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Social Media & Banking Strategien zur Nutzung des Web 2.0 in Banken Finance Future Forum | Frankfurt | 31. Januar 2011 Dr. Alexander Rossmann | Bernhard Sauer InsFtut für MarkeFng an der Universität St.Gallen [email protected] | b.sauer@Bank-‐im-‐Dialog.ch
Agenda
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- Social Media: Begriff & Bedeutung
- Chancen und Risiken von Social Media
- Typische Ziele und Strategiemuster für Social Media
- Strategische Planung versus Grassroot
- Ressourcenkonzepte: Wer ist für Social Media verantwortlich?
- Fallstudien: Social Media in Banken
- Fazit & Ausblick
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Social Media DefiniFon
“Social Media sind eine Vielfalt digitaler Medien und Technologien, die es Nutzern ermöglichen, sich untereinander auszutauschen und mediale Inhalte einzeln oder in Gemeinschaft zu gestalten.
Die Interaktion umfasst den gegenseitigen Austausch von Informationen, Meinungen, Eindrücken und Erfahrungen sowie das Mitwirken an der Erstellung von Inhalten.
Die Nutzer nehmen durch Kommentare, Bewertungen und Empfehlungen aktiv auf die Inhalte Bezug und bauen auf diese Weise eine soziale Beziehung untereinander auf.
Die Grenze zwischen Produzent und Konsument verschwimmt.
Als Kommunikationsmittel setzt Social Media einzeln oder in Kombination auf Text, Bild, Audio oder Video und kann plattform-unabhängig stattfinden.“
Social Media Kompass, BVDW, Düsseldorf 2009
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Social Media Prisma nach Brian Solis bzw. Ethority
http://www.ethority.de/weblog/social-media-prisma/
“Differenziert nach Zweck und Anbieter lassen sich in der deutschen Social Media Landschaft sehr vielfältige und unter-schiedliche Anwendungen beobachten.“
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Relevanz von Social Media?
10 22%
Kategorie
Codings
Unter-
nehmen
%-Anteil
Codings
Dienst-
leister
%-Anteil
Hoch 14 42%
Codings
Wissen-
schaftler
%-Anteil
8 35%
Mittel
Niedrig
Steigend
Konstant
20 44% 13 39% 9 39%
15 6 18% 6 26%
39 87% 28 85% 11 48%
6 13% 5 15% 10 43%
33%
Sinkend 0 0% 0 0% 1 4%
Social Media als neue Öffentlichkeit
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IfM Fazit:
“Die Kommunikation und Vernetzung in Social Media induziert eine neue Form von Öffentlichkeit. Dies hat bereits HEUTE einen starken Einfluss auf Kognition und Verhalten. Die Öffentlichkeit kann nicht ausgeschaltet werden. Der Wandel durch Social Media ist fundamental und irreversibel. Die Auswirkungen des Wandels sind für Unternehmen im Einzelfall jedoch sehr unterschiedlich.“
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Chancen von Social Media?
39 87%
Kategorie
Cod
ings
Unt
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nehm
en
%-A
ntei
l
Cod
ings
Die
nst-
leis
ter
%-A
ntei
l
Direkte Kundeninteraktion 32 97%
Cod
ings
Wis
sen-
scha
ftler
%-A
ntei
l
21 91%
Marktforschung, Integration von Kundenwissen
Markenbildung, Branding
Verbesserung der internen Kooperation, Wissens- und Innovationsmanagement
Optimierung Kundenservice
32 71% 21 64% 16 70%
26 26 79% 16 70%
24 53% 15 45% 10 43%
12 27% 10 30% 6 26%
58%
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Risiken von Social Media?
37 82%
Kategorie
Cod
ings
Unt
er-
nehm
en
%-A
ntei
l
Cod
ings
Die
nst-
leis
ter
%-A
ntei
l
Mangelhafte Feedbackverarbeitung 24 73%
Cod
ings
Wis
sen-
scha
ftler
%-A
ntei
l
21 91%
Kontrollverlust
Verstärkung negativer Informationen
Dysfunktionales Kommunikationsverhalten
Interne Konflikte
29 64% 14 42% 8 35%
22 28 85% 18 78%
26 58% 6 18% 4 17%
9 20% 15 45% 17 74%
49%
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Kann man auf Social Media verzichten?
36 80%
Kategorie
Cod
ings
Unt
er-
nehm
en
%-A
ntei
l
Cod
ings
Die
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leis
ter
%-A
ntei
l
Verlust an Relevanz 30 91%
Cod
ings
Wis
sen-
scha
ftler
%-A
ntei
l
21 91%
Negative Brandingeffekte
Wettbewerbsnachteile durch mangelhafte Wissensverarbeitung
Sinkende Mitarbeiterbindung
Fehlende Interventionsmöglichkeiten(z.B. in der Krisenkommunikation)
29 64% 23 70% 8 35%
26 28 85% 22 96%
12 27% 25 76% 17 74%
6 13% 10 30% 15 65%
58%
Guidelines stad Verbote
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IfM-Fazit:
“Der Verzicht auf Social Media oder ein Verbot der Nutzung sozialer Medien ist auf Dauer keine viable Überlebensstrategie.
Statt dessen sind valide Strategien und Guidelines für die Nutzung von Social Media in Unternehmen zu entwickeln“.
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Relevante Konzepte zur Gestaltung von Social Media
Strategie-
konzept
Ressourcen-konzept
Anwendungs-konzept
Steuerungs-
konzept
o Social Media Monitoringo Social Media
Measuremento Reporting
o Ziele von Social Mediao Zielgruppeno Medienauswahlo Führungo Phasenkonzepte
o Budgetplanungo Aufbauorganisationo Make or Buy
o Social Media Guidelines
o Kommunikations-verhalten
o Contento Projekt vs. Linie
Social Media Strategie?
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IfM-Fazit:
“Unternehmen verfügen nur in wenigen Fällen über eine integrierte Social Media Strategie. Die durch “trial & error“ geprägte Anwendung von Social Media auf Individualebene ist nur ein schwaches Substitut einer Strategie. Eine stärkere strategische Integration von Social Media ist unverzichtbar. Strategische Stärke ist nicht automatisch mit mangelnder Flexibilität verbunden.“
Abgrenzung der Organisationseinheit (zentral/dezentral)
Bestimmung der Ziele von Social Media in der Corp.Comm
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These: Strategie als Ergebnis systemaFscher Planung
Festlegung der Rahmenbedingungen einer Ressourcenstrategie (extern/intern)
Analyse der relevanten Medien, initiales Social Media Monitoring
Auswahl der Zielmedien und Kommunikationsformate
Social Media Monitoring, Zuhören, Verstehen, Lernen
Entwicklung einer eigenen Contentstrategie
Aktive Kommunikation (Outbound) und Bearbeitung des Feedbacks (Inbound)
Tracking der Zielerreichung, Social Media Measurement, Reporting
Com
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AnFthese: Strategie als Grassrootphänomen
- Die Anwendung von Social Media kann nicht Top-Down geplant werden, strategische Planung widerspricht den Prinzipien von Social Media.
- Social Media Initiativen müssen wachsen, das Unternehmen muss nur die geeigneten Rahmenbedingungen bereit stellen.
- Ein Verbot von Social Media am Arbeitsplatz ist keine viable PR-Strategie. Vielmehr steht der Diskurs zur richtigen Nutzung von Social Media im Fokus.
- Über die Schaffung von Freiräumen entwickelt sich auf Zeit die erforderliche Mediennutzungs-kompetenz bei den eigenen Mitarbeiter/innen.
- “Kleine“ Vorzeigeprojekte, Trainings, Coaching und/oder die Kommunikation von Guidelines, Regelwerken u.a. Hilfestellungen begünstigt den Wachstumsprozess.
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Wer ist für Social Media verantwortlich?
25 56%
Kategorien Ressourcenkonzept
Cod
ings
Unt
er-
nehm
en
%-A
ntei
l
Cod
ings
Die
nst-
leis
ter
%-A
ntei
l
Aufbau eigener Organisationseinheiten
10 30%
Cod
ings
Wis
sen-
scha
ftler
%-A
ntei
l
9 39%Integration in bestehende Organisationseinheiten
Outsourcing
11 24% 13 39% 10 43%
9 10 30% 4 17%20%
Bereitstellung finanzieller Ressourcen 39 87% 28 85% 20 87%
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F A L L S T U D I E N
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Fallstudie Fidor Bank AG
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Fallstudie Fidor Bank AG
- User kennen sich und tauschen sich aus: MITMACH BANK
- User erhalten Geld für Online Dialoge: MITVERDIEN BANK
- Banking von Mensch zu Mensch: PEER-TO-PEER BANKING
- Zielgruppe: Internetaffine Social Media User, Abholen im Web 2.0, Präsenzen auf wesent-lichen Social Media Applikationen (Facebook, Twitter, XING, YouTube, Flickr, etc.)
- Konzeption: Zentraler Newsflow, eWallet (= Finanzzähler für eigene Beiträge), Community Apps (z.B Produkt-/ Berater-bewertung, Verlinkung zur Produktwelt der Bank.
- Vertriebsansatz: User gewinnen, aus Userrn Kunden machen
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Crowdsourcing bei der Deutschen Bank
- Präsenz der Deutschen Bank auf Facebook, Twider, YouTube, Flickr
- Oktober 2010: Launch der Social Media Anwendung DRIVE DB, PromoFon via YouTube Video
- Einbindung der DB Kunden in die Produkt-‐ und Serviceentwicklung
- Visuelle Abbildung als Autorennen (Win the Race), drei HaupmunkFonen.
- DRIVE: Bewertung von Vorschlägen in der Community
- SHARE: Teilen eigener Ideen, Einbringung von Vorschlägen
- CONNECT: DB Produktexperten, andere Kunden der DB
- Zugang zur Community: By invitaFon only
- Erfolgsfaktoren: Glaubwürdigkeit, IncenFvierung, Community-‐Management
- ABER: IniFaFve aus USA, DB Deutschland lehnt Stellungnahme zu DRIVE DB ab, Fokus auf das Tesmeld USA
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Social Media Beziehungen bei der Volksbank Bühl
- Start Anfang 2009: XING-‐Gruppe für Mitarbeiter, sukzessive Erweiterung auf Twider, YouTube, Flickr und Facebook
- Zentrale Anwendung von Corporate Social Media Anwendungen, Pflege durch ein Kernteam, dezentrale Nutzung die die Mitarbeiter/innen
- IntegraFon von Social Media in die Fort-‐ und Weiter-‐bildung auf Mitarbeiterebene
- Ziel: Kundenbeziehungen auch im virtuellen Raum pflegen, nicht nur Fokus auf Filialstrategien, Mitnehmen der Mitarbeiter/innen wesentlich.
- Social Media Monitoring: Erkennen von Themen, Trends und Issues, Verarbeiten in der eigenen KommunikaFon
- KPI´s: Fans, Follower, Zugriffszahlen - Vermarktung der Social Media Kanäle durch Gewinn-‐spiele, Wedbewerbe, Login Direct-‐Banking, eMail, etc.
- Aufwand: ca. 6-‐8 Stunden pro Woche
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Branding der GLS Bank: NachhalFgkeit in Social Media Facebook & Twitter
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Branding der GLS Bank: NachhalFgkeit in Social Media You Tube & XING
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Social Commerce Strategien bei der Nedobank Internet Homepage
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Social Commerce Strategien bei der Nedobank Facebook & Twitter
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Social Commerce Strategien bei der Nedobank You Tube & XING
Fazit
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- Die meisten Banken befinden sich aktuell in einer Phase der Erkundung von Social Media, prakFsche Umsetzungskonzepte sind selten.
- Die Prinzipien von Social Media (z.B. Trans-‐parenz, ParFzipaFon, etc.) bieten für Banken viele Chancen, verhalten sich jedoch häufig konträr zu etablierten Kulturmustern.
- Schwerpunkte der Auseinandersetzung mit Social Media liegen v.a. in der BesFmmung strategischer Ziele und Strategien für die Anwendung von Social Media in Banken.
- Darüber hinaus ist die Schaffung der internen Voraussetzungen für die Nutzung von Social Media (Kompetenzen, IT, Guidelines, etc.) wesentlich.
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Kontakt
Dipl.-Ing. Bernhard Sauer Project Director
Institut für Marketing (IfM) Duforstrasse 40a CH 9000 St. Gallen Mobile: +49 (172) 9185406 http:///www.bank-im-dialog.ch [email protected]
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Social Media & Banking Strategien zur Nutzung des Web 2.0 in Banken Finance Future Forum | Frankfurt | 31. Januar 2011 Dr. Alexander Rossmann | Bernhard Sauer InsFtut für MarkeFng an der Universität St.Gallen [email protected] | b.sauer@Bank-‐im-‐Dialog.ch