L’impatto dei Digital Analytics sulle performance organizzative
Ludovico Bullini Orlandi – Alessandro ZardiniUniversità di Verona – Dipartimento di Economia Aziendale
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Domande di ricerca
Analisi della letteratura scientifica
Definizione del modello teorico
Sviluppo e verifica del questionario
Definizione del target di rispondenti
Invio e raccolta dei questionari
Analisi statistiche dei dati raccolti
Fasi della ricerca
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Domande di ricerca
• Su quali processi organizzativi può avere effetto l’utilizzo dell’enorme quantitativo di dati digitali oggi a disposizione delle aziende?
• L’analisi di questi dati, solitamente prodotti in real-time e di conseguenza analizzabili real-time, che impatto ha sulla capacità dell’organizzazione di rispondere ai cambiamenti
esterni? E sulle performance organizzative?
• Quali altri processi e capacità aziendali sono necessari per supportare l’utilizzo di questi
dati all’interno dell’organizzazione?
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Modello teorico
CLIENTI CONCORRENTICAMBIAMENTITECNOLOGICI
FATTORI ESTERNI DI CAMBIAMENTO
DIGITAL ANALYTICS
DEPLOYMENT
REATTIVITA’
PERFORMANCE
DIGITAL ANALYTICS
SKILLS
INTEGRAZIONE
MARKETING/IT
ORIENTAMENTO CULTURA
ORGANIZZATIVA
FATTORI INTERNI DI SUPPORTO
DATIDIGITALI
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Questionario: target e raccolta dati
• TARGET: manager e personale con responsabilità nella funzione Marketing, specialmente se focalizzati sul Marketing Digitale (ad es. Web Marketing Manager, Social Media
Marketing Manager…).
• INVIO QUESTIONARIO: differenti modalità di invio e raccolta dei dati (telefonica, online, cartacea).
• RISPOSTE RACCOLTE: 237 di cui 213 utilizzabili nelle analisi statistiche.
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Target rispondenti
• Ruoli di responsabilità nel Marketing
• 30% di Web Marketing Manager
• Nel 26% di “Altro” emerge una notevole frammentazione dei ruoli legati al Digitale
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Settore industriale
• Campione rappresentativo di molti settori.
• Prevalenza di: ICT, Servizi, Moda, Manifatturiero, Alimentari e
Bevande.
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Dimensione aziendale
• Campione rispecchia la realtà italiana caratterizzata da PMI.
• Il 64% del campione ha meno di 250 addetti.
• Rappresenta però anche un campione grandi imprese con più
di 2500 addetti (quasi il 12%)
64%
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Longevità aziendale
• Campione rappresentativo di realtà aziendali longeve.
• Quasi il 49% del campione è rappresentato da aziende con
oltre 30 anni di attività.
• La digitalizzazione non riguarda
solo giovani aziende o start-up.
48,5%36,6%
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Fatturato generato B2B
• Il campione è notevolmente orientato al B2B
• 43% di aziende completamente B2B
• 16% rappresentano invece aziende completamente B2C
• Dato interessante visto lo scetticismo maggiore riguardo la
digitalizzazione dei canali nel B2B.
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Fatturato generato on-line
• Il 27% generà tra l’1% e il 10% di fatturato online.
• Solo il 10% genera più del 10% di fatturato online.
• Il 63% non genera fatturato online!
• Nonostante questo utilizza le informazioni derivanti dai canali
digitali.
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Livello di capacità nei Digital Analytics
• Il 57% ha la percezione che l’organizzazione non possieda
elevate skills analitiche.
• Nel 34% dei casi si ritiene invece
che in azienda vi sia un buon livello di capacità analitiche riferite ai dati digitali.
34%
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Utilizzo dei Digital Analytics nei
processi decisionali relativi ai clienti
51% 47% 35%
• L’analisi e l’utilizzo dei dati derivanti dai canali digitali
web e social media è abbastanza elevato (circa il 50%)
• Ancora poco diffuso invece l’utilizzo dei dati derivanti dal
canale mobile con circa il 35% dei rispondenti.
• Inoltre sempre nel mobile la maggioranza relativa di risposta è sotto al livello di
indifferenza (4).
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Utilizzo dei Digital Analytics nei
processi decisionali relativi ai competitor
27% 27% 19%
• In generale di percepisce un basso orientamento ai competitors e alla loro analisi online (nei 3 casi la risposta con maggioranza
relativa è sotto il livello di indifferenza)
• Solo il 27% dei rispondenti dichiara che l’organizzazione utilizzi i canali web e social media per capire e rispondere ai cambiamenti dei competitor.
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Utilizzo dei Digital Analytics nei
processi decisionali relativi ai cambiamenti tecnologici
44% 38% 34%
• Abbastanza elevato invece l’utilizzo dei dati derivanti da
tutti e tre i canali digitali per individuare, capire e rispondere ai cambiamenti
tecnologici.
• Anche se la risposta con
maggioranza relativa più alta è sempre sotto al livello di indifferenza (4) sono elevate
le percentuali di risposte favorevoli.
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Modello teorico
CLIENTI CONCORRENTICAMBIAMENTITECNOLOGICI
FATTORI ESTERNI DI CAMBIAMENTO
DIGITAL ANALYTICS DEPLOYMENT
REATTIVITA’
PERFORMANCE
DIGITAL ANALYTICS SKILLS
INTEGRAZIONE MARKETING/IT
ORIENTAMENTO
CULTURA
ORGANIZZATIVA
FATTORI INTERNI DI SUPPORTO
DATIDIGITALI
0,690,590,11
- 0,11
0,17
0,57
0,10
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Prime evidenze – Attività relative ai clienti
• L’utilizzo dei Digital Analytics nel processo decisionale riguardante i clienti ha un impatto diretto e significativo sulle performance.
• Risulta un minimo rallentamento nella rapidità di risposta, probabilmente dovuto all’utilizzo di strumenti base e non ancora integrati (meno del 5% investe in tools
avanzati).
• Viene però compensato in presenza di addetti con specifiche conoscenze e capacità
relative alle analisi di dati digitali.
• L’orientamento della cultura organizzativa al cliente risulta essere il driver più importante
per la reattività.
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Modello teorico
CLIENTI CONCORRENTICAMBIAMENTITECNOLOGICI
FATTORI ESTERNI DI CAMBIAMENTO
DIGITAL ANALYTICS DEPLOYMENT
REATTIVITA’
PERFORMANCE
DIGITAL ANALYTICS SKILLS
INTEGRAZIONE MARKETING/IT
ORIENTAMENTO
CULTURA
ORGANIZZATIVA
FATTORI INTERNI DI SUPPORTO
DATIDIGITALI
0,360,770,16
0,39
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Prime evidenze – Attività relative ai competitor
• Le abilità analitiche degli addetti hanno un impatto positivo e significativo sulla capacità di risposta ai cambiamenti nell’ambiente competitivo.
• Nuovamente l’orientamento della cultura organizzativa all’analisi dei competitor risulta essere il driver principale per la reattività.
• La reattività ai cambiamenti nell’ambiente competitivo ha un effetto positivo e significativo sulle performance.
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Modello teorico
CLIENTI CONCORRENTICAMBIAMENTITECNOLOGICI
FATTORI ESTERNI DI CAMBIMENTO
DIGITAL ANALYTICS DEPLOYMENT
REATTIVITA’
PERFORMANCE
DIGITAL ANALYTICS SKILLS
INTEGRAZIONE MARKETING/IT
ORIENTAMENTO
CULTURA
ORGANIZZATIVA
FATTORI INTERNI DI SUPPORTO
DATIDIGITALI
0,680,18 0,77
0,38
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Prime evidenze – Attività relative ai cambiamenti tecnologici
• L’integrazione delle funzioni Marketing e IT ha un effetto positivo e significativo sulla capacità dell’organizzazione di rispondere ai cambiamenti tecnologici.
• Anche in questo caso è l’orientamento della cultura organizzativa a sostenere maggiormente la capacità di rispondere rapidamente al cambiamento.
• La reattività ai cambiamenti tecnologici ha un impatto positivo e significativo sulle performance.
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Conclusioni
• L’utilizzo dei Digital Analytics ha un impatto diretto e significativo sulle performancenel caso di loro utilizzo nelle attività relative ai clienti.
• Non risulta un impatto diretto nel caso vengano utilizzati per monitorare i competitor e i cambiamenti tecnologici (in quest’ultimo caso potrebbe emergere in futuro con la
diffusione dei big data analytics)
• Lo sviluppo di capacità e conoscenze specifiche nell’analisi dei dati digitali ha differenti
effetti positivi in termini di reattività ai cambiamenti riguardanti clienti e competitor.
• L’orientamento della cultura organizzativa all’analisi dei cambiamenti esterni risulta essere
l’elemento più importante per la reattività.
• L’integrazione tra le funzioni Marketing e IT ha un impatto positivo sulla reattività rispetto
ai cambiamenti relativi ai clienti e alla tecnologia.
Grazie per l’attenzione!