemplar la posibilidad de hacerlo, y
deshacernos de esa cultura en la que nos parece necesario u obligatorio controlar
todos los aspectos del negocio, incluso los más costosos.
Es recomendable tener en cuenta la necesidad de aplicar herramientas de
administración en el Outsourcing y no llevarlo a cabo como lo ha venido
presentando la poca teoría existente hasta el momento, donde se plantea la
especialización en un área y el olvidarse de lo que se entregó en Outsourcing.
Entre estas herramientas están las de control y medición, para poder hacer
predicciones de cobertura, tiempos, costos y manejo de la información.
53
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Businessweek. Agosto 10, 2010.
55
ANEXOS
56
ANEXO A – Calificación por Importancia
TEMAS DE IMPORTANCIA Peso # de Preguntas % por preguntaTipo de Outsourcing 10 % 2 5 %Proceso de selección del
Outsourcing 10 % 2 5 %Cumplimiento y expectativas 10 % 3 3.33 %Beneficios del Outsourcing 15 % 3 5 %Desventajas del Outsourcing 15 % 3 5 %Costos del Outsourcing 15 % 3 5 %Interacción con otras áreas 10 % 2 5 %Opinión de empleados frente al
Outsourcing 5 % 1 5 %Procesos dentro de la compañía. 10 % 2 5 %
TOTAL 100% 21
57
ANEXO B - Preguntas de la entrevista.
Tipo de Outsourcing.
1. Qué tipos de Outsourcing tienen en esta compañía?
2. Porqué este tipo de Outsourcing?.
3. Cómo o bajo qué parámetros selecciona al contratista?
4. Qué consideraciones se tuvieron en cuenta para decidir este Outsourcing?
5. Cómo se controla el cumplimiento del Outsourcing contratado?
6. Por qué entregaron estas áreas y no otras diferentes en Outsourcing?
7. Qué espera para el futuro?
5. Beneficios del Outsourcing.
8. Qué beneficios esperaban adquirir en el momento de la decisión?
9. Qué beneficios obtuvieron?
10. Qué beneficios esperan maximizar para el futuro?
6. Desventajas del Outsourcing.
11. Qué desventajas calcularon en el momento en que decidieron adquirirlo?
12. Qué desventajas se dieron?
13. Cómo espera eliminar o minimizar las desventajas generadas?
7. Costos del Outsourcing.
14. Qué costo tiene el Outsourcing para la compañía?
15. Coincide el costo con lo que esperaban en el momento de adquisición?
8. Esperan reducir costos en el futuro?. Cómo?
9. Interacción con otras áreas de la compañía.
16. Cómo interactúan al interior de la empresa los procesos contratados y los que se
realizan directamente en la empresa?.
17. Qué espera mejorar en relación con la interacción entre departamentos?
10. Opinión de los individuos de la organización frente al Outsourcing contratado.
18. Cuál es el sentir de la organización hacia el Outsourcing mencionado?.
11. Procesos dentro de la compañía
19. Cómo se maneja el control de calidad?
20. Qué herramientas ha diseñado la empresa para manejar el Outsourcing?
58
ANEXO C – Kraft Foods
Grupo Philip Morris, líder global en productos de consumo, se encuentra
conformado por las siguientes empresas:
Philip Morris (Tabacos).
Kraft / Nabisco (Alimentos).
La Historia de cómo se convirtió Kraft Foods en la empresa de alimentos más
rentable del mundo se inició en 1767 y siempre tuvo por objetivo principal
satisfacer los gustos de la vida. Su pasado cuenta con imaginativos pioneros, que
dieron origen a marcas globales como Suchard, Jacobs, Milka, Oreo, Royal,
Philadelphia, Tang, Ritz, Club Social y Chips Ahoy . Kraft Foods Argentina nació en
el año 2000, a partir de la integración mundial de Kraft con Nabisco. Nabisco había
llegado al país en 1981 y, desde entonces, fue comprando algunas de las
empresas más valoradas por los consumidores argentinos, como Terrabusi,
Canale, Mayco y Vizzolini. Kraft Foods desembarcó en Argentina en 1990, a partir
de la adquisición de Suchard. En 1992, a partir de la compra de Alimentos
Especiales y relanzó el Tang y, posteriormente, Clight.
Kraft Foods tiene operaciones en 140 países del mundo y plantas industriales en
66. Entre las marcas líderes que Kraft comercializa en la Argentina se destacan,
en la categoría galletitas: Terrabusi, Canale, Mayco y Capri; en pastas: Don Felipe,
Vizzolini, Canale y Barilla; en jugos en polvo: Tang, Clight y Frisco; en chocolates:
Milka, Rhodesia, Tita, Toblerone y Shot; y, en premezclas: Royal.
HISTORIA
James Lewis Kraft era un granjero que trabajaba en una tienda de abarrotes. Al
darse cuenta de la necesidad de tener queso fresco todos los días, decide
dedicarse a la elaboración, distribución y venta de quesos. En 1912 establece en
Nueva York su primera oficina.
59
1928 Kraft Cheese se fusiona con Phoenix Company incluyendo un nuevo
producto, “Philadelphia”.
1955 Kraft Foods llega a Monterrey, México, siendo la primera industria
estadounidense en contar con facilidades en México para producir quesos. Kraft
Foods fabricaba mayonesas, margarina, aderezos, quesos, además de “Macarroni
and Cheese”.
1962 Kraft se internacionaliza, creando plantas en México, Panamá y Venezuela..
1985 Philip Morris Companies Inc. adquiere General Foods Corporation.
1989 Philip Morris compra Kraft Incorporated y las fusiona con General Foods
Corporation creando Kraft General Foods.
1995 Kraft General Foods cambia de nombre a Kraft Foods de México.
2000 Kraft adquiere Nabisco con la cual se reafirma como líder en el mercado de
alimentos de consumo.
2002 Kraft Foods de México cambia a Productos Kraft.
Kraft México tiene 4 plantas de Manufactura: Fénix (Vallejo), Victoria, Ecatepec y
Monterrey, y 5 centros de distribución: Coltongo (Vallejo), Monterrey, Guadalajara,
Tijuana y Mérida.
MISIÓN
Convertirnos en el líder indiscutible del mercado Mexicano de Alimentos y Bebidas
Para lograrlo:
60
Excederemos las expectativas de nuestros consumidores con nuestros productos
y marcas.
Seremos el socio preferido de nuestros Clientes y Proveedores.
Desarrollaremos a nuestra gente y seremos la mejor opción de empleo en la
industria.
Contribuiremos con la comunidad.
Alcanzaremos resultados financieros superiores para nuestros inversionistas.
VISIÓN
Llegaremos a ser una de las cinco primeras compañías de alimentos y bebidas
durante los primeros 15 años del tercer milenio. Para lograr este objetivo,
alcanzaremos ventas superiores a los mil millones de dólares en el año 2006.
VALORES
• Integridad
• Nuestra Gente
• Enfoque
• Innovación
• Trabajo en equipo
• Excelencia en la ejecución
Integridad
Ser congruente con lo que pensamos, decimos y hacemos, manejando de
forma ética y responsable los recursos de la empresa. El respeto y la confianza
son la base de todas nuestras relaciones.
61
Nuestra Gente
Buscar el crecimiento del negocio a largo plazo a través del desarrollo de
nuestro equipo humano, reconociendo el desempeño y brindando
oportunidades de desarrollo iguales a todos los empleados.
Enfoque
Orientar todas nuestras acciones a lo que es más importante para el
consumidor, para nuestra gente, nuestras marcas y nuestro negocio.
Innovación
Explorar soluciones creativas basadas en grandes ideas para satisfacer a los
consumidores, servir a nuestros clientes y administrar nuestro negocio mejor
que la competencia.
Trabajo en Equipo
Lograr nuestros objetivos a través de la integración de equipos en donde se
fomente la inteligencia colectiva, el desarrollo de los integrantes, y se reflejen
las sinergias de los recursos y las ideas. Nuestro trabajo en equipo es una
ventaja competitiva.
Excelencia en la ejecución.
Realizar con excelencia todo lo que hacemos, con actitud proactiva, pasión por
el éxito, y compromiso con lo objetivos del negocio y valores de KFM.
62
ANEXO D - Grupo F
Introducción.
Seleccionamos a la empresa Grupo F Comunicaciones que consta de un grupo
profesionales especializados en Internet, con gran énfasis en diseño y publicidad.
Pese a ser una empresa joven sus accionistas cuentan con mas de 9 años de
experiencia en Internet, y tiene un equipo de trabajo multidisciplinario que se
complementa para la realización idónea de proyectos.
Historia.
En el año 2003 nace en Bogotá una empresa familiar creada por el señor Rafael
Franco Rojas y su padre, dedicada a la elaboración y creación de aplicativos en
Internet. Aprovechando la experiencia previa de los fundadores en el área,
obtenida desde 1994, Grupo F Comunicaciones inicia labores con algunos
clientes que conocían la calidad de su trabajo. La confianza dada por los primeros
clientes es clave para iniciar labores y lograr obtener un nombre en el medio, pues
entre otros, los clientes incluían grandes empresas del estado. Un año después
Grupo F Comunicaciones inicia labores para clientes extranjeros, realizando
desarrollos en EEUU, Canadá, México y Argentina, lo cual abre un nuevo
panorama de trabajo para la empresa.
Misión.
La misión de Grupo F Comunicaciones Ltda. es la de preparar a la pequeña y
mediana empresa para que ingrese al vertiginoso mundo de Internet, y brindarle
herramientas que le ayuden a desarrollar su trabajo diario de manera rápida y
eficiente, otorgándole para ello el gran poder de las últimas tecnologías, buscando
siempre la mejor opción en precios, basando sus productos en licenciamiento
Open Source, generando a su vez empleo y bienestar social al grupo de trabajo
para así contribuir con el desarrollo del país.
63
Visión.
La visión de Grupo F Comunicaciones Ltda. es mantener y fortalecer el
conocimiento y la capacidad para innovar, como principales valores con los cuales
se logre satisfacer las nuevas demandas de individuos y empresas.
Análisis.
Factores políticos/Legales:
La política y leg0islación en el mundo de Internet se limita a los derechos de autor
y licenciamiento de software, por lo cual sus servicios no se ven fuertemente
afectados por restricciones u obligaciones de este tipo. Sin embargo Grupo F
Comunicaciones está a la expectativa de lo que pase con el tratado de libre
comercio (TLC), ya que la legislación de derechos de autor y protección de
derechos en general no ha sido concretada y se prevé que EEUU tenga ciertas
exigencias al respecto.
En cuanto a los demás factores que se pueden analizar, Grupo F Comunicaciones
no tiene ningún problema ya que el sector de la Internet en Colombia no esta
regulado y salvo las leyes y condiciones políticas que rigen a todas las empresas
no existe ninguna en particular que afecte.
Factores económicos:
Un factor influyente de gran importancia en Grupo F Comunicaciones es la
reevaluación del peso, ya que algunos de sus clientes son cuentas del exterior, por
esto las fluctuaciones en el precio de la moneda y en especial la reevaluación
pueden modificar el margen de ganancia de ciertos negocios y en determinados
momentos podría afectar una de las ventajas competitivas que es el bajo costo
respecto a otras empresas en otros países. Esto afecta en gran medida a Grupo F
Comunicaciones ya que las empresas internacionales que maneja suman un
40% del total de sus clientes.
64
Por otra parte, debido a la coyuntura económica del país y los vestigios del
rompimiento de la burbuja de las punto com, muchas empresas temen invertir en
tecnología, especialmente en Internet, o no tienen incluido en sus presupuestos el
invertir en infraestructura en comunicaciones e Internet, por lo cual Grupo F
Comunicaciones se ve afectada en cierta forma pues dificulta la entrada a ciertas
empresas que pese a necesitar el producto no lo solicitan. Por otro lado los costos
de prestación de servicios de Grupo F Comunicaciones tienden a reducirse ya
que Colombia sigue en una constante inversión en el sector de la Internet con la
consecuente reducción de precios al público.
Esto a su vez genera un aumento en la demanda del servicio de Grupo F
Comunicaciones, especialmente marcado por la popularización del Internet y la
necesidad de este como medio de difusión.
Factores Socioculturales:
Socioculturalmente Grupo F Comunicaciones se enfrenta a un mercado que
desconoce a plenitud las bondades de sus servicios, lo que genera una barrera
que poco a poco se esta rompiendo. Entre las razones de más fuerza para que
exista una barrera esta la falta de confianza en las transacciones por Internet, pero
afortunadamente día a día este temor se está dejando a un lado ya que se están
garantizando dichas transacciones y se ha ido aumentando el cocimiento en el
tema.
De otro lado para el sector es conveniente trabajar en una sociedad de consumo
como la nuestra pues esos niveles de compra exigen rápidas respuestas y
soluciones basadas en Internet y en general en las comunicaciones.
Factores tecnológicos.
Este es uno de los factores que mas aporta a la empresa. El aumento de la
tecnología en este mercado influye mucho, ya que cada nueva tecnología e
65
innovación en tecnología reduce costos y genera más demanda, debido a que las
empresas permanentemente buscan estar actualizadas para optimizar sus
procesos y poder dar el mejor servicio a sus clientes.
Recursos Físicos
Grupo F Comunicaciones cuenta con equipos de computo de última generación
con menos de un año de adquiridos o renovados, que se encuentran en constante
actualización acorde a la exigencia hecha por la calidad y rapidez de los
desarrollos. De igual manera cuenta con un enlace a Internet dedicado dinámico
de banda ancha lo cual pone a su disposición la máxima velocidad posible de
conexión y aumentarla o disminuirla dependiendo del consumo. Se encuentra
también instalada una red interna que permite la rápida y eficiente comunicación
entre los participantes de los grupos de trabajo que se conformen, con lo cual es
posible hacer un seguimiento de todos los proyectos y ver su evolución.
Recursos Humanos.
Grupo F Comunicaciones es una empresa de 9 trabajadores, todos profesionales
y especializados en sus áreas, a saber: Tres diseñadores gráficos con experiencia
en Internet, con un alto grado de interés en la investigación y la innovación. Estas
personas son clave pues cuentan con una capacidad de plasmar las necesidades
del cliente en un diseño eficiente y fácil de interpretar.
Una publicista, con un gran compromiso con la empresa y con la elaboración de
las campañas publicitarias que debe cumplir, esta persona conoce las mejores
estrategias de publicación en la red, lo cual permite crear campañas acorde a lo
solicitado, maximizando su respuesta.
Se cuenta también con cuatro ingenieros de sistemas, especializados en Internet,
que están constantemente capacitándose en nuevas tecnologías y herramientas
de trabajo.
66
A la cabeza está un gerente general, ingeniero de sistemas con estudios de
administración que a su vez se encarga de la parte comercial buscando
permanentemente nuevos negocios y alianzas así como el crecimiento de la
empresa. Como punto importante esta el hecho de que es esta persona la que
tiene un contacto directo con los clientes, conociendo en cada instante todos los
proyectos en ejecución, coordinando los trabajos a realizar y atendiendo los
reclamos o nuevas solicitudes hechas por los clientes de manera personalizada y
rápida.
Recursos Financieros
El control de deudores es bueno puesto que todos los servicios se cobran por
adelantado o con un porcentaje de anticipo, el financiamiento se hace principalmente
con un banco, el cual tiene un paquete que consta de una cuenta corriente, con un
cupo de crédito automático y dos tarjetas de crédito. El uso que se hace del dinero es
principalmente para cubrir la parte operativa. El excedente se usa para la reinversión
en software y equipos. El compromiso de la Empresa es no utilizar los dividendos para
algo diferente a la reinversión en un lapso de dos años.
Recursos Intangibles
El principal recurso intangible que tiene Grupo F Comunicaciones es el excelente
servicio y atención al cliente. De igual manera el know how con el que cuentan la
empresa y sus integrantes es clave, puesto que el conocimiento del sector permite dar
al cliente el mejor servicio diferenciando a la empresa de las otras compañías de la
competencia.
El proceso mas importante que maneja Grupo F Comunicaciones es el diseño y
modelaje de todos los proyectos, lo cual se debe a que al hacer un buen modelaje el
proyecto puede ser suficientemente dinámico y adaptable a los cambios que pueda
sufrir durante su elaboración, así como permite garantizar la consecución de los
objetivos propuestos.
67
ANEXO E – Grupo Santillana
El Grupo Editorial Santillana está integrado por un conjunto de empresas que
desarrollan su actividad en el área lingüística del español y del portugués. Tiene su
origen en la editorial del mismo nombre, fundada en 1960 con la voluntad de
aportar un espíritu de innovación y mejora en el desarrollo de los manuales
escolares y de poner a disposición de los profesores publicaciones que les sirvan
de ayuda en su labor docente.
A lo largo de su existencia, el Grupo Santillana ha ido consolidando su
especialización en la edición educativa, extendiéndola más allá de las fronteras
españolas, con especial atención a Latinoamérica, donde el Grupo es líder en el
sector de libros para la enseñanza.
En la mitad de los años setenta Santillana amplió su actividad al campo de la
edición general y su catálogo dio cabida a las obras de creación literaria para
todas las edades (niños, jóvenes y adultos), además de los textos de divulgación,
de referencia o de pensamiento. Esta línea recibió un importante impulso con el
aporte que supuso la incorporación de tres editoriales prestigiosas (Taurus en
1974, Alfaguara en 1980 y Aguilar en 1986) y el desarrollo de proyectos propios,
como Ediciones Altea y Richmond Publishing.
En 1998, el Grupo Santillana apostó decididamente, y por primera vez, por la
formación de adultos a través de Internet. Este proyecto se materializó con la
creación de Santillana Formación, que hoy ya es una de las empresas líderes en
el diseño de soluciones de formación para el desarrollo de habilidades y
competencias profesionales, y con la creación del Instituto Universitario de
Posgrado, promovido junto con la Universidad de Alicante, la Universidad
Autónoma de Barcelona y la Universidad Carlos III de Madrid.
68
El IUP integra la experiencia educativa y el conocimiento especializado en el
ámbito de la formación de posgrado con las ventajas que ofrecen las nuevas
tecnologías de la información: Participación, enfoque práctico y actualidad de los
contenidos.
Además Santillana Formación imparte másters presenciales en las áreas de
comunicación y cultura.
En la actualidad, la organización logística del Grupo Santillana cuenta con una
superficie de almacenaje de 22.000 metros cuadrados y distribuye en España casi
treinta millones de libros al año.
Para adaptarse a la estructura del sistema educativo español, el Grupo cuenta con
editoriales en seis Comunidades Autónomas, que elaboran las
publicaciones que exigen las distintas lenguas y los diversos programas del
sistema educativo específico.
La cadena de ocio cultural Crisol introdujo en España un nuevo concepto de
tienda. En la actualidad, cuenta con establecimientos en Madrid y Barcelona.
Además, el Grupo Santillana cuenta con la editorial Punto de Lectura, que centra
su actividad en el libro de bolsillo y que ha logrado una amplia penetración en el
continente americano.
Aunque en su origen el Grupo Santillana es netamente español, en la actualidad
está presente con empresas propias en la práctica totalidad de los países de habla
española, además de Portugal, Reino Unido, Brasil y Estados Unidos de América.
El Instituto Universitario de Posgrado cuenta con delegaciones en 15 países
latinoamericanos.
69
La presencia en Brasil se consolidó con la compra del 100% de las acciones de la
editorial Editora Moderna en marzo de 2001. Moderna fue fundada en 1968 y está
especializada en libros de educación. Junto con ella, el Grupo adquirió también la
editorial Salamandra, dedicada a la literatura infantil y juvenil.
Desde marzo de 2000, el Grupo Santillana forma parte del Grupo PRISA, el primer
grupo de comunicación, educación, cultura y entretenimiento en español, que
opera en 22 países de Europa y América.
En España llega diariamente a más de 18 millones de personas a través de la
prensa; cuenta con más de 10 millones de oyentes en sus diferentes
programaciones de radio y tiene casi dos millones de abonados a la plataforma de
televisión digital.
El Grupo PRISA es líder en la prensa de información general con El País, en radio,
a través de la Cadena SER, y en televisión de pago, a través de Canal + y Digital
+. PRISA está asimismo presente en los sectores de la producción y distribución
discográfica, la impresión y la comercialización publicitaria.
70
ANEXO F - Mahe Freight
Mahe Freight es uno de los principales expedidores de carga en los Países
Nórdicos con las subsidiarias en más de 10 países y representación en más de
170 países. El grupo coopera con Nippon Express, el proveedor de logística
principal y la compañía de transporte más grande del mundo.
El grupo también es un miembro de WACO - Mundo la Organización de la Carga
Aérea - con encima de 9000 empleados en 40 países.
Es una exitosa compañía transportadora constituida sobre firmes principios, que
por medio de experiencia, ideas y amplia visión, ha triunfado dentro del campo de
las industrias innovadoras de transporte de carga en el mundo.
Son expertos en optimización de fletes, formas y vías de transporte que brindan,
de hecho, reducción en costos finales.
El hecho de ocupar el 2o lugar en EE.UU. por volumen de carga de contenedores
TEUS movilizados a nivel mundial y suramericano, según el American Shipper
Magazine, le brinda una garantía de calidad y cumplimiento a su transporte
mundial de carga.
En Colombia tiene 13 años de historia, es un consolidador propio con más de 12
destinos directos de exportación para carga suelta y de la misma forma, cuenta
con oficinas en Bogotá, Medellín, Cali, Cartagena y Buenaventura, hasta el punto
de que es hoy en día el mayor consolidador de carga y la mejor alternativa para
agentes en el mercado colombiano.104
En este momento cuenta con alianzas estratégicas como Shipco, en EE.UU., el 104 www.mahe.com.co
71
más grande consolidador de carga en ese país, Jordi Nadal en España o
Chinatrans en la China, logrando a su vez volúmenes considerables de
importaciones y exportaciones desde y hacia los destinos mencionados.
Mahe cuenta con 52 empleados directos en Colombia, los cuales requieren en su
mayoría un nivel de preparación medio o alto, ya que las labores desempeñadas
exigen un nivel de responsabilidad y desempeño acorde a las exigentes
necesidades de los clientes.
El nombre Mahe, se debe a que este es el nombre de una de las islas de
Dinamarca, país donde se encuentra la casa matriz y del cual es originaria la
compañía.
72
ANEXO G - Entrevista Kraft de Colombia.
Entrevista realizada al señor Ismael López, gerente de recursos humanos de Kraft de Colombia.
¿Qué tipos de Outsourcing tienen en esta compañía?
Servicio de Personal Temporal
Logística de Abastecimiento
Fabricación de algunas partes de electrodomésticos y molinos
¿Por qué este tipo de Outsourcing?
Importante anotar que en los tres casos se genera la optimización de gastos
asociados al emplear servicios de Outsourcing en cada caso.
Servicio de Personal: Por la oportunidad de administrar efectivamente la rotación
del personal requerido por tiempo definido en las áreas de Producción y
Administrativa.
Logística de Abastecimiento: Por la oportunidad de administrar efectivamente el
abastecimiento de algunas de nuestras materias primas requeridas para nuestro
proceso productivo, así como la opción de empaque y transporte oportuno de
nuestros productos terminados tanto a nivel local como internacional.
Fabricación de algunas partes de electrodomésticos y molinos: Por la oportunidad
de optimización de costos y empleo de mayor tecnología externa disponible en la
materia.
¿Cómo o bajo qué parámetros selecciona al contratista?
En cualquiera de los casos, la selección del contratista se lleva a cabo siguiendo
Políticas y Procedimientos corporativos pre-establecidos que indican la necesidad
de disponer mínimo de tres cotizaciones en igualdad de condiciones de
disponibilidad de información proporcionada a cada uno de ellos, así como de
73
reconocimiento de servicio y calidad del mismo en el mercado. En otras palabras,
únicamente a través de licitación se lleva a cabo la selección del contratista; sólo
en aquellos casos en los que el servicio o bien requerido no presenta la
disponibilidad de un mínimo de tres oferentes, se deberá justificar debidamente
soportado el motivo de la asignación.
¿Qué consideraciones se tuvieron en cuenta para decidir este Outsourcing?
Con relación al (los) bien(es) o servicio(s) ofrecido(s): Calidad, cumplimiento,
trayectoria, estabilidad económica, cumplimiento de responsabilidades con sus
empleados.
¿Cómo se controla el cumplimiento del Outsourcing contratado?
A través de KPI´s o indicadores de gestión establecidos de común acuerdo con el
outsourcing o en caso de no existir definidos por nuestra Compañía e informados
al outsourcing, seguimiento continuo y auditorias sorpresa llevadas a cabo por
funcionarios de nuestra Compañía como directos responsables de la
administración efectiva del Outsourcing contratado.
¿Por qué entregaron estas áreas y no otras diferentes en Outsourcing?
En la medida en la que nuestra Convención Colectiva vigente nos lo permite se ha
llevado a cabo gradualmente la utilización de Outsourcing.
¿Qué espera para el futuro?
La posibilidad de continuar empleando en las áreas actualmente mercerizadas el
servicio contratado y si existiese la posibilidad de incrementarlo, llevarlo a cabo.
¿Qué beneficios esperaban adquirir en el momento de la decisión?
Optimización de los recursos económicos de la Compañía y el incremento en la
calidad y productividad a través de dicha tercerización.
74
¿Qué beneficios obtuvieron?
Los mencionados anteriormente.
¿Qué beneficios esperan maximizar para el futuro?
En la medida en la que nuestros servicios de Outsourcing dispongan de la opción
de actualizarse oportunamente en materia tecnológica, así como la condición de
poder negociar con la Organización Sindical vigente en nuestra Compañía el
mencionado aspecto, incrementaríamos el número de partes de nuestros
productos a ser fabricadas fuera de la Compañía.
¿Qué desventajas calcularon en el momento en que decidieron adquirirlo?
Como lo mencioné previamente existen Políticas y Procedimientos corporativos
que indican la realización de evaluación de un proyecto para encontrar la relación
costo – beneficio más óptimo para la Compañía. Como desventajas en algunos de
los casos se encontraron la no cobertura a nivel nacional del servicio de uno de los
Outsourcing de personal que obligaron a complementarlo con la contratación de
otro.
¿Qué desventajas se dieron?
La mencionada anteriormente.
¿Cómo espera eliminar o minimizar las desventajas generadas?
Siempre han de encontrarse las alternativas viables inmediatas que permitan que
el o los Outsourcing contratados suplan las expectativas para las que fueron
contratados.
¿Qué costo tiene el Outsourcing para la compañía?
Información de carácter confidencial que generaría si se difunde asunto de
Compliance and Integrity (complacencia e integridad).
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¿Coincide el costo con lo que esperaban en el momento de adquisición?
Así es.
¿Esperan reducir costos en el futuro? ¿Definitivamente Cómo? De acuerdo con lo mencionado en el numeral 10.
¿Cómo interactúan al interior de la empresa los procesos contratados y los que se
realizan directamente en la empresa?
Ante todo los servicios de Outsourcing que se desarrollan al interior de la
Organización se orientan únicamente en el campo del empaque de la línea
específica de productos de sartenería hacia el exterior y se lleva a cabo tan sólo
por dos horas semanales, al comienzo generó algo de conflicto al sentirse el
desplazamiento de oportunidades para personal directo contratado por la
Compañía, pero a la fecha y luego de dos años de implementado se ha ido
aceptando más, monitoreándose de cerca por funcionarios de la organización
Sindical.
¿Qué espera mejorar en relación con la interacción entre departamentos?
La verdad, la efectividad en los resultados esperados al tercerizar los servicios
mencionados como contratados hasta la fecha y los que se decidan a futuro.
¿Cuál es el sentir de la organización hacia el Outsourcing mencionado?
En general una oportunidad de mejora y optimización de costos.
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ANEXO H - Entrevista Grupo F
Entrevista realizada al señor Rafael Franco, gerente general de Grupo F Ltda.
1. ¿Qué tipos de Outsourcing tienen en esta compañía?
Requerimos de Outsourcing para desarrollo de software especializado en PHP,
bases de datos en MySQL y programación en general bajo Linux
2. ¿Por qué este tipo de Outsourcing?
Nuestros servicios están especializados en proveer desarrollos de este tipo y en
ocasiones se requiere de un equipo de trabajo mayor al actualmente contratado.
3. ¿Cómo o bajo qué parámetros selecciona al contratista?
Experiencia, calidad del desarrollo, conocimientos en Internet.
4. ¿Qué consideraciones se tuvieron en cuenta para decidir este Outsourcing?
Básicamente la calidad de trabajo, la responsabilidad en las entregas y el servicio
de mantenimiento que hagan al trabajo entregado.
5. ¿Cómo se controla el cumplimiento del Outsourcing contratado?
Los contratos de Outsourcing se hacen para proyectos específicos, estos
proyectos cuentan con cronogramas detallados en la entrega.
6. ¿Por qué entregaron estas áreas y no otras diferentes en Outsourcing?
Son las áreas en que en ocasiones hay carencia y las que justifican la inversión al
ser parte esencial de nuestros servicios.
7. ¿Qué espera para el futuro?
Aumentar la capacidad de desarrollo interna, contratar en Outsourcing para
megaproyectos.
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8. ¿Qué beneficios esperaban adquirir en el momento de la decisión?
Disminución en los costos, mayor control en los procesos.
9. ¿Qué beneficios obtuvieron?
Aumentar la capacidad de respuesta ante la solicitud de servicios. Disminuir los
costos fijos y de nomina.
10. ¿Qué beneficios esperan maximizar para el futuro?
Los mismos.
11. ¿Qué desventajas calcularon en el momento en que decidieron adquirirlo?
Falta de control detallado en todos los procesos de programación y costos por
proyectos.
12. ¿Qué desventajas se dieron?
Las mismas.
13. ¿Cómo espera eliminar o minimizar las desventajas generadas?
Disminuyendo el requerimiento de Outsourcing y limitándolo a operaciones que no
sean el centro de nuestro negocio.
14. ¿Qué costo tiene el Outsourcing para la compañía?
Aproximadamente el 40% del precio de venta
15. ¿Coincide el costo con lo que esperaban en el momento de adquisición?
Si.
16. ¿Esperan reducir costos en el futuro? ¿Cómo?
Si, renegociando los contratos de Outsourcing para que no sea por proyectos sino
por tiempo, esto depende de la demanda.
78
17. ¿Cómo interactúan al interior de la empresa los procesos contratados y los
que se realizan directamente en la empresa?.
En cada proyecto hay un líder que se encarga de la distribución de trabajo y de la
coordinación entre los procesos internos y externos. Se requiere de un
cronograma detallado y compartido.
18. ¿Qué espera mejorar en relación con la interacción entre departamentos?
Nada.
19.¿Cuál es el sentir de la organización hacia el Outsourcing mencionado?.
Es aceptado pues reduce ciertas cargas y permite responder mejor ante las
solicitudes de los clientes.
20. ¿Cómo se maneja el control de calidad?
Cada proyecto tiene unos requerimientos mínimos que deben cumplirse a
cabalidad, a estos se suma el valor agregado que cada empresa de outsourcing
nos proporciona.
21. ¿Qué herramientas ha diseñado la empresa para manejar el Outsourcing?
Ninguna, se implementan sistemas de control de procesos ya existentes.
79
ANEXO I - Entrevista Grupo Santillana.
Entrevista realizada a la señora Martha Rueda, Gerente del departamento de comercio exterior de Editorial Santillana.
1. ¿Qué tipos de Outsourcing tienen en esta compañía?
Mantenimiento de Equipos, Empresas de Servicios temporales
2. ¿Por qué este tipo de Outsourcing?.
Para minimizar la carga operativa en la organización.
3. ¿Cómo o bajo qué parámetros selecciona al contratista?
Que tenga experiencia con empresas del mismo sector (Editorial) y que esté
respaldada con el buen nombre y la experiencia requerida para desarrollar las
actividades para las cuales se le contrata.
4. ¿Qué consideraciones se tuvieron en cuenta para decidir este Outsourcing?
Seriedad, responsabilidad y compromiso en el momento de desempeñar su labor.
5. ¿Cómo se controla el cumplimiento del outsourcing contratado?
Mediante los reportes que se exigen para monitorear el cumplimiento de las tareas
asignadas.
6. ¿Por qué entregaron estas áreas y no otras diferentes en Outsourcing?
Porque son las que tienen mayor carga operativa
7. ¿Qué espera para el futuro?
Poder seguir contando con la experiencia de estas empresas y minimizar costos.
8. ¿Qué beneficios esperaban adquirir en el momento de la decisión?
Administrativos y financieros.
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9. ¿Qué beneficios obtuvieron?
Maximización de tiempo y utilidades para la organización.
10. ¿Qué beneficios esperan maximizar para el futuro?
Recursos Humanos y Financieros.
11. ¿Qué desventajas calcularon en el momento en que decidieron adquirirlo?
Coordinación del Proyecto en el menor tiempo.
12. ¿Qué desventajas se dieron?
Ninguna.
13. ¿Cómo espera eliminar o minimizar las desventajas generadas?
De acuerdo con el tiempo y la sinergia creada entre las dos empresas.
14. ¿Qué costo tiene el outsourcing para la compañía?
$250’000.000 anuales.
15. ¿Coincide el costo con lo que esperaban en el momento de adquisición?
Sí.
16. ¿Esperan reducir costos en el futuro? ¿Cómo?
Se está trabajando con los costos justos.
17. ¿Cómo interactúan al interior de la empresa los procesos contratados y los
que se realizan directamente en la empresa?
De manera independiente, se tienen unas reuniones de retroalimentación en las
cuales se definen los lineamientos a seguir y las condiciones de trabajo en el caso
en el que cambien.
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18. ¿Qué espera mejorar en relación con la interacción entre departamentos?
Mayor comunicación, disminución de la carga operativa y poder incursionar en un
ambiente de toma de decisiones y empoderamiento en la organización.
19.¿Cuál es el sentir de la organización hacia el Outsourcing mencionado?.
Creo que la tendencia es al Outsourcing.
20.¿Cómo se maneja el control de calidad?.
Por medio de un estricto seguimiento a la labor de la empresa que realiza el
Outsourcing y, como ya se mencionó, reuniones periódicas de retroalimentación.
21.¿Qué herramientas ha diseñado la empresa para manejar el Outsourcing?
Hasta el momento se están perfeccionando herramientas tales como: Concursos,
licitaciones etc.
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ANEXO J - Entrevista Mahe Freight
Entrevista realizada al señor Néstor Mendiola, Gerente de exportaciones.
1. ¿Qué tipos de Outsourcing tienen en esta compañía?
a. Operación Portuaria.
2. ¿Por qué este tipo de Outsourcing?
a. Políticas comerciales de la compañía.
b. No se cuenta con las licencias de operación ni con la infraestructura tecnológica
para llevarlo a cabo eficientemente.
3. ¿Cómo o bajo qué parámetros selecciona al contratista?
a. Valores agregados del servicio.
b. Solvencia y respaldo financiero.
c. Trayectoria.
d. Referencias comerciales.
e. Capacidad y velocidad de respuesta.
f. Infraestructura.
g. Maquinaria y equipo.
h. Soporte de las operaciones.
i. Tarifas.
4. ¿Qué consideraciones se tuvieron en cuenta para decidir este Outsourcing?
a. Objeto social de la empresa.
b. Especializar la operación.
c. No incurrir en cargas prestacionales.
d. Evitarle a la compañía una alta inversión en maquinaria y equipo
e. Recursos profesionales.
5. ¿Cómo se controla el cumplimiento del Outsourcing contratado?
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a. Bajo medición de los parámetros de selección mencionados anteriormente y el
nivel de satisfacción del área operativa y de nuestros clientes con el servicio que
reciben.
b. Capacidad de respuesta ante eventualidades.
c. Recibo de informes y planillas de llenado.
d. Registros fotográficos.
e. Presencia de un funcionario de nuestra organización.
6. ¿Por qué entregaron estas áreas y no otras diferentes en Outsourcing?
a. Son las más susceptibles y la relación costo – beneficio de hacerlo directamente
no lo hace viable.
7. ¿Qué espera para el futuro?
a. Mejorar los parámetros de medición de quienes tienen a cargo actividades
propias de nuestra operación.
b. Entregar el manejo de otras áreas.
8. Qué beneficios esperaban adquirir en el momento de la decisión?
a. Efectividad.
b. Respuesta oportuna.
c. Rentabilidad.
d. Tiempo.
9. ¿Qué beneficios obtuvieron?
a. Tiempo.
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b. Especialización de nuestra actividad.
c. Un alto porcentaje de los presupuestados.
10. ¿Qué beneficios esperan maximizar para el futuro?
a. Rentabilidad de las operaciones y capacidad de respuesta.
11. ¿Qué desventajas calcularon en el momento en que decidieron adquirirlo?
a. Entrega del manejo de documentación e información confidencial para la
empresa.
12. ¿Qué desventajas se dieron?
a. Inicialmente dificultades para recibir el servicio más acorde a nuestra necesidad.
13. ¿Cómo espera eliminar o minimizar las desventajas generadas?
a. El tiempo ha permitido ajustar los inconvenientes. Con seguimiento oportuno de
las actividades delegadas se corrigen las imperfecciones.
14. ¿Qué costo tiene el Outsourcing para la compañía?
a. No representa costo alguno ya que lleva a cabo actividades complementarias,
no principales.
15. ¿Coincide el costo con lo que esperaban en el momento de adquisición?
a. Inicialmente es difícil que cumpla 100% con la expectativa generada, sin
embargo, el tiempo ha permitido ser más exigentes con el tipo de servicio
deseado.
16. ¿Esperan reducir costos en el futuro? ¿Cómo?
a. Si, aumentando el volumen de operaciones semanales.
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17. ¿Cómo interactúan al interior de la empresa los procesos contratados y los
que se realizan directamente en la empresa?
a. Son procesos complementarios y se requiere una total coordinación. A través de
nuestro departamento operativo se filtra la información recibida y vía email se lleva
a cabo la operación.
b.Uso de documentos soporte y presencia física de un funcionario de nuestra
compañía en la operación.
18. ¿Qué espera mejorar en relación con la interacción entre departamentos?
a. El tiempo en el que se lleva a cabo y la velocidad en la que se retrasmite esta
información.
b. Una parte del proceso consiste en la medición de las cargas, ésta se lleva a
cabo al momento del llenado. Esperamos próximamente llevarla a cabo una vez la
carga es ingresada a la Sociedad Portuaria.
19. ¿Cuál es el sentir de la organización hacia el Outsourcing mencionado?.
a. Es bueno
20. ¿Cómo se maneja el control de calidad?
a. Midiendo el número de reclamaciones hechas por nuestros clientes y las
condiciones generales de la carga al momento de su entrega en destino final.
86
ANEXO K – Modelo de Contrato de Outsourcing (Accounter. www.acontable.com. Contrato de Suministro Bajo el Esquema de Outsourcing.)CONTRATO DE SUMINISTRO BAJO EL ESQUEMA DE OUTSOURCING
NÚMERO
CONTRATO: n° de documento
CLASE DE CONTRATO: SUMINISTRO
CONTRATANTE:
CONTRATISTA
OBJETO: El suministro y distribución de papelería, útiles de oficina, insumos para
maquinas, equipos de computo y periféricos, elementos de aseo y cafetería y
demás materiales y suministros bajo el esquema de Outsourcing proveeduría
integral.
VALOR:
PLAZO: (plazo de la ejecución)
Entre los suscritos, (nombre delegado contratar), mayor de edad, vecino
de..........., identificado con la cédula de ciudadanía No. .........expedida en...........,
en su calidad de.........(cargo) de la ................, entidad especializada, de carácter
técnico, adscrita al Ministerio de Transporte, con personería jurídica, autonomía
administrativa y patrimonio independiente, delegado mediante Resolución
No. .........de......., quien para los efectos de este contrato se denominará la ..........
por una parte; y......... (nombre del representante legal), mayor de edad,
identificado con Cédula de Ciudadanía No. ........... quien obra en nombre y
representación de la sociedad ...............(Contratista) en su carácter de.......
(cargo) y como tal representante legal de la misma, Sociedad identificada con el
NIT No. ............, quien manifiesta Contrato de Suministro Número (en números y letras) expresamente bajo la gravedad del juramento no estar comprendido él ni
la sociedad que representa dentro de alguna de las situaciones de inhabilidad e
87
incompatibilidad a que se refiere la Ley 80 de 1993; quien para los efectos de este
contrato en adelante se denominará el CONTRATISTA por la otra parte, hemos
convenido celebrar el presente contrato previas las siguientes
consideraciones: a.) Que mediante Resolución N°,......... de..........., se ordenó la
apertura de la Licitación No.........., para contratar el servicio de (concepto). b.) Que se emitió adendos......... a la licitación..........de....... c.) Que según el cuadro
de cierre de fecha ............., correspondiente a la licitación N°........ de .......,
presentaron propuestas las firmas......... (nombres de los proponentes). d.) Que
las Direcciones Legal, Financiera y la División de Servicios Generales de...............
(nombre de la entidad contratante), presentaron los estudios evaluativos
correspondientes;. e.) Que mediante Resolución N°............de ............, la........
(nombre de la entidad contratante) adjudica la licitación N°.......... de...........
a ...........(nombre de la contratista) para................., por un valor total de .............
(en números y letras) y un plazo de ejecución de .....................plazo que empezará
a correr previa aprobación de la Garantía Única por parte de la Entidad. De
acuerdo con lo anteriormente establecido las partes acuerdan: PRIMERA.- OBJETO DEL CONTRATO. El CONTRATISTA se compromete para con la
(entidad contratante).................. para el suministro y distribución de papelería, útiles de oficina, insumos para maquinas, equipos de computo y periféricos, elementos de aseo y cafetería y demás materiales y suministros bajo el esquema de OUTSOURCING - proveeduría integral, de conformidad con la
propuesta realizada el día ...........de .......del......., y en los términos de aceptación
de la misma contenidos en la comunicación No. ...........del día
...............de.................del........., los cuales hacen parte integral del presente
contrato. SEGUNDA.-VALOR. El valor del presente contrato es la suma
de .............................. ($........), que.............(la entidad contratante) pagará al
CONTRATISTA, contra la presentación de la relación de facturas de los bienes
adquiridos, el último pago se efectuará contra la liquidación del contrato.
PARAGRAFO: EL CONTRATISTA dará el informe de estado de cuenta con cargo
al presente contrato, cuando sea el caso. TERCERA.- GASTOS INCLUIDOS EN
88
EL VALOR DEL CONTRATO. El precio convenido en la cláusula Segunda,
comprende además del valor de los bienes, todos los gastos que deberá hacer el
CONTRATISTA para el suministro de los elementos objeto del CONTRATO DE SUMINISTRO No...........( números y letras) . CUARTA.- OBLIGACIONES ESPECIALES DEL CONTRATISTA. QUINTA.- OBLIGACIONES DEL CONTRATANTE . En desarrollo del objeto del contrato la............. (nombre de la
entidad contratante) se obliga a:.................. SEXTA.- IMPUESTOS, TASAS Y DERECHOS. El CONTRATISTA deberá pagar todos los impuestos, tasas y
derechos que se causen durante la ejecución del contrato y que sean exigibles por
los Gobiernos o Entidades Públicas Nacionales con ocasión de la producción y
hasta la entrega de los elementos objeto del contrato, sin que se tenga derecho a
exigir compensación diferente al pago de los precios estipulados en el contrato.
SÉPTIMA.- APROPIACIÓN PRESUPUESTAL. Para atender el valor del contrato
la (la entidad contratante) cuenta con el certificado de Disponibilidad
Presupuestal número ............. de Fecha ............Rubro
..............Recurso......................., Ingresos corrientes, por valor de $.......
(con_2x1000), con cargo a la vigencia del ..........Los pagos con cargo a este
contrato quedarán sujetos a las apropiaciones presupuéstales que efectúe la
(entidad contratante) de acuerdo con las normas legales vigentes,
comprometiéndose así mismo a incluir las partidas necesarias en su presupuesto
de gastos. CLÁUSULA OCTAVA.- VIGENCIA. La vigencia de éste contrato corre a
partir de su perfeccionamiento, es decir con la firma del presente contrato y
vencerá cinco (5) meses después de cumplido el plazo de ejecución o cuando se
agote el valor adjudicado. NOVENA.- PLAZO DE EJECUCIÓN Y SITIO DE ENTREGA. El CONTRATISTA se obliga a entregar a la ENTIDAD CONTRATANTE los bienes objeto de este contrato, así: a.-) PLAZO: El plazo de
ejecución será de doce (12) meses, contados a partir de la fecha de aprobación de
la garantía única por parte de la Entidad, y/o en todo caso será hasta tanto se
agote el valor adjudicado, la entrega de los elementos será en la dirección que se
indique previa autorización. DÉCIMA.- DE LA SUSPENSIÓN TEMPORAL DEL
89
PLAZO DE EJECUCIÓN DEL CONTRATO. El plazo de ejecución del presente
contrato, solo podrá ser suspendido por circunstancias de fuerza mayor o caso
fortuito comprobadas por la ENTIDAD CONTRATANTE Vencido el término de la
suspensión continuará corriendo el plazo de ejecución del contrato. La suspensión
deberá constar en Acta suscrita por las partes. El Acta debe expresar en forma
clara los hechos ocurridos, las circunstancias de tiempo, modo y lugar, los testigos
si los hubo, las medidas adoptadas por el CONTRATISTA y la diligencia con que
actuó. El Acta correspondiente deberá suscribirse dentro de los tres (3) días
calendario siguientes a la ocurrencia de los hechos que configuren la fuerza mayor
o el caso fortuito y no habrá lugar a reconocimiento alguno por lucro cesante o
daño emergente. PARAGRAFO. En caso de suspensión temporal del contrato el
plazo de ejecución quedará interrumpido durante un lapso igual al de la
suspensión. DÉCIMA PRIMERA.- CESIÓN DEL CONTRATO. El CONTRATISTA no podrá ceder el presente contrato, los derechos y obligaciones emanadas del
mismo, a persona alguna natural o jurídica, nacional o extranjera sin la previa
autorización escrita de la ENTIDAD CONTRATANTE pudiendo ésta reservarse las
razones para negar la autorización de la cesión. DÉCIMA SEGUNDA. FUERZA MAYOR O CASO FORTUITO. El CONTRATISTA estará exento de
responsabilidad o penalidad por atraso de las obligaciones del presente contrato,
en caso de fuerza mayor o caso fortuito, eventos que se estudiarán a la luz de las
normas vigentes sobre la materia. DÉCIMA TERCERA.- GARANTÍA ÚNICA. Para
garantizar el cumplimiento general de las obligaciones derivadas de este contrato,
el CONTRATISTA se compromete a constituir a su costa y a favor de la ENTIDAD CONTRATANTE garantías bancarias o por conducto de una Compañía de
Seguros legalmente establecida en Colombia, cuya póliza matriz se halle
debidamente aprobada por la Superintendencia Bancaria, o entidad bancaria una
póliza de Garantía Única del Contrato para garantizar el cumplimiento del contrato
y de las obligaciones surgidas mediante el cual se ampare: CUMPLIMIENTO: Por
el diez por ciento (10%) del valor del contrato y con una vigencia igual a la
ejecución del contrato y cuatro (4) meses más. PARÁGRAFO. El término de la
90
Garantía Única correrá a partir de la vigencia del amparo y estará sujeta a la
aprobación de la ENTIDAD CONTRATANTE y no expirará por falta de pago de la
prima o revocatoria unilateral. DÉCIMA CUARTA.- SUPERVISIÓN.- Conforme a lo
dispuesto por los Numerales 4 y 5 del Artículo 4º de la Ley 80 de 1993, la
ENTIDAD CONTRATANTE ejercerá la supervisión del presente contrato por
intermedio del funcionario designado por la Secretaría General. Y las demás
funciones que le corresponde para esta clase de contratos establecidas en la ley .
DÉCIMA QUINTA.- MULTAS POR MORA. En caso de mora o de incumplimiento
de este contrato, se impondrá al CONTRATISTA, multas sucesivas diarias del uno
por ciento (1%) del valor no ejecutado del contrato sin que este valor sobrepase el
10% del mismo. DÉCIMA SEXTA.- CADUCIDAD. La ENTIDAD CONTRATANTE podrá declarar la caducidad del presente contrato mediante resolución motivada
que prestar mérito ejecutivo cuando se presente algún hecho constitutivo de
incumplimiento de las obligaciones a cargo del CONTRATISTA que afecte de
manera grave y directa la ejecución de este contrato y evidencie que puede
conducir a su paralización, CONTRATO DE SUMINISTRO NÚMERO ( números y
letras) conforme con las condiciones y términos previstos en el Artículo 18 de la
Ley 80 de 1993. PARAGRAFO PRIMERO: La declaratoria de caducidad no
impedirá que la UNIDAD continúe inmediatamente la ejecución del objeto
contratado, bien sea a través del garante o de otro Contratista, a quien a su vez se
le podrá declarar la caducidad, cuando a ello hubiere lugar. La declaratoria de
caducidad no podrá lugar a indemnización alguna para el CONTRATISTA quien se
hará acreedor a las sanciones e inhabilidades previstas en la ley. La declaratoria
de caducidad será constitutiva del siniestro de incumplimiento. PÁRRAFO SEGUNDO: La declaratoria de caducidad también procederá en los eventos
previstos en los Artículos 90 y 91 de la ley 418 de 1997. DÉCIMA SÉPTIMA. EFECTOS DE CADUCIDAD. La declaratoria de caducidad producirá los efectos
siguientes: a) Terminación inmediata del contrato en el estado en que se
encuentre; b) Liquidación conforme lo establece la ley 80 de 1993. DÉCIMA OCTAVA. LIQUIDACIÓN DEL CONTRATO. Se procederá a la liquidación del
91
contrato en cualquiera de los eventos previstos en los artículos de la ley 80 de
1993 y en el presente contrato. La liquidación de este contrato por cualquier
evento se hará mediante Acta suscrita por el CONTRATISTA y el Supervisor
debidamente aprobada por el Director Administrativo previa presentación por parte
del CONTRATISTA de los documentos exigidos por escrito por el Supervisor. Para
la entrega de estos documentos el CONTRATISTA dispone de un término de un
(1) mes, contado a partir de la fecha en que se produzca el evento que de lugar a
la liquidación. El presente contrato deberá liquidarse a más tardar antes del
vencimiento de los dos (2) meses siguientes a la finalización del contrato o a la
expedición del acto administrativo que ordene la terminación, o a la fecha del
acuerdo que la disponga. DÉCIMA NOVENA. TERMINACIÓN, MODIFICACIÓN E INTERPRETACIÓN UNILATERALES. Son aplicables a este contrato las
disposiciones contenidas en los Artículos 15, 16 y 17 de la Ley 80 de 1993.
VIGÉSIMA.- PENAL PECUNIARIA. En caso de declaratoria de caducidad, o de
incumplimiento, se impondrá al CONTRATISTA, una pena pecuniaria hasta por
una suma equivalente al diez por ciento (10%) del valor del contrato, a título de
estimación anticipada de perjuicios. VIGÉSIMA PRIMERA.- SOLUCIÓN DE CONTROVERSIAS CONTRACTUALES. Para las diferencias que surjan de este
contrato se solucionarán a través de los mecanismos de solución de controversias
contractuales previstos en los Artículos 70 y 71 de la Ley 80 de 1993, o por
conciliación, amigable composición o transacción. VIGÉSIMA SEGUNDA.- DOMICILIO Y NOTIFICACIONES. Para todos los CONTRATO DE SUMINISTRO (números y letras) efectos a que diere lugar el presente contrato las partes
convienen como domicilio contractual la ciudad de ............. Las notificaciones que
cualquiera de las partes deseare hacer a la otra, deben formularse por escrito y
cuando lo crean conveniente enviarse por correo a las siguientes direcciones:
ENTIDAD CONTRATANTE:...................................., Santa fe de Bogotá, D.C.,
CONTRATISTA: Dirección: ......., teléfono:......... de ..... VIGÉSIMA TERCERA. DOCUMENTOS. Hacen parte del presente contrato, los documentos enunciados
en los considerándos y los que se susciten durante el desarrollo del mismo.
92
VIGÉSIMA CUARTA.- NORMATIVIDAD APLICABLE. El presente contrato por ser
celebrado con una entidad estatal se regirá por la disposiciones comerciales y
civiles salvo en las materias particularmente reguladas por la Ley 80 de 1993 y sus
Decretos reglamentarios. VIGÉSIMA QUINTA.- PERFECCIONAMIENTO. El
presente contrato se perfecciona con el acuerdo de voluntades entre las partes
contratantes sobre el objeto y contraprestaciones que se manifiesta con la firma de
este documento. VIGÉSIMA SEXTA.- IMPUESTOS. El CONTRATISTA pagará el
Impuesto de Timbre en la cuantía que la Ley señale. PUBLICACIÓN. Una vez
perfeccionado este contrato, el CONTRATISTA deberá publicarlo en el Diario
Único de Contratación, y se entenderá cumplida con la presentación del recibo de
pago de los derechos correspondientes. El presente contrato se firma en la ciudad
de Santa fe de Bogotá D.C. a los:
EL CONTRATISTA,
............................................
EL CONTRATANTE.............................. (NOMBRE REPRESENTANTE LEGAL)
CARGO C.C.No.
Accounter Ltda. Le recomienda que no se utilice este tipo de documentos legales sin la asistencia y asesoría experta de un abogado.
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