Argyris, Chris

Abstract de conferencias de Eric Gaynor Butterfield en los Congresos de Desarrollo Organizacional: 1997-1999-2001-2002. The Organization Development Institute International, Latinamerica. www.theodinstitute.org

AUTORES Y CONSULTORES CLAVES

DESARROLLO ORGANIZACIONAL Distintos Enfoques Argyris, Chris

En el corazón mismo de la Profesiónde Desarrollo Organizacional están los valoresdel consultor – asesor especializado enlos procesos de cambio. Y Chris hasido una de las principales personalidades queha enfatizado la importancia de losvalores en el logro de objetivos, valores éstos

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que se relacionan tanto con el consultor,como también con la organización –Cliente, y con el personal de la empresa.

Chris Argyris se destaca por privilegiarlos valores por encima de las “Best Practices” y las “Best Theories”. Ha sidomuchas veces duramente criticadocomo conductor del “movimientoevangelizador” en materia de cambio ydesarrollo organizacional, asumiendo que susideas, conceptos y prácticas no tienenvigencia en el mundo industrial de hoyen día. Ha sido profesor en Yale University y también en Harvard University.

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La hipótesis básica de Argyris sugiereque todas las personas tienen una necesidadde auto-realizarse cuyo potencial estálejos de lo que vive en ese momento enparticular. Tiene en cuenta que el hombre como individuo social que dedica muchas desus horas disponibles a trabajar enempresas puede y seguramente ha de serfuertemente influenciado por lo quehace durante dichas horas. Como los caminos de auto-realización del individuo no secruzan necesariamente con la forma enque se manejan las empresas y otros tipos deinstituciones, las personas ven limitadasu desarrollo y operan muy por debajo de su potencial. En este juego diario aparecendistintos componentes de importancia:

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el individuo, la organización, y el grado de competencia interpersonal que demuestranen la acción los superiores con lossubordinados en sus unidades de trabajo.

El impacto de la infancia sobre la vidaadulta es reconocido abiertamente por la comunidad del conocimiento y también sesabe que el comportamiento adulto esen gran medida función de la vida comoinfante. Para Chris Argyris muchos delos comportamientos de los miembros organizacionales se ven como de adultez por laedad física de las personas pero enrealidad responden a lo infantil, poniendo focoen siete tipos principales de desarrollo:

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1. De una infancia pasiva hacia uncomportamiento activo adulto 2. De la dependencia hacia unarelativa independencia 3. De comportamientos limitadosde tipo lineal hacia una mayor diversidad de comportamientos 4. De intereses de corto plazo,cambiantes, angostos y poco profundos haciaintereses más profundos de mayoralcance y estables 5. De una perspectiva de cortoplazo hacia una de largo plazo 6. De una posición socialsubordinada hacia una posición de igualdad 7. De cero auto-conciencia hacia laauto-conciencia y el auto-control

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Según Chris Argyris uno de losprincipales problemas que se presenta para losindividuos que interactúan en lasorganizaciones reside en que éstas últimas no facilitan la auto-realización de susmiembros organizacionales. No debeescapar a aquellas personas que han estadoinvolucradas en cambio y desarrolloorganizacional que usualmente las mejoras en eficiencia y efectividad organizacional sebasan en fortalecer día a día unacaracterística que tienen las empresas: la deparametrizar el comportamiento de losindividuos. Es sabido que la creciente robotización y automatización ha superado concreces lo que hoy sería una primitivalínea de montaje como la puesta en marcha por

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Henry Ford hace casi 100 años atrás, ya ello debemos agregar los desarrollosen materia de software – con su hardwarerespectivo – que han parametrizado nosólo los compartimientos de losmiembros organizacionales sino también el de sus proveedores y Clientes.

Ante esta nueva forma de operardentro de las empresas la forma de interactuarse ha vuelto bastante infantil y estoimpacta sobre una baja competenciainterpersonal. Esta baja competencia interpersonal se encuentra en casi todos losarreglos organizacionalesindependientemente de su orientación, comoser escuelas, universidades,

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hospitales, empresas, etc. Una relación sincera y abierta en confianza con otros esprácticamente inexistente dentro delámbito de empresas. Escuchan poco de lo que otros le dicen; se manejan con intrigas ydesconfianza, no se manejan en formaabierta, tienen un horizonte corto en sus proyectos, lossentimientos son racionalizados, seencuentran cómodos repitiendo lo que estánhaciendo, prefieren no oír críticasrespecto de lo que hacen y dicen, en el casoque estén de acuerdo con una críticapuede ser que en el mejor de los casos sea escuchada pero no se modifican conductasa partir de dicha crítica, lo que haceque las personas tengan una apariencia desalud que sólo es una falsa imagen.Todas estas características se encuentran dentro de una culturaorganizacional formal-racional, siguiendo a Max Weber, donde las tareas sereducen a un mínimo en sub-tareas lo

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que conlleva una alta especialización que tantoen términos de acciones como deresultados y recompensas promueve una visión parcial de la entidad donde los distintossectores compiten entre sí alejándosede los objetivos organizacionales. Ahora bien, la pregunta que se hace Chris Argyris esla siguiente ¿ Cómo puede esperarseque las personas adultas no lleguen acomportarse en forma infantil en estetipo de organizaciones? Poco a poco seempiezan a sentir cómodos en lo quehacen, el sistema refuerza los comportamientos rutinarios y se castiga aaquellos que toman riesgos cuandofracasan en alguna misión heroica que nadiejamás se atrevió a emprender (ver elfuncionamiento letal de este mecanismo en el libro del Dr. Donald Cole y Eric GaynorButterfield titulado “Suicidio Profesionaly Asesinato Organizacional”).

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Cuantos de nosotros hemos escuchadode “otros” frases como las siguientes: “Nuestra política no lo permite”; “Nuestrosvalores piramidales siempre han sidoéstos”. Sucede muy frecuentemente eninstituciones educativas que tantodirectivos como maestros mencionen que elalumno no presta debida atención y nole interesa lo que el profesor dice, cuando en realidad dentro del clima y la cultura dedicha institución dicho alumno ya haexperimentado en otros lo que sucede cuandose aparta de ciertos límitespre-establecidos. Los alumnos y los miembros organizacionales rápidamente aprendencual es el mínimo comportamientoaceptable... y su performance no ha de alejarsemucho de ella.

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Sin embargo a veces lasorganizaciones reciben ciertos electro-shocksdesde el contexto y deben adecuarse aellos. Para ello las empresas desarrollan mecanismos de acompañamiento que sonmuchas veces fuertemente contradictorios. Se les dice al personal quedebe ser creativo y hacer llegarsugerencias... pero es muy probable que lasmismas no sean tenidas en cuenta. Ysi son tenidas en cuenta – excepcionalmente – y producen resultadospositivos es probable que se premie alsuperior, mientras que cualquier problema odificultad que surja de la puesta enpráctica de la nueva idea que no sea beneficiosa en el corto plazo debe achacárseleal proponente de la idea. Se le pideque mire y actúe en perspectiva y teniendo en cuenta el largo plazo, pero la mayorparte de los ejecutivos son evaluados,

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promovidos y despedidos por lo que hacen enel corto plazo (los funcionarios decorporaciones multinacionales son transferidos usualmente cada tres o cinco añosde una filial a otra y las evaluacionesde lo que sucede en éstos tres añosgeneralmente tiene más que ver con elantecesor – que pudo haber sido despedido – que con el propio incumbente). Elparticipante organizacional es invitadoa entrenamientos especiales sumamentecostosos con el propósito de quecomprenda los objetivos globales de lacorporación, pero sus parcialesresultados departamentales han de gozar de prioridad por encima de la integridadcorporativa.

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La competencia interpersonal esdefinida por Chris Argyris como:

a. La habilidad de poseer ideas y sentimientospropios

b. La habilidad de poder abrirse a ideas ysentimientos de los demás y compartirlos propios.

c. La habilidad de experimentar y de tomarriesgos interpersonales

d. La habilidad de ayudar a los otros aposeer ideas propias, la habilidad de

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ayudar a los demás a abrirse, y la habilidad de ayudarnos a experimentar.

Chris Argyris sugiere que el problemaprincipal no radica en que existan estas paradojas y contradicciones ya que las mismasestán presentes en la vida misma; elprincipal problema reside en que los gerentesno cuentan con las competenciasinterpersonales que permitan sacar a la luz estos temas y discutirlos en forma franca,abierta y no-defensiva. La ventana de Johari(Eric Gaynor Butterfield: Congreso deDesarrollo Organizacional realizado en la Argentina, 1997) sugiere que el mejor estilooperativo organizacional es aquel

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donde las personas se conocen a sí mismas y también son conocidas por otros ya quede esta manera se puede manteneruna relación fluida y abierta con terceraspersonas. Sin embargo existe unadiferencia muy grande entre lo que la gerencia predica y verbaliza con lo que realmentehace en las acciones del día a díadentro de la organización.

El comportamiento gerencial con focoen las acciones diarias ha sido estudiado en profundidad por trabajos conjuntos querealizaron Argyris y Schon. En dichoscomportamientos encontraron –preferentemente – las siguientes 4

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propiedades:

1. establecimiento de objetivos enforma unilateral con la esperanza de ser alcanzados en grupos

1. maximizar los beneficios yminimizar las pérdidas en el corto plazodividiendo las tareas de otros ensub-tareas lo que les facilita el control y los hace menos dependientes de otros

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1. minimizar toda manifestación desentimientos negativos especialmente enpúblico, operando en forma de tipomisteriosa a la luz de otros al guardar para sí sus pensamientos (y eventuales verbalizaciones)

1. comportarse en forma racional yobjetiva priorizando la cuantificación de variables como indicadores de performance,reduciendo la escucha de lossentimientos de otros, de modo que se protegea sí mismo de temas que puedentener un contenido emocional que altere el establishment racional-objetivo.

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Los gerentes prefieren operar bajo loque Chrys Argyris denomina el “ModeloI” donde se mueven unidimensionalmentey con el objetivo de tener un control total (no es casualidad que al preguntarle algerente ¿ Cómo estás? tiende aresponder muy frecuentemente: “OK... con todobajo control” (allunder control). Bajo este modelo I el debateabierto y franco sobre temas derelevancia por lo general son evitados y dan lugar a lo que Chrys

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llama “aprendizaje de primer ciclo”donde en realidad lo que los gerentes aprenden tiene que ver básicamente con como“conformar” al superior en la organización.

Como consecuencia de su trabajo con Schon, Chryspropone el Modelo II de aprendizajegerencial al que llama teoría – en – la práctica /en uso, que realmente promueve ypermite el aprendizaje organizacional (ver Peter Senge).

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Los postulados del Modelo II incluyen :

1. Inicie acciones sobreinformación confiable

1. Obtenga dicha información enforma abierta, sin secretos para otros

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1. Inicie acciones con otros bajo elmétodo de opciones libres con todas aquellas partes que son competentes y agreguenvalor

1. Investigue y promuevasugerencias de otros por su expertise ycompetencia

1. Incluya dentro del equipo deanálisis de opciones a personal “crítico”

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1. Genere alistamiento para elcambio como resultado de la decisión sobre las opciones elegidas

1. Promueve el mayor grado decompromiso posible para que todas las partes involucradas acompañen en el cambio

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1. Desarrolle un sistema demonitoreo incluso respecto de sus propiasacciones y compromisos

Uno de las preguntas que aquí seformula Chris Argyris es como hacemos para que la gerencia deje de operar bajo elModelo I si realmente no estáconsciente de que opera bajo este modelo(ineficiente) e incluso sabiendo quedicho Modelo no es el ideal, como hace para transformarse a sí mismo permitiendooperar bajo el Modelo II cuando el restode la organización tiene tantos mecanismosoperativos bajo el Modelo I.

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Argyris sugiere que estos temas debenser tratados en forma abierta por las distintas partes involucradas en sesiones deentrenamiento donde los distintos participantes confronten estas paradojas ycontradicciones. El trabajo del facilitador en ésta situación tiene que ver con proveerasistencia a los participantes respectode reducir la disonancia entre lo que se dice yse hace dentro de los grupos quetoman decisiones, y como ellos se sienten en esta disyuntiva delante del resto delpersonal involucrado. Usualmente losgerentes tienen “rutinas defensivas” que leshan dado resultado hasta estemomento y el trabajo principal consiste en

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ganar conciencia respecto de los límites deluso de dichas rutinas defensivas.

Para mayor información puedeacercarse a The Organization Development InstituteInternational, Latinamerica a través de : www.theodinstitute.org y también por este medio : info@theodinstitute.org

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Para mayor información puedeacercarse a The Organization Development InstituteInternational, Latinamerica a través de : www.theodinstitute.org y también por este medio : info@theodinstitute.org

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