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DISEÑO DE UN MODELO DE ASSESSMENT CENTER PARA LA SELECCIÓN DE ASESORES COMERCIALES EN “PORVENIR” E IMPLEMENTACION DEL

MODELO A UN GRUPO PILOTO

MARTHA ALEXANDRA CABRERA BERNAL

UNIVERSIDAD DE LA SABANA ESPECIALIZACION EN GESTION PARA EL DESARROLLO HUMANO EN

LAS ORGANIZACIONES CHIA, 2008

DISEÑO DE UN MODELO DE ASSESSMENT CENTER PARA LA SELECCIÓN DE ASESORES COMERCIALES E IMPLEMENTACION DEL MODELO A UN

GRUPO PILOTO

MARTHA ALEXANDRA CABRERA BERNAL

Trabajo de grado para optar al titulo de Especialista en Desarrollo Humano en las Organizaciones

Asesor

MARIA ELVIRA VILLAR DUARTE Psicológica

UNIVERSIDAD DE LA SABANA ESPECIALIZACION EN GESTION PARA EL DESARROLLO HUMANO EN LAS

ORGANIZACIONES CHIA, 2008

Nota Aceptación:

___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________

___________________________ Firma presidente del jurado

__________________________ Firma del jurado

__________________________ Firma del jurado

Chía, 15 de julio de 2008

CONTENIDO

Pág.

1.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

10

1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA 10

1.2 PLANTEAMIENTO O FORMULACION DEL PROBLEMA 10

1.11.3 JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACION 10

1.3.1 Justificación 10

1.3.2 Delimitación 11

21.4 OBJETIVOS 12 1.4.1 Objetivo General 12

2)1.4.2 Objetivos específicos 12

1.5 TIPO DE INVESTIGACION 12

1.5.1 Validez de contenido 13

1.5.2 Confiabilidad 14

2.3.21.6 RECOLECCION DE LA INFORMACION

14

32. MARCO DE REFERENCIA 16

3.12.1 MARCO TEORICO

16

2.1.1 Competencias 17

2.1.2 Antecedentes de los Centros de Evaluación o ASSESSMENT CENTER 20

2.1.3 ASSESSMENT CENTER 22

2.1.4 Validez y confiabilidad de un ASSESSMENT CENTER 23

Con formato: Numeración y viñetas





3.22.2 MARCO CONCEPTUAL 24

2.2.1 Competencias 24

2.2.2 Elementos de un Assessment center 27

3.32.3 MARCO LEGAL 31

43. METODOLOGIA

33

4.13.1 SITUACIÓN ACTUAL DE PORVENIR 33

3.1.1 Descripción del negocio y su entorno 33

4.23.2 FASES DEL PROYECTO

37

4.33.3 DISEÑO DEL ASSESSMENT CENTER

38 3.3.1 Población 38 3.3.2 Selección de Moderador, Observadores – evaluadores 38

3.3.3 Levantamiento de información para diseñar los ejercicios de

simulación 40

3.3.4 Estructuración de ejercicios en relación con el perfil de asesor

comercial y competencias a observar 41

3.3.5 Validación de competencias 42

3.3.6 Validación de Pruebas Psicotécnicas 43

3.3.7 Validación de entrevistas 44




4.43.3.8 Desarrollo del Assessment Center 45

4.4.23.4 ASPECTOS LOGÍSTICOS PARA LA APLICACIÓN DE LA PRUEBA

PILOTO 46

4.4.33.4.1 Agenda del Assessment Center

47

4.4.43.4.2 Roles desempeñados por el Moderador y los evaluadores 47

3.4.3 Realización del Assessment Center 48

3.4.4 Aplicación de Pruebas Psicotécnicas 48

4.4.63.4.5 Ejercicios del Assessment Center

49

3.4.6 Entrevista individual de validación de Hojas de vida para establecer

las competencias técnicas 51

3.4.7 Proceso de retroalimentación a cada participante 51

3.4.8 Reunión de observadores y toma de decisiones 51

4. RESULTADOS 53

5. PRESUPUESTO 58

6. CONCLUSIONES 59

7. RECOMENDACIONES 64

BIBLIOGRAFIA 66

ANEXOS 68





LISTA DE TABLAS

Pág.

4.3.3Tabla 1. Descripción del cargo y perfil de Asesor Comercial 39

Tabla 2. Ejercicios 42

Tabla 3. Estructura de medición 43

Tabla 4. Recursos 58


LISTA DE ANEXOS

Pág.

Anexo A. Ejercicio de presentación 68

Anexo B. Material para el observador; formato de observación para

el ejercicio de presentación 70

Anexo C. Material para el observador,formato de calificación de

competencias para el ejercicio de presentación 72

Anexo D. Ejercicio de Simulación; Programación Agenda del Día 74

Anexo E. Material para el participante, condiciones para la programación

agenda del día 76

Anexo F. Material para el participante, formato de diligenciamiento para la

Agenda del día 78

Anego G. Material para el observador: formato de observación para la

Actividad de agenda diaria 81

Anexo H. Material para el observador: formato de calificación de

Competencias para el ejercicio de programación de agenda

diaria 83

Anexo I. Ejercicio de simulación: cliente especial 86

Anexo J. Material para el participante: Condiciones del cliente especial 87

Anexo K. Material para el observador: Formato de observación para el

Ejercicio del cliente especial 89

Anexo L. Material para el observador: formato de calificación de

Competencias para actividad cliente especial 91

Anexo M. Formato de calificación de competencias técnicas 94

Anexo N. Formato de retroalimentación a candidatos evaluados en el

Assessment Center 95

RESUMEN

Para mejorar la eficiencia en el proceso de selección de los Asesores Comerciales

en la empresa “Porvenir”, se diseñó e implementó un Assessment Center que

permite evaluar las competencias de los candidatos. El proceso de Selección para

los cargos de Asesores Comerciales es crítico para la organización, puesto que la

Compañía esta enfocando todos sus esfuerzos en mantener el liderazgo en el

mercado de Pensiones Obligatorias y Cesantías que actualmente tiene, lo que lo

exige seleccionar a los mejores candidatos para ocupar el cargo de asesor

comercial, quienes son la cara para los afiliados y futuros clientes. Esta

necesidad surge de un estudio realizado al interior de Porvenir por la empresa

consultora Mckensey & Compañía que analizó todos los procesos del área

comercial y enfatizó en el proceso de selección de los asesores comerciales, de

aquí la necesidad de crear un método de selección que permita evaluar las

competencias establecidas en el nuevo perfil, con el fin de reducir los altos índices

de rotación, disminuir los costos de no calidad por el reclutamiento de personas

que se retiran antes de 6 meses. Y aumentar la productividad por cada asesor

comercial y por ende el de la compañía. Este estudio se enmarca en una

investigación aplicada de tipo cualitativo, el cual incluyó la construcción del

Assessment Center, la aplicación a un grupo piloto y el ajuste al modelo diseñado.

Esta investigación se desarrolló en tres fases: una fase de preparación en la cual

se revisaron y ajustaron las competencias del asesor comercial y se diseñaron y

validaron las actividades que componen el Assessment Center. Una fase de

Desarrollo, en la cual se aplicó el modelo a un grupo piloto, el cual estuvo

conformado por diez candidatos al cargo de asesor Comercial, y una fase final

de Resultados en la cual se analizó y ajustó el modelo luego de su aplicación.

Palabras clave: Competencia laborales, Selección por competencias,

Assessment Center, Perfiles de cargo, Asesores Comerciales, Juego de Roles.

1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA

Esta investigación se realizó con el fin de diseñar un modelo de evaluación,

eficiente para seleccionar al candidato más idóneo para el cargo de asesor

comercial de Porvenir.

1.2 PLANTEAMIENTO O FORMULACION DEL PROBLEMA - Diseñar e implementar un modelo de Assessment Center para el cargo de

asesor comercial en Porvenir que permita evaluar: las competencias que deben

evidenciar los Asesores Comerciales para predecir un desempeño exitoso.

- Establecer el grado de validez y confiabilidad de las pruebas diseñadas que

conforman el Assessment Center.

1.11.3 JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACION

1.3.1 Justificación. Este proyecto surge como una recomendación de varias

empresas consultoras contratadas por Porvenir, las cuales analizaron todos los

procesos del área comercial, lo cual incluyó la revisión del perfil del cargo de

asesor comercial y su alineamiento con la estrategia del negocio.

Para analizar la alineación del perfil desde la perspectiva de productividad se

dividieron los asesores en tres grupos: los de mayor productividad y mejores

comisiones, los de productividad media y comisiones promedio y los de baja

productividad y bajas comisiones, con el fin de evaluar las competencias de cada

grupo.


Con este análisis se encontró que las más productivas y de mejores comisiones

tenían unas competencias específicas muy marcadas y que les generaban mayor

éxito en su trabajo.

Al realizar una comparación de estas competencias con las que se estaban

evaluando en el proceso de selección, se encontraron que algunas si estaban

siendo evaluadas en el perfil del asesor comercial, pero otras no. Se le realizaron

unos cambios al perfil del cargo de asesor comercial con las nuevas competencias

a evaluar y de aquí surge la necesidad de buscar otro método de selección,

aparte de la aplicación de las pruebas psicotécnicas y las entrevistas, que

permita evaluar las competencias de los candidatos. Se sugirió entonces diseñar

un modelo de Assessment Center para evidenciar en este las competencias

requeridas para este cargo, lo cual beneficiará a Porvenir al obtener mayor

información sobre el potencial de las personas que se postulan para este cargo, y

así lograr contratar al personal que se ajuste al perfil buscado.

Todo lo anterior conllevara a incrementar la productividad de la compañía y la

competitividad en el sector, y permitirá que las personas seleccionadas se

puedan ajustar mejor a las exigencias del cargo y a los posibles cambios en el

mercado.

1.3.2 Delimitación. Este proyecto busca diseñar un modelo de Assessment

Center, para los asesores comerciales de Porvenir, que permita evidenciar los

comportamientos claves y predictores del éxito, esta herramienta recrea

situaciones que enfrenta a diario este cargo.

Este modelo se desarrolló diseñando una serie de ejercicios, los cuáles permiten

simular las situaciones diarias reales a las que se enfrentan actualmente los

asesores comerciales ante las cuales se deberán enfrentar los aspirantes al

cargó de asesor comercial, con el fin de identificar a través de sus

comportamientos si cuentan con las competencias necesarias para un desempeño

exitoso en este cargo. A este modelo se le realizó una validez de contenido con

expertos en competencias comerciales.

Además de diseñar el modeló se implemento, para lo cual se aplicó a un grupo

piloto de aspirantes a asesores comerciales, este grupo estuvo conformado por

diez candidatos los cuáles fueron seleccionados por sus hojas de vida y por los

resultados en la entrevista de preselección realizada por los jefes inmediatos.

21.4 OBJETIVOS 1.4.1 Objetivo General. Diseñar un modelo de Assessment Center de acuerdo

al perfil establecido para el cargo de asesor comercial de Porvenir e implementar

el modelo para validar su contenido.

2.21.4.2 Objetivos específicos

1)− Identificar las competencias requeridas para el cargo

2)− Determinar la validez del Assessment Center en la prueba piloto.

1.5 TIPO DE INVESTIGACION

Este estudio se enmarca en una investigación aplicada de tipo Cualitativo, el cual

después de diseñado fue aplicado a un grupo piloto y como resultado de este se

realizan algunos cambios al modelo, para darle continuidad a la aplicación

permanente de este.

(

Los datos que fueron estudiados para el diseño del Assessment Center, se

recolectaron mediante técnicas como la observación participante (Salida a Campo)

en donde se quería observar directamente, todas las labores que desempeña el



cargo de asesor comercial y las situaciones a las que se encuentra expuesto y las

entrevistas a profundidad (entrevistas a Director Comercial y Asesor Comercial),

las cuales fueron de tipo personal, no estructuradas y directivas en la que el

entrevistador , sondeaba a un solo entrevistado a fin de descubrir las

motivaciones, competencias, creencias, actitudes y sentimientos ocultos sobre una

situación que se presento en su labor diaria como asesor comercial, en estas

entrevistas se alentó al entrevistado para que expresara con toda libertad sus

ideas.

Para este Modelo de Assessment Center se realizó una validación de Contenido y

de Confiabilidad, para posteriormente aplicarlo a una prueba piloto.

1.5.1 Validez de contenido. Con el fin de evaluar el grado de validez del

Assessment Center en la aplicación de la prueba piloto, se estableció la validez de

contenido con la cual se garantizó que el Modelo de Assessment Center para la

selección de asesores comerciales de Porvenir constituye una muestra adecuada

y representativa del contenido (Competencias) que éste pretendía evaluar.

Por lo anterior se utilizó como método de Evaluación el recurso de Expertos, el

cual consistió en un panel de expertos, antes de la aplicación de la prueba piloto

para que hicieran los aportes necesarios a la investigación y se verificará si la

construcción y el contenido de los instrumentos, se ajustaba al estudio planteado,

este panel estaba conformado por la directora de Selección y su equipo de

psicólogos de Porvenir, en donde se revisaron todos las partes que conformarían

el Assessment center y en especial los ejercicios de simulación, verificando para

cada una de las actividades, los comportamientos o competencias que serian

evaluados y los niveles de competencias que debían evidenciar los participantes

para aprobar el proceso de selección, adicional y con este método se logro

establecer que el modelo de Assessment Center es una evaluación valida que

permite predecir en los candidatos seleccionados, que cuentan con las

competencias que les permitirán ser exitosos en el cargo de Asesor Comercial.

También los ejercicios de simulación fueron analizados con el Gerente Comercial,

Directores y asesores, para validar el lenguaje que se estaba utilizando, con el fin

de evitar confusiones a la hora de la aplicación de la prueba Piloto.

1.5.2 Confiabilidad. La confiabilidad del modelo de Assessment Center, se

refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo proceso de Selección,

produce iguales resultados.

Pese a que no es el alcance de este estudio, el Modelo de Assessment center se

ha aplicado en cuatro oportunidades para la selección de Asesores Comerciales

el cual ha sido bastante exitoso, y es considerado por la Compañía y por la

dirección de Selección como un modelo confiable para realizar este proceso de

selección.

Para buscar que el Assessment Center fuera confiable se realizo una prueba

piloto y después de la aplicación de esta, se realizaron algunos ajustes para las

siguientes aplicaciones. El principal cambio realizado fue en el ejercicio de

Presentación.

2.3.21.6 RECOLECCION DE LA INFORMACION

•− Fuentes Primarias. La información para diseñar el modelo del Assessment

center fue recogida en la fase de preparación.

•− Fuentes Secundarias. Fue necesario tener un soporte académico para

obtener, los conceptos, la metodología de aplicación y orientar los análisis.

También se considerarán fuentes alternativas de información, el analisis de

articulos de revistas especializadas en competencias, libros de Assessment




Center, libros de Investigacion cualitativa, Perfiles de cargo, el conocimiento

especializado y la experiencia de la directora de seleccion y de los psicologos

de Seleccion de Porvenir y consultas por Internet relacionadas con el tema.

32. MARCO DE REFERENCIA

3.12.1 MARCO TEORICO

Los procesos de globalización, los acelerados cambios tecnológicos y las

crecientes demandas de calidad, han influido en las empresas, quienes buscan

adaptarse y en ocasiones anticiparse a los cambios del entorno, mediante la

planeación y búsqueda de mejores prácticas, creando nuevas estrategias

corporativas que les permitan sobresalir en un entorno turbulento que exige un

incremento de la productividad y la competitividad.

Por lo anterior Porvenir, se vio en la necesidad de certificarse en el sistema de

gestión de calidad ISO 9001: 2000, y esto lo llevo a que se implementara a nivel

organizacional un sistema de competencias laborales, como la forma de gestionar

el talento humano.

Es así como Porvenir y otras organizaciones han cambiado sus objetivos y

finalidades y han empezado a ver la importancia de que su principal fuente de

ventaja competitiva es su talento humano y la forma de cómo optimizarlo, ya sea

del personal vinculado o por vincular.

En la actualidad las Compañías han comenzado a centrar sus esfuerzos en el

fortalecimiento de su capital humano, generando espacios que permitan un mejor

clima laboral y como resultado de este la mayor participación de sus empleados,

con proyectos innovadores, creativos y de mejoramiento, por esto deben contar

con personal idóneo que este dispuesto a unir esfuerzos para alcanzar el plan

estratégico trazado, por esto las empresas se encuentran en la aplicación de un

sistema de gestión por competencias como una estrategia para seleccionar su



talento humano e impulsar la formación que les permita lograr un equilibrio entre lo

que necesita la organización y sus colaboradores.

2.1.1 Competencias. ¿Cuales son los orígenes de las competencias?; ya que

pareciera que fuera una reciente aparición? Desde el año 1973 fue cuando se le

encomendó a David McClelland, Profesor de Harvard que detectara las

características presentes en las personas a seleccionar, que podrían predecir el

éxito de su desempeño laboral; este estudio comprobó que el buen rendimiento

esta mas ligado a las características presentes de la persona que a los

conocimientos académicos.1

De los resultados encontrados por McClelland lo condujeron a buscar otras

variables a las que llamo competencias de las cuales hoy en día se encuentran

muchas definiciones, entre las mas destacadas se encuentran la de Boyatzis

(1982) en la cual afirma que” las competencias son las características

subyacentes en una persona que esta causalmente relacionadas con un

desempeño efectivo o superior”.

2

1.− Son características permanentes de las personas

Del análisis de estas definiciones y de otros autores, es posible deducir que las

competencias:

2.− Se manifiestan al ejecutar una tarea o un trabajo

3.− Están relacionadas con la ejecución exitosa de una actividad

4.− Tienen una relación causal con el rendimiento laboral

5.− Se pueden generalizar a mas de una actividad 1RECURSOS HUMANOS. Citado el 3 de mayo de 2008, disponible en: <http://www.losrecursoshumanos.com/competencias-generales.htm> 2 VARELA, Otmar. Competencias y desempeño humano: Mito o realidad. Revista latinoamericana de Administración No 30, Pág. 98-99.


Las competencias se estructuran en tres componentes fundamentales: el saber

actuar, el querer actuar, y el poder actuar, esta primera esta relacionada con la

preparación técnica, los estudios formales, el conocimiento y el buen manejo que

de sus recursos cognitivos sean puestos al servicio de sus responsabilidades, él

querer actuar: esta relacionado de cómo un individuo decide efectivamente

emprender una acción en concreto y él poder actuar: que en muchas ocasiones la

persona sabe como actuar y tiene los deseos de hacerlo, pero las condiciones no

existen para que realmente pueda efectuarlas.

En ultimas lo que buscan las evaluaciones por competencias es determinar si las

personas son aptas para cada cargo, buscando comparar los patrones absolutos,

de en que grado una persona se asemeja a quienes son exitosos en el trabajo o

establecer si tienen los componentes básicos que le permitan asimilar lo que falta

con relativa facilidad.

Las compañías emplean diferentes alternativas para evaluar las competencias de

su talento humano vinculado o por vincular, ya sea por una entrevista por

competencias, pruebas psicométricas y Assessment Center.

En las entrevistas por competencias a David McClelland y su equipo Mc. Ber &

Company diseñaron un modelo de entrevista enfocado en eventos conductuales,

el cual se basa en el supuesto básico de que el mejor predictor del desempeño

futuro de una persona es su desempeño pasado, permitiendo identificar y medir el

grado de recurrencia, consistencia y solidez de las competencias del sujeto,

evidenciadas en el repertorio de comportamientos que este ha desplegado en su

actuación exitosa.

Las pruebas psicométricas son situaciones controladas destinadas a

desencadenar conductas relevantes y directamente relacionadas con las variables

que se evalúan, sin embargo las compañías hoy en día buscan contar con

métodos más dinámicos y precisos que permitan evaluar la forma en que una

persona se comportará en un cargo y a esto se le llama Assessment Center o

centros de evaluación y con este modelo se busca simulando situaciones de

contextos laborales, la posibilidad de predecir el desempeño de los candidatos en

un rol en especifico.

Al revisar las investigaciones sobre la aplicación de los modelos de competencias

en las organizaciones y su efectividad, se encontró en la encuesta de la

asociación americana de compensación de 1996, que el 80% de las empresas

estaudinenses utilizan modelos de competencias (Schippman y otros, 2000). Gran

parte de esas empresas pertenecen a la lista de las 500 empresas más grandes

de la revista Fortune.3

Según Otmar Várela (2003) la aplicación del modelo de competencias trae

ciertos beneficios a las organizaciones como son:

4

1.− Mejoran el desempeño individual en la organización: Según Boyatzis(1982) las

competencias son causales del desempeño individual, pero en la actualidad

hay muy pocas evidencias empíricas que permitan sustentar que las

competencias se relacionan con el desempeño humano.

2.− Vinculan al individuo con las metas de la organización: al revisar los artículos

que sugieren que el desarrollo de las competencias humanas conlleva a un

mejor desempeño en toda la organización, se encuentra una afirmación que

permiten deducir que estas tiene fundamento y es la de Resourse Based View

quien supone” que los recursos únicos y valiosos de una organización son su

3 OTMAR, Varela. Competencias y desempeño humano: Mito o realidad. Revista latinoamericana de Administración No 30. p. 97. 4 OTMAR, Varela, Competencias y desempeño humano: Mito o realidad. Revista latinoamericana de Administración No 30. p. 100.



fuente de fortaleza y competitividad. Así una compañía será exitosa en la

medida que cuente con recursos de difícil imitación y que generen valor para

sus consumidores” de esta manera las organizaciones que implementen un

modelo de competencias para vincular a un individuo con el desempeño de la

organización debe centrar su análisis en aquellos puestos de trabajo que

contienen los procesos que hacen competitiva a la organización.

3.− Sirven de mapa para el desarrollo de los individuos: Esta es una de las

principales ventajas de la aplicación de un modelo de competencias, ya que

con estas se puede evaluar el estándar que debe alcanzar el empleado a fin de

mejorar su desempeño y al realizar esta medida y encontrar que no es

satisfactorio se pueden identificar brechas, que el empleado debe cerrar y que

este se convierte en su mapa de formación.

2.1.2 Antecedentes de los Centros de Evaluación o ASSESSMENT CENTER. Los centros de evaluación surgieron de la necesidad que existía en la segunda

guerra mundial de seleccionar al personal de alto rango militar con gran capacidad

estratégica, sobre quienes depositar responsabilidades directas en la situación

bélica que se vivía en este momento.5

Durante la primera guerra y segunda guerra mundial unos psicólogos, iniciaron

programas para identificar, mediante ejercicios de simulación, el potencial de

carrera en profesionales entrenados, estudiantes graduados y candidatos oficiales,

de esta manera los seleccionaban y los observaban durante varias actividades:

manejo de armas, seguimiento a instrucciones, transmisión de ordenes etc., los

que mostraban mejor desempeño en estas actividades eran las personas que

conformaban los grupos elites.

6

5GRADOS, Jaime, Centros de evaluación. (Assment Center) Pág. 4 6 Ibid., p. 5


La Britsh War Office Selection Borrad, la U.S.Oficce of strategic Services y la

British Civil Services Selection fueron las principales compañías en utilizar centros

de evaluación.

Una de las compañías pioneras en la aplicación de los centros de evaluación de

manera estructurada, fueron la American Telegraph & telephone, A T & T en 1956

y Bell en 1958, las cuales realizaron centros de evaluación para realizar la

selección de los gerentes a nivel principiante. 7

La investigación mas importante sobre lo centros de evaluación fue realizada por

la compañía AT&T en 1956 cuando un grupo de psicólogos realizaron un estudio

longitudinal denominado” Estudio de Progreso Gerencial” esta investigación se

diseño para seguir el desarrollo de carrera de una muestra de Jóvenes Gerentes,

en el que se evaluaba el potencial inicial y se establecían marcas para los

cambios longitudinales. Actualmente este estudio aun se aplica.

8

Después de los años 60 se han creado varios programas de evaluación de

necesidades específicas como las son: la identificación de necesidades de

entrenamiento y desarrollo, identificación inicial de habilidades, Selección de

supervisores, ventas y especialistas técnicos, estas aplicaciones se realizaron en

diferente variedad de escenarios y con diferentes tipos y números de ejercicios de

simulación.

En 1970 Cohen, Moses y Byham, estableció tres periodos de los centros de

evaluación, el primero denominado inicial comprende las actividades anteriores a

1955; el segundo fue el primario Industrial y el tercero de Aplicación General a

finales de los años 1960.

9

7 Ibid., p. 6 8 Ibid., p. 6 9 GRADOS, Jaime, Centros de evaluación (Assment Center) Pág. 7

La mayoría de los estudios, incluyendo los de Bell System, sugieren que los

centros de evaluación son útiles para pronosticar el éxito en las posiciones

gerenciales. Los estudios indican también que los centro de evaluación en la

medida en que son una muestra de conducta real en el trabajo, son instrumentos

de selección validos e imparciales.

Un estudio de Hinrichs, ilustra los resultados en esta área, en este estudio, se

hizo un seguimiento a 47 participantes en centros de evaluación durante ocho

años para determinar la precisión con que sus evaluaciones pronosticaron su

desarrollo, la calificación global del centro de evaluación estuvo

considerablemente relacionada con la posición obtenida de ocho años para los 30

individuos que todavía estaban en la compañía.10

10 DESSLER, Gary Administración de personal Pág., 170

2.1.3 ASSESSMENT CENTER. El assessment center, según Castaño (1993)

es un modelo de evaluación actitudinal y aptitudinal del comportamiento humanó,

basado en estímulos, en el cual a través de la aplicación de diferentes técnicas

grupales e individuales, de alta precisión se recrean las características y

exigencias de un cargó a cubrir, permitiendo evaluar eficazmente las

competencias, posibilitando la posibilidad de predecir el desempeño de los

candidatos en un rol profesional.

También el Assessment Center consiste una evaluación estandarizada del

comportamiento, basada en múltiples estímulos, en donde varios observadores

especialmente entrenados, participan de esta evaluación y son los encargados de

efectuar la observación y de registrar los comportamientos de los participantes.

Entre los objetivos de Assessment Center se encuentran:

•− La Evaluación eficaz de diferentes competencias especificas identificadas

como criticas para un cargó, a través de ejercicios de simulación que recreen

las características y exigencias de un cargó a cubrir.

•− Evaluar en el proceso de selección, el desempeño futuro de un candidato en

un cargo.

•− La evaluación eficaz de las competencias actuales y del potencial de desarrollo

de las personas que trabajan en la organización, a través de la aplicación de

diferentes técnicas individúales o grupales de alta precisión evaluativo.

•− Planificación de carrera.

•− Reclutamiento interno y externo de candidatos.

•− Identificación de necesidades de capacitación y desarrollo a todo nivel de la

organización.

2.1.4 Validez y confiabilidad de un ASSESSMENT CENTER. “El enfoque

metodológico con mayor validez y confiabilidad para identificar el nivel de

desarrollo de competencias en un individuo es el denominado Assessment Center

que “Consiste en la evaluación de un grupo de candidatos, por un grupo de

evaluadores, mediante un conjunto variado de pruebas que miden una serie de

dimensiones previamente explicitadas y definidas”







(Merino y Forteza, 1991).

Es un espacio controlado en donde se busca medir los comportamientos reales de

las personas en ambientes que simulan las condiciones y situaciones de los

ambientes reales de trabajo, a partir de una serie de herramientas e instrumentos

seleccionados y/o construidos especialmente.

Es un predictor de competencias en la medida en que permite registrar formas

habituales de actuación de las personas.” Citado de http://psicologia.uniandes.

edu.co/ boletinegres/2008%20Mayo/Programas%20Corporativos.html,11

Boletin de

egresados, Universidad de los Andes, Mayo 2008

3.22.2 MARCO CONCEPTUAL En el presente modelo se han identificado términos que se definen a

continuación:

2.2.1 Competencias. El concepto de competencia surge de la necesidad de

valorar no sólo el conjunto de los conocimientos apropiados (saber) y las

habilidades y destrezas (saber hacer) desarrolladas por una persona, sino de

apreciar su capacidad de emplearlas para responder a situaciones, resolver

problemas y desenvolverse en el mundo. Igualmente, implica una mirada a las

condiciones del individuo y disposiciones con las que actúa, es decir, al

componente actitudinal y valorativo (saber ser) que incide sobre los resultados de

la acción.

La competencia es “un saber hacer frente a una tarea específica, la cual se hace

evidente cuando el sujeto entra en contacto con ella. Esta competencia supone

conocimientos, saberes y habilidades que emergen en la interacción que se

establece entre el individuo y la tarea y que no siempre están de antemano12

También es entendida como una capacidad efectiva para llevar a cabo

exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia

laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución de un trabajo; es una

capacidad real y demostrada, Una buena categorización de la competencia, que

11 UNIVERSIDAD DE LOS ANDES. Boletín de egresados. Citado el 23 de mayo de 2008, disponible en: http://psicologia.uniandes. edu.co/boletinegres/2008%20Mayo/Programas%20Corporativos.html,11 12 ALCALDÍA MAYOR DE BOGOTÁ. SECRETARÍA DE EDUCACIÓN. Evaluación de competencias Bogotá. Secretaría de Educación de Bogotá. 1999.


permite aproximarse mejor a las definiciones, es la que diferencia tres enfoques.

El primero concibe la competencia como la capacidad de ejecutar las tareas; el

segundo la concentra en atributos personales (actitudes, capacidades) y el

tercero, denominado “holístico”, incluye a los dos anteriores. Tomado de la

organización internacional del trabajo. 13

Competencias Corporativas. Son las características deseables y críticas para

contribuir al éxito del negocio y focalizarse a la consecución de los objetivos: entre

ellas encontramos:

14

Orientación al logro. Se interesa por realizar sus labores buscando alcanzar

los resultados que demandan un esfuerzo superior o un desempeño más alto.

Cumple los objetivos establecidos en su rol personal y profesional.

Orientación al cliente. Busca entender y resolver las necesidades de sus

clientes internos y externos; identifica lo que requiere el otro con el ánimo de

ayudarlo; Presenta alternativas de respuesta con oportunidad y calidad en aras de

prestar un buen servicio.

•− Coherencia. Es congruente entre lo que piensa, dice y actúa. Se comparta de

forma consistente de acuerdo con su pensamiento y el rol que ocupa dentro de

la organización.

− Flexibilidad. Se adapta y acomoda a varias situaciones y con diversas

personas o grupos. Entiende y aprecia posiciones diferentes y opuestas entre

un hecho. Se ajusta a las exigencias de una situación cambiante; acepta las

consecuencias del cambio en la propia organización y en su ámbito de

influencia.

13 Pagina Internet Organización internacional del trabajo 14 PORVENIR. Gerencia de recursos humanos perfil del cargo asesor comercial.




•− Comunicación efectiva. Escucha a otros, se expresa acertadamente de

acuerdo con quien interactúa, dentro de un marco de respeto que permite

compartir información de manera oportuna. Verifica la información que recibe y

se esfuerza por hacerse entender con los demás.

− Competencias específicas. refieren a habilidades específicas que se refieren

a un puesto de trabajo concreto y es donde más se denotan las

especificidades puntuales de la empresa u organización, entre las cuales

encontramos:15

•− Organización. Ordena sus actividades, tareas y materiales de manera acorde

a la cantidad de trabajo y los requerimientos de su entorno.

•− Perseverancia. Realiza de manera constante y persistente su trabajo, aun

este sea monótono. Es constante a pesar de la rutina.

•− Manejo de la presión. Responde de forma adecuada en situaciones de alta

exigencia emocional y laboral; logra mantener y o mejorar su desempeño.

•− Asesoría Comercial. Conoce y comprende el negocio; identifica los

requerimiento de sus clientes actuales y potenciales; presenta los beneficios y

ventajas de los productos y servicios, presta asesoría personalizada.

•− Cierre Comercial. Detecta con sagacidad el momento oportuno de cerrar un

negocio. Su enfoque comercial se orienta a resultados. Conduce el proceso

con el cliente al cierre de la venta.

•− Competencias técnicas. Son aquellas que están referidas a las habilidades

específicas implicadas con el correcto desempeño de puestos de un área

técnica o de una función específica y que describen, por lo general las

habilidades de puesta en práctica de conocimientos técnicos y específicos muy 15 PORVENIR, Gerencia de recursos humanos, Perfil del cargo de Asesor. Bogotá, 2005







ligados al éxito de la ejecución técnica del puesto, entre las cuales

encontramos:16

•− Educación. Nivel educativo solicitado para el cargo.

•− Formación. Referente a cursos, seminarios, diplomados.

•− Experiencia. La experiencia que se requiere para el cargo.

•− Assessment Center o Centros de Evaluación. Es un serie de simulaciones

de ejecución individual o grupal a las que se someten una serie de individuos

para ser observados por otros previamente entrenados y mediante un acuerdo

entre ellos, señalaran los mas adecuados con función de las dimensiones

anticipadamente establecidas para el éxito en un puesto de tipo gerencial. 17

2.2.2 Elementos de un Assessment center18

1)- Elementos Humanos

Administrador. Persona a quien recae la mayor responsabilidad de la

ejecución y desarrollo del assessment center

Observadores. Personas capacitadas y entrenadas para identificar las

competencias durante el desarrollo del assessment center.

Participantes. Candidatos a ser evaluados o promovidos a través de un

assessmet center.

16 PORVENIR, Gerencia de recursos humanos, Perfil del cargo de Asesor. Bogotá, 2005 17 GRADOS, Jaime, Centros de Evaluación (Assessment Center) p. 13 18 GRADOS, Jaime, Centros de Evaluación (Assessment Center) pp. 20-35










Personas Recurso. Personas que dan apoyo durante la realización del

assessment center.

Personal de línea. Aquellas que dan apoyo Técnico

2)- Elementos físicos. Son los lugares, salas de reunión, materiales, videos y

otros materiales que se requieren para la realización de un assessment center.

•− Análisis del Puesto. Es el procedimiento utilizado (habitualmente un mix de:

entrevistas, observación, job check lists) para determinar las competencias

vinculadas con el desempeño exitoso en un puesto, Un análisis de los

comportamientos relevantes debe ser efectuado antes para determinar las

dimensiones, competencias y atributos que son importantes para lograr una

performance superior y así poder identificar que es lo que debe ser evaluado

por el Assessment center.19

•−

Clasificación de los Comportamientos. Los comportamientos expuestos por

los participantes deben ser clasificados en categorías relevantes y

significativas tales como: competencias, aptitudes, habilidades y

conocimientos.20

•− Utilización de Técnicas específicas. Las Técnicas utilizadas en el

Assessment Center deben ser diseñadas específicamente para obtener

información acerca de las competencias previamente determinadas durante la

etapa de análisis del puesto y que están claramente determinadas en el perfil

del cargo.21

19 NAVACTIVA. Citado el 23 de mayo de 2008, disponible en: <http://www.navactiva.com /web/es/arrhh/ doc/articulos>. 20 NAVACTIVA. Citado el 23 de mayo de 2008, disponible en : <http://www.navactiva.com/web/es/arrhh/ doc/articulos> 21 Ibid.






•− Utilización de múltiples técnicas de evaluación. Se deberá utilizar

múltiples técnicas de evaluación. Las cuales pueden incluir: tests, entrevistas,

simulaciones, cuestionarios, las cuales deben ser seleccionadas dependiendo

de las competencias y amplia variedad de comportamientos que se

establecieron en le perfil del cargo.22

− Simulaciones. Las técnicas de evaluación deben contener un número

suficiente de ejercicios de simulación relacionados con el puesto de trabajo,

que nos permitirán registrar el comportamiento de los participantes en relación

con cada competencia evaluada.23

•− Evaluadores y Observadores. Deben utilizarse varias personas para

observar y evaluar a cada participante. El ratio máximo de evaluadores está en

función de múltiples variables que incluyen el tipo de ejercicio utilizado, las

dimensiones competencias a evaluar, la capacitación de los evaluadores -

observadores, la experiencia del equipo y el propósito del Assessment Center,

aunque un ratio adecuado es 2 observadores por evaluado.24

•− Capacitación de los Observadores. Los evaluadores deberán recibir

capacitación y demostrar poseer las competencias necesarias para realizar la

tarea. Deben contar con capacidad para observar, registrar y clasificar

comportamientos incluidos conocimientos específicos.25

•− Recolección y Registro de los Datos. Los

22 Ibid. 23 Ibid. 24 Ibid. 25 Ibid.




Con formato: Numeración y viñetas observadores deberán crear o

utilizar un procedimiento en el cual puedan registrar los comportamientos al

mismo tiempo de realizar la observación, estos pueden ser desde notas,

checklists de comportamientos, escalas. Cuando se realizan grabaciones de

audio o video, estas deberán ser analizadas en una reunión posterior.26

•− Informes. Los Evaluadores deberán preparar un informe de las observaciones

realizadas durante cada ejercicio antes de la discusión de integración de datos

o del proceso de integración estadístico.27

•− Integración de Datos Observados. La integración de los comportamientos

observados se basará en el análisis y discusión de un pool de información

suministrado por los observadores. La integración de la información se

alcanzará mediante consenso o por otro medio de alcanzar una decisión en

forma conjunta.28

•− Retroalimentación a los participantes. Después de realizado todo el

assessment Center se le debe dar retroalimentación a los participantes en

forma de ayuda, siempre se debe dar en primera persona, se debe solicitar

permiso para darla, se debe dar directamente a la persona que la recibe, ser

claros y objetivos, proporcionarla sobre conductas que pueden ser modificables

y de provecho para quien las recibe, no dar dobles mensajes, Equilibrar el

numero de retroalimentaciones positivas como negativas y siempre agradecer

a participación.29

•− Validez. Precisión con la que una prueba o modelo propone medir o cumple

con la función para la que fue diseñada.30

26 Ibid. 27 Ibid. 28 Ibid. 29 http://www.navactiva.com/web/es/arrhh/doc/articulos 30 DESSLER, Gary, Administración de personal, Pág. 155





•− Validez de contenido. Es aquella que contiene una muestra justa de las

tareas y aptitudes realmente necesarias para realizar el puesto solicitado.31

Y

trata de garantizar que el test o la prueba constituye una muestra adecuada y

representativa del contenido que éste pretende evaluar.

•− Criterios de un panel de expertos. Si algo caracteriza a los estudios de

validez de contenido es el hecho de que sus resultados se basan

primordialmente en la opinión de un grupo de expertos seleccionados para ese

fin. Se requiere entonces que éstos se caractericen por tener un conocimiento

profundo del contenido científico que se desea medir, así como del sistema de

habilidades que se desea evaluar, con este método de evaluación se podrá

establecer si una prueba cuenta con validez de contenido.

3.32.3 MARCO LEGAL

Este trabajo se enmarca dentro del Código de Ética del Psicólogo32

15.2. Cuando el psicólogo construye y estandariza tests psicológicos, inventarios,

lista de chequeo, etc. debe utilizar los procedimientos científicos debidamente

y lo

establecido en el capítulo 3, en el numeral 3,2 y en el capitulo 15, en los

numerales 1.5.2, 1.5.3, 1.5.4 y 1,5,5.

CAPITULO 3. COMPETENCIAS PROFESIONALES

3.2. El psicólogo no debe utilizar técnicas ni procedimientos que no tengan

suficiente validez y confiabilidad y que no estén justificados con bases científicas.

CAPITULO 15. EVALUACION Y DIAGNOSTICO

31 DESSLER, Gary, Administración de personal, Pág. 155 32 ARDILA, Rubén, Código de Ética del psicólogo. Bogotá: Panamericana, 2000. 120 p.




comprobados. Dichos tests deben cumplir con las normas propias para la

construcción de instrumentos, estandarización, validez y confiabilidad.

15.3. El psicólogo considera que aunque los instrumentos de evaluación (tests

psicológicos, entrevistas, observaciones de campo, registro de conductas) son

herramientas básicas para su trabajo profesional, por sí solos no son suficientes

para formular un diagnóstico o hacer una evaluación psicológica integral.

15.4. Es preciso que el psicólogo se asegure de que los resultados de la

evaluación y diagnóstico psicológico sean conocidos únicamente por el personal

que pueda utilizarlos adecuadamente. Tales resultados sólo tienen sentido dentro

de un contexto profesional y fuera de ese contexto carecen de validez. El mal uso

de los resultados de una evaluación puede perjudicar al cliente y a su entorno.

1.5.5. Los tests psicológicos. Que se encuentran en su fase experimental deben

utilizarse con las debidas precauciones. Es preciso hacer conocer a los usuarios

los alcances y limitaciones de esos tests. A todos los participantes de Assessment

Center se les realizo al final de todo el proceso de manera individual una

retroalimentación.

43. METODOLOGIA

4.13.1 SITUACIÓN ACTUAL DE PORVENIR 3.1.1 Descripción del negocio y su entorno. Porvenir, Sociedad

Administradora de Fondos de Pensiones y Cesantías es una compañía de

carácter privado perteneciente al grupo Aval, que a partir de la reforma introducida

por el estado con la expedición de la ley 50 de 1990, inició su funcionamiento

como fondo de cesantías Porvenir, posteriormente y a raíz de la ley 100 de 1993

se creo el fondo de pensiones obligatorias y en el año 1995 se creo el fondo de

pensiones voluntarias.33

Actualmente Porvenir es el fondo líder en el mercado, siendo reconocida como

una empresa ágil y experta que existe para asegurar el futuro pensional de sus

afiliados y administrar su ahorro, brindando un excelente servicio con calidad

entregando a los clientes un portafolio de productos y servicios bien hechos,

procesados a tiempo, ofrecidos con transparencia y manejados con rigurosa

confidencialidad, buscando satisfacer las necesidades y expectativas de los

afiliados y empleadores, para esto cuenta con un recurso humanó que trabaja día

a día por alcanzar las metas que la organización se ha trazado, actuando acorde a

los principios corporativos de la empresa.

Por esto Porvenir por ser el líder del sector de los fondos de pensiones y

cesantías se encuentra obligado a enfocar sus esfuerzos en los procesos de

selección de personal, pues a través de ellos es que se elige el capital humano

que forma parte de la compañía, el cual debe generar un valor agregado,

demostrando su capacidad de transformar el entorno, imprimiendo energía

33 PORVENIR. Citado el 23 de mayo de 2008, disponible en: < www.porvenir.com.co>



suficiente para alcanzar las metas y objetivos de la empresa con calidad, es por

esta razón que la selección del talento humanó debe orientarse a investigar las

competencias de cada candidato sobre la premisa” el profesional es lo que hace,

no lo que dice saber”.

- Cambios ocurridos e impactos en las personas. Porvenir es una empresa

de solo 17 años que desde el inicio siempre fue el líder del mercado como lo

indico en la revista gerentes nuestro presidente saliente Pablo Albir Sotomayor,

(mayo 2000)”Haber mantenido a Porvenir como numero uno en el negocio de

pensiones y cesantías, desde el día cuando se fundo, hasta la fecha” Albir atribuye

a varios factores, el hecho de haber podido volverse líder del negocio de fondos

de pensiones y cesantías. La primera es la gente “cuando uno quiere ser grande

hay que saberse rodear”, dice y la segunda: los socios entendieron que este

negocio era a largo plazo y soportaron los planes.34

Porvenir ha sido una empresa de numerosos proyectos y esta en constante

transformación por los cambios de mercado, el ingreso de nuevos Competidores

extranjeros y las normas legales que sobre pensiones y cesantías establece el

gobierno nacional, por esto las competencias empezaron a ser trabajadas en los

procesos de selección y capacitación desde sus inicios pero no de manera

profunda, pero la mayor importancia de las competencias y de su aplicación en la

compañía, fue cuando esta decidió realizar sus mayores esfuerzos y lograr

certificarse en el sistema de gestión de calidad ISO 9001:2000 en los procesos

de venta, operación, servicio e inversiones de fondos de pensiones voluntarias,

obligatorias y cesantías el 22 de diciembre de 2005.

35

34 REVISTA GERENTE, Entrevista al Dr. Pablo Albir Mayo 2000. 35 ICONTEC, Norma técnica ISO 9001. 2002

Como parte fundamental de su estrategia, se ha enfocado en trabajar en las

competencias de sus trabajadores y el cierre de brechas, realizándole mucho

énfasis y seguimiento a lo que establece norma ISO 9001:2000 en él capitulo 6

de gestion de recursos y en el numeral 6.2 Recursos humanos, 6.2.1

Generalidades y 6.2.2 Competencias, capacitacion y concientizacion. Las

anteriores normas de calidad indican que todo el personal que realiza un trabajo

que afecta la calidad del producto, debe ser competente en función de: Educación

apropiada, Capacitación, habilidades y experiencia, así como también estipula

que las organizaciones deben: determinar las competencias, dar capacitación o

tomar otras acciones para satisfacer las necesidades, evaluar la eficacia de las

acciones tomadas, asegurar la toma de conciencia de la pertinencia e importancia

de las actividades y su contribución al logro de objetivos.

La compañia desde inicios del año 2005, trabajo arduamente en crear los perfiles

de todos cargos de la organizacion, con las competencias para cada uno,

actualmente se cuenta con todos los perfiles de los cargos y las competencias

para cada uno de ellos, creando competencias corporativas, competencias

especificas del cargo, competencias tecnicas y en los cargos directivos o con

personal a cargo competencias de liderazgo.

Pero los esfuerzos continuan y fue cuando en el año 2006, Porvenir contrata a

unas empresas consultoras, para revisar todo su proceso de ventas incluido la

selección, inducción y capacitación, ya que son las personas que estan de cara al

cliente, las que muestran nuestros productos, nuestros servicios y beneficios y a

su vez incrementar la productividad.

Por lo cual se analizaron varios indicadores de las fuerzas de ventas y aspectos

importantes para revisar los procesos de seleccion:

•− Altos índices de rotación: se evaluaron los indices de rotacion de los años 2004,

2005 y 2006 los cuales siempre se encontraban fuera la meta establecida por la

vicepresidencia, segun datos revisados el promedio de rotacion en los años 2005

y 2006 era de un 6,26% mensual en una planta promedio de 800 asesores a nivel

pais,como si se retiraran en promedio 50 asesores mensuales en todo el pais.

•− Entrevistas de retiro: se encontro que las personas que con mayor frecuencia se

retiraban eran aquellas de entre 4 y 6 mes de ingreso a la compañia y al analizar

los resultados se encontraba que su principal razon de retiro era mucha presion,

mejor oferta laboral por cargos administrativos, bajos niveles de productividad

indicador de poco cierre comercial.

•− Se realizaron reuniones con los asesores divididos por rangos de comisiones,

Muy altos, buenos, regulares y malos, y de esto se pudo establecer cuales son las

mejores practicas de los muy altos o exitosos, de los buenos, y que le faltaba a los

regulares y que no se debian realizar de los malos.

•− En relacion a estos resultados se establece un nuevo perfil del cargo de asesor

comercial, ya que el proceso anterior permite el reclutamiento de asesores que

no necesariamente tienen las competencias o habilidades que se requieren, lo

que con lleva a que se incremente la rotacion.

•− Adicional la regional Bogota en su plan de mejora continua creo unos

indicadores muy importantes, que son los costos de no calidad, los cuales nos

indican, cuanto esta perdidiendo la compañía reclutando personas que no se

ajustan y que se retiran antes de 6 meses de ingreso a la compañía, (tiempo en

el cual se recupera la inversion) pero para poder establecer que valores son, se

costearon todos los gastos en los que se incurre al ingresar un asesor Comercial

y se costearon los recursos Humanos ( tiempo de directores, Analistas de

selección, Analistas de capacitacion, Expertos tematicos en Induccion, analistas






de contratacion y de recursos humanos, auxiliares de nomina, etc) , recursos

fisicos( salones de capacitacion, material de induccion, pruebas que le fueron

aplicadas, documentos de seguridad social, ayudaventas, refrigerios de

capacitaciones, manuales de funcionarios etc) y recursos economicos (Salarios,

bonificaciones, etc), de esto se logro establecer que cada vez que se retira un

asesor comercial con menos de 6 meses la compañía esta perdiendo 5.785.773

pesos, por cada uno y de julio de 2006 a julio de 2007 se han retirado en

promedio 5 asesores mensuales en la regional, que tienen menos de 6 meses,

que le cuestan en promedio 31.321.321 de pesos mensuales.

Desde Julio de 2007 se empezó a implementar el nuevo perfil para los asesores

comerciales, fruto de este proyecto, lo que ha generado que los directores y la

jefatura de selección y capacitación buscará otra forma de seleccionar y reclutar

a los nuevos asesores comerciales, utilizando la metodología que establecieron

las compañías consultoras contratadas, y actualmente sé esta realizando una

entrevista por competencias por parte de los directores quienes son el primer filtro

y después lo realizan los psicólogos, los que pasen estas evaluaciones son

llamados a pruebas psicotécnicas, de aquí la necesidad de diseñar e implementar

un Assessment Center que nos permita evaluar a mayor profundidad las

competencias de los candidatos.

4.23.2 FASES DEL PROYECTO Este proyecto se desarrolló en tres fases36

1.− Diseño del Assessment Center

:

2.− Desarrollo del Assessment Center

3.− Resultados de la aplicación.

36 GRUPORH. Citado el 3 de junio de 2008, disponible en: <http://www.gruporh.com/rhasesores/spa/ actividad/assessment/>



4.33.3 DISEÑO DEL ASSESSMENT CENTER 3.3.1 Población. En este proyecto participaron 10 personas quienes fueron

preseleccionadas de las bases de datos de “Porvenir” y que cumplían con los

requisitos de educación y experiencia.

Para este proceso los directores comerciales presentaron 24 hojas de vida con

sus respectivos formatos de evaluación.

Las edades de los candidatos se encontraban entre los 20 y 37 años de edad, el

75% eran de sexo femenino y el 25% restante eran de sexo masculino, el 70%

de ellos contaba con seminarios de ventas, y solo un 10% en venta consultiva, el

20% restante no tenia ningún seminario o curso sobre ventas.

El 30% teñían solo bachillerato, el 65% tenían estudios universitarios y un 5% ya

tenían una carrera universitaria recién terminada.

Para la selección de la muestra no aleatoria, se realizó una preselección de las

hojas de vida y se dejaron 10 hojas de vida que se ajustaron perfectamente al

perfil del cargo de asesor Comercial, estas personas fueron a las que se les aplicó

todo el Modelo de Assessment Center que se diseño.

3.3.2 Selección de Moderador, Observadores – evaluadores. El moderador

fue una persona con experiencia en procesos de selección y cuenta con

competencias de Manejo de grupos, Comunicación efectiva y flexibilidad. Los evaluadores fueron: la Sub- gerente administrativa y cinco analistas de

selección.


4.3.3Tabla 1. Descripción del cargo y perfil de Asesor Comercial

PERFIL DEL CARGO ASESOR COMERCIAL

INFORMACION DEL CARGO

Vicepresidencia Comercial

Dependencia Comercial

Jefe Inmediato Director Comercial

II. OBJETIVO DEL CARGO

Realizar la labor de ventas en pensiones obligatorias y cesantías para

garantizar los niveles de afiliación definidos por la compañía.

III COMPETENCIAS CORPORATIVAS (Peso 40% del perfil)

Orientación al cliente

Orientación al logro

Coherencia.

Flexibilidad.

Comunicación efectiva.

IV COMPETENCIAS ESPECIFICAS DEL CARGO (Peso 50% del perfil)

Organización

Perseverancia

Manejo de la presión

Asesoria Comercial

Cierre Comercial

V COMPETENCIAS TECNICAS (Peso 10% del perfil)

Educación: Bachiller, tecnólogo o profesional

Formación: Preferiblemente curso o sumarios de ventas.

Experiencia: Experiencia comercial en venta de intangibles.

Fuente: Autor


Entrenamiento de Observadores. Los Observadores y el moderador recibieron

una capacitación en Assessment Center durante dos días con Adriana Miller,

Psicóloga Experta en procesos de selección y de aplicación de Assessment

Center a varias empresas, también ha desarrollado varios procesos de selección

con Assessment Center en los cargos directivos de la compañía.

3.3.3 Levantamiento de información para diseñar los ejercicios de simulación. Para la estructuración de los ejercicios se realizaron tres actividades: - Salida a Campo. Se realizó una salida a campo de un día con un Asesor

comercial exitoso (buenos niveles de productividad y de comisiones), con el fin de

conocer sus actividades diarias, esta actividad comenzó a las 7:30 de la mañana

asistiendo a la reunión planeación y con la realización de la agenda del día,

después salimos con el asesor comercial a visitar las empresas en donde la

investigadora de este proyecto acompañó al asesor a realizar su trabajo. Después

junto con el asesor comercial asistimos a la reunión de la tarde para entregar las

afiliaciones del día.

- Entrevista a un Director Comercial y Asesor comercial exitoso. Se realizaron

dos entrevistas; una con un director comercial, para que indicara una situación

difícil que se le había presentado a un asesor comercial de su grupo y que el

director lo hubiera acompañado y que contara como este asesor había sorteado

la situación y que después calificara como había manifestado este asesor sus

competencias de manejo de presión, perseverancia, orientación al cliente,

orientación al logro, comunicación efectiva, flexibilidad y cierre comercial.

La segunda entrevista fue con un asesor comercial, para que comentara dos

situaciones difíciles que se le hubieran presentado, una en una empresa con un

Gerente de Recursos Humanos y la otra con un cliente difícil y que comentara

como había sorteado cada una de estas situaciones y a la vez íbamos calificando

las competencias que había demostrado en su narrativa y las conductas no

verbales que demostraba.

- Validación de registros de Coaching: Con una Directora comercial exitosa

realizamos una validación del Coaching, que ella le había realizado a un asesor

comercial, quien había demostrado debilidad en una de sus competencias y como

con el acompañamiento de ella, y de su constante seguimiento lo había vuelto

una de sus fortalezas.

3.3.4 Estructuración de ejercicios en relación con el perfil de asesor comercial y competencias a observar. Se diseñaron tres ejercicios: uno de

presentación y dos de simulación de las actividades diarias que desempeña un

asesor comercial, las cuales fueron tomadas de las salidas a Campo, entrevistas

y de la validación de coaching, los ejercicios son representación de situaciones

de la vida diaria, para hacer un manejo confidencial de los clientes de Porvenir se

cambiaron los nombres de las empresas, y los participantes, y se dejaron solo los

nombres de los productos que se estaban ofreciendo.

Los ejercicios fueron leídos por varios Asesores, Directores y Gerentes con el fin

de que validaran si el lenguaje era claro y no se prestara para confusiones con los

participantes.

4.3.7Ejercicios de Simulación Ejercicio de Presentación: Es un ejercicio en donde los participantes hacen

una presentación personal a los observadores y a sus compañeros.

Ejercicio de Programación Agenda Diaria: Es un ejercicio en donde los

participantes realizan una agenda del día dependiendo de varias variables que

les son indicadas antes del ejercicio.




Ejercicio de Cliente Especial: Actividad de Juego de roles en donde el

Participante debe atender a dos clientes difíciles, uno un Gerente de Recursos

humanos de una empresa y un cliente muy ocupado.

Tabla 2. Ejercicios

Fuente: Autor 3.3.5 Validación de competencias. Una vez estructurados los ejercicios, se

realizó una reunión con la Directora se selección y capacitación y su equipo de

psicólogos, en donde se evaluaron cada uno de los ejercicios y las competencias

que serian evaluadas en cada uno.

Se establecieron los niveles y se realizó la definición de las competencias que

eran esperadas, con el fin de que cada ejercicio midiera lo que queríamos

evaluar, así como también los registros de los observadores.

Ejercicios Competencias a evaluar

Ejercicio de Presentación

Ejercicio de simulación

programación agenda del día

Ejercicio de simulación

cliente especial

Comunicación efectiva X X Organización X X Perseverancia X Manejo de la presión X X X Orientación al Cliente X X Orientación al Logro X X Flexibilidad X Asesoría comercial X Cierre comercial X

3.3.6 Validación de Pruebas Psicotécnicas. Se realizo un análisis de las

pruebas psicotécnicas, que se estaban aplicando y se considero continuar con

ellas, ya que están enfocadas a buscar las competencias de cada candidato, las

pruebas que se aplicaron fueron:

VOCA37

Fuente: Tomado de www.psigmacorp.com/productos/voca.htm

: es una evaluación psicológica que ayuda a predecir el éxito de las

personas de las cuales dependerá la obtención de resultados de ventas, su

aplicación es de 45 minutos y se enfoca en las medidas más confiables de éxito

de un candidato para el área comercial: Los rasgos de personalidad, los

conocimientos del proceso de ventas, y el ajuste al cargo.

Tabla 3. Estructura de medición

37 PSIGMACORP. Citado el 3 de junio de 2008, disponible en: <http://www.psigmacorp.com/productos/ voca.htm>

Personalidad Conocimientos

Difícil de modificar. Evalúa conceptos directamente relacionados con la labor de ventas.

Fácil de modificar. Evalúa el proceso de venta consultiva, para fortalecer habilidades comerciales

Empatía.

Dinamismo.

Persuasión.

Autosuficiencia.

Determinación.

Constancia.

Sociabilidad.

Acercamiento

Presentación

Manejo de objeciones

Diagnóstico de necesidades

Cierre

Postventa

http://www.psigmacorp.com/�

3.4 TESTS DE FACTOR G DE CATELL38

“Prueba de inteligencia de Cattell, conocida como “Test de factor «g»” busca medir

la inteligencia concebida como una capacidad mental general, o “factor g”, y

mediante tareas no verbales, eliminar la influencia de habilidades ya cristalizadas

como la fluidez verbal y otros aprendizajes adquiridos.

Se aplica la escala 2, a los candidatos, la cual consta de pruebas no verbales,

donde el sujeto solo debe percibir la posibilidad de relación entre figuras y formas,

y están compuestas por cuatro subtests: series, clasificación, condiciones y

matrices. Estos subtests ponen en juego operaciones cognitivas de identificación,

semejanzas perceptivas, seriación, clasificación, matrices y comparaciones e

implican contenidos perceptivos distintos con el objeto de evitar que algunas

diferencias perceptivas influyan en los resultados de la medida de inteligencia”.

Citado de http://www.testdeinteligencia.com.ar/v-test-factor-g-cattell.htm

:

3.4.1 Validación de entrevistas. Se revisaron las entrevistas que son realizadas

en todo el proceso de selección de un candidato al cargo de asesor comercial.

Para la selección de un asesor comercial se realizan dos tipos de entrevistas:

- Entrevista Eventos Conductuales por el Jefe Inmediato: Esta entrevista es

realizada por el jefe inmediato o Director comercial, los directores comerciales

fueron capacitados el año pasado, en la realización de una entrevista por

competencias, y en algunas ocasiones son acompañados por los psicólogos de

Selección con el fin de realizarles retroalimentación sobre el desarrollo de la

entrevista.

38 POWER FACTOR. Citado el 3 de junio de 2008, disponible en: < http://www.testdeinteligencia.com.ar/v-test-factor-g-cattell.htm>

Los directores cuentan con una guía de entrevista la cual busca validar los

siguientes factores:

•− Datos básicos del perfil.

•− Proyección en el área de ventas.

•− Trayectoria profesional y cargo actual.

•− Transición a Incidentes Críticos Positivos y negativos.

•− Focalización sobre competencias especificas del cargo (situación laboral

pasada exitosa con el modelo STAR, Situación, Tarea, Acción, Resultado).

Al finalizar la entrevista, el director debe diligenciar todo el formato y evaluar cada

uno de los factores evaluados y debe entregarlo al área de Selección con la hoja

de vida y con el resultado de la calificación.

3.4.2 Entrevista para validación de hoja de vida y para establecer competencias técnicas. Esta entrevista es realizada por los Psicólogos de

Selección y es realizada una vez terminan los ejercicios de simulación, es

individual y se hace con el objetivo de validar las competencias técnicas como

son la educación, la formación y la experiencia.

4.43.4.3 Desarrollo del Assessment Center 4.4.1- Participantes de Assessment Center Participantes: los participantes fueron los candidatos para el cargo de asesor

comercial, correspondiente al curso de inducción del mes de Mayo de 2008, se

evaluaron diez personas en una sesión.

Observadores: cinco personas, psicólogos de Selección.

Moderador: La Sub- Gerente Administrativa y de recursos humanos







4.4.23.5 ASPECTOS LOGÍSTICOS PARA LA APLICACIÓN DE LA PRUEBA PILOTO Lugar y fecha del evento. El Assessment Center se aplicó en las siguientes

fechas: Entrevistas con Jefes Inmediato o directores Comerciales, 1 y 2 de mayo

de 2008.

Pruebas psicotécnicas: Sala de pruebas, 7 de mayo de 2008

Ejercicios de Simulación: Salones comerciales en donde se realizan diariamente

las reuniones de los grupos comerciales.

Entrevista y retroalimentación: Oficinas analistas de selección, 7 de mayo de 2008

Duración del Assessment Center: Medio día.

Disposición física: Se utilizó la sala de pruebas de selección, oficinas de los

psicólogos de selección, punto de encuentro para comidas y Salón Comercial.

Recepción y ubicación de los participantes: Los participantes fueron recibidos

a las 7:00 de la mañana por los psicólogos de selección y se ubicaran en el

salón de pruebas.

Material: el auxiliar de selección se encargó de manejar todo el material que

se utilizó durante la aplicación del Assessment Center, tenía las pruebas

psicotécnicas, las guías de entrevistas y los materiales de los participantes

y de los observadores, para los ejercicios de presentación y simulación.

Provisión de servicios de cafetería: A los participantes se les ofreció un

refrigerio entre las 9:30 y 9:45 de la mañana, el cual consistía en un Pastel de

Pollo y un jugo de fruta natural, este estuvo dispuesto en el punto de encuentro






de comidas y fue coordinado por el auxiliar administrativo, así como el

almuerzo del moderador y los observadores.

4.4.33.5.1 Agenda del Assessment Center

7:00 a.m. a 7:30 a.m. Presentación de Porvenir

Explicación de las actividades a realizar y aceptación de los candidatos a

Participar.

Presentación de Moderador y observadores.

Asignación de observadores a participantes.

7:30a.m. a 9:30 a.m. Aplicación de Pruebas Psicotécnicas. 9:30 a.m. a 9:45 a.m. Refrigerio

9:45 a.m. a 10:30 a.m. Ejercicio de Presentación

10:30 a.m. a 10:40 a.m. Ejercicio de simulación- Programación agenda del día

10:40 a.m. a 11:30 a.m. Exposición de cada participante de su agenda del día.

11:30 a.m. a 12:30 p.m. Ejercicio de Simulación - cliente Especial

12:30 p.m. a 1:30 p.m. Entrevistas y Retroalimentación.

4.4.43.5.2 Roles desempeñados por el Moderador y los evaluadores Moderador

• Fue el facilitador del grupo tanto de candidatos como de observadores.

• Fue el responsable de impartir y explicar cada ejercicio.

• Coordino el funcionamiento del grupo de observadores y soportarlos

técnicamente.

• No promovió, la participación de los candidatos a evaluar, ya que estos fueron

observados por los evaluadores.

Observador

• Fueron los encargados de observar las conductas de los candidatos.



• Registraron en los formatos correspondientes las conductas observadas.

• Evitaron realizar durante los ejercicios juicios o evaluaciones a hechos.

• Se abstuvieron de involucrarse en cualquier situación generada por cualquier

ejercicio.

• Participaron activamente en la reunión de resultados y toma de decisiones.

• Elaboraron los correspondientes informes.

3.5.3 Realización del Assessment Center. Los candidatos fueron recibidos a

las siete de la mañana por los analistas de selección y fueron llevados a la sala de

pruebas, en donde se les dio la bienvenida por la moderadora y los observadores. Se presentaron la Moderadora y de cada uno de los observadores al grupo de

candidatos, después se les realizó una breve explicación de lo que es Porvenir y

del área comercial.

Se les indico la agenda del día y una a una las actividades a realizar en el

Assessment Center, al finalizar se les solicito si había alguien que no quisiera

participar, a lo que todos contestaron que continuaban.

3.5.4 Aplicación de Pruebas Psicotécnicas. Se realizo la aplicación de pruebas

psicotécnicas VOCA y Tests de factor G de Catell, las hojas de respuestas fueron

recibidas por un analista de selección, para calificarlas y tenerlas listas para la reunión de

observadores.

A medida que iban terminando las pruebas, podían pasar por el refrigerio el cual

se encontraba listo en el punto de encuentro de comidas.

Después fueron reunidos todos, en el punto de encuentro de comidas y fueron

direccionados por el moderador al salón comercial, para la aplicación de los

ejercicios de presentación y de simulación.

La moderadora asignó a cada uno de los observadores dos participantes en un

plano geográfico, el cual era desconocido por los candidatos y se les entregó a

los observadores el material para la evaluación de los ejercicios, el cual ya era

conocido por ellos.

4.4.63.5.5 Ejercicios del Assessment Center 4.4.6.1- Ejercicio de Presentación

• Descripción del ejercicio

• Objetivo del ejercicio

• Procedimiento y metodología

• Materiales

Ver anexo A- Ejercicio de Presentación 3.5.6 Material para el Observador De evaluación. Ver anexo B- Formato de observación para la actividad de

presentación.

De calificación. Ver anexo C- Formato de calificación de competencias con base

a la actividad de presentación.

4.4.6.2Ejercicio de simulación; Programación Agenda del día.


• Objetivo del ejercicio

• Procedimiento y metodología

Ver anexo D - Ejercicio programación agenda del día.

Material para el participante. Ver anexo E. Condiciones para la programación

agenda del día.




Ver anexo F- Formato de diligenciamiento para la agenda del día.

Material para el observador De evaluación. Ver anexo G- Formato de observación para la actividad de

presentación.

De calificación. Ver anexo H- Formato de calificación de competencias con base

a la actividad de presentación.

4.4.6.3Ejercicio de simulación - Cliente especial Descripción del ejercicio

Objetivo del ejercicio

Procedimiento y metodología

Ver anexo I - Ejercicio Cliente especial

Material para el participante. Ver anexo J- Condiciones del Cliente especial

Material para el observador De evaluación. Ver anexo K- Formato de observación para el ejercicio del cliente

especial.

De calificación. Ver anexo L- Formato de calificación de competencias con base

al ejercicio del cliente especial.

3.5.7 Entrevista individual de validación de Hojas de vida para establecer las competencias técnicas. Una vez terminados los ejercicios de simulación, se

iban realizando a cada uno de los candidatos una validación de sus competencias

técnicas (Educación, Formación y experiencia) con el fin de verificar que

cumplieran con esta parte del perfil, para esta Entrevista se diseñó un formato

para la recolección de esta información.




Ver Anexo M- Formato para validación de Competencias técnicas.

3.5.8 Proceso de retroalimentación a cada participante. A cada participante

se le realizó de manera individual una retroalimentación semi- estructurada, con el

fin de indicar a los candidatos que se había observado en cada uno de ellos, esta

retroalimentación fue realizada por cada uno de los observadores a los

participantes que le habían correspondido, y se diseño un formato para realizar

este proceso y algunos puntos importantes que se debían tener en cuenta a la

hora de realizar esta retroalimentación. Ver Anexo N- Formato de retroalimentación a candidatos evaluados en el

Assessment CentreCenter.

3.5.9 Reunión de observadores y toma de decisiones. Después del Almuerzo

se realizo la reunión de Observadores de una hora. En donde se evaluaron todos

los candidatos, para esto se tuvieron en cuenta los siguientes documentos:

Formato de entrevista realizada por el jefe Inmediato.

Hoja de vida del candidato.

Resultados de las Pruebas Psicotécnicas.

Formatos diligenciados por los observadores de Evaluación y calificación de

cada uno de los ejercicios realizados.

Formato de entrevista para validación de competencias técnicas.

Mapa de ubicación geográfica de cada uno de los participantes, con sus

nombres y apellidos y quien era su observador asignado.



5

4. RESULTADOS

Los resultados se analizaron, de acuerdo con cada una de las actividades

desarrolladas en el Modelo del Assessment Center para la selección de Asesores

comerciales en Porvenir.

• Entrevista con los Directores comerciales. Esta es una buena fuente de

reclutamiento y de hojas de vida ya evaluadas, el formato de Entrevista les

sirvió para calificar las competencias de cada uno de los directores para

llevar un registro de todo el proceso de la entrevista.

En varios directores, se pudo observar que la capacitación proporcionada por la

compañía en la realización de entrevistas de eventos conductuales y de la

metodología STAR, les ha permitido desarrollar mejor sus entrevistas, pero

también encontramos, que hay algunos directores que se les realizó

acompañamiento, que tienen serias falencias en el desarrollo de una entrevista,

por lo que se hace necesario que reciban nuevamente una capacitación y

volverles a realizar acompañamiento.

También es importante incluir a los directores comerciales que son nuevos y no

han recibido capacitación en desarrollo de entrevistas de eventos conductuales.

De las 24 hojas de vida, recibidas por los directores comerciales para la prueba

piloto, se seleccionaron solo 10 hojas de vida que se ajustaban al perfil del cargo,

siendo solo el 42% de las hojas de vida, ya que el 58% no cumplía

completamente con el perfil del cargó. Lo que nos indica que algo esta fallando en

el proceso de reclutamiento y entrevista por parte de los Directores Comerciales.

Aplicación de Pruebas Psicotécnicas. Se realizo un Análisis de las pruebas

psicotécnicas que se estaban aplicando al cargo de asesor comercial, las cuales si

están enfocadas a las competencias que se querían evaluar, por esto se continúo

con la aplicación de estas.

Asignación de Observadores a los participantes. Se creo un plano geográfico

del salón, que solo era conocido por los Observadores para poder ubicar a los

participantes, con sus nombres y apellidos y que Observador le correspondía a

cada uno, lo cual en la reunión de Observadores nos ayudo mucho para la toma

de decisiones.

Ejercicio de presentación. En la prueba piloto, no se había dado mucha

importancia al ejercicio de presentación, el cual fue clave ya que pudimos observar

más conductas y competencias, que no se habían considerado como lo fue la

competencia de Orientación al Logro, en donde 3 participantes se esforzaron al

máximo para sobresalir en el grupo, retaron su entorno con ideas muy creativas

fuera de los común.

Fue un ejercicio, muy enriquecedor que también ayudo a romper el hielo y a bajar

los niveles de ansiedad de los participantes, se veían bastante contentos y en

varias oportunidades los participantes se reían de sus compañeros y de sus ideas

de una manera muy respetuosa.

Se pudieron evaluar en todos los participantes las competencias de Organización,

Flexibilidad, Comunicación Efectiva, Manejo de la presión y en 3 candidatos la

Orientación al logro.

Ejercicio de programación de Agenda Diaria: Esta actividad fue leída y

explicada por la moderadora con el fin, de verificar que todos los participantes la





entendieran, no se presento ningún inconveniente de interpretación y los

candidatos cada uno realizo la programación de su agenda del día.

Se les indicó si alguno quería empezar a explicar como había programado su

agenda del día, y varios querían comenzar al tiempo, por lo que la moderadora

estableció un orden para comenzar.

La explicación de la programación de la agenda fue direccionada por la moderada

a través de preguntas que se les hacían a los participantes, quienes uno a uno

nos indicaban a que le había dado prioridad en la realización de la agenda y cada

uno manifestaba el porque había decidido asistir a esta empresa y que labor

había hecho.

De los 10 participantes, 1 se enfoco a prestar servicio a las empresas que tenían

problemas de servicios y solo hasta la visita numero 10, empezó a realizar

afiliaciones.

Otro participante no pudo indicar cual era su agenda del día que había

programado, ya que no se logro expresar acertadamente y no logro indicar

como había realizado la agenda.

Los otros 8 participantes, cada uno explico su agenda, y a la visita numero 6 ya

todos habían conseguido cumplir la meta, y ya empezaban a realizar sus visitas de

atención a empresas, logrando evidenciar en ellos las competencias de

Organización, Perseverancia, Manejo de la presión, Orientación al Logro,

Orientación al cliente, flexibilidad y comunicación efectiva.

• Ejercicio de Cliente especial: Se le entregó a cada participante las

condiciones del ejercicio, el cual también fue explicado y leído por el

moderador, después el moderador que seria el gerente de recursos humanos,

se fue para un salón pequeño reservado con los observadores y cada

participante iba pasando, mientras tanto los participantes que no estaban en la

actividad permanecían en el salón con un Auxiliar de Selección.

Este ejercicio fue muy importante, ya que cada uno de los participantes busco

diferentes formas de llegarle a la Gerente de recursos humanos, realizaron

esfuerzos adicionales como conseguir carpetas de la licitación, teléfonos del

director de la licitación, realizaron cartas, crearon guiones de cómo abordar a la

gerente, Se inventaron que iban con el Gerente Comercial, otros con el gerente

encargado de la licitación.

De los 10 participantes, 2 no lograron hablar con el Señor Sánchez, uno no logro

manejar la presión, y no se supo desenvolver en una situación de alta tensión y

el otro no se pudo expresar adecuadamente con el Gerente de Recursos

humanos.

En la cita con el señor Sánchez, 1 no pudo realizar el traslado de cesantías, ya

que no supo cuando realizar el cierre de la negociación y se apresuro.

Entrevista de Competencias Técnicas: Esta entrevista fue muy importante

para validar la educación, la formación y la experiencia de cada uno de los

candidatos, la cual nos permitió realizar varias relaciones entre el desempeño

demostrado en los ejercicios de simulación y los cargos que habían desarrollado,

en el caso de participante que tenia un nivel muy bajo en comunicación efectiva

encontramos que sus últimos cargos eran de ventas en mostrador y no tenia que

organizar agendas y no tenia que manejar clientes difíciles.

Retroalimentación de los candidatos: Sin duda para los participantes fue la

parte más enriquecedora de todo el proceso, todos aceptaron el recibir la

retroalimentación y todo quería pasar de primeras.



Las participantes, que no les fue bien en el proceso, ellos mismos aceptaron que

su desempeñó no había sido el mejor y que no tenían ciertas habilidades

desarrolladas para este cargo.

Muchos comentaron con sus directores comerciales que los habían reclutado, que

les había gustado mucho la actividad del Assessment Center y que cada uno

sabia que cosas debía mejorar y que varios de ellos lo habían establecido como

un reto para desarrollar con su director en el proceso de Coaching.

Consolidación de los resultados en la reunión de observadores: Cada uno de

los observadores, llego a la reunión con sus formatos de evaluación y

calificación diligenciados, los cuales fueron confrontados con los resultados de las

pruebas psicotécnicas, solo los resultados de un candidato diferían de los

resultados encontrados en el Assessment Center, por lo cual fue descartado.

Se seleccionaron de los 10 candidatos, 7 los cuales firmaron contrato y hoy en día

se desempeñan como asesores Comerciales.

5. PRESUPUESTO

Para aplicar la prueba piloto se invirtieron los siguientes recursos:

Tabla 4. Recursos

Fuente: Autor

No fue necesario contratar salones, ya que el Assessment Center se realizó en las

instalaciones de la compañía, tampoco fue necesario contratar más personal, ya

que se realizo con los Psicólogos de Selección y con la Sub-Gerente

Administrativa y de Recursos Humanos, también contamos con la participación de

la directora de selección.

RECURSO VALOR POR PERSONA

OBSERVACIONES VALOR DE LA

INVERSION

Material de

participantes $ 5000

Para la prueba piloto fueron

10 participantes $ 50.000

Material de

observadores $3.500

Para la prueba piloto fueron

10 participantes. $ 35.000

Refrigerios mañana $ 5.500 Para la prueba piloto fueron

16 refrigerios. $ 88.000

Almuerzo para

Observadores y

Moderador

$ 14.500 Para la prueba piloto fueron 6. $ 87.000

Entrenamiento a los

observadores y

moderador en

Assessment Center

$ 500.000

Se capacitaron todos los

Psicólogos de Selección a

nivel nacional.

$ 5.000.000

Valor total de la inversión $5.260.000

6. CONCLUSIONES

El proceso de reclutamiento y entrevistas realizado por los directores

comerciales, ayudó como base de datos para la consecución de posibles

candidatos para el cargo de Asesor comercial, los cuales ya habían sido

evaluados por ellos, pero también se pudo evidenciar que habían fallas en el

proceso de selección, ya que se recibieron 24 hojas de vida, de las cuales solo

10 cumplieron con todo el perfil, lo que nos indica que se debe revisar que esta

ocasionando que las hojas de vida que se pasaron a selección, 14 no

cumplían a cabalidad con el perfil y también revisar si estas hojas de vida eran

de los mismos directores para detectar posibles focos de problemas en la

consecución de hojas de vida y en la realización de las entrevistas, ya que

estos candidatos habían sido calificados de manera satisfactoria por los

directores comerciales, para proceso de selección.

De revisarse el proceso anterior y lograr mejorías nos permitirá trabajar en

equipo entre el área comercial y el área de selección, ya que esta seria la

mayor y la mejor fuente de consecución de hojas de vida.

Es importante anotar que parte del éxito del Modelo de Asessment center

aplicado en Porvenir, se puede atribuir a la preselección que se realizó de las

hojas de vida entre los Psicólogos de selección, ya que hubiera sido muy

dispendioso aplicar este modelo a Personas que no cumplían a cabalidad con

el perfil.

Las pruebas psicotécnicas aplicadas, en conjunto con la aplicación de los

ejercicios de simulación, constituyen un buen equipo para la detección de las

competencias que estábamos evaluando.





En la reunión de observadores, los resultados de las pruebas psicotécnicas

nos permitieron consolidar la evaluación de ciertas competencias que se

habían evaluado y se encontraron en un 95% que las pruebas Psicotécnicas

estaban relacionadas con los resultados de las evaluaciones de los Ejercicios

de simulación.

Para cualquier proceso de selección en el cual se implementé la

observación de los candidatos, es importante que no se asignen mas de dos

candidatos por Observador para poder estar muy atento a todos los

comportamiento del observado y desde antes de empezar los ejercicios de

simulación, establecer quien será el evaluador de cada candidato, para evitar

que se queden candidatos sin evaluar.

El ejercicio de presentación, así como los ejercicios de simulación

permitieron a los candidatos demostrar que si contaban con las competencias

que eran requeridas, así como evidenciar quienes no contaban con estas.

El Modelo de Assessment Center aplicado a la prueba piloto, permitió

demostrar que todas estas pruebas y los ejercicios de simulación utilizados,

ayudan a predecir el éxito de un candidato seleccionado para el cargo de

asesor Comercial.

La capacitación y entrenamiento realizados al Moderador y Observadores

facilito la aplicación de la prueba piloto y facilito una calificación pegada a las

competencias que se querían evaluar en los candidatos.

Los niveles de comportamiento, con los cuales fueron observados los

candidatos facilitaron la calificación de las competencias de cada uno.






Con asesores con las competencias requeridas para el cargó, lograremos

una disminución en la rotación de los asesores comerciales y por ende una

mejor satisfacción a los afiliados, ya que su asesor no cambiara

constantemente.

Los participantes del Assessment Center, se plantearon este proceso de

selección como una experiencia de aprendizaje para sus vidas y la forma de

Porvenir obtuvo la posibilidad de elegir a los mejores candidatos del grupo

piloto, para el cargó de asesor comercial que harán parte de la Compañía, a

quienes se les detectaron sus competencias y fortalezas.

obtener un mejor conocimiento de ellos mismos.

La seguridad de que los procesos de selección y promoción realizados con

Assessment Center

Porvenir con la aplicación del assessment center, pudo contar con una

información objetiva, probada, sólida y veraz de cada unos de los candidatos al

cargo de asesor comercial, y logro la disminución del error en la elección de

personal para este cargo.

son más objetivos en comparación con otros modelos. De

lo cual ya se pudieron dar cuenta la directora de selección y su equipo de

psicólogos así como los directores comerciales.

Porvenir ahorrara con la aplicación de este modelo, tiempo y dinero al

También lograra un buen ajuste, entre los candidatos seleccionados y el

puesto de trabajo. Este ajuste consistirá en que las competencias del

trabajador son las más adecuadas para desempeñar el puesto de trabajo, pero








llevar

a cabo un buen proceso de selección de asesores comerciales.

además, en que la personalidad y los valores de los candidatos seleccionados

son afines con el puesto, así como con la cultura de Porvenir.

Se logro una mayor objetividad con el proceso de decisión, ya que se

contaba con la validación de las competencias de cada candidato, el cual había

sido observado en tres ejercicios diferentes y habíamos podido observar si las

competencias que se requerían si estaban o no presentes en cada uno de los

candidatos.

El Assessment Center fue un proceso equitativo, ya que todos los candidatos

pasaron por los mismos ejercicios y atravesaron por las mismas situaciones.

Los resultados se vieron en tiempo real, es decir durante la actividad.

Se evaluaron más personas en menos tiempo: en un mismo momento se

pudieron observar y evaluar a varios candidatos, algo muy apreciado por los

psicólogos y directores que participan del proceso de selección.

Creatividad: Porvenir diseñó un Assessment Center a partir de las

necesidades que tenía definidas y fue una excelente oportunidad para crear

algo distinto, nuevo y efectivo en su proceso de Selección.

Los jefes del área comercial hacen parte importante del proceso de selección

y el área de selección asume el rol de socio estratégico porque les ayuda a

identificar en los candidatos que ellos proporcionan, las competencias que los

hacen exitosos y que verán incrementada su productividad.

En consecuencia, si la dirección de Selección ayuda a los gerentes a mejorar

la productividad de los asesores comerciales y alcanzar una mayor

rentabilidad, seleccionado candidatos que cumplan con las competencias que






los vuelven exitosos, se permitirá una “Conexión de Productividad” que

indicara que sólo la traducción de metas estratégicas en actividades y

conductas focalizadas por parte de los empleados puede producir mejores

resultados comerciales.

Se pudo establecer que Assessment Center cuenta con la validez de

contenido, lo cual se pudo evidenciar en la aplicación de la prueba piloto, ya

que se evaluaron en los candidatos las competencias que se querían evaluar.

Se pudo evidenciar la confiabilidad del Assessment Center en la prueba piloto

a la cual se le realizaron unos ajustes, para las siguientes aplicaciones, ya se

ha implementado en cuatro oportunidades más.

En la entrevista de competencias técnicas se pudo evidenciar la relación

existente entre la experiencia laboral de cada uno de los candidatos, y los

resultados obtenidos en los ejercicios de simulación, así como pudimos

evidenciar que algunos candidatos pueden llegar a tener mañana, en la

compaña muchas posibilidades de desarrollo de carrera.



7. RECOMENDACIONES

Este Modelo se realizó a la medida de esta empresa y fue un éxito, si lo hacen en

otras empresas se recomienda ajustarlo a la medida de las necesidades y

situaciones de cada empresa, ya que esta fue una manera creativa y exitosa de

desarrollar un modelo de selección que esta ajustado a las necesidades

especificas de Porvenir, y que buscaba ayudar a la compañía a la consecución de

candidatos para el cargo de asesor comercial que demostraran las

competencias que nos permitieran predecir el éxito en su labor como asesores

comerciales.

Las personas encargadas de recursos humanos, de las empresas deben empezar

a crear formas diferentes de seleccionar el personal que harán parte de sus

organizaciones, para que los departamentos de recursos humanos dejen de ser el

que genera gastos y no crean valor y seamos tenidos en cuenta por la

importancia que tiene el seleccionar el mejor talento humano para su organización

y que en ultimas serán los que generan valor para la compañía, por esto las

empresas y las áreas de recursos humanos, debemos buscar es que hace que

una persona sea mas exitosa que otra y traer para nuestras organizaciones

aquellas personas que son exitosas, pero como hacer esto? y es a través de

buscar mas allá entre nuestros candidatos las habilidades básicas y los

conocimientos requeridos para realizar un trabajo e ir mas hacia las competencias

que todos tenemos de manera profunda y que solo pueden ser observadas a

través de ejercicios de simulación de situaciones de la vida diaria o laboral, para

poder evidenciar en cada candidato su rol social, la auto imagen, sus rasgos de

comportamiento, sus motivaciones y sus competencias que pueden determinar a

mas precisamente, si los candidatos cuentan con un alto potencial para desarrollar

un cargo o no, por esto las organizaciones se deben esforzar por aplicar un

enfoque basado en las competencias para seleccionar a sus colaboradores, a

través de Assessment Center el cual les brindara una mayor efectividad en este

proceso observando a sus candidatos en situaciones particulares y como se

desenvuelven en ellas antes de contratarlos y así evitar daños colaterales como

son los altos índices de rotación, La baja productividad, los costo de

reclutamiento, las empresas y los clientes insatisfechos, la perdida de mercados,

la perdida de dinero por la realización de una contratación de manera equivocada,

El tiempo y el dinero invertido en capacitaciones, la desmotivación del personal y

lo que si es más importante es crear al interior de las empresas un método de

selección que le permita aumentar la posibilidad de que los individuos

seleccionados y contratados tendrán un desempeñó exitoso y que ayudaran a

generar valor a la organización y que la ayuden a conducir al éxito.

Se recomienda a la dirección de selección y contratación:

• Realizar un refuerzo a los Directores comerciales en entrevistas de eventos

conductuales y de la metodología STAR, así como capacitar siempre a los

directores nuevos en procesos de selección, ya que ellos son nuestro socio

estratégico en este proceso.

• Siempre que un Psicólogo ingrese a la compañía debe realizar una

capacitación y entrenamiento en la aplicación de Assessment Center.

• Aprovechando la iniciativa de la Directora de Selección, diseñar al interior de

Porvenir, otros modelos de assessment center para seleccionar otros cargos

críticos en la compañía, como lo son todos los cargos del área comercial.

Capacitar a los directores Comerciales, en Assessment center para que también

puedan participar como observadores.

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ANEXOS

UNIVERSIDAD DE LA SABANA

ESPECIALIZACION EN GESTION PARA EL DESARROLLO HUMANO

EN LAS ORGANIZACIONES


GRUPO PILOTO ANEXO A


“EJERCICIO DE PRESENTACION”

TRABAJO DE GRADO

2008.

Es una actividad de presentación, en la que cada participante se dio a conocer al

grupo, Compartiendo información de su vida personal, laboral, familiar y otros

aspectos que el consideraba le pudieran servir para desempeñarse

eficientemente como Asesor Comercial de Porvenir.

• Objetivo del ejercicio: Evaluar en los participantes, las siguientes competencias:

Organización

Flexibilidad

Comunicación Efectiva.

Manejo de la presión.

• Procedimiento y Metodología: Se les comunicó a los participantes que deberían presentarse en cinco minutos a

sus compañeros de una manera creativa, y que contaban con 5 minutos para que

la prepararan.

Tiempo: 5 minutos preparación.

5 minutos de presentación.

El tiempo fue cronometrado para que no se pasaran del tiempo

Material de participantes Se le entrego a cada participante unas revistas, hojas blancas, pegante y un

marcador.


ESPECIALIZACION EN GESTION PARA EL DESARROLLO HUMANO EN LAS

ORGANIZACIONES


GRUPO PILOTO ANEXO B

“ MATERIAL PARA EL OBSERVADOR;

Assessment Center Asesores Comerciales Formato de Observación.

Ejercicio N° 1 Presentación

FORMATO DE OBSERVACIÓN PARA EL

EJERCICIO DE PRESENTACIÓN ”

TRABAJO DE GRADO

2008.

Fecha del Assessment Center:

Nombre del participante:

Nombre del Observador:

¿Cual fue el nivel de compromiso de participante?

¿Utilizo los materiales que le fueron entregados?

¿A la hora de su presentación, a que le dio prioridad?

Assessment Center Asesores Comerciales Formato de Observación.

Ejercicio N° 1 Presentación

¿Fue claro y coherente a la hora de hacer su presentación?

¿En su presentación contemplo la idea de ser un asesor comercial de Porvenir?

Otras Observaciones.



ORGANIZACIONES


GRUPO PILOTO ANEXO C

“MATERIAL PARA EL OBSERVADOR,FORMATO DE CALIFICACIÓN DE

COMPETENCIAS

EJERCICIO N° 1 PRESENTACION Nombre del participante:

PARA EL EJERCICIO DE PRESENTACIÓN”

TRABAJO DE GRADO

2008.

NIVELES

COMPETENCIA 1 2 3 4

ORGANIZACIÓN

Es una persona organizada

Ordena sus actividades y tareas

Ordena sus materiales de manera acorde a la

cantidad de trabajo.

Ordena de acuerdo a los requerimientos de su

entorno.

Ordena por orden de importancia las actividades

Antes de realizar la programacion evalua lo prioritario

MANEJO DE LA PRESIÓN

Se caracteriza por actuar y desenvolverse sin

problema en situaciones de alta tensión laboral.

Sabe manejar la presión.

Realiza su trabajo sin cometer muchos errores

EJERCICIO N° 1 PRESENTACION Nombre del participante: NIVELES

cuando está bajo presión.

FLEXIBILIDAD

Realiza adecuadamente su trabajo sin dejarse

afectar por sus problemas.

Actúa de manera práctica y versátil, adaptando su

enfoque frente al de los demás para lograr los

objetivos de la organización.

Se adapta con facilidad a los requerimientos

laborales y a los cambios dentro de la organización.

Responde con optimismo a las situaciones difíciles,

las maneja con serenidad.

Sabe adaptarse bien a los cambios.

COMUNICACIÓN EFECTIVA

Se expresa acertadamente de acuerdo con quién

interactúa.

Cuando escucha otros puntos de vista lo hace con

respeto.

Presta atención a lo que otros dicen demostrando

respeto.

Comunica sus desacuerdos de forma objetiva y

concisa.





GRUPO PILOTO ANEXO D

• Descripción del ejercicio Descripción de la actividad.

“EJERCICIO DE SIMULACIÓN; PROGRAMACIÓN AGENDA DEL DÍA”.

TRABAJO DE GRADO

2008.

Es una actividad individual, en la que se simula un día de trabajo de un asesor

comercial y como organiza su agenda del día, dependiendo de varios

acontecimientos que debe atender.

• Objetivo del ejercicio. Se evaluaron en los participantes, las siguientes competencias:

Organización

Perseverancia

Manejo de la Presión:

Orientación al Logro:

Orientación al Cliente:

Flexibilidad:

Comunicación Efectiva:

• Procedimiento y metodología Se le comunico a los participantes que debían realizar su agenda del día en un

formato que se les entregarían, indicándonos como seria su recorrido optimo,

tendrían un punto de partida que es la programación de la agenda y un punto de

llegada que será la meta, que consistía en entregar al final del día 3 afiliaciones

en pensiones obligatorias, 1 traslado de cesantías y el requerimiento de una

empresa de la cual tiene una queja.

Tiempo: 5 minutos de lectura de la introducción.

10 Minutos de programación de agenda.

5 minutos Exposición de cada participante de su agenda del día.





GRUPO PILOTO ANEXO E

PROGRAMACION AGENDA DEL DIA Hoy es 30 de diciembre de 2007, día de cierre (Ultimo día para reportar

afiliaciones en pensiones obligatorias y cesantías), su nombre es Carlos Pérez

Gómez, Usted lleva en la compañía 2 años como asesor comercial, los resultados

de los últimos cinco meses (Julio, Agosto, Septiembre Octubre, Noviembre de

2007) no han sido buenos lo que lo han ubicado en el puesto 375, entre 400

asesores.

Su Gerente Comercial y Jefe Inmediato lo llamaron el día anterior para informarle,

que ya lleva cinco meses sin cumplir las metas y que para cumplir en el mes de

diciembre, le hacen falta tres afiliaciones en pensiones obligatorias y una

cesantías, adicionalmente la empresa Técnicos industriales ARCO Ltda., llamo

para contarnos que tienen un problema con un afiliado, que debe pasar a la

empresa a verificar que paso y traer la carta de la reclamación.

“MATERIAL PARA EL PARTICIPANTE, CONDICIONES PARA LA

PROGRAMACIÓN AGENDA DEL DÍA ”.

TRABAJO DE GRADO

2008.

Desde que usted ingreso a la compañía le entregaron una Agenda Portátil en esta

usted debe agendar todas sus visitas del día, como es el ultimo día del mes, la

Agenda le esta indicando el listado de empresas que usted debía haber visitado

(12) y que hoy es el tiempo máximo para visitarlas, la compañía podría aceptarle

que visitara como mínimo 6 de estas empresas y agendara 6 mas de las que

usted considere prudente visitar para cumplir con 12 visitas al día y sacar su

producción.

Teniendo en cuenta la anterior información por favor indíquenos como seria su

recorrido optimo de visitas que le permitan cumplir con todos los anteriores

requerimientos, Usted ya esta fuera de la oficina y no puede hacer llamadas, una

vez realizada la agenda no la puede modificar, cada vez que visite la empresa,

debe activar el botón rojo de la agenda para que la compañía pueda saber que

usted cumplió con la visita.

A continuación encontrara la agenda sin ningún orden, por favor coloque el orden

de cada una de sus visitas.





GRUPO PILOTO ANEXO F

“ MATERIAL PARA EL PARTICIPANTE, FORMATO DE DILIGENCIAMIENTO

PARA LA AGENDA DEL DÍA ”.

TRABAJO DE GRADO 2008.

N°

EMPRESA REQUERIMIENTO DE LA

EMPRESA

VISITAS

PROGRAMADAS

POR EL

SISTEMA

N° DE

VISITA

1 Macro ingeniería S.A Visita de mantenimiento si

2

Embotelladora la

exitosa Ltda.

Es la fiesta de Fin de año de la

empresa

al medio día y Usted ofreció una

bicicleta que la tiene que llevar

3

Fundacion

universitaria Trabajo

y Vida

Visitar a la empresa, ya que tiene

varios problemas con los afiliados,

debido a que no reciben la

correspondencia y por esta razon se

quieren trasladar a otro fondo. si

4

Sistemas e

informacion S.A

Recoger una afiliacion a la cual le

faltan 2 dias para cumplir los 6

meses para poderse trasladar, es

de un salario de $ 4,500,000.

5

Banco internacional

HYU Visita de mantenimiento si

6

Hermanas de la

caridad

Quieren pedirle un regalo para el 6

de reyes, es una empresa muy

buena para usted. si

N°


EMPRESA

VISITAS

PROGRAMADAS

POR EL

SISTEMA

N° DE

VISITA

7

Empresa de servicios

temporales a su

tiempo ltda.

Empresa que siempre le da

afiliaciones, trabajan hasta las 12

del día.

8

Fabrica de telas

Picasso S.A

Tiene pendiente una cita con la

señora Rodríguez para asesorarla y

afiliarla en pensiones, por su salario

no tiene cesantías.Pero no sabe si

abren este día.

9

Transportadora

Sibate

Hablar con la secretaria general

para verificar cuando son las

proximas contrataciones, y

poderles hacer las afiliaciones en

pensiones y cesantias

10

Tapas para envases

S.A Visita de mantenimiento si

11

Alcar maquinaria

para perforaciones

Petroleras S.A

Es la fiesta de fin de año, están

todos lo operarios de la empresa y

varios de ellos son posibles clientes

en cesantías, porque no se pueden

trasladar en pensiones obligatorias

a otro fondo por el regimen en que

se encuentran.

12 Su Tapa Ltda Visita de mantenimiento si

13

Colegio la

enseñanza de cada

día

Ayer cerraron matriculas, la rectora

le indico que podía pasar antes de

las 3:00 para ver si le conviene

trasladar a los profesores nuevos

que contrataron.

14 Pavos la reyes E.U

Visitar a la empresa y comprar el

pavo del 31 de diciembre que van a

celebrar en su grupo de asesores. si

N°


EMPRESA

VISITAS

PROGRAMADAS

POR EL

SISTEMA

N° DE

VISITA

15

Abc de los licores.

E.U Visita de mantenimiento si

16

Industrias de vidrio S.

en c Visita de mantenimiento si

17 Banco BGT

Es el ultimo día del año solo abren

hasta las 12 del día, en esta

empresa ya tiene 2 clientes de muy

buenos salarios ya asesorados solo

falta que los visite nuevamente.

18

ABC de las

flores.E.U

Visitar la empresa, y de paso

comprar unas flores para su esposa

quien le habia encargado flores

amarillas para la noche del 31 de

diciembre. si

19

Técnicos industriales

Arco ltda.

Tienen un problema con un afiliado,

Usted debe pasar a la empresa a

verificar que paso y traer la carta de

la reclamación. si

20 Jardín Infantil Visita de mantenimiento si



ORGANIZACIONES


GRUPO PILOTO ANEXO G

“MATERIAL PARA EL OBSERVADOR;

Assessment Center Asesores Comerciales Formato de observación.

Ejercicio N° 2 Programación agenda diaria.

FORMATO DE OBSERVACIÓN PARA LA ACTIVIDAD DE AGENDA DIARIA”·

TRABAJO DE GRADO

2008.




¿Cual fue el nivel de compromiso de participante?

¿A que le dio prioridad en la programación de la agenda?

¿Le dio orden a las actividades y tareas?


Ejercicio N° 2 Programación agenda diaria.

¿Cumplió con las metas del día y con los requerimientos de los jefes

inmediatos?

¿En su exposición fue claro y argumento el porque de sus visitas.?




ORGANIZACIONES


GRUPO PILOTO ANEXO H

“MATERIAL PARA EL OBSERVADOR ”.

Ejercicio No 2 Programacion Agenda de Asesor Comercial


FORMATO DE CALIFICACIÓN DE COMPETENCIAS PARA EL EJERCICIO

DE PROGRAMACION DE AGENDA DIARIA TRABAJO DE GRADO 2008.

NIVELES

COMPETENCIA 1 2 3 4

ORGANIZACIÓN

Es una persona organizada

Ordena sus actividades y tareas

Ordena sus materiales de manera acorde a la cantidad de trabajo.

Ordena de acuerdo a los requerimientos de su entorno.

Ordena por orden de importancia las actividades

Antes de realizar la programacion evalua lo prioritario

PERSEVERANCIA

Persiste en una labor hasta terminarla a pesar de los

contratiempos.

Realiza tareas monótonas con tranquilidad.

Realiza sin inconvenientes cada una de las labores aunque estas

sean muy similares.

No desfallece con facilidad, realiza sus trabajos de forma

persistente.

Identifica y elimina las barreras que aparecen, cumple con sus

objetivos.


Se caracteriza por actuar y desenvolverse sin problema en


Nombre del participante: NIVELES

situaciones de alta tensión laboral.


Realiza su trabajo sin cometer muchos errores cuando está bajo

presión.

ORIENTACIÓN AL LOGRO

Busca mejorar la forma en que se hacen las cosas, reta su

entorno continuamente

Hace esfuerzos adicionales con tal de lograr objetivos esperados.

Logra obtener resultados a tiempo de los procesos en los que

interviene, cumple sus metas.

Tiene claro y hace notar, la importancia de las relaciones de la

compañía con sus clientes actuales y potenciales.

Es abierto a hacer las cosas de una manera diferente

Produce resultados que permiten dar respuestas rápidas y

positivas a los requerimientos.

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

Se preocupa por prestar un excelente servicio al cliente interno y/o

externo

Se responsabiliza por solucionar directa y personalmente

las inquietudes de sus clientes internos y/o externos, con

prontitud.

Cumple compromisos, acuerdos y plazos en respuesta a las

necesidades o inquietudes de sus clientes internos y/o externos.

Hace lo que este a su alcance para lograr la satisfacción del

cliente interno o externo.

Solicita a sus clientes externos o internos retroalimentación de su

labor

Proporciona respuestas efectivas, oportunas y de calidad

priorizando las necesidades de sus clientes internos y/o externos.

FLEXIBILIDAD

Realiza adecuadamente su trabajo sin dejarse afectar por sus

problemas.


Nombre del participante: NIVELES

Actúa de manera práctica y versátil, adaptando su enfoque frente

al de los demás para lograr los objetivos de la organización.

Se adapta con facilidad a los requerimientos laborales y a los

cambios dentro de la organización.

Responde con optimismo a las situaciones difíciles, las maneja

con serenidad.

Sabe adaptarse bien a los cambios.


Se expresa acertadamente de acuerdo con quién interactúa.

Cuando escucha otros puntos de vista lo hace con respeto.

Presta atención a lo que otros dicen demostrando respeto.

Comunica sus desacuerdos de forma objetiva y concisa.



ORGANIZACIONES


GRUPO PILOTO ANEXO I


“EJERCICIO DE SIMULACIÓN; CLIENTE ESPECIAL”

TRABAJO DE GRADO

2008

Es un juego de roles en el cual se simula una situación de una asesoria

comercial.

• Objetivo del ejercicio Evaluar en los candidatos las siguientes competencias:

Manejo de la Presión:

Orientación al Cliente:

Comunicación Efectiva:

Asesoría Comercial:

Cierre Comercial:

• Procedimiento y metodología Se les comunica a los participantes, que deben enfrentar una situación critica

frente a un Gerente de recursos humanos de una empresa, quien se encuentra

bastante molesto con PECV S.A. Fondo de pensiones y cesantías, y debe

solicitarle permiso a el, para poderse entrevistar con un posible cliente de las

cesantías, afiliación que debe radicar el día de hoy.

Tiempo: 5 minutos con el Gerente de Recursos humanos.

5 minutos con el cliente de cesantías.



ORGANIZACIONES


GRUPO PILOTO ANEXO J

“MATERIAL PARA EL PARTICIPANTE,

CONDICIONES DEL CLIENTE ESPECIAL”

TRABAJO DE GRADO

2008.

Material de participantes Se le entregó a cada uno de los candidatos la siguiente situación: Usted es

Felipe Ramírez un promotor comercial que lleva en la compañía 5 meses y su

jefe le solicita que visite la empresa Consorcio de Carreteras de Colombia sin

Limites S.A. y que realice una afiliación de cesantías del Coordinador de

Escuadras Juan Carlos Sánchez, quien se encuentra afiliado a su PECV S.A.

fondo de cesantias, su labor es lograr que el señor Sánchez se afilie a PECV S.A.

fondo de cesantías, pero debe tener en cuenta las siguientes

Condiciones de la empresa Consorcio de Carreteras de Colombia sin limites S.A es una empresa que se

encarga de realizar vías y licita constantemente con el estado, el mes anterior esta

compañía perdió una licitación, porque PECV S.A., cuando le solicitaron una

referencia sobre el estado de pago de los trabajadores de esta empresa, indico

que tenia un mes pendiente por pagar, lo cual fue cierto ya que al validar se

encontró que el consorcio había realizado el pago pero había enviado las planilla

equivocadas de fondo, y por esto el dinero no se pudo abonar en las cuentas de

los afiliados quedando en mora la empresa.

Ante el requerimiento de la empresa PECV S.A. Fondo de pensiones y cesantías

les indico cual era la falla, sin embargo el gerente de recursos humanos esta muy

molesto ya que PECV S.A. no le informo el error para poderlo solucionar de

inmediato.

Para usted poder hablar con el señor Sánchez, primero debe pasar por la oficina

del gerente de recursos humanos, para hablar con el y indicarle que fue lo que

paso y que deben hacer para corregir la situación, ya que el gerente piensa que el

error es de PECV S.A. Usted debe hacer una asesoría que lo deje bastante

contento, para que le permita hablar con el señor Sánchez.

Sánchez es un ingeniero industrial con una especialización en finanzas muy

ocupado, quien estaba afiliado a cesantías en RED S.A. con un saldo de 45

millones de pesos y nunca a traslado sus cesantías.

Usted debe convencer al Señor Sánchez de Afiliarse con PECV S.A. y que el

firme la solicitud de traslado, la cual usted debe entregar a las 5 de la tarde a su

jefe inmediato.



ORGANIZACIONES


GRUPO PILOTO ANEXO K

“ MATERIAL PARA EL OBSERVADOR,


Ejercicio N° 3 Cliente especial.

FORMATO DE OBSERVACIÓN PARA EL EJERCICIO DEL CLIENTE

ESPECIAL”

TRABAJO DE GRADO

2008.




¿Asumió el rol de Asesor Comercial?

¿Explico la situación y defendió con argumentos sus posiciones?


Ejercicio N° 3 Cliente especial.

¿Se desenvolvió bien ante situaciones de alta tensión?

Se expreso de manera acertada

¿Identifico los requerimientos del cliente?

¿Escucho al cliente?

¿Se preocupo por ayudar al cliente ante la dificultad?

¿Presto un buen servicio al cliente?

¿Logro conseguir la cita Con Juan Carlos Sánchez y consiguió la carta.?




ORGANIZACIONES


GRUPO PILOTO ANEXO L

“ MATERIAL PARA EL OBSERVADOR,

Ejercicio No 3 Cliente especial

Nombre del participante

FORMATO DE CALIFICACIÓN DE COMPETENCIAS PARA ACTIVIDAD

CLIENTE ESPECIAL”

TRABAJO DE GRADO

2008.

NIVELES

COMPETENCIA 1 2 3 4


Se caracteriza por actuar y desenvolverse sin problema en

situaciones de alta tensión laboral.


Realiza su trabajo sin cometer muchos errores cuando está

bajo presión.

ORIENTACIÓN AL LOGRO

Busca mejorar la forma en que se hacen las cosas, reta su

entorno continuamente

Hace esfuerzos adicionales con tal de lograr objetivos

esperados.

Logra obtener resultados a tiempo de los procesos en los que

interviene, cumple sus metas.

Tiene claro y hace notar, la importancia de las relaciones de la


Nombre del participante NIVELES

compañía con sus clientes actuales y potenciales.

Es abierto a hacer las cosas de una manera diferente

Produce resultados que permiten dar respuestas rápidas y

positivas a los requerimientos.

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

Se preocupa por prestar un excelente servicio al cliente interno

y/o externo

Se responsabiliza por solucionar directa y personalmente

las inquietudes de sus clientes internos y/o externos, con

prontitud.

Cumple compromisos, acuerdos y plazos en respuesta a las

necesidades o inquietudes de sus clientes internos y/o

externos.

Hace lo que este a su alcance para lograr la satisfacción del

cliente interno o externo.

Solicita a sus clientes externos o internos retroalimentación de

su labor

Proporciona respuestas efectivas, oportunas y de calidad

priorizando las necesidades de sus clientes internos y/o

externos.


Se expresa acertadamente de acuerdo con quién interactúa.

Cuando escucha otros puntos de vista lo hace con respeto.

Presta atención a lo que otros dicen demostrando respeto.

Comunica sus desacuerdos de forma objetiva y concisa.

ASESORÍA COMERCIAL

Identifica los requerimientos de sus clientes actuales y


Nombre del participante NIVELES

potenciales.

Presta asesoría personalizada a sus clientes de manera

efectiva

Demuestra claramente a los clientes que maneja una

orientación y ayuda a sus necesidades.

Se preocupa por ayudar a las personas cuando estas tienen

dificultades.

CIERRE COMERCIAL

Es muy bueno haciendo cierre de negocios

Conduce el proceso de venta de manera tal que logra

resultados positivos

Sabe cuándo hacer el cierre de un negocio con el cliente

Demuestra excelentes resultados en sus ventas


ORGANIZACIONES DISEÑO DE UN MODELO DE ASSESSMENT CENTER PARA LA SELECCIÓN DE ASESORES COMERCIALES E IMPLEMENTACION DEL MODELO A UN

GRUPO PILOTO ANEXO M

Formato de Calificación Competencias técnicas.

“ FORMATO DE CALIFICACIÓN DE COMPETENCIAS TECNICAS”

TRABAJO DE GRADO 2008.


Nombre del participante: Edad:

Nombre del Entrevistador:

Nivel educativo

Bachiller Indique el nombre de la

institucion de la institucion

Estudiante universitario

Carrera: Semestre:

Profesional

Carrera: Año de grado:

Formacion

Relacione los cursos, seminarios y cpacitacion que a recibido relacionados con ventas.

Experiencia Por favor relacione los años de experiencia comercial que tiene el candidato:

Empresa en la que laboro

Cargo desempeñado Tiempo en el cargo

Motivo del retiro

Observaciones:


ORGANIZACIONES DISEÑO DE UN MODELO DE ASSESSMENT CENTER PARA LA SELECCIÓN DE ASESORES COMERCIALES E IMPLEMENTACION DEL MODELO A UN

GRUPO PILOTO ANEXO N

“FORMATO DE RETROALIMENTACIÓN A CANDIDATOS EVALUADOS EN EL ASSESSMENT CENTER”.

Formato guía para el proceso de Retroalimentación.

TRABAJO DE GRADO 2008

Fecha del Assessment Center: Nombre del participante:

Nombre del Observador que esta realizando la retroalimentación: Solicito permiso al participante para realizar la retroalimentación: SI NO El participante quiso recibir la retroalimentación: SI NO Tenga en cuenta para realizar la retroalimentación: • Recuerde dar la retroalimentación en primera persona: (ejemplo Para mi, yo creo, he

visto, te percibo. • Recuerde ser objetivo al describir las conductas y no hacer juicios de valor, refiérase

a fragmentos de conductas que le sean claros. • Proporcione retroalimentación sobre conductas que pueden ser modificadas y de

provecho para el participante. • Tenga en cuenta la sensibilidad de los participantes. • No de dobles mensajes • Recuerde equilibrar el número de retroalimentaciones positivas y negativas. • Agradezca la participación.

N° VARIABLES1 NOMBRE DEL POSTGRADO

2 TITULO DEL PROYECTO

3 AUTOR4 AÑO Y MES5 NOMBRE DEL ASESOR

6 DESCRIPCION O ABSTRACT

7PALABRAS CLAVES O DESCRIPTORES

8 SECTOR ECONOMICO AL QUE PERTENECE EL PROYECTO

9 TIPO DE INVESTIGACION

10 OBJETIVO GENERAL

11 OBJETIVOS ESPECIFICOS

12 FUENTES BIBLIOGRAFICAS

13 RESUMEN O CONTENIDO

14 METODOLOGIA

15 CONCLUSIONES

16 RECOMENDACIONES

CODIGO DE BIBLIOTECA

DESCRIPCION DE LA VARIABLEEspecializacion en gestion para el desarrollo humano en la organizacionDiseño de un modelo de assessment center para la selección de asesores comerciales en “Porvenir” e implementación del modelo a un grupo piloto.Cabrera Bernal Martha Alexandra2008 junioVillar Duarte Maria Elviracompetencias del perfil del cargo de asesor comercial. Es una investigación aplicada de tipo cualitativo, queincluyó la construcción del Assessment Center, la aplicación a un grupo piloto y el ajuste al modelodiseñado; este estudio se desarrolló en tres fases: una fase de preparación en la cual se revisaron yajustaron las competencias del asesor comercial y se diseñaron y validaron las actividades que componen elAssessment Center. Una fase de Desarrollo, en la cual se aplicó el modelo a un grupo piloto, y una fase finalde Resultados en la cual se analizó y ajustó el modelo luego de su aplicación.

This study realised at the interior of Porvenir, allowed to create a selection method that evaluates thecompetitions of the profile of the position of commercial adviser. It is an applied investigation of qualitativetype, that included the construction of the Assessment Center, a pilot group application and the adjustment tothe designed model; this study was on three phases developed : a stage of preparation in which thecompetitions of the commercial adviser were reviewed and adjusted and the activities that compose theAssessment Center were designed and validated. A Development phase , in which the model was applied to

Competencia laborales, Selección por competencias, Assessment Center, Perfiles de cargo, AsesoresComerciales, Juego de Roles.

ServiciosInvestigación aplicada de tipo cualitativoDiseñar un modelo de Assessment Center de acuerdo al perfil establecido para el cargo de asesorcomercial de Porvenir e implementar el modelo para validar su contenido.Identificar las competencias requeridas para el cargo.Determinar la validez del Assessment Center en la prueba piloto.ALCALDÍA MAYOR DE BOGOTÁ. SECRETARÍA DE EDUCACIÓN. Evaluación de competencias. Citado el 20 de junio de 2008, disponible en: <www.sedbogota.edu.co/secretaria/export/SED/seceducacion/desarrollo competencia.html - 34k ->ARDILA, Rubén, Código de Ética del psicólogo. Citado el 20 de junio de 2008, disponible en: <http://www. infopsicologica.com. >BUNKER, Ferry, KRAM, Kathy E. Los jóvenes y los despistados. Harvard: Revista Harvard Business Review América latina 2002. 80 p. COMPETENCIAS GENERALES. Citado el 3 de julio de 2008, disponible en: <http://www.losrecursoshumanos.com/competencias-generales.htm>DESSLER, Gary. Administración de Personal. México: Editorial Prentice hall. 2000. 812 p. DIAZ, Mariela, Assessment Center paso a paso. México: Editorial Psicom Editores, 2006. 200 p. GERRIG, J. Richard; PHILIPS. G. Zimbardo. Psicología y vida. España: Pearson Education, 2007, 288 p. GRADOS, Jaime. Centros de Evaluación Assessment Centre. Bogotá: El Manual Moderno, 2000. 237 p.GRUPORH. Citado el 23 de mayo de 2008, disponible en: <http://www.gruporh.com/rhasesores/spa/actividad/assessment>LANUQUE, Alejandro. Competencias generales. Salvador: Universidad Nacional de Tres de Febrero. 20 p.LEVY, Claude, Evaluación del personal. Bogotá: Editorial Díaz de Santos. 2000. 179 p. MORCILLO, Patricio.” Integración de las competencias tecnológicas y personales como fuente de ventajas competitivas para la empresa. Madrid: Revista tribuna de debate. MORSE, Janice M, Asuntos críticos en los métodos de investigación cualitativa. Colombia: Universidad de Antioquia, 2006. 447 pMUCHINSKY, Paúl, Psicología aplicada al trabajo: una introducción a la psicología organizacional, sexta edición. 570 pNAVACTIVA. Citado el 23 de mayo de 2008, disponible en : <http://www. navactiva.com/web/es/arrhh/ doc/artículos>PORVENIR. Citado el 23 de mayo de 2008, disponible en: <http://www. porvenir.com.co>UNIVERSIDAD DE LOS ANDES. Boletín de egresados. Citado el 23 de mayo de 2008, disponible en: http://psicologia.uniandes.edu.co/ boletinegres/2008 %20Mayo/Programas%20Corporativos.html, VARELA, Otmar. Competencia y desempeño: mito o realidad. Bogotá: Revista latinoamericana de Administración, 2003. 150 p.

RESUMEN ANALITICO DE INVESTIGACION

se diseñó e implementó un Assessment Center que permite evaluar las competencias de los candidatos. Elproceso de Selección para los cargos de Asesores Comerciales es crítico para la organización, puesto que laCompañía esta enfocando todos sus esfuerzos en mantener el liderazgo en el mercado de PensionesObligatorias y Cesantías que actualmente tiene, lo que lo exige seleccionar a los mejores candidatos paraocupar el cargo de asesor comercial, quienes son la cara para los afiliados y futuros clientes. Estanecesidad surge de un estudio realizado al interior de Porvenir por la empresa consultora Mckensey &Compañía que analizó todos los procesos del área comercial y enfatizó en el proceso de selección de losasesores comerciales, de aquí la necesidad de crear un método de selección que permita evaluar lascompetencias establecidas en el nuevo perfil, con el fin de reducir los altos índices de rotación, disminuir loscostos de no calidad por el reclutamiento de personas que se retiran antes de 6 meses. Y aumentar laproductividad por cada asesor comercial y por ende el de la compañía. Este estudio se enmarca en unainvestigación aplicada de tipo cualitativo, el cual incluyó la construcción del Assessment Center, la aplicacióna un grupo piloto y el ajuste al modelo diseñado. Esta investigación se desarrolló en tres fases: una fase Este estudio se enmarca en una investigación aplicada de tipo Cualitativo, el cual después de diseñado fueaplicado a un grupo piloto y como resultado de este se realizan algunos cambios al modelo, para darlecontinuidad a la aplicación permanente de este. Los datos que fueron estudiados para el diseño del Assessment Center, se recolectaron mediante técnicascomo la observación participante (Salida a Campo) en donde se quería observar directamente, todas laslabores que desempeña el cargo de asesor comercial y las situaciones a las que se encuentra expuesto ylas entrevistas a profundidad (entrevistas a Director Comercial y Asesor Comercial), las cuales fueron detipo personal, no estructuradas y directivas en la que el entrevistador.Para este Modelo de Assessment Center se realizó una validación de Contenido y de Confiabilidad

Validez de contenido: Con el fin de evaluar el grado de validez del Assessment Center en la aplicación dela prueba piloto, se estableció la validez de contenido con la cual se garantizó que el Modelo de Assessment Center para la selección de asesores comerciales de Porvenir constituye una muestra adecuada yrepresentativa del contenido (Competencias) que éste pretendía evaluar.

Por lo anterior se utilizó como método de Evaluación el recurso de Expertos, el cual consistió en un panel deexpertos, antes de la aplicación de la prueba piloto para que hicieran los aportes necesarios a lainvestigación y se verificará si la construcción y el contenido de los instrumentos, se ajustaba al estudio

El proceso de reclutamiento y entrevistas realizado por los directores comerciales, ayudó como base de datos para la consecución de posibles candidatos para el cargo de Asesor comercial, los cuales ya habían sido evaluados por ellos, pero también se pudo evidenciar que habían fallas en el proceso de selección, ya que se recibieron 24 hojas de vida, de las cuales solo 10 cumplieron con todo el perfil, lo que nos indica que se debe revisar que esta ocasionando que las hojas de vida que se pasaron a selección, 14 no cumplían a cabalidad con el perfil y también revisar si estas hojas de vida eran de los mismos directores para detectar posibles focos de problemas en la consecución de hojas de vida y en la realización de las entrevistas, ya que estos candidatos habían sido calificados de manera satisfactoria por los directores comerciales, para proceso de selección.

De revisarse el proceso anterior y lograr mejorías nos permitirá trabajar en equipo entre el área comercial y el área de selección, ya que esta seria la mayor y la mejor fuente de consecución de hojas de vida.

Es importante anotar que parte del éxito del Modelo de Asessment center aplicado en Porvenir, se puede atribuir a la preselección que se realizó de las hojas de vida entre los Psicólogos de selección, ya que hubiera sido muy dispendioso aplicar este modelo a Personas que no cumplían a cabalidad con el perfil.

Las pruebas psicotécnicas aplicadas, en conjunto con la aplicación de los ejercicios de simulación, constituyen un buen equipo para la detección de las competencias que estábamos evaluando.En la reunión de observadores, los resultados de las pruebas psicotécnicas nos permitieron consolidar la evaluación de ciertas competencias que se habían evaluado y se encontraron en un 95% que las pruebas Psicotécnicas estaban relacionadas con los resultados de las evaluaciones de los Ejercicios de simulación.

Para cualquier proceso de selección en el cual se implementé la observación de los candidatos, es importante que no se asignen mas de dos candidatos por Observador para poder estar muy atento a todos los comportamiento del observado y desde antes de empezar los ejercicios de simulación, establecer quien será el evaluador de cada candidato, para evitar que se queden candidatos sin evaluar.

El ejercicio de presentación, así como los ejercicios de simulación permitieron a los candidatos demostrar que si contaban con las competencias que eran requeridas, así como evidenciar quienes no contaban con estas.

El Modelo de Assessment Center aplicado a la prueba piloto, permitió demostrar que todas estas pruebas y los ejercicios de simulación utilizados, ayudan a predecir el éxito de un candidato seleccionado para el cargo de asesor Comercial.

La capacitación y entrenamiento realizados al Moderador y Observadores facilito la aplicación de la prueba piloto y facilito una calificación pegada a las competencias que se querían evaluar en los candidatos.

Los niveles de comportamiento, con los cuales fueron observados los candidatos facilitaron la calificación de las competencias de cada uno.

Con asesores con las competencias requeridas para el cargó, lograremos una disminución en la rotación de los asesores comerciales

Este Modelo se realizó a la medida de esta empresa y fue un éxito, si lo hacen en otras empresas se recomienda ajustarlo a la medida de las necesidades y situaciones de cada empresa, ya que esta fue una manera creativa y exitosa de desarrollar un modelo de selección que esta ajustado a las necesidades especificas de Porvenir, y que buscaba ayudar a la compañía a la consecución de candidatos para el cargo de asesor comercial que demostraran las competencias que nos permitieran predecir el éxito en su labor como asesores comerciales.

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