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Curso
Terico - Prcticode Anlisis
Estratgico
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INDICE DE CONTENIDO
1 - Antecedentes del CMI...................................................................................................1
1.1 - Resea histrica .....................................................................................................1
1.2 - Clarificar y traducir la visin de la estrategia..........................................................4
1.3 - Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratgicos ..........................5
1.4 - Planificacin, definicin de objetivos y decisiones estratgicas ..............................61.5 - Aumentar el feedback y la formacin estratgica....................................................8
2 - Concepto de cuadro de mando integral........................................................................10
3 - Planificacin estratgica .............................................................................................12
3.1 - El entorno general ................................................................................................12
3.1.2 - Oportunidades...............................................................................................123.1.3 - Amenazas......................................................................................................12
3.1.4 - Factores econmicos .....................................................................................12
3.1.5 - Factores cliente culturales...........................................................................14
3.2 La industria (Porter) ............................................................................................17
3 2 1 Ri lid d d l id 17
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2. Reduccin de costos / mejora de la productividad.................................................31
3. Utilizacin de los activos / estrategia de inversin ................................................314.3 - PERSPECTIVA CLIENTES................................................................................32
4.3.1 - LIDERAZGO EN EL PRODUCTO ..............................................................32
4.3.2 - CERCANIA CON EL CLIENTE ..................................................................33
4.3.3 - EXCELENCIA OPERACIONAL .................................................................34
4.3.4 - INDICADORES CENTRALES ....................................................................35Cuota de mercado.....................................................................................................35
Incremento de clientes..............................................................................................35
Retencin de clientes................................................................................................35
Satisfaccin del cliente .............................................................................................36
Rentabilidad del cliente ............................................................................................364.3.5 - INDICADORES DE ACTUACION..............................................................36
Atributos de los productos y servicios ......................................................................36
Imagen y prestigio....................................................................................................36
La relacin con los clientes.......................................................................................37
4 3 6 INDICADORES DE ACTUACION PARA LA SATISFACCION DEL
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4.5.2 - MOTIVACION, DELEGACION DE PODER Y COHERENCIA DE
OBJETIVOS............................................................................................................455 - EL PROCESO DE CREACION DEL TABLERO DE CONTROL.............................46
5.1 - VISIN GLOBAL DEL PROCESO....................................................................47
5.2 - APRENDIZAJE Y ORGANIZACIN.................................................................48
5.3 - SECUENCIA DEL PLAN DE ACCION..............................................................49
5.3.1 - La visin .......................................................................................................495.3.2 - Perspectivas ..................................................................................................49
5.3.3 - Metas estratgicas .........................................................................................49
5.3.4 - Factores clave para el xito............................................................................49
5.3.5 - Indicadores estratgicos.................................................................................50
5.3.6 - Plan de accin ...............................................................................................506 - GUIA METODOLOGICA PARA LA CONSTRUCCION DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL......................................................................................................51
6.1 - DEFINIR EL SECTOR, DESCRIBIR SU DESARROLLO Y EL PAPEL DE LA
EMPRESA...................................................................................................................51
6 2 ESTABLECER LA VISION 53
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6.8 - DESGLOSE DEL CUADRO DE MANDO E INDICADORES POR UNIDAD
ORGANIZATIVA .......................................................................................................626.9 - FORMULAR METAS .........................................................................................64
6.10 - DESARROLLAR UN PLAN DE ACCION .......................................................65
7 - IMPLEMENTACION DEL CUADRO DE MANDO .................................................65
7.1 - INDICADORES ..................................................................................................66
7.1.1 - PERSPECTIVA FINANCIERA....................................................................667.1.2 - PERSPECTIVA CLIENTES.........................................................................68
7.1.3 - PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS....................................................69
7.1.4 - PERSPECTIVA APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ..............................70
7.2 - ERRORES TIPICOS EN LA IMPLEMENTACION DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL .................................................................................................................71
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1 - Antecedentes del CMI
1.1 - Resea histrica
El BSC o tambin conocido como Cuadro de Mando Integral; tiene su origen en 1990,
cuando el Nolan Norton Institute; la divisin de investigacin de KPMG, patrocin un
estudio de un ao de duracin sobre mltiples empresas denominado: La medicin delos resultados en la empresa del futuro. El estudio fue motivado por la creencia de que
los enfoques existentes sobre la medicin de la actuacin, que dependan
primordialmente de las valoraciones de la contabilidad financiera se estaban volviendo
obsoletas. Los participantes en el estudio crean que la dependencia de unas concisas
mediciones de la actuacin financiera estaba obstaculizando la capacidad y la habilidadde las organizaciones, para crear un futuro valor econmico.
En este estudio participaron los gestores mximos del BSC; por un lado David Norton,
en calidad de Director General de Nolan Norton, quien actu como lder del proyecto y
b l d i d d d
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compensacin, pero los participantes se centraron en el Cuadro de Mando
multidimensional, ya que pareca ser lo ms prometedor para sus necesidades.
Las discusiones del grupo condujeron a una expansin del Cuadro de Mando hasta
llegar a lo que se denomin como un Cuadro de Mando Integral, organizado en torno
a cuatro perspectivas muy precisas: la financiera, la del cliente, la de los procesos
internos y el aprendizaje organizacional. El nombre reflejaba el equilibrio entreobjetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre
indicadores previsionales e histricos, y entre perspectivas de actuacin externa e
interna.
Varios participantes; experimentaron; construyendo prototipos de Cuadro de MandoIntegrales en instalaciones piloto de sus empresas. Luego informaron al grupo de
estudio sobre la aceptacin, las barreras y las oportunidades del Cuadro de Mando
Integral. La conclusin del estudio, en diciembre de 1990, document la viabilidad y los
beneficios resultantes de un sistema de medicin tan equilibrado.
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estrategia, sino tambin para gestionarla. En efecto, el BSC haba evolucionado de un
sistema de indicadores mejorado, para convertirse en un sistema de gestin central.
Las empresas innovadoras estn utilizando el CMI como un sistema de gestin
estratgica, para gestionar su estrategia a largo plazo. Estn usando el enfoque de
medicin del CMI para llevar a cabo procesos de gestin decisivos, los cuales son:
1) Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia.
2) Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos.
3) Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas.
4) Aumentar el feedback (retroalimentacin) y formacin estratgica.
1.2 - Clarif icar y traducir la visin de la estrategia
El proceso del Cuadro de Mando empieza cuando el equipo de alta direccin se pone a
trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos
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empleados, en tecnologa y sistemas de informacin y en procedimientos organizativos.
Estas inversiones en personal, sistemas y procedimientos generan grandes innovacionesy mejoras en los procesos internos, en el trato a los clientes y, llegado el caso, para los
accionistas.
El proceso de construccin de un CMI clarifica los objetivos estratgicos e identifica los
pocos inductores crticos de aqullos. Cuando los ejecutivos de diferentes perspectivasfuncionales, especialmente en empresas que han operado histricamente con unos
fuertes silos funcionales, intentan trabajar juntos como un equipo, se producen unos
puntos ciegos, llamados reas de ignorancia relativa, alrededor de los cuales es difcil
formar equipos y crear consenso, porque hay muy poca comprensin compartida
respecto a los objetivos generales y la contribucin e integracin de diferentes unidadesfuncionales.
El desarrollo de un CMI, aunque hace que esta falta de consenso y de trabajo en equipo
sea ms visible, tambin contribuye a la solucin del problema. Como sea que el
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nivel operativo. Una vez que todos los empleados comprenden los objetivos e
indicadores de alto nivel, pueden establecer objetivos locales que apoyen la estrategiaglobal de la unidad de negocio.
El Cuadro de Mando proporciona tambin las bases para comunicar y conseguir el
compromiso con una estrategia de la unidad de negocio, con los ejecutivos de nivel
corporativo y el Consejo de Administracin. El Cuadro de Mando anima la existenciade un dilogo entre las unidades de negocio y los ejecutivos corporativos y los
miembros del Consejo, no slo respecto a objetivos financieros a corto plazo, sino
tambin sobre formulacin y puesta en prctica de una estrategia para una actuacin
sobresaliente en el futuro.
Al final del proceso de comunicacin y vinculacin, todo el mundo en la organizacin
debe comprender los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, as como la
estrategia para conseguir esos objetivos. Los individuos han formulado acciones locales
que contribuirn a la consecucin de los objetivos de la unidad de negocio. Y todos los
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crecimiento. Estos objetivos de extensin pueden proceder de varias fuentes. Lo ideal
sera que los objetivos para los indicadores de los clientes derivaran de la satisfaccin ode sobrepasar las expectativas de los clientes actuales y de los potenciales. Puede
utilizarse el benchmarking para incorporar la mejor prctica y para verificar que los
objetivos propuestos internamente no hagan que la unidad de negocio siga arrastrndose
en pos de las medidas estratgicas.
Una vez que se han establecido los objetivos para los indicadores de clientes, procesos
internos y objetivos de formacin y crecimiento, los directivos pueden alinear su calidad
estratgica, tiempo de respuesta e iniciativas de reingeniera para conseguir los
objetivos de avances importantes. De este modo, el Cuadro de Mando Integral
proporciona la justificacin inicial, as como el enfoque y la integracin para losprogramas de mejora continua, de reingeniera y transformacin. En lugar de aplicar
nicamente un nuevo diseo fundamental de proceso a cualquier proceso local en que
pueden obtenerse ganancias fcilmente, los esfuerzos se dirigen a los procesos de
mejora y de reingeniera, que son de una importancia fundamental para el xito
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El proceso de planificacin y de gestin del establecimiento de objetivos permite a laorganizacin:
Cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar.
Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para
alcanzar estos resultados. Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no
financieros del Cuadro de Mando.
1.5 - Aumentar el feedback y la formacin estratgica
El proceso final de gestin inserta el CMI en una estructura de formacin estratgica. Se
debe considerar que este proceso es el aspecto ms innovador y ms importante de todo
el proceso de gestin del Cuadro de Mando. Este proceso proporciona la capacidad y
aptitud para la formacin organizativa a nivel ejecutivo. Hoy en da, los directivos no
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proceso de comunicacin y alineacin, el segundo proceso de la figura, moviliza a
todos los individuos para que realicen acciones dirigidas a conseguir objetivosorganizativos. El nfasis sobre la causa-efecto a la hora de construir un Cuadro de
Mando introduce sistemas de pensamiento dinmico. Permite que individuos de
diversas partes de una organizacin comprendan la forma en la que encajan las piezas,
la forma en que su papel influye en los dems e, incluso, en toda la organizacin. El
proceso de planificacin, establecimiento de objetivos y de iniciativa estratgica-eltercer proceso de la figura- define unos objetivos de actuacin, cuantitativos y
especficos para la organizacin, a travs de un conjunto equilibrado de inductores de
actuacin y resultados. Una comparacin de los objetivos de actuacin deseados con los
niveles actuales establece el vaco de actuacin que las iniciativas estratgicas pueden
estar destinadas a llenar. As pues, el Cuadro de Mando Integral no slo mide loscambios en los indicadores: tambin favorece el cambio.
Los tres primeros procesos crticos de gestin que aparecen en la figura son vitales para
poner en prctica la estrategia. Pero, por s solos, son insuficientes. Seran adecuados
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feedback sobre unas estrategias ms complicadas. La estrategia planificada puede que
ya no sea apropiada o vlida para las condiciones actuales.
En unos entornos que cambian de una forma tan constante, pueden surgir nuevas
estrategias de capitalizacin de oportunidades o de contrarrestar amenazas, que no se
prevean cuando se articul el plan estratgico inicial. Es frecuente que las ideas para
aprovechar nuevas oportunidades procedan de directivos que se encuentran muy abajoen la organizacin. Sin embargo, los sistemas de gestin no animan ni facilitan la
informacin, implantacin y comprobacin de la estrategia en entornos de constante
cambio. Los directivos necesitan disponer de un feedback sobre si la estrategia que
haban planeado sigue siendo una estrategia viable y de xito. El Cuadro de Mando
debera basarse en una serie de relaciones de causa-efecto, derivadas de la estrategia,incluyendo estimaciones de los tiempos de respuesta y magnitudes de los vnculos entre
las mediciones del Cuadro de Mando.
2 - Concepto de cuadro de mando integral
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Norton de Nolan & Norton, que permite gerenciar cualquier tipo de empresa u
organizacin en forma integral, balanceada y estratgica.
Integral: Permite ver a una empresa u organizacin, como un todo, a travs de un
conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro perspectivas bsicas: Financiera
(accionistas), clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento (recursos humanos).
Balanceada: En el pasado el aspecto financiero era uno de los indicadores ms
importantes y hasta quiz el nico que realmente se tomaba en cuenta para evaluar la
gestin de una empresa, en la actualidad, la estrategia de la empresa debe estar
balanceada, es decir la gerencia debe tener en cuenta no solamente los indicadores
financieros (que da cuenta sobre lo que ya pas y que nos dice nada sobre el climalaboral, la satisfaccin del cliente, sobre la calidad en los procesos para generar un bien
o prestar un servicio), sino tambin los indicadores no financieros de entrada, proceso y
resultado especialmente de los intangibles, que en su contexto competitivo son los que
marcan la diferencia en cualquier empresa y/u organizacin.
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3 - Planificacin estratgica
3.1 - El entorno general
Una adecuada planificacin estratgica toma en cuenta el anlisis del entorno general;
que est constituido por los factores externos a la organizacin que son susceptibles de
incidir directa o indirectamente en las tendencias a corto y largo plazo de la empresa. Elanlisis del entorno general estudia los factores econmicos, cliente-culturales,
tecnolgicos, poltico-legales, ecolgicos y medioambientales de forma agrupada.
El estudio del entorno tiene como finalidad el desarrollo de acciones estratgicas,
mediante el anlisis de los factores que los integran y el diagnstico de oportunidades yamenazas ante las fortalezas y debilidades.
3.1.2 - Oportunidades
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Estos factores son:
Renta y renta nacional Empleo
Precio del dinero
Impuestos
Inflacin
Producto interno bruto
Renta
Nos permite valorar al volumen de compra del mercado.
Renta nacional
Suma de todas aquellas rentas obtenidas como consecuencia de una
participacin activa en la produccin de bienes y servicios dentro de la
economa.
E l
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Producto interno bruto
Es la produccin de todos los bienes o servicios finales producidos en un pas
durante un ao, indiferentemente de que la propiedad sea nacional o extranjera.
3.1.5 - Factores cliente culturales
Analiza la posible evolucin y tendencias que puedan afectar al futuro de la empresa. El
grado o nivel de formacin del consumidor afecta significativamente a la empresa.
En la actualidad existe un incremento sostenido de dicho nivel que repercute en:
Un mayor consumo de productos relacionados con la cultura. Un mayor nivel de informacin y por lo tanto un mayor criterio de seleccin.
Un mayor grado de exigencia en las conductas de consumo.
Una mayor valoracin del tiempo en general y del ocio en particular.
S id d i d d
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Factores poltico legales
Los gobiernos ocupan un lugar preferencial en el anlisis del entorno, motivado porvarios aspectos, desde su poder de compra, pasando por su poder legislativo y su
capacidad de apoyar a nuevos sectores mediante polticas de subvenciones, sin olvidar
la incidencia de sus polticas en nuevas inversiones. Por ello es importante desde el
punto de vista del anlisis del entorno evaluar las tendencias y sus posibles
consecuencias para la empresa a corto y medio plazo.
La legislacin
Legislando nuevas leyes, como en le caso de la moda, obligando a los modistas a
utilizar modelos con una talla mnima y a los fabricantes a garantizar la existencia de
tallas grandes como objetivo para omitir la anorexia. En este punto lo importante es queel analista pueda analizar si la tendencia legislativa puede afectar la marcha de la
empresa.
Estabilidad poltica
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El anlisis de los factores PEST
El anlisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar alas empresas. Este anlisis se realiza antes de llevar a cabo el anlisis FODA enel marco de la planificacin estratgica. El trmino proviene de las siglas inglesaspara "Poltico, Econmico, Social y Tecnolgico".
Se trata de una herramienta estratgica til para comprender los ciclos de un
mercado, la posicin de una empresa, o la direccin operativa. Los factores seclasifican en cuatro bloques
Poltico - legales: Legislacin antimonopolio, Leyes de proteccin delmedioambiente, Polticas impositivas, Regulacin del comercio exterior,Regulacin sobre el empleo, Promocin de la actividad empresarial, Estabilidadpoltica del pas. Descentralizacin. Inters de Instituciones. Sistema de Gobierno
Econmicos: Ciclo econmico, Evolucin del PIB, Tipos de inters, Ofertamonetaria, Evolucin de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible,Disponibilidad y distribucin de los recursos, Nivel de desarrollo. Deuda pblica.Nivel de salarios. Inversin extranjera. Crditos de desarrollo
E l i d fi Di t ib i d l t M ilid d
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3.2 La industria (Porter)
Las ventajas que nos aporta su anlisis se puede resumir en:
Ampliar el nivel y la visin del anlisis.
Facilitarnos la comprensin de las relaciones que influyen en el mismo.
Anticiparnos a situaciones futuras a corto, medio y largo plazo.
Para anticiparnos a las ventajas antes mencionadas; se puede emplear una herramienta
denominada Cinco Fuerzas de Porter:
La competitividad propia entre las empresas del mismo sector.
Los frenos a la entrada de nuevos competidores y los obstculos para abandonar
el sector. La fuerza de los clientes.
La fuerza de los proveedores.
La facilidad de encontrar o utilizar productos sustitutos.
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3.2.2 - Barreras de entrada
El objetivo de analizar los frenos de entrada es estudiar la viabilidad de la entrada de
nuevos competidores en el sector. As por ejemplo: cuanto menor sea el punto muerto
necesario, o ms dbil la respuesta de la empresa del sector, ms facilidades hay para
competir en el mismo.
Los principales frenos se pueden resumir en:
El punto de equilibrio es elevado.
La imagen de marca es importante. El nivel de inversin inicial es alto.
Existen leyes restrictivas.
Es difcil entrar en la distribucin.
Los requerimientos tecnolgicos son elevados.
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Somos importantes en el producto o servicio final del cliente.
Percibe el cliente la diferenciacin.
3.2.4 - Poder de los proveedores
Es predeterminar hacia qu lado de la balanza se inclina la fuerza para poder obtener un
mayor parte del beneficio. Por ejemplo si el nmero de proveedores es elevado, setendr una mayor fuerza de negociacin, lo mismo pasa si el sector es considerado
estratgico por el proveedor. Los principales factores que determinan la fuerza de los
proveedores son:
El nmero de proveedores es alto. Es fcil encontrar productos o servicios sustitutivos.
El esfuerzo econmico de cambiar proveedor es bajo.
Es difcil para el proveedor realzar el producto o servicio.
El nmero de clientes del proveedor es bajo.
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Matriz de Anlisis de las 5 fuerzas de PorterMuy poco
atractivo
Poco
atractivo
Neutral AtractivoMuy
atractivo1 2 3 4 5
Barreras de Entrada
La imagen de marca esimportante
Muyimportante
X Poco importante
Acceso a canales dedistribucin Limitado X Amplio
Acceso a proveedoresestratgicos
Limitado X Amplio
Economas de escala Alta X Baja
Cambio de proveedor suponealtas inversiones Costosa X Reducida
Protecciones intelectuales otecnolgicas Altas X Bajas
Oferta de bienes y serviciostercerizados
Baja X Alta
Existen requerimientostecnolgicos
Elevados X Reducidos
Punto de equilibrio Alto X Bajo
Requerimientos de capital
inicial Alto X BajoRequerimiento de personalespecializado
Alto X Bajo
Leyes restrictivas para laindustria
Relevantes X Irrelevantes
Existe alianza entreCompetidores Fuerte X Dbil
Atractivo Promedio de laFuerza
3,3 X
Barreras de Salida
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Muy pocoatractivo
Pocoatractivo
Neutral AtractivoMuy
atractivo1 2 3 4 5
Amenaza de Substitutos
Existen productos sustitutos. Muchos X Pocos
La relacin costo - calidad delsustituto
Baja X Alta
Los argumentos de cambiopor el sustituto Fuertes X Dbiles
Suponen alto costo cambiarnuestro producto Bajo X Alto
Atractivo Promedio de la
Fuerza 3,8 X
Poder de los Compradores
Cantidad de clientespotenciales
Pocos X Muchos
Percepcin delproducto/servicio por elcliente
Difcil Fcil
La rentabilidad del cliente es Alta X Baja
Somos importantes para los
clientesPoco X Mucho
Existe fidelizacin econmica Altos X Bajos
Amenaza de integracin haciaatrs
Elevada X Baja
Atractivo Promedio de laFuerza 4,0 X
Poder de los Proveedores
Cantidad de Proveedores Pocos X Muchos
El nmero de clientes del
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beneficios. Las empresas con menor alternativa de inversin sern las que tengan menos
posibilidades de abandonar el sector.
La mejor de las situaciones es que los frenos de entrada sean elevados y los obstculos
de salida pequeos, ya que esto nos permite reducir la cantidad e incrementar la calidad
de los competidores puesto que las empresas mayores tienen como objetivo un mayor
rendimiento.
Los principales factores que determinan los obstculos para salir son los siguientes:
Es fcil reconvertir las inversiones a otras actividades.
El costo de abandono de la actividad es bajo. La autonoma con otras lneas de negocio es alta.
Dispongo de alternativas que mejoren los rendimientos.
El costo de imagen social de abandono de la actividad es poco significativo.
Los impedimentos legales de cierre de la actividad son fcilmente asumibles.
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3.3.1 - Proceso de toma de decisiones
Resultados
Decisin
Anl isis y diagn st ico
Informaciones
Acc iones
3.3.2 - Anlisis de las lneas de negocio
A la hora de empezar el anlisis interno es importante que el analista conozca con
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RATIOS ECONOMICOS Rentabilidad de las ventas
Rentabilidad econmica
Rentabilidad financiera
Ratios de rendimiento
Otros
3.3.4 - Ciclo de vida de la empresa
Se debe tener siempre presente que la empresa est formada por personas en un entorno
altamente cambiante. As se habla de ciclos econmicos, de ciclos de vida de productosy tambin de ciclos de vida de las empresas. Es importante para todo profesional de la
empresa conocer e interpretar cules son los ciclos de la misma, que las caracteriza y en
cul de ellas se encuentra: introduccin, crecimiento, madurez y declive.
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de que los clientes valoren lo que reciben (percepciones), por encima de lo que esperan
(expectativas).
El nivel de satisfaccin del cliente ser mayor o menor en funcin del grado de
expectativas que se forme del producto o servicio y la percepcin real que del mismo
tenga una vez adquirido.
Si la expectativa es menor a la percepcin real; el cliente quedar muy
satisfecho.
Si la expectativa es igual a la percepcin real; es lo que el cliente esperaba.
Si la expectativa es mayor a la percepcin real; el cliente no estar satisfecho.
Es absolutamente necesario tener mucho cuidado con la generacin de expectativas, ya
que si estas son muy exageradas, lo ms probable es que no superen la percepcin real,
que posteriormente a la compra del producto, tenga el cliente, por lo que, en vez de
ayudar a satisfacerlo, se estar equivocando con la posible prdida de ese cliente y de
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INFORMACION ACTIVA
Satisfaccin general: obtener una visin clara de lo que opina el cliente sobre la
empresa (imagen, posicionamiento, servicio, innovacin.)
Satisfaccin funcional: caractersticas del producto, cumplimiento de los
requisitos y de los plazos.
Satisfaccin post venta: si ha realizado alguna reclamacin, si ha sido bienatendido.
INFORMACION PASIVA
Quejas: ltimo componente del nivel de satisfaccin.
3.3.6 - Anlisis de competidores
Ninguna empresa vende al 100 % de sus clientes potenciales, es decir no se vende al
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El hecho es tener un punto de referencia (por ejemplo: ventaja competitiva en
innovacin.) ayudar a concretar mucho ms que las amenazas y oportunidades que sepresentan, en el entorno o en el sector, y adems permitir concentrarse mucho mejor en
fortalezas y debilidades.
Algunos ejemplos de ventajas competitivas son las siguientes: Ventaja en calidad,
ventaja en precio, ventaja en innovacin y desarrollo, ventaja en adaptacin, etc.
AMENAZA OPORTUNIDAD
FORTALEZA Respuesta Reaccin
DEBILIDAD Proteccin Posicin
Respuesta: cuando ante amenazas se es fuerte, se debe responder enrgicamente.
Seguramente estas habrn sido previstas por la empresa pero si no es as, se debe actuar
rpida y contundentemente.
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Proteccin: cuando ante una amenaza se es dbil, hay que protegerse. Ello no implica
tomar una posicin totalmente pasiva, cualquier amenaza debe fortalecer la empresa enel futuro y hay que reaccionar ante ellas, de forma cada vez ms rpida y eficaz.
4.1 - ESTRATEGIA
Se define como la anticipacin a las oportunidades y amenazas, con el fin de fortalecery adaptar a los cambios y conseguir una posicin competitiva, sostenida en el tiempo.
Normalmente las grandes empresas requieren procesos ms largos en la toma de
decisiones, por lo que son ms lentos y adems se dirigen a mercados ms amplios, ya
que son organizaciones que buscan mayores rendimientos y adems sus costos son mselevados.
La estrategia competitiva comparativa tiene como objetivo el luchar por conseguir una
posicin competitiva mejor que la de los competidores, esa posicin se determina
mediante lo que se conoce como ventaja competitiva ya que no deja de ser el motivo por
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Estrategia en la gestin
Como se gestionan los recursos: humanos, inmateriales, materiales y financieros y su
control es el anlisis de los resultados de las decisiones en explotacin, inversiones y
financiacin.
4.2 - PERSPECTIVA FINANCIERA
Los indicadores de esta perspectiva muestran si la implantacin y ejecucin de la
estrategia llevan a conseguir resultados financieros mejores, todos los indicadores
seleccionados para el Cuadro de Mando Integral deben vincularse en una serie de
relaciones causa efecto hasta llegar a dichos resultados financieros, las estrategias eindicadores deben reflejar el compromiso de mantener la confianza de los clientes y
aumentar las oportunidades de negocios.
De hecho la construccin del BSC debera animar a las unidades de negocios a vincular
sus objetivos financieros con la estrategia de la corporacin. Los objetivos financieros
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Para capitalizar este potencial, es posible que tengan que dedicar unos recursos
considerables al desarrollo e intensificacin de nuevos productos y servicios; construir yampliar las instalaciones de produccin; crear capacidad de funcionamiento; invertir en
sistemas, infraestructura y redes de distribucin, que apoyen las relaciones globales;
nutrir y desarrollar las relaciones con los clientes.
Los negocios en la fase de crecimiento pueden operar con Cash Flow negativos y demuy bajos rendimientos sobre el capital invertido. Las inversiones que se hacen de cara
al futuro pueden consumir ms dinero del que puede ser generado en la actualidad por la
limitada base de los productos, servicios y clientes existentes.
En la fase de sostenimiento el objetivo financiero general es la rentabilidad; en la cuales posible que se encuentren la mayora de las empresas; se siguen atrayendo
inversiones y reinversiones, pero se les exige que obtengan unos excelentes
rendimientos sobre el capital invertido, adems de mantener la cuota de mercado o
incrementos ao con ao.
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financiera concreta de la unidad de negocio, por lo cual debe tener una estrategia
financiera explcita para cada una de las unidades de negocios, los cuales deben serrevisados peridicamente, a fin de cambiar o reafirmar la estrategia financiera de la
unidad.2
Una gestin financiera eficaz ha de cuidarse igual de riesgo como de los rendimientos.
Los objetivos relacionados con el crecimiento, la rentabilidad y el cash flow acentan lamejora de los rendimientos de la inversin. Pero las empresas deben equilibrar los
rendimientos esperados con la gestin y control de riesgo. Por ello muchas empresas
incluyen en sus perspectivas financieras un objetivo referido a la dimensin del riesgo
de su estrategia, por ejemplo, diversificacin de las fuentes de ingresos. En general, la
gestin del riesgo es un objetivo adicional que debe complementar cualquier estrategiade rentabilidad que la unidad de negocio haya elegido
Para cada una de las fases anteriores de crecimiento, sostenimiento y cosecha; existen
tres temas financieros que impulsan la estrategia financiera empresarial:
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negocio dado. Igualmente obtienen una mayor utilizacin de los activos fijos, utilizando
los recursos ms eficientemente y vendiendo aquellos activos que proporcionanrendimientos inadecuados sobre su valor de mercado.
4.3 - PERSPECTIVA CLIENTES
En esta perspectiva, las organizaciones identifican los segmentos de cliente y mercadoen que ha elegido competir, estos segmentos representan las fuentes que proporcionarn
el componente de ingresos de los objetivos financieros de la empresa. Esta perspectiva
permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes
(satisfaccin, fidelidad, retencin, adquisicin y rentabilidad) con los segmentos de
clientes y mercados seleccionados. Adems permite identificar y medir de formaexplcita las propuestas de valor agregado que entregarn a los segmentos de clientes y
mercado seleccionados.
En cuanto a la proposicin de valor que se dirige hacia los clientes se pueden manifestar
las siguientes:
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Se especializan en invencin, desarrollo de productos y explotacin del
mercado. Son muy creativas y rpidas a la hora de vender sus ideas.
Organizan su trabajo por etapas, definen claramente los objetivos de cada una de
las etapas as como los plazos en que se debe cumplir.
Disean sus procesos empresariales en funcin del tiempo.
Se las conoce por su rapidez a la hora de tomar decisiones.
Ejemplos de compaas lderes de producto.
MULTINACIONALES
Disney Microsoft
Motorola
Nike
Mercedes Benz
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Desarrollan un profundo conocimiento y perspicacia acerca de los procesos de
sus clientes. Por regla general ofrecen a sus clientes ms de lo que estos esperan.
Se concentran en retener a sus clientes y en el valor de por vida de un
consumidor individual.
Ofrecen productos y servicios a la medida de sus clientes.
Delegan la toma de decisiones en los empleados que trabajan ms cerca de susclientes.
Ejemplos de compaas con cercana al cliente:
MULTINACIONALESIBM
GOL AIRLINES
ESSO STANDARD
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Detestan malgastar y recompensan la eficiencia.
Ejemplos de compaas operativamente excelentes:
MULTINACIONALES
AT & Universal Card
Burguer KingMcDonalds
NACIONALES
HSBC Prstamos por tarjetas
ITAU Tarjetas de dbito bancarias
4.3.4 - INDICADORES CENTRALES
Son prcticamente genricos y se encuentran en toda clase de organizaciones.
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Satisfaccin del cliente
Evala el nivel de satisfaccin de los clientes segn unos criterios de actuacin
especficos dentro de la propuesta de valor aadido; sin embargo la satisfaccin del
cliente no es suficiente para conseguir un alto grado de fidelidad, retencin y
rentabilidad.
Rentabilidad del cliente
Mide el beneficio neto de un cliente o de segmento, despus de descontar los nicos
gastos necesarios para mantener ese cliente.
4.3.5 - INDICADORES DE ACTUACION
Las propuestas de valor agregado a los clientes representan los atributos que las
empresas proveedoras suministran a travs de sus productos y servicios, para crear
fidelidad y satisfaccin en los segmentos de clientes seleccionados.
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La relacin con los clientes
Incluye la entrega del producto o servicio al cliente, incluyendo la dimensin de la
respuesta y plazo de entrega y qu sensacin tiene el cliente con respecto a comprar a
esa empresa.
4.3.6 - INDICADORES DE ACTUACION PARA LA SATISFACCION DELCLIENTE
Tiempo
El tiempo se ha convertido en una gran arma competitiva. Ser capaz de responder demanera rpida y fiable a la solicitud de un cliente es con frecuencia la habilidad crtica
para obtener y retener clientes. La inclusin de indicadores basado en el tiempo indica
la importancia de conseguir y reducir continuamente los plazos de tiempo de espera
para la satisfaccin de las expectativas de los clientes. Otros clientes pueden estar ms
preocupados por la fiabilidad de los plazos de t iempo que por acortar esos plazos. Esta
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Para el caso de las Cooperativas de Ahorro y Crdito (CAC); el cliente es el cliente.Esta perspectiva se fundamenta en aspectos de mercado a travs de los cuales se
pretende conocer cul es el nmero de nuevos clientes que se incorporan a la CAC as
como tambin los niveles de satisfaccin del cliente y de fidelizacin del mismo. Estas
cuestiones se vuelven ms relevantes si se tiene en cuenta que la expansin de las micro
finanzas ha llevado a una serie de organizaciones a ocupar los mercados quetradicionalmente se consideraban nichos de las CAC; esencialmente las operaciones de
compra-venta de instrumentos legales, cuyos propietarios tienen ciertos derechos para
percibir, en el futuro, una determinada cantidad monetaria. Estos instrumentos legales se
denominan activos financieros o ttulos valores e incluyen bonos, acciones y prstamos
otorgados por instituciones financieras y que en esta estrategia de toma de mercado ha
jugado un papel determinante la calidad de atencin al cliente. Esta perspectiva se
fundamenta mejor cuando previamente se cuenta con un estudio de mercado.
4.3.7 - ESTUDIO DE MERCADO
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Segmentacin geogrfica, requiere dividir el mercado en diferentes unidades
geogrficas, como regiones, provincias, comunas, poblaciones, etc. Segmentacin demogrfica; consiste en dividir el mercado en grupos, a partir de
variables como la edad, sexo, tamao de la familia, religin, raza, etc.
Segmentacin cliente-econmica: consiste en agrupar a la poblacin de un
mercado de acuerdo a estratos sociales.
Segmentacin psicogrfica: divide a los clientes en diferentes grupos con baseen las caractersticas de su clase social, estilo de vida y personalidad.
Segmentacin conductual; divide a los compradores en grupos, con base a su
conocimiento en un producto, su actitud ante el mismo, el uso que le dan o la
forma en que responden a un producto. Entre los grupos se destacan: beneficios
esperados, ocasin de compra, tasa de uso, grado de lealtad, grado deconocimiento y actitud ante el producto.
La definicin de la estrategia competitiva dentro del BSC requiere necesariamente de un
anlisis FODA realista y objetivo ya que muchas veces el resultado de este anlisis
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4.3.10 - DIFERENCIACION
Consiste en crear algo que sea percibido en el mercado como nico. Los mtodos para
la diferenciacin pueden tomar muchas formas: diseo de imagen o marca; en servicio
al cliente. Debe enfatizarse que la estrategia de diferenciacin no permite que la
empresa ignore los costos, sino ms bien estos no son el objetivo estratgico primordial.
La diferenciacin proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva.
4.3.11 - ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION
Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de
la lnea del producto o en un mercado geogrfico, igual que la diferenciacin, el enfoque
puede tomar varias formas. Est constituida para servir muy bien a un objetivo en
particular y cada poltica est formulada teniendo esto en mente.
En este enfoque de alta segmentacin se potencia la capacidad de las CAC para generar
vnculos con los clientes y clientes con el fin de conocerlos y proporcionarles servicios
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planificacin y control de la produccin. Se acostumbra medir y definir las medidas de
costo, calidad, productividad y tiempo.
4.4.1 - PROCESO DE INNOVACION
Se debe pensar en este proceso como la onda larga en el proceso de la creacin de valor,
en que la empresa primero identifica y cultiva los nuevos mercados, los nuevos clientes
y las necesidades emergentes y latentes de los clientes existentes. Luego las empresas
disean y desarrollan los nuevos productos y servicios que les permiten alcanzar los
nuevos mercados y clientes y satisfacer las necesidades de los clientes recin
identificadas.
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y las organizaciones deben identificar las caractersticas de costo, calidad, tiempo y
actuacin que permitirn entregar productos y servicios superiores a sus clientesexistentes.
4.4.3 - SERVICIO POSTVENTA
En este proceso se incluyen las actividades de garantas y reparaciones, tratamiento de
los defectos y devoluciones y el procesamiento de los pagos. Los indicadores utilizados
pueden ser el tiempo, calidad y coste utilizados en los procesos operativos y en los
procesos de facturacin de la empresa. Este proceso permite que la empresa presente,
cuando es conveniente; aspectos importantes del servicio que se dan despus que el
producto o servicio adquirido ha sido entregado al cliente.
En el modelo de aplicacin se analiza primeramente los PROCESOS DE
INNOVACION en donde se identifican como tema estratgico los SERVICIOS y
PRODUCTOS FINANCIEROS, dentro de lo cual se abordan concretamente dos
aspectos: DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS y MODIFICACIONES A
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Calidad Total, o de forma discontinua por medio de proyectos de nuevo diseo y
reestructuracin de los procesos.
4.5.2 - MOTIVACION, DELEGACION DE PODER Y COHERENCIA DE
OBJETIVOS
Este se centra en el clima de la organizacin para la motivacin e iniciativa de los
empleados. El resultado de tener empleados con poder y motivados se puede medir de
varias formas. Un indicador sencillo ampliamente usado, es el nmero de sugerencias
por empleado con el fin de mejorar la actuacin de la organizacin. Igualmente puede
buscar mejoras en: calidad, tiempo o actuacin para procesos especficos de clientes
internos. Tambin se puede utilizar indicadores sobre la coherencia de los objetivos
individuales y de la organizacin y los indicadores de la actuacin.
La capacidad de alcanzar las ambiciosas metas de los objetivos financieros, del cliente y
de los procesos internos despus de la capacidad de crecimiento y aprendizaje de la
organizacin. Los inductores del aprendizaje organizacional provienen primordialmente
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consideran los PROCESOS DE PLANIFICACION y la ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA a los cuales tal y como se ha venido sealando; debencomplementarse son sus indicadores y metas.
En esta perspectiva se considera el tema de alianzas bajo la premisa de que en la
actualidad las organizaciones no pueden funcionar solas y, an si pudieron hacerlo no
deberan toda vez que esto les genera altsimos costos de transaccin derivados de la
necesidad de sobrevivir aislados del contexto en el que necesariamente deben competir
buscando mayores niveles de eficiencia que aaden valor a sus clientes y/o clientes.
5 - EL PROCESO DE CREACION DEL TABLERO DE CONTROL
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy prctica mediante la cual se
plasma operativa la planeacin estratgica de la empresa; en donde el alto mando
gerencial de la organizacin puede determinar en funcin del tiempo si los objetivos y
estrategias se estn realizando adecuadamente mediante el empleo de los indicadores
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la empresa puede ir ms directamente a la formulacin de aquellos cuadro de mando
que se centran en las caractersticas del negocio que resultan crticas para su estrategia.
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aporta una informacin til para desarrollar continuamente aquellos indicadores de
control que ms rpidamente le permitirn a la empresa alcanzar sus metas.
Las operaciones diarias tendrn como base una visin compartida de la direccin que
debe tomar la empresa a largo plazo, lo que significa que dicho curso de accin ser una
realidad tangible y comprensible para todos. Adems con el BSC separado por rea de
actividad, el control de las operaciones se ver localmente como ms relevante que con
los modelos tradicionales. Los empleados sern ms comprensivos y estarn ms
motivados y abiertos al cambio. La organizacin mejora su aprendizaje porque es ms
perceptiva y desarrolla su competencia de forma continua. El proceso de formular e
implantar este tipo de cuadro de mando integral se nutre de distintas reas.
El control de gestin comienza con la visin y estrategia de la empresa, el BSC
es un mtodo de control del negocio. Sin embargo el carcter descriptivo del
cuadro de mando lleva frecuentemente a nuevas ideas sobre la visin de la
empresa y una reconsideracin de su estrategia. Por este motivo, los primeros
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Lo que se necesita es una estructura de incentivos adecuada e indicadores prcticos para
manejar la informacin que se ha generado, para que sea atractivo y posible desarrollar
un conjunto de prcticas buenas para el cuadro de mando.
5.3 - SECUENCIA DEL PLAN DE ACCION
El desarrollo del proceso del Cuadro de Mando Integral se define por los siguientes
pasos:
5.3.1 - La visin
En la parte ms alta del modelo est la visin de la empresa en su nivel mximo. Por
visin se entiende la situacin futura que desea tener una empresa. El propsito de la
visin es guiar, controlar y adelantar una organizacin en su conjunto para alcanzar un
concepto compartido de la empresa en el futuro. Es decir esta informacin ser
proporcionada inicialmente por la planificacin estratgica que la organizacin genere.
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5.3.5 - Indicadores estratgicos
Esta parte del cuadro de mando describe los indicadores y metas desarrolladas que le
permitan a la direccin seguir los esfuerzos sistemticos de la empresa para explotar los
factores de xito considerados indispensables a la consecucin de sus metas.
5.3.6 - Plan de accin
Finalmente, para completar el BSC, debe haber una seccin que describa las acciones y
los pasos especficos que se necesita en el futuro.
Secuencia del plan de accin
Visin
Per sp ec ti va fi nan cier a Per sp ec ti va c li en tesPerspectiva proc esos
internosPerspectiva aprendizaje y
crecimiento
Metas estratgicas
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Con la ayuda de este modelo, una empresa puede analizar lo que puede hacer hoy(los puntos fuertes y dbiles de la organizacin) y lo que podra hacer con
relacin con el entorno exterior (oportunidades y amenazas).
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6.2 - ESTABLECER LA VISION
Dado que el modelo de BSC se basa en una visin compartida, resulta esencial
confirmar desde el principio la existencia real de dicha visin conjunta. El Cuadro de
Mando aportar a la empresa una visin ms centrada que antes, por lo que las
consecuencias de una visin mal encaminada pueden ser muy serias.
6.2.1 - Visin
Descripcin imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros de una
organizacin, que significativamente va ms all de su entorno actual y posicincompetitiva4
6.2.2 - Mis in
Define el negocio al que se dedica la organizacin o al que debera dedicarse comparado
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Entorno empresarial
Requisito del propietario Finanzas
Competencia central
Desarrollo tecnolgico.
El hecho de que se considere importante una visin establecida no significa que se debapermitir que la planificacin a largo plazo obligue a la empresa a seguir un camino
predeterminado. Para que la empresa pueda tener xito, debe centrarse en un camino
comn de desarrollo basado en una visin comn, compartida por toda la organizacin,
de la situacin interna y externa y de los principales factores de xito. Con este enfoque
la empresa tendr la flexibilidad y el dinamismo que necesita para su continuaadaptacin al cambiante entorno empresarial.
Una vez establecida la visin, pero antes de seguir adelante con el desarrollo del BSC,
se debe tener una ltima confirmacin de la percepcin que cada participante tiene de la
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El proceso en si para formular una estrategia generalmente es bastante complejo y
requiere una aportacin sustancial de recursos. Uno de los motivos es que normalmente
hay numerosos aspectos y variables a considerar; como en muchas otras reas, no hay
acuerdo sobre cul es el procedimiento adecuado para formular la estrategia de una
empresa. De todos modos, siempre existe la pregunta fundamental sobre cmo adquirir
y mantener una ventaja competitiva duradera, pregunta que est en el centro del proceso
de desarrollar y formular una estrategia. Las ventajas ms destacadas del modelo del
BSC radican precisamente en esta rea. El modelo permite descomponer ms fcilmente
la visin en estrategias concretas, basadas en la realidad, con las que la gente se siente
ms identificada y con las que puede trabajar.
Una manera de poner esta fase del proceso en marcha es pedirle a los participantes que
describan las reglas de procedimiento generales que ms fcil y eficazmente llevarn a
la empresa a la visin buscada. La descripcin se debe basar en las distintas
perspectivas y, en cierto modo, en cada una de ellas. Un punto de partida adecuado
podra ser la descripcin anterior de cmo ser la empresa en el futuro. A partir de ella,
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En esta perspectiva se encuentran muchos de los instrumentos tradicionales del control
de gestin en forma de indicadores no financieros e indicadores financieros. Kaplan y
Norton se refieren a los tres temas estratgicos relacionados principalmente con la tasa
de crecimiento y la relacin entre productos y produccin; reduccin de costes y
productividad aumentada; y las reglas bsicas de utilizacin de la capacidad de
produccin y la estrategia de inversin.
6.4.2 - Perspectiva Cliente
Esta perspectiva describe cmo se crea valor para los clientes, cmo se satisface esta
demanda y por qu el cliente acepta pagar por ello. Esto quiere decir que los procesos
internos y los esfuerzos de desarrollo de la empresa deben ir guiados en esta
perspectiva. Se podra decir que esta parte del proceso es el centro del cuadro de mando.
Si la empresa no puede entregar los productos y servicios adecuados satisfaciendo por
costo-efectividad las necesidades de los clientes, tanto a corto como a largo plazo, no se
generarn ingresos y el negocio se marchitar hasta morir.
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Para lo cual primero se tienen que identificar los procesos de la empresa en un nivel
gerencial. El modelo llamado cadena de valor de Porter es til para este propsito y lo
define de la forma siguiente:
El modelo describe todos los procesos de una empresa, desde el anlisis de las
necesidades del cliente hasta la entrega del producto o servicio y el mismo servicio post
venta que es la vuela al ciclo. Esta perspectiva es principalmente una anlisis de los
procesos internos de la empresa. Este anlisis incluye frecuentemente la identificacin
de recursos y capacidades que la propia empresa necesita mejorar.
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La empresa tiene que decidir y ordenar sus prioridades para tener valor,
fundamentalmente para obtener los objetivos estratgicos que sern medidos por los
indicadores del Cuadro de Mando.
Al ineacin horizontal y vertical de los factores para tener xi to
Antes de comenzar con el trabajo de desarrollar indicadores, es importante alinear el
BSC vertical y horizontalmente, o dicho de otro modo, se tiene que averiguar si el
cuadro de mando es internamente coherente hasta un punto razonable en relacin con
sus aspectos ms destacados.
La alineacin vertical es ms o menos automtica, pues para cada indicador se van
identificando los factores para tener xito y se les va clasificando por orden de
prioridad. La forma ms sencilla de alinear los factores horizontalmente es preparar un
bosquejo del BSC como si fuera un diagrama de flujo y verificar que las diferentes
perspectivas se relacionen naturalmente unas con las otras. Es importante evitar
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PERSPECTIVA
FINANCIERA
Se obtendrn beneficios
mayores, y una rentabilidadmejorada
PERSPECTIVA
CLIENTES
Los compradores y
consumidores apreciarn
los productos
PROCESOS
INTERNOSSe mejora la calidad y el
rendimiento en produccin
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
Se deben mejorar las
prcticas de produccin
6.7 - ESTABLECER EL CUADRO DE MANDO AL MAS ALTO NIVEL
Una vez completados los pasos anteriores, se prepara el BSC al ms alto nivel para su
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La empresa
La unidad de negocio
El departamento/la funcin
El grupo de trabajo
El individuo
Se pueden distinguir cinco niveles diferentes en la organizacin de una empresa; la
empresa, la unidad de negocio, el departamento o funcin, el grupo y el individuo.
Dado que uno de los propsitos del BSC es hacer que los empleados vean claramente de
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utilidad de cada indicador como agregado es importante: Cmo se pueden desglosar
los diferentes indicadores para cada departamento, divisin e individuo?
Con frecuencia existe la pregunta de a qu nivel comenzar el desglose del Cuadro de
Mando. Es posible comenzar en un nivel intermedio y desarrollar una visin y un
Cuadro de Mando para una unidad funcional, por ejemplo, o el Cuadro de Mando
siempre se tiene que basar en las estrategias y metas globales de la empresa?
Como en tantas otras situaciones, la respuesta es segn los casos. Cuando la empresa
consiste de un cierto nmero de distintas unidades de negocio que son independientes
entre s desde el punto de vista de sus mercados, generalmente hay poca relacin entre
el Cuadro de Mando al ms alto nivel y los Cuadros de Mando para estas unidades en el
nivel inferior. En tales casos, normalmente es apropiado que cada unidad/empresa
desarrolle su propio cuadro de mando al ms alto nivel, pero en otros casos, en los que
las diferentes partes de una empresa estn claramente interrelacionadas, generalmente es
preferible tener una visin global compartida as como metas estratgicas generales. De
este modo, se puede pedir que los grupos describan en sus cuadros de mando como
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Con cunta frecuencia; se replantearn los objetivos y metas estratgicas?
Quin llevar a cabo el proceso de creacin del Cuadro de Mando Integral?
6.10 - DESARROLLAR UN PLAN DE ACCION
Finalmente para completar el BSC, tambin se deben especificar los pasos que se han de
dar para alcanzar las metas y la visin establecidas. Este plan de accin debe incluir a
todas aquellas personas responsables y un calendario para los informes provisionales y
definitivos. Dado que estos planes tienden a ser masivos y muy ambiciosos, se
recomienda que el grupo acuerde una lista de prioridades y un calendario, porque as se
evitarn muchas expectativas no manifestadas que ms adelante pueden ser fuente de
frustracin e irritacin. En combinacin con los indicadores que se han desarrollado,
esta lista es uno de los principales documentos de la direccin para ejercer su funcin de
control.
7 - IMPLEMENTACION DEL CUADRO DE MANDO
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El concepto de Cuadro de Mando Integral no es garanta de visin ni de estrategia de
xito. La gran fuerza del concepto radica en el propio proceso de crear un cuadro de
mando, un proceso que es una forma efectiva de expresar la estrategia y la visin de la
empresa en trminos tangibles y de obtener apoyo para ambas en todos los niveles de la
organizacin. Poder ver la empresa desde diferentes perspectivas y en varias
dimensiones temporales proporciona una comprensin nica del negocio en toda la
organizacin, y de esta forma, los empleados pueden ver cul es su aporte en el todo,
algo completamente necesario para que la empresa alcance sus metas generales y su
visin global.
7.1 - INDICADORES
7.1.1 - PERSPECTIVA FINANCIERA
Generales
Beneficios por nuevos productos (Gs.)
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Total del activo/empleado (Gs.)
Valor aadido/empleado (Gs.)
Valor de mercado (Gs.)
Estrategia de crecimiento de los ingresos
% Incremento de la Cifra de Negocio
% Aumento Cuota de Mercado (por zonas regionales, mercados, clientes, lnea
productiva, etc...)
% Ingresos procedentes de:
clientes nuevos
zonas geogrficas nuevas nichos de mercado nuevos
lneas productivas o productos nuevos
aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes
Ingresos totales de otras unidades de negocio
-
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o [saldo PST/Venta media diaria] --> Das de ventas en Existencias de P.
Semiterminados
Aumento del uso del Activo Inmovilizado
Nivel de reutilizacin de Activos ociosos
% Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa
Rentabilidad:
o Financiera --> [Beneficio neto/Fondos Propios]
o Econmica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto]
o de las Ventas --> [Beneficio neto/Volumen de Negocio]
o de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto de las
inversiones]
Estrategia de productividad
% Reduccin de costes unitarios
% Reduccin de Gastos operativos, administrativos, generales, etc.
Ventas por empleado
-
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Media de tiempo utilizado en relaciones con clientes (cifra)
Media del tamao del cliente (Gs.)
Nmero de clientes (cifra)
Nmero de quejas (cifra)
Nmero de visitas a clientes (cifra)
Ventas anuales/cliente (Gs.)
Ventas cerradas/contactos de ventas (%) Visitas del cliente a la empresa (cifra)
7.1.3 - PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Cambio en inventario de TI (Gs.. 0%) Capacidad de TI CPU DASD (das)
Capacidad de TI/empleado (das)
Contratos archivados sin error (das)
Coste de error administrativo/ingresos por gestin (%)
C d d M d I l 0
-
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7.1.4 - PERSPECTIVA APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Investigacin y desarrollo
Comunicaciones directas a cliente/ao (cifra)
Edad media de las patentes de la empresa (cifra)
Gasto desarrollo de TI/gastos de TI (%)
Gasto en desarrollo de competencias/empleado (Gs.)
Gasto en I+D (Gs.)
Gasto en I+D/total de gastos (%)
Gastos de comercializacin/cliente (Gs.)
Gastos no relacionados con el producto/cliente/ao (Gs.) Horas, I+D (%)
Indice de empleados satisfechos
Inversiones en apoyo a nuevos productos y formacin (Gs.)
Inversiones en desarrollo de nuevos mercados (Gs.)
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-
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Edad media de los empleados (cifra)
Empleados a tiempo complejo o fijos que pasan menos del 50% de las horas de
trabajo en alguna instalacin de la empresa (cifra)
Empleados temporales/empleados permanentes.
ndice de autorizacin (cifra), nmero de jefes (cifra)
ndice de liderazgo (cifra)
ndice de motivacin (cifra) Media de aos de servicio en la empresa de los empleados (cifra)
Nmero de empleados (cifra)
Nmero de empleados a tiempo parcial o contratista a tiempo incompleto
(cifra)
Nmero de empleados temporales a tiempo completo (cifra) Nmero de mujeres con cargo directivo (cifra)
Nmero de solicitudes de empleo en la empresa (cifra)
Porcentaje de empleados fijos a tiempo completo (%)
Proporcin de empleados con titulacin universitaria (%)
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El Cuadro de Mando Integral se disea a manera de un laboratorio, con solo
unos pocos involucrados en su desarrollo
An cuando se considera conveniente el que exista un equipo gua, debe hacer
participacin del equipo directivo en la formulacin de la orientacin estratgica
reflejada en el BSC, en la definicin de los objetivos e indicadores claves y en la
negociacin de metas e iniciativas que impulsan el logro de la estrategia. Adems, en el
proceso es decisiva la participacin activa de los dueos o responsables de los objetivos,
indicadores o iniciativas estratgicas que dan forma y cuerpo al conjunto de elementos
de la estrategia de la organizacin, es decir, de su BSC.
Una herramienta de apoyo para la participacin del equipo directivo, es la de realizar las
entrevistas ejecutivas durante la fase inicial del proyecto, que permita recabar las
percepciones de cada uno de sus miembros, individualmente, sobre la orientacin
estratgica, visin, oportunidades y retos. Estas percepciones individuales, sern
validadas en los talleres que progresivamente se llevarn a cabo en el proceso de las
cuatro fases de implementacin escritos en los
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Cuadro de Mando Integralwww.megistesis.com
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segn aprenda la organizacin en cuanto a su visin, entorno, orientacin estratgica,
mercado, etc. Lo que influencia estrategia , sus indicadores, sus metas e iniciativas. La
dinmica es promovida por el dilogo que se propicia alrededor de la estrategia (BSC).
Considerar el BSC como un sistema de informacin para la alta direccin
El BSC lleva implcito todo un proceso de pensamiento, dilogo y reflexin estratgicos
que tradicionalmente no han estado incorporados a los sistemas de informacin de alta
direccin. No es un sistema de gestin, an cuando haga uso de los sistemas como
herramientas para el dilogo y seguimiento de resultados.
Medir para controlar y no para comunicar
El proceso del BSC es un proceso de dilogo y comunicacin para toda la organizacin.
El control no es el fin del BSC, sino que el fin es el aprendizaje a travs del dilogo y la
comunicacin en todo el negocio.
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Curso
Terico - Prcticode Anlisis
Estratgico
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Leyes medio ambientales, Promocin de laactividad empresarial, Estabilidad poltica,
Leyes laborales. Polticas impositivas.
Evolucin de precios. Tasa de desempleo.
Nivel de desarrollo. Nivel de salarios.
Crditos de desarrollo. Tipo de inters.
Tasa cambiaria.
MISION y VISION
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Poltico
Econmico
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MI EMPRESA
EL PROYECTO
MISIN
MISION y VISION
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MeGA
VISIN
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ANALISIS FODAEl Anlisis DAFO, tambin conocido como Matriz Anlisis DOFA, FODA, o en ingls SWOT,
es una metodologa de estudio de la situacin de una empresa o un proyecto, analizando sus
caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y su situacin externa (Amenazas y
Oportunidades) en una matriz cuadrada.
Es una herramienta para conocer la situacin real en que se encuentra una organizacin,
empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro.
Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis DOFA se debe poder
contestar cada una de las siguientes preguntas:
Cmo se puede explotar cada fortaleza?
Cmo se puede aprovechar cada oportunidad?
Cmo se puede detener cada debilidad?
Cmo se puede defender de cada amenaza?
Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en
el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis DAFO es determinar las
MISION y VISION
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MISION y VISIONwww.megistesis.com
alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser:
De carcter poltico:
Estabilidad poltica del pas.
Sistema de gobierno.
Relaciones internacionales.
Restricciones a la importacin y exportacin.
Inters de las instituciones pblicas.
De carcter legal:
1. Tendencias fiscales
Impuestos sobre ciertos artculos o servicios.
Forma de pago de impuestos.
Impuestos sobre utilidades.
2. Legislacin
MISION y VISION
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Rapidez de los avances tecnolgicos.
Cambios en los sistemas.
b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en
trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos
presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la
organizacin podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un
problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la
organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas.
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una
vez identificados, pueden ser aprovechados.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
De qu tendencias del mercado se tiene informacin?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?
MISION y VISION
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Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu ventajas tiene la empresa?
Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?
Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?
Qu elementos facilitan obtener una venta?
Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos,
habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la
buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: aspectos del servicio que se
brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizacionales, aspectos de
control.
Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu se puede mejorar?
Que se debera evitar?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?
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ANALISIS FODA PRIORIZADO
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ANALISIS FODA PRIORIZADOOportunidades
1
2
34
5
6
7
8
Fortalezas
1
2
3
4
5
6
7
8
ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS
-
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Muy pocoatractivo
Pocoatractivo
Neutral Atractivo Muyatractivo
1 2 3 4 5
Barreras de EntradaLa imagen de marca es importante Muy importante Poco importante
Acceso a canales de distribucin Limitado Amplio
Acceso a proveedores estratgicos Limitado Amplio
Economas de escala Alta Baja
Cambio de proveedor supone altas inversiones Costosa Reducida
Protecciones intelectuales o tecnolgicas Altas Bajas
Oferta de bienes y servicios tercerizados Baja Alta
Existen requerimientos tecnolgicos Elevados Reducidos
Punto de equilibrio Alto Bajo
Requerimientos de capital inicial Alto Bajo
Requerimiento de personal especializado Alto Bajo
Leyes restrictivas para la industria Relevantes Irrelevantes
Existe alianza entre Competidores Fuerte Dbil
Atractivo Promedio de la Fuerza
Barreras de SalidaLos costos de abandono de la actividad son Elevados Bajos
Es fcil reconvertir las inversiones Dificil Fcil
Hay alternativas que mejoren los rendimientos Pocas Muchas
La autonoma con otras lneas de negocio es Alta Baja
Costo de imagen social de abandono es Significativo IrrelevanteImpedimentos legales de cierre de la actividad Altos Bajos
Atractivo Promedio de la Fuerza
ANALISIS DE LAS 5 FUERZASMuy poco
iPoco
iNeutral Atractivo Muy
i
-
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atractivo atractivo atractivo
1 2 3 4 5
Rivalidad entre CompetidoresRpido crecimiento de las ventas Rpido Lento
Nmero de Competidores Grande Pequeo
Costos de estructuras Alto Bajo
Existe diferenciacin del Producto/Servicio Elevada EscasaTamao de los Competidores Grande Pequeo
Competidores homogneos Reducidos Muchos
La rentabilidad del sector Alta Baja
Somos importantes entre los proveedores Poco Mucho
Somos importantes para los clientes Poco Mucho
Atractivo Promedio de la Fuerza
Amenaza de SubstitutosExisten productos sustitutos. Muchos Pocos
La relacin costo - calidad del sustituto Baja Alta
Los argumentos de cambio por el sustituto Fuertes Dbiles
Suponen alto costo cambiar de producto Bajo Alto
Atractivo Promedio de la Fuerza
Poder de los CompradoresCantidad de clientes potenciales Pocos Muchos
Percepcin del producto/servicio por el cliente Difcil Fcil
La rentabilidad del cliente es Alta Baja
Somos importantes para los clientes Poco MuchoExiste fidelizacin econmica Altos Bajos
Amenaza de integracin hacia atrs Elevada Baja
Atractivo Promedio de la Fuerza
ANALISIS DE LAS 5 FUERZASMuy poco
t tiPoco
t tiNeutral Atractivo Muy
t ti
-
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atractivo atractivo atractivo
1 2 3 4 5
Poder de los ProveedoresCantidad de Proveedores Pocos Muchos
El nmero de clientes del proveedor Muchos Pocos
Costo de cambio de Proveedores Alto Bajo
El sector es estratgico para el proveedor Poco Mucho
Amenaza de integracin hacia adelante Alta Baja
Atractivo Promedio de la Fuerza
Atractivo General Promedio delas Fuerzas
FACTORES DEL CMIFACTORES IDENTIFICADOS EN EL FODA Factores en neutro
-
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FACTORES DEL CMI
-
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FACTORES DEL CMI
-
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Priorizacin
Factores en neutro 1 2 3 4 5 6
FACTORES DEL CMI
-
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MATRIZ DE CALIFICACIN DE FACTORES DE XITO
F d i
Nivel de
C ib iCapacidad de
1 2 3 4 DS 1 2 3 4 DS Y X
-
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rea y Factor de xito Contribucin
(y)
p
Influencia (x)1 2 3 4 DSy 1 2 3 4 DSx Y X
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
CALCULO DE LA DS:
-
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MATRIZ DE INFLUENCIAS
-
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www.megistesis.com
MATRIZ DE INFLUENCIAS
A B C D E F G H I J K L
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
1
L
A B C D E F G H I J K LA
B
C
D
E
F
-
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MATRIZ DE INFLUENCIASi i
-
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www.megistesis.com
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
SP
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
DEFINICION DE OBJETIVOS GENERALES
-
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102/113
DEFINICION DE OBJETIVOS GENERALES
-
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DEFINICION DE OBJETIVOS GENERALES
-
8/13/2019 BSC Megistesis 2013
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DEFINICION DE OBJETIVOS GENERALES
-
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-
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DEFINICION DE OBJETIVOS ESPECIFICOS
OBJETIVO ESTRATGICO OBJETIVOS ESPECIFICOS INDICADOR METAS INDUCTORES
-
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OE2.1
OE2.2
OE2.3
DEFINICION DE OBJETIVOS ESPECIFICOS
OBJETIVO ESTRATGICO OBJETIVOS ESPECIFICOS INDICADOR METAS INDUCTORES
-
8/13/2019 BSC Megistesis 2013
108/113
OE3.1
OE3.2
OE3.3
DEFINICION DE OBJETIVOS ESPECIFICOS
OBJETIVO ESTRATGICO OBJETIVOS ESPECIFICOS INDICADOR METAS INDUCTORES
-
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109/113
OE4.1
OE4.2
OE4.3
OE4.4
DEFINICION DE OBJETIVOS ESPECIFICOS
OBJETIVO ESTRATGICO OBJETIVOS ESPECIFICOS INDICADOR METAS INDUCTORES
-
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110/113
OE5.1
OE5.2
OE5.3
OE5.4
DEFINICION DE OBJETIVOS ESPECIFICOS
OBJETIVO ESTRATGICO OBJETIVOS ESPECIFICOS INDICADOR METAS INDUCTORES
-
8/13/2019 BSC Megistesis 2013
111/113
OE6.1
OE6.2
OE6.3
OE6.4
DEFINICION DE OBJETIVOS ESPECIFICOS
OBJETIVO ESTRATGICO OBJETIVOS ESPECIFICOS INDICADOR METAS INDUCTORES
-
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OE7.1
OE7.2
OE7.3
DEFINICION DE OBJETIVOS ESPECIFICOS
OBJETIVO ESTRATGICO OBJETIVOS ESPECIFICOS INDICADOR METAS INDUCTORES
-
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113/113
OE8.1
OE8.2
OE8.3
OE8.4