Dipartimento di Economia e Management
Osservatorio per lo Sviluppo e la Gestione delle Imprese
Le prospettive del comparto automotiveDalla realtà bresciana alla visione di filiera
Contributo di Claudio Teodori e Alberto Mazzoleni
In collaborazione con
Analisi della filiera Automotive
OBIETTIVI
Concetto di filiera come
dimensione strategica
rilevante
Performance
economico -finanziarie
della filiera automotive
Temi rilevanti per le
imprese appartenenti
alla filiera
A B C
La ricerca è stata sviluppata come segue:
Analisi teorica per l’individuazione dei «confini» della filiera automotive;
Analisi dei bilanci di ca. 1.000 aziende del settore;
Discussione di un questionario con 47 imprese leader di settore.
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A) - Filiera automotive
Inclusione di «attività di supporto» quali servizi di ingegneria, analisi tecniche, servizi
informatici e di design;
Esclusione dei produttori finali di veicoli e della fase di distribuzione.
166 aziende 346 aziende 430 aziende 58 aziende
1.000 aziende
APPROVVIGIO-
NAMENTI
PRIME
LAVORAZIONI
LAVORAZIONI
INTERMEDIE
INGEGNERIA E
DESIGN
FCABMW
Mercedes-Benz…
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B) - Analisi quantitativa
Analisi di bilancio del campione lombardo per cluster di filiera sul periodo
2013-2017, con focus sull’andamento delle imprese bresciane all’interno
della Lombardia;
All’interno delle lavorazioni intermedie, focus su fabbricazione di parti ed
accessori per autoveicoli e loro motori:
Confronto tra le performance delle tre principali Regioni italiane
dell’automotive (Lombardia, Piemonte, Emilia Romagna);
Focus sull’andamento delle imprese bresciane all’interno della
Lombardia.
Prese in considerazione tutte le aree in cui si declina l’analisi di bilancio:
solidità, redditività, liquidità, sviluppo.
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Redditività del capitale investito
Dipartimento di Economia e Management - Osservatorio per lo Sviluppo e la Gestione delle Imprese
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
LOMBARDIA EMILIA ROMAGNA PIEMONTE
2017 2016 2015 2014 2013
Crescita generalizzata e leadership lombarda
Non c’è relazione tra redditività e dimensione
Redditività maggiore nelle lavorazioni intermedie
RO/CI
Marginalità lorda delle vendite
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0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
14,0%
16,0%
LOMBARDIA EMILIA ROMAGNA PIEMONTE
2017 2016 2015 2014 2013
Discreta capacità di produrre flussi finanziari
Crescita regolare in Lombardia
A monte valore aggiunto sul fatturato in crescita
EBITDA/V
Indebitamento complessivo
Dipartimento di Economia e Management - Osservatorio per lo Sviluppo e la Gestione delle Imprese
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
LOMBARDIA EMILIA ROMAGNA PIEMONTE
2017 2016 2015 2014 2013
Tendenza alla riduzione/stabilità
Imprese minori generalmente più indebitate
MT/MP
Indebitamento finanziario
Dipartimento di Economia e Management - Osservatorio per lo Sviluppo e la Gestione delle Imprese
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,0
LOMBARDIA EMILIA ROMAGNA PIEMONTE
2017 2016 2015 2014 2013
Situazione analoga all’indebitamento complessivo
Maggiore stabilità in Lombardia
Solo imprese bilancio dettagliatoDF/MP
Sostenibilità economica del debito
Dipartimento di Economia e Management - Osservatorio per lo Sviluppo e la Gestione delle Imprese
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
14,0%
LOMBARDIA EMILIA ROMAGNA PIEMONTE
2017 2016 2015 2014 2013
Valori in generalizzato miglioramento
Sostenibilità maggiore nell’ambito delle lavorazioni
intermedie
OF/EBITDA
Capacità di rimborso
Dipartimento di Economia e Management - Osservatorio per lo Sviluppo e la Gestione delle Imprese
0,0
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
1,2
1,4
1,6
1,8
2,0
LOMBARDIA EMILIA ROMAGNA PIEMONTE
2017 2016 2015 2014 2013
Solo imprese bilancio dettagliato
Progressivo evidente miglioramento
Situazione ampiamente sostenibile
PFN/EBITDA
Sintesi
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Maggiore redditività ma progressione più lenta
nell’ultimo triennio
Tassi di sviluppo mediamente più alti
Indebitamento maggiore ma migliore sostenibilità
economica
Valore aggiunto allineato al Piemonte ma inferiore
all’Emilia Romagna
Collocazione intermedia nella produzione di flussi
finanziari
Posizionamento Lombardia
Redditività del capitale investito
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0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
BRESCIA LOMBARDIA
2017 2016 2015 2014 2013
Redditività minore
Contenuta crescita nel quinquennio
Efficienza finanziaria inferiore
RO/CI
Marginalità lorda delle vendite
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0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
14,0%
BRESCIA LOMBARDIA
2017 2016 2015 2014 2013
Buona capacità di produrre flussi finanziari ma
progressione più lenta
Valori leggermente superiori a quelli lombardi con
tassi di sviluppo operativi maggiori
EBITDA/V
Indebitamento complessivo
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0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
BRESCIA LOMBARDIA
2017 2016 2015 2014 2013
Maggiore indebitamento
Stabilità nel tempo
Maggiore crescita strutturale
MT/MP
Indebitamento finanziario
Dipartimento di Economia e Management - Osservatorio per lo Sviluppo e la Gestione delle Imprese
0,5
1,0
2,0
BRESCIA LOMBARDIA
2017 2016 2015 2014 2013
Solo imprese bilancio dettagliato
Maggiore dipendenza mercato finanziario
Differenziale maggiore con la Lombardia
DF/MP
Sostenibilità economica del debito
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0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
BRESCIA LOMBARDIA
2017 2016 2015 2014 2013
Ottima sostenibilità del debito
Valori allineati a quelli lombardi
OF/EBITDA
Capacità di rimborso
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0,5
1,0
2,0
BRESCIA LOMBARDIA
2017 2016 2015 2014 2013
Solo imprese bilancio dettagliato
Buona sostenibilità dell’indebitamento netto
Valori mediamente superiori a quelli lombardi
PFN/EBITDA
Sintesi
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Maggiore focalizzazione sul business tipico
Minore redditività ma su discreti livelli
Maggiore capacità nella produzione di flussi
finanziari
Maggiore crescita del fatturato
Maggiore indebitamento ma buona sostenibilità
Posizionamento Brescia
C) - Analisi qualitativa
Indagine diretta su un campione di aziende eccellenti della filiera;
Intervistate n.47 società prevalentemente bresciane;
Aspetti mappati:
Anagrafica aziendale;
La filiera automotive;
Utilizzo di strumenti direzionali evoluti;
Gestione finanziaria.
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Società di capitali di media e grande dimensione consolidate nel mercato automotive:
Limitata incidenza di dipendenti donne e di dirigenti donne:
Anagrafica aziendale
Dirigenti donne
%
0-20% 59,6%
21-40% 2,1%
81-100% 2,1%
Non indicato 36,2%
Totale 100,0%
Dipendenti donne
%
0-20% 63,8%
21-40% 19,1%
41-60% 2,1%
61-80% 2,1%
Non indicato 12,8%
Totale 100,0%
2,2%
2,2%
95,6%
Meno ditre
Da tre acinque
Da più dicinque
Numero di anni di operatività nell'automotive
4%
55%
28%
13%
10-49
50-249
250 eoltre
Nonindicato
Numero addetti
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Anagrafica aziendale
L’Italia è conosciuta ed apprezzata sulla
scena internazionale per le lavorazioni
intermedie (progettazione e produzione di
componentistica di precisione) e per le
lavorazioni meccaniche;
Tale posizionamento rappresenta un punto
di forza, in quanto la riconfigurazione della
filiera automotive ha portato ad una de-
verticalizzazione e ad un rafforzamento del
ruolo dei fornitori.TIER 3
(28%)
TIER 2
(49%)
TIER 1
(40%)
OLTRE TIER 3 (6%)
CASE AUTOMOBILISTICHE
(Risposta multipla)
APPROVVIGIO-
NAMENTI
(28%)
PRIME
LAVORAZIONI
(36%)
LAVORAZIONI
INTERMEDIE
(64%)
INGEGNERIA E
DESIGN
(30%)
(Risposta multipla)
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La filiera automotive – La percezione
86,2%
13,8%
L’azienda si considera come appartenente alla filiera automotive?
Sì No
61,5%
38,5%
Come reputa tale appartenenza ai fini delle dinamiche relative al proprio ciclo
produttivo?
Agevolante Irrilevante
No Sì Totale
Fornitori 21% 79% 100%
Clienti 31% 69% 100%
Il rapporto strategico si concretizza tramite:
Durata del contratto di fornitura
Svolgimento in comune di una o più fasi del
processo produttivo
Condivisione di sistemi informativi
Personalizzazione prodotto
L’appartenenza alla filiera genera rapporti a monte (con fornitori) e/o a valle (con clienti) strategici odifficilmente sostituibili?
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La filiera automotive – La percezione di medio termine
(Risposta multipla)
Produzione
(98%)
Logistica
(52%)
Progettazione /
ufficio tecnico
(28%)
Cost control
(28%)
In quali aree vi sarà l’impatto maggiore?
82,6%
17,4%
Ritiene che il settore automotive nel medio termine sarà coinvolto da forti
cambiamenti?
Sì
No
Principali driver di innovazione nella filiera:
RIDUZIONE
PESO
(45%)
COMPONEN-
TISTICA
(39%)
PROPULSIONI
(47%)
(Risposta multipla)
SMART CAR
(42%)
La filiera automotive – Gli investimenti
(Risposta multipla)
%
Impianti e macchinari 76,1%
Software e sistemi informativi 50,0%
Ricerca e sviluppo 45,7%
Miglioramento dell’organizzazione (Lean – World Class Manufacturing) 37,0%
Formazione 37,0%
Attrezzature 23,9%
Terreni e fabbricati 15,2%
Acquisizione sul mercato di nuove risorse umane qualificate 15,2%
Tutela della proprietà intellettuale (marchi / brevetti) 6,5%
Acquisizione di aziende sinergiche allo sviluppo 6,5%
In quali ambiti l’azienda, nel prossimo futuro (3-5 anni), è orientata ad investire
maggiormente?
(Risposta multipla)
%
Sì, cercando di aumentare la dotazione tecnologica dell’azienda per
dare sempre maggiore servizio63,8%
Sì, cercando di allargare la numerosità dei clienti 44,7%
Sì, cercando di aumentare la numerosità delle lavorazioni fornite al
cliente in ottica di integrazione del servizio offerto
(internamente/come capo commessa)
27,7%
Sì, mediante altri interventi (diversificazione, assistenza diretta
clientela)4,3%
No 12,8%
Negli ultimi 3 anni l’azienda ha cambiato la strategia di approccio al mercato
automotive? Si registra un forte dinamismo nella
strategia di approccio al mercato;
Oltre agli investimenti più ricorrenti
(impianti e macchinari, software e
sistemi informativi), forte attenzione
alle risorse umane (sia come
formazione delle risorse esistenti che
come acquisizione di nuove risorse
qualificate) e al miglioramento
dell’organizzazione;
Concreti ostacoli all’innovazione
sono la mancanza di personale
qualificato, la difficoltà
nell’individuazione di partner e la
mancanza di fonti di
finanziamento.
60%
19%
7%2%
12%
Più di 10 anni 5 a 10 anni 3 a 5 anni 1 a 3 anni Meno di unanno o in fase
di introduzione
Utilizzo di strumenti direzionali evoluti
I processi strategici di innovazione,
crescita e sviluppo poggiano sulla
disponibilità di adeguati strumenti di
gestione;
Si evidenzia un soddisfacente grado di
diffusione di sistemi di controllo.
93%
7%
Presenza di un sistema di CDG
Sì
No
Da quanti anni è presente?
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(Risposta multipla)
%
Maggior orientamento al controllo delle efficienze 44,7%
Metodologie di calcolo dei costi di prodotto di processo 38,3%
Strumenti informatici obsoleti 34,0%
Utilizzo non sistematico delle informazioni prodotte dal sistema di
controllo 25,5%
Mancanza di monitoraggio della dimensione strategica 14,9%
Assenza di controllo dell'area finanza 4,3%
Problemi con il sistema gestionale 4,3%
Quali sono i problemi e gli aspetti migliorabili dell'attuale sistema di
controllo?
Utilizzo di strumenti direzionali evoluti
I problemi legati al sistema di
controllo sono di carattere sia
strutturale che di processo;
Il limite del maggior orientamento
al controllo delle efficienze va
inteso come eccessivo
orientamento alle operations a
discapito della dimensione
organizzativa.
NATURA
TECNICA
(67%)
NATURA
ECONOMICO -
FINANZIARIA
(65%)
NATURA
ORGANIZZA-
TIVA
(20%)
EFFICIENZA DEI
PROCESSI
ROI
ROE
ROS
…
RENDIMENTO
RISORSE UMANE
ANALISI
PROCEDURE
…
Strumenti per misurare l’efficienza
(Risposta multipla)
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7,7%
42,3%50,0%
L'impresa conosce/utilizza lo strumento del "credito di filiera"?
NoLo conosce ma non lo ha mai utilizzato
Lo utilizza o lo ha utilizzato in passato
Gestione finanziaria
54,8%
29,0%
16,1%
9,7%
3,2%
Linee bancarie a breve
Gestione incassi fatture
Autofinanziamento
Factoring
Cash Pooling
Come viene finanziato il capitale circolante?
2,1%
2,1%
4,3%
4,3%
4,3%
8,5%36,2%
Cash Pooling
Emissione di obbligazioni
Leasing
Autofinanziamento
Aumento di capitale
Finanziamento soci
Mutui bancari
Come vengono finanziati gli investimenti?
(Risposta multipla)
Appendice – Dettaglio attività della filiera
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