Estructura de la Red de Supply Chain ManagementUn factor clave para gestionar la supply chain es tener explcito conocimiento y entendimiento de la forma en que est configurada la estructura de la red de supply chain. Hemos identificado que los tres aspectos primarios de la estructura de la red de una compaa son: 1. Los integrantes de la supply chain, 2. Las dimensiones estructurales de la red 3. Los diferentes tipos de vnculos de los. procesos a travs de la supply chain. Esto tres puntos est relacionados con el primer elemento: La estructura de la red de supply chain Se desarrolla a continuacin cada punto mencionado. Identificando los integrantes de la Supply Chan Cuando se est determinando la estructura de la red, es necesario identificar quines son los integrantes de la supply chain. Incluir todos los tipos de participantes puede llevar a que la red total sea altamente compleja, ya que puede haber un efecto de multiplicacin a medida que se baja de nivel integrar y administrar todos los vnculos de los procesos con todos los miembros a travs de la supply chain ser, en la mayora de los casos, improductivo, sino imposible, la clave es identificar la base para determinar qu participantes son crticos para el xito de la compaa y de la supply chain y, por ende, los ejecutivos que deban dedicarle tiempo y recursos. Los investigadores de canales de comercializacin identifican a los miembros de un canal identificando a quin tiene participacin en alguno de los flujos de comercializacin, incluyendo flujos de productos, pagos, informacin y promociones. A cada flujo se le incluyen los miembros relevantes, tales como bancos para el flujo de pago y agencias de publicidad para el flujo de promocin. Los investigadores han buscado incluir a todos los participantes del flujo de comercializacin independientemente del grado de participacin de cada uno en el valor provisto al consumidor final o a otro cualquier otro involucrado. Los integrantes de una supply Can son todas las compaas u organizaciones con las que la compaa objetivo interacta directa o indirectamente a travs de sus proveedores y clientes, desde el punto de origen al punto de destino. Pero para lograr que una red muy compleja sea ms gerenciable parece apropiado distinguir entre participantes primarios y secundarios o de soporte. La definicin de integrantes primarios y de soporte se basa en, intercambio de ideas de miembros del The Global Supply Chain Forum, el concepto de cadena de valor desarrollado por Michael Porter y la definicin de proceso de negocio de Davenport. La definicin de participantes primarios de una supply chain es: "Todas aquellas compaas autnomas o unidades estratgicas de negocio que desarrollan actividades operativas o de management en un proceso de negocio diseado para producir un resultado especfico para un cliente o mercado determinado". En contraste, participantes secundarios o de soporte son: compaas que solamente proveen recursos, conocimiento, servicios o bienes para los miembros primarios de la supply chain. Por ejemplo, compaas de soporte son aquellas que alquilan camiones al fabricante, bancos que prestan dinero a un minorista, el dueo del depsito que provee espacio de almacenamiento o aquellas compaas que suministran equipamiento de produccin, imprimen el material publicitario o proveen personal administrativo temporario. Estos integrantes de la supply chain brindan soporte a los participantes primarios ahora y lo harn en el futuro. Los proveedores de recursos, conocimiento, servicio o bienes son importantes y contribuyentes vitales para una compaa y para la supply chain, aunque no participen directamente o no desarrollan actividades en el agregado de valor al cliente final a travs del proceso de transformacin de los inputs en outputs. Una misma compaa puede ser participante primario y de soporte en una misma supply chain.. Asimismo, una misma compaa puede desarrollar actividades primarias relacionadas con un proceso y actividades de soporte para un proceso diferente. Un ejemplo de uno de los casos estudiados es un OEM que compra de un proveedor equipamiento de produccin complejo y crtico. Cuando el OEM desarrolla nuevos productos trabaja en forma conjunta con el proveedor para los nuevos desarrollos; por ende, este proveedor es un miembro primario del proceso de desarrollo de productos del OEM. A pesar de esto, observando el proceso de gestin del flujo de produccin, el proveedor es un miembro de soporte en vez de uno primario, ya que el hecho de provee r el equipamiento no agrega valor al producto final a pesar de que el equipamiento en s mismo s lo hace. Es importante destacar que la diferenciacin entre integrantes primara, y de soporte de la supplv chain no es obvia en todos los casos. De todas maneras, creemos que esta caracterizacin provee una simplificacin razonable, al mismo tiempo que capta los aspectos esenciales para determinar quien debe ser considerado como un miembro clave de la supply chain. La forma para diferenciar los tipos de participantes es, en alguna medida, similar a la que utiliza Porter para distinguir las actividades primarias y de soporte en su mtodo de anlisis de Cadenas de Valor. Esta catalogacin de participantes hace posible definir el punto de origen y el punto de consumo de una supply chain. El punto de origen es aquel que no tiene proveedor primario. Todos los proveedores de los puntos de origen son miembros de soporte. El punto de consumo es desde donde no se agrega ms valor y donde se consume el producto o servicio. Las Dimensiones Estructurales de una Red Al describir, analizar y administrar la supply chain es esencial tener en cuenta tres dimensiones estructurales de la red. Estas son la estructura horizontal, la estructura vertical y la posicin horizontal de la compaa objetivo entre los puntos extremos de la supply chain. La estructura horizontal se refiere a la cantidad de niveles que componen la supply chain. Puede ser larga, con muchos niveles, o corta, con pocos niveles. La estructura vertical indica el nmero de proveedores o clientes que hay en cada uno de los niveles. Una supply chain puede tener una estructura vertical angosta, con pocas compaas en cada nivel o una estructura vertical ancha, con muchos proveedores y/o clientes en cada nivel.La tercera dimensin estructural es la posicin horizontal de la compaa objetivo dentro de la supplv chain. Puede estar cerca o ser la fuente de abastecimiento inicial, cerca o ser el ltimo consumidor o en cualquier lugar entre los puntos extremos de la cadena. En las compaas estudiadas, se encontraron diferentes combinaciones de estas variables estructurales. En un caso, una estructura angosta y larga del lado del proveedor estaba combinada con una ancha y corta en el lugar de cliente. Aumentar o reducir la cantidad de proveedores y/o clientes afectar la estructura de la supplv chain. Por ejemplo, a medida que las compaas se mueven de proveedores mltiples a proveedores nicos, la sqpply chain ser ms angosta. Decisiones de tercerizar la logstica, la manufactura, la comercializacin o el desarrollo de productos son otros ejemplos de formas que seguramente cambiarn la estructura de la supply chain. Puede aumentarse el largo o el ancho y, asimismo, afectar la posicin horizontal de una compaa objetivo. Las supply chains que se diversifican en muchos clientes y/o proveedores en el Nivel 1 sern ms exigentes en los recursos corporativos y limitarn la cantidad de vnculos entre procesos, ms all del Nivel 1, en funcin de lo que el management de la compaa objetivo pueda integrar y administrar. En general, encontramos que las compaas con estructuras verticales inmediatas y anchas, slo administran activamente unos pocos vnculos de Nivel 2. Algunas de las compaas estudiadas han transferido la atencin de algunos clientes pequeos a sus distribuidores, alejando entonces a estos clientes ms abajo en la supply chain desde el punto de vista de la compaa objetivo. Este principio, conocido como spin-off funcional, est descripto en la literatura de los canales de distribucin y se lo puede aplicar a la red de proveedores de la compaa objetivo como tambin a la de sus clientes. Las supply chains que fuero observadas se vean diferentes desde la perspectiva de cada compaa, ya que los ejecutivos ven a su compaa como la compaa objetivo y estiman diferente a los miembros y a la estructura de la red. Por ende, la estructura de la red de la supply chain es arbitraria. De todas maneras, ya que cada firma pertenece a la supply chain de otro, es importante para los ejecutivos de cada firma entender los roles y las perspectivas interrelacionadas. El objetivo de ello es que la integracin y la gestin de los procesos de negocio ms all de los lmites de las compaas slo ser exitosas si tiene sentido desde la perspectiva de cada empresa participante. El "Supply Chain Management" (SCM) se ha definido como la integracin, desde el consumidor hasta los primeros proveedores, de los procesos de negocio clave que proporcionan los productos, servicios e informacin que aaden valor a los clientes y accionistas (Lambert, Cooper & Pagh, 1998). El "Global Supply Chain Forum" identific ocho procesos que deban ser implantados en las empresas y gestionados de forma integrada a lo largo de la cadena de suministros, que son:

1. Gestin de las relaciones con los clientes (customer relationship management).

2. Gestin del servicio al cliente.

3. Gestin de la demanda.

4. Satisfaccin de los pedidos (order fulfillment).

5. Gestin de los flujos de produccin.

6. Aprovisionamientos,

7. Desarrollo de nuevos productos y comercializacin.

8. Devoluciones.CRMEl Customer Relationship Management o administracin de relacin con los clientes, es una denominacin tomada de la industria informtica, acerca de una concepcin que se fundamenta en los mismos principios que ha propuesto el marketing uno a uno, en el sentido de contar como base para su implementacin con una organizacin cuyas reas de gestin estn estructuradas en funcin de los consumidores o usuarios, a partir de metodologas y programas relacionados con el uso de tecnologa computacional y el internet, diseando soluciones de C.R.M., que reconocen la interaccin entre los clientes internos y los clientes externos para la generacin de una percepcin positiva de la organizacin. El C.R.M. se basa en aplicaciones que sistematizan los procesos asociados a la gestin de la informacin de los clientes, apoyndose en herramientas informticas de planeacin, sistemas de ayuda en la toma de decisin, administracin de la fuerza de ventas y gestin de base de datos, entre otras. Como todos los eventos asociados a la conservacin y fidelizacin de los clientes, el C.R.M. tiene una visin de largo plazo, fundamentada en las estrategias de mercadeo, ventas y servicio al cliente, que conducen a la creacin de una cultura de servicio en toda la organizacin, llegando a adoptar esquemas de reingeniera de procesos que sean necesarios para tal fin. Quizs el elemento central que diferencia al C.R.M. de otras concepciones, est relacionado con su notorio soporte en soluciones de origen tecnolgico y de informtica que involucran toda la organizacin, automatizando todos aquellos procesos susceptibles de ser programados y regularizados con este criterio, por supuesto siguiendo las directrices marcadas por la poltica empresarial y procurando el cumplimiento de los objetivos econmicos de naturaleza corporativa. El C.R.M. involucra toda la gestin mercadolgica y su aplicabilidad facilita eventos como: Anlisis del mercado Gestin del servicio al cliente Operativizacin de las labores de telemercadeo Planeacin y operativizacin de la gestin de ventas Agendamiento de actividades comerciales Gestin de la base de datos Operativizacin del e-commerce Soporte de actividades de cartera y logstica Retencin y fidelizacin de clientes Dado que el C.R.M. supone sistematizar una amplia gama de procesos, habr que tener suficiente claridad sobre cules sern seleccionados, haciendo una evaluacin que permita verificar si stos ya han sido validados y se encuentran debidamente documentados, en coherencia con los lineamientos institucionales y el objetivo de mejorar las diferentes etapas de trabajo del equipo comercial, priorizando el impacto que se logre en el mercado por encima del impacto tecnolgico que pueda implicar. De otra parte, habr que hacer uso de una tecnologa inteligente, conformada por programas modularizados que pueden ser fcilmente integrados a las bases de datos existentes, buscando la compatibilidad con los sistemas en red en los casos a que haya lugar. Otro criterio que es importante considerar est asociado con la participacin de los clientes externos, en la medida que su nivel de involucramiento dar mayor certidumbre al momento de estructurar estrategias que busquen satisfacer sus necesidades y expectativas. En este desarrollo, cobra especial importancia la intervencin activa de los clientes internos, que adquieren ahora la connotacin de usuarios del sistema, al momento de validar los procedimientos que los involucran, brindndoles un entrenamiento y capacitacin adecuados para facilitar la operativizacin de los procesos automatizados, dado que stos esquemas pueden significar cambios en los hbitos de trabajo. Por supuesto las actividades formativas se deben acompaar de acciones que estimulen y motiven al equipo de trabajo en la adopcin del sistema C.R.M., con base en labores de mercadeo interno y la utilizacin permanente de medios de comunicacin interactivos para con todos los funcionarios de la organizacin.Debido a la inexorable tendencia moderna a tratar el servicio como un producto, es necesario abandonar la antigua idea de entender el servicio como funcin delegada. Es preciso reconocer el hecho que para mantener alta calidad, el servicio debe ser administrado, dirigido. El concepto de Administracin de Servicios entrega la solucin a ese reto.

Es un mtodo sistemtico y estructurado para planear, organizar y controlar el desarrollo y forma de dar los servicios hoteleros.

Es tambin un arma que puede emplearse para obtener xito en los negocios.

La Administracin del Servicio es una ampliacin del concepto de Momentos de Verdad de Jan Carlzon de SAS (Scandinavian Airline Systems).

Carlzon us este concepto como base para el entrenamiento de todo el personal de soporte y servicio, para indoctrinarlo hacia la orientacin al cliente y dar servicio amigable.

En las propias palabras de Carlzon: "Un momento de verdad es cada instante en que un cliente toma contacto con la persona o sistema que da el servicio". Indicaba que cada uno de esos instantes ofreca una oportunidad ya sea para mejorar la percepcin que tiene el cliente del servicio ofrecido, o destruirla".

A Carlzon le gustaba repetir: "Tenemos 50,000 Momentos de Verdad cada da, y es responsabilidad de cada uno de nosotros en SAS, hacer que esos momentos de verdad sean a nuestro favor."

Lo mismo se aplica a cualquier industria o empresa de servicios.

Cada vez que una organizacin acta para el cliente, este hace una evaluacin consciente o inconsciente de la calidad del servicio. El total de esas percepciones y de la percepcin colectiva de todos los clientes, crea la imagen de la calidad de servicio que se presta.La nica forma de obtener "calificaciones altas", en las tarjetas cuestionarios del cliente, es administrar correctamente los momentos de verdad.

En el caso particular de la Industria Hotelera, que es una industria de servicio totoal, siempre me ha impresionado que los gerentes y empleados no conocen la cantidad de "momentos de verdad" que se producen en sus hoteles.

Por ejemplo, cuando estuve en Santa Cruz, Bolivia en el Hotel Los Taijibos de 180 habitaciones, con una ocupacin anual promedio del 75%, llegamos a la cifra de 2,082 momento de verdad por da, o sea 760,000 momento de verdad en doce meses.

En San Jos, Costa Rica en el Hotel Iraz de 300 habitaciones encontramos que se produca 3,360 momentos de verdad por da (1,226,692 anual). En el Hotel Tamarindo en la Costa Pacifica de Costa Rica, con 70 habitaciones y una ocupacin del 96%, encontramos que se daban 2,150 momentos de verdad diariamente o sea 260,150 momentos de verdad en cuatro meses de la temporada alta.

Una vez determinado los "momentos de verdad" que se producen en la empresa, la Gerencia no pueden permitirse el lujo de ignorarlos y debe tomar las medidas necesarias para manejar o administrar adecuada e inteligentemente esos encuentros entre clientes y empleados de lnea frontal.

La Administracin del Servicio, emana del Concepto de Momentos de Verdad. Para ilustrar lo que estamos diciendo, usaremos en Triangulo de Servicio de Karl Albrecht que muestra los elementos claves de la Administracin del Servicio, y la inter-relacion de los mismos.

En la parte superior del triangulo est la Estrategia de Servicio, la cual est determinada por la enunciacin de Estndares de Servicio y la Descripcin de Funciones del Personal de Servicio. Los estndares de servicios y la descripcin de funciones juegan un papel importantsimo en el proceso de evaluacin de desempe de los empleados.

El lado derecho del triangulo representa la gente que da los servicios. esto incluye los empleados de primera lnea, el personal secundario que puede o no tener contacto con el cliente, y el personal gerencial, que supervisa la entera operacin de servicio.

Una organizacin de servicio ptima motiva, entrena y ayuda a ese personal que da servicio para mantenerse alerta y atender las necesidades del cliente.El personal de primera lnea efectivo es capaz de enfocar su atencin en el cliente, adaptndose a la situacin del cliente, su marco de referencia y sus necesidades.

Esto lleva a un nivel de respuesta y atencin que ayuda al cliente a determinar en su mente, que el servicio dado es de calidad superior.

La parte izquierda del triangulo grafca el sistema que permite al personal dar el servicio al cliente. Este sistema debe ser amigable al cliente. Este sistema de entrega de servicio que respalda al personal, debe estar adaptado a servir al cliente y no a la organizacin. Las facilidades fsicas, polticas, procedimientos, mtodos, estndares de servicios, sistema de computo (incluido puntos de venta) y el sistema de comunicaciones debe decir fuerte y claro al cliente: "este sistema est aqu para ajustarse a sus necesidades."

Finalmente el triangulo muestra el factor ms importante en el modelo: el Cliente. Es para el cliente que todos los otros factores existen. Todos ellos llegan a constituir la completa experiencia de servicio del cliente.

Lo que realmente experimentamos aqu en la Administracin del Servicio es el achatamiento de la Pirmide que sugiere Carlzon:"Cualquier organizacin que trate de establecer una orientacin al cliente y crear un clima que alcance la percepcin y satisfaccin del cliente, debe achatar la pirmide, para darle ms poder al personal de lnea frontal".

Esto significa eliminar las lneas jerrquicas de responsabilidades para responder eficientemente a las necesidades del cliente.

La administracin, en este modelo, es volcada de la Oficina Ejecutiva al nivel operacional, donde cada cual debe estar capacitado para administrar su propia situacin. Cuando el problema aparece, cada uno de los empleados debe tener la autoridad necesaria para determinar cual es la accin apropiada y responsabilizarse que la accin se tome.

Antes que esto pueda ejecutarse satisfactoriamente, el nivel superior de la vieja pirmide debe entender que sus roles han cambiado grandemente. Ellos son ahora lideres haciendo lo necesario para que el personal tome decisiones operacionales.

El trabajo debe ser manejado de arriba hacia abajo, con un amplio programa destinado a conseguir las metas de la empresa. Los Mandos Medios deben fraccionar estas metas, en objetivos menores y ms concretos, que puedan ser cumplidos por el personal de lnea frontal.En esta etapa el rol de los mando medios se transforma de administracin a soporte.Estos gerentes deben convertir la estrategia global en guas prcticas, y movilizar los recursos de tal modo que el personal de lnea frontal pueda conseguir los objetivos.

Esto requiere de un buen planeamiento, y de una buena dosis de creatividad y recursos administrativos.Ello requiere de personal profesional bien entrenado y capaz, que domine sus funciones y tareas. Adems de llegar a ser verdaderamente orientados a la clientela y amistosos, se debe entrenar a los empleados a escuchar al cliente, y a estar pendiente de las necesidades y de lo que el cliente espera.

Gestin de la demandaEn este artculo nos centraremos en la gestin de la demanda, cuyo principal objetivo es nivelar las necesidades de los clientes con las capacidades de suministro de la empresa. Esto incluye la generacin de la demanda (1) y la elaboracin de previsiones y la sincronizacin de la distribucin, la produccin y los aprovisionamientos con la demanda (2).

El subproceso de generacin de la demanda tiene como principal objetivo eliminar o minimizar las fluctuaciones de la demanda, que ocasionan elevados costes y una mayor complejidad en los procesos logsticos. Una demanda con mucha variabilidad genera unos elevados costes logsticos por: la necesidad de ms personal en los picos (generalmente a un mayor coste por hora de trabajo), necesidad de subcontratacin de capacidad extra de almacenaje y transporte, exceso de stock en los valles, etc. La volatilidad en la demanda tambin genera una mayor complejidad en el sistema, haciendo ms inexactas las previsiones.

Esta menor precisin conduce a dos situaciones: una con excedentes de inventarios y otra con rupturas de stocks. En el primer caso existen mayores costes asociados con los inventarios (costes de posesin, almacenaje y obsolescencia) y en el segundo, una prdida de ventas o servicio con retraso (con la consecuente prdida en servicio al cliente).

Volatilidad inducida

Cmo puede el subproceso de generacin de la demanda ayudar a reducir la variabilidad en la demanda? Algunas empresas se han dado cuenta de que son sus propias polticas de precios, facturacin, tamao mnimo de pedido, etc. las que inducen a los consumidores a presentar una demanda tan voltil. Un ejemplo tpico de volatilidad inducida en la demanda es la generada por las promociones de precios. Para algunos productos, una promocin de precios no genera un mayor consumo sino un pico en las ventas durante la promocin y un valle en el perodo inmediatamente posterior. Tmese por ejemplo, el caso de los dentfricos, donde una promocin de precios puede inducir a los clientes a comprar ms durante la promocin (actualizando compras futuras). Sin embargo, a pesar de haber comprado ms, su hbito de limpieza bucal continuar siendo el mismo: no por tener ms dentfrico se van a limpiar ms los dientes. El efecto global de la promocin de precios puede haber llevado a la empresa a captar clientes de otras marcas, pero este incremento puntual en las ventas debera ser comparado con los costes logsticos de la promocin para determinar si ha resultado o no eficiente. Para reducir las fluctuaciones en la demanda algunas organizaciones, como Walmart, Asda y Mercadona, han implantado la estrategia de precios conocida como "Every Day Low Price" (EDLP), que consiste en no realizar promociones de precios y tratar de ofrecer a los clientes el mismo precio "bajo" cada vez que visitan el supermercado, como Walmart, Asda y Mercadona.

La sincronizacin de la logstica y la demanda tiene que ver con la elaboracin de las previsiones y la sincronizacin de las actividades logsticas necesarias para servir a los clientes. Este subproceso est ntimamente relacionado con el anterior, ya que una demanda menos voltil permite mayor exactitud en las previsiones y, por tantos, mejorar la sincronizacin de las actividades logsticas con la demanda.

El tiempo que los clientes estn dispuestos a esperar para recibir el producto o servicio (customer lead time) y el tiempo de suministro total (el requerido por la empresa para los aprovisionamientos, la produccin y la distribucin) determinarn cmo se pueden sincronizar las actividades logsticas con la demanda.Todas las empresas con una diferencia entre estos dos tiempos de suministro basan su sincronizacin con la demanda en las previsiones, sean utilizadas para decidir qu comprar y/o qu producir.

Una mayor exactitud en las previsiones conlleva una reduccin de inventarios, una disminucin de rupturas de stock y un mejor servicio al cliente (por los cumplimientos en las cantidades y fechas de entrega). Y todo ello se traduce en unos menores costes (por disminucin de inventarios y mejor uso de los recursos) y unos mayores ingresos (por disminucin de rupturas de stock).

Para mejorar las previsiones muchas empresas del sector de distribucin de productos de gran consumo han adoptado programas de reaprovisionamiento continuo (CRP- Continuous Replenishment Programs) o de CPFR (Collaborative Planning Forecasting & Replenishment). Un CRP consiste en que el fabricante suministre al distribuidor en funcin de las ventas reales y los niveles de stock que ste tiene del producto en cuestin. El fabricante tiene visibilidad "casi" a tiempo real sobre las ventas de su producto en los establecimientos de ese distribuidor; y en base a ella decide cunto enviar (el distribuidor ya no hace pedidos). La mayor visibilidad sobre niveles reales de ventas permite a los fabricantes mejorar susprevisiones y sincronizar mejor la produccin con la demanda.

En un programa de CPFR, fabricantes y distribuidores no slo colaboran en el reaprovisionamiento sino tambin en la elaboracin de las previsiones. El CPFR consiste bsicamente en comparar dos previsiones (la del fabricante y la del distribuidor) y decidir cul es ms correcta. La comparacin se realiza usando las nuevas TIC y la implantacin de softwares de CPFR. En este tipo de programas el fabricante no slo tiene mayor visibilidad sobre las ventas reales sino que mejora sus previsiones compartindolas con el cliente.Gestin de la orden de procesoEl procedimiento involucrado en la gestin de la orden de proceso puede dividirse en los siguientes pasos:

planificacin de procesos ejecucin de la orden de proceso/gestin de procesos cierre de la orden

La planificacin de procesos incluye todas las actividades que se realizan durante la creacin y la liberacin de una orden de proceso. Los pasos importantes en la planificacin de procesos son: creacin de la orden programacin planificacin de capacidad verificacin de la disponibilidad del material liberacin de la ordenLa liberacin de la orden de proceso representa el final de la planificacin de procesos y es la condicin previa para realizar las funciones empresariales para la ejecucin de la orden de proceso y la gestin de proceso.En la gestin de procesos, las instrucciones de proceso actualizadas en la orden se agrupan en las recetas de control. Las recetas de control se transfieren a un sistema de control de proceso a travs de una interfase especfica o se visualizan en lenguaje natural en forma de una hoja PI, que puede actualizarse mediante el operador de una instalacin.La ejecucin de la orden de proceso incluye: toma de material de los componentes de material requeridos desde el almacn notificacin sobre el status de tratamiento de la orden inspecciones de calidad durante el proceso para el lote de inspeccin entrada de mercancas desde fabricacin envo de los datos reales del proceso a diferentes lugares de destino utilizando mensajes de proceso, por ejemplo, con fines de documentacin o evaluacinEn PP-PI las actividades de la ejecucin de la orden se realizan utilizando mensajes de proceso. Como contrapartida a la transferencia de las recetas de control, la gestin de procesos recibe mensajes de proceso desde el nivel de control de procesos y los cede a diferentes lugares de destino. El cierre de la orden incluye las siguientes actividades: liquidacin de la orden de proceso documentacin de los datos de proceso reorganizacin de las rdenes de proceso (archivar y borrar).GESTIN DE LA PRODUCCIONEn el sentido ms general, la gestin de produccin es la responsable en una organizacin, ya sea de negocios o servicios, de la produccin de bienes y servicios. Como funcin ha existido desde que el hombre comenz a producir para garantizar en principio su supervivencia y para desarrollarse econmica y socialmente despus.La gestin de produccin no siempre ha sido tratada con el nivel de integracin con que se estudia actualmente, como por ejemplo la trata el "enfoque logstico de produccin", muy utilizado por organizaciones de clase mundial como ventaja competitiva, sino en que su evolucin histrica se ha parcializado con determinados criterios y concepciones que para el momento en que fueron utilizadas elevaron la eficiencia y eficacia de las operaciones.La evolucin histrica de la gestin de la produccin se ha estudiado tradicionalmente de acuerdo a las principales escuelas del pensamiento administrativo (management) y no de forma cronolgica, siendo estas (Schroeder/1991):1. Divisin del trabajo.2. Estandarizacin de partes.3. Revolucin industrial.4. Estudio cientfico del trabajo.5. Relaciones humanas.6. Modelos de decisiones.7. InformticasDivisin del trabajo.La principal aportacin de esta escuela radica en la idea de la "especializacin del trabajo" y su repercusin en la productividad del trabajo y la eficiencia (A. Smith/1776, Babbage/1832...).Actualmente este enfoque ha sido objeto de muchas crticas por; los efectos que ha tenido sobre el recurso humano (motivacin, satisfaccin laboral). Este se ha convertido en un factor clave de xito competitivo, por lo que las organizaciones estn interesadas en disponer de un personal ms calificado y participativo.Estandarizacin de partes.La idea defendida por esta escuela fue el desarrollo de la estandarizacin de las partes de un producto con el objetivo de poder intercambiarlas ms tarde. Esta idea permanece vigente en el mundo empresarial moderno, de hecho no se concibe la produccin, hoy en da, sin la utilizacin de la estandarizacin.Revolucin industrial.La revolucin industrial permiti la sustitucin de la fuerza del hombre por la fuerza mecnica, o sea, la humanizacin del trabajo, que junto con otros grandes avances tecnolgicos posibilitaron el desarrollo de la produccin industrial y el surgimiento de otros conceptos, como el de "produccin en masa" a principio de siglo (I Guerra Mundial) como respuesta a las demandas de un mercado en crecimiento. Actualmente la idea de las economas de escala se utiliza como opcin estratgica por empresas que atienden un alto mercado (real o potencial). La generalidad de las empresas han desechado la idea por el alto nivel de saturacin de los mercados y la escasez de los materiales.Estudio cientfico del trabajo.La idea fundamental de esta escuela del pensamiento es la de aplicar un enfoque cientfico con el objetivo de determinar el mtodo de trabajo ms eficiente (Taylor/1911, Frank y Lillian Gilbreth/1900). La validez de los principios de la administracin cientfica ha sido demostrada, hoy en da, por empresas que se han beneficiados con una correcta interpretacin y aplicacin de estos.Relaciones humanasEn esta escuela (E. Mayo/1872) reconoce la gran importancia de la motivacin y del factor humano en el diseo del trabajo y el aumento de la productividad, agregando al enfoque anterior eminentemente tcnico, aspectos sociales (enfoque sociotcnico). Este enfoque tiene actualmente muchos seguidores, debido a la importancia del recurso humano como recurso estratgico hoy en da.Modelo de decisinLa modelacin utilizada como una herramienta ms en la toma de decisiones administrativas, partiendo de la representacin de los sistemas productivos en trminos matemticos. Este enfoque se comenz a utilizar desde principios de siglo, con el lote econmico (Harris/1915), control estadstico de la calidad (Shewhart/1931), mtodo simplex de programacin lineal (Dantzing/1947), modelos de gestin de stock, algoritmo de optimizacin de recursos, etctera, todos contribuyeron al desarrollo de una ciencia llamada "investigacin de operaciones", cuyo uso en la industria ha permitido mejorar considerablemente los resultados de cualquier sistema logstico.InformticaEl uso de ordenadores revolucion completamente el campo de la gestin empresarial en general, y de la gestin de la produccin en particular, pues una de las principales dificultades que enfrentaban las empresas era el procesamiento manual de elevados volmenes de informacin con vista a la toma de decisiones en los diferentes niveles, lo que se reflejaba en el cumplimiento de los plazos de entrega, costo y calidad de la produccin; precisamente esta innovacin permiti el desarrollo de la gestin de la produccin.Se hace evidente que las caractersticas de la produccin modernas requiere de una gestin mucho mas confiable, oportuna y econmica del sistema fsico, atributos estos muy difciles de alcanzar con las tcnicas y filosofas utilizadas por la gestin clsica de la produccin, formada segn Laburu (1993) por las seis primeras escuelas. El desarrollo de la informtica ha permitido el desarrollo de nuevas tecnologas y filosofas de gestin, que han permitido a muchas empresas convertir sus sistemas productivos en ventajas competitivas y, por tanto, mejorar su posicin respecto a sus competidores. Entre estas nuevas escuelas se encuentran:MRP I (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING Y MRP II (MANUFACTURING RESOURCES PLANNING).JIT (JUST IN TIME).OPT (OPTIMIZED PRODUCTION TECNOLOGY).TOC (THEORY OF CONSTRAINTS).Las estrategias de compra y aprovisionamiento deben estar basadas en la evaluacin de los requerimientos y en las condiciones del mercado.

Dependern de los niveles de costos de los compradores y de los riesgos de aprovisionamiento involucrados. Tambin es necesario considerar temas como la cantidad y clase de proveedores a emplear, el tipo de relacin a establecer con stos y los contratos a suscribir; as como la gerencia de cada socio Estratgico y cada contrato.

Las empresas de cualquier sector de la economa experimentan constantemente la accin de nuevos competidores, realidad que est exigiendo a los empresarios, tanto proveedores como comerciantes, aplicar estrategias logsticas diferentes a las tradicionales para continuar vigentes, seguir creciendo y aumentar su participacin en el mercado.Esto depende de la visin del futuro que tenga la alta gerencia, de los recursos, las estrategias y la expectativa de rentabilidad que tenga una compaa como resultado de su operacin. Quien compra bien vende bien, reza un viejo adagio, por eso una forma de mejorar la rentabilidad de la organizacin es mediante las negociaciones con la contraparte. El comprador trata de lograr mejores condiciones (precio, calidad y garanta en los bienes adquiridos) y el vendedor de hacer una venta con buenos mrgenes para su compaa. Finalmente, el balance de la transaccin es el resultado del trabajo en equipo asumido por las reas de compras, marketing y ventas.

Las tendencias colombianas en estrategias logsticas para el rea de compras y aprovisionamiento, segn estudios del IAC, estn orientadas a entablar, mantener y desarrollar relaciones a largo plazo con proveedores que ofrezcan insumos de calidad, segn criterios definidos de servicio y diseo. En este contexto, la tendencia predominante consiste en reducir el nmero de proveedores, con el fin de delegar en ellos (justo a tiempo) labores como control de calidad, almacenamiento, transporte, diseo y consecucin de nuevos insumos. Aunque no es un factor crtico, el precio sigue siendo un aspecto relevante en la seleccin de los proveedores.

BENEFICIOS DE UNA ADECUADA ESTRATEGIA

Generalmente, los beneficios de una adecuada estrategia de aprovisionamiento son reduccin de la base de proveedores, acuerdos a largo plazo, comunicacin abierta, frecuencia en las respuestas y filosofa de mejoramiento continuo. De esta manera la organizacin asegura que el producto adquirido cumple los requisitos especificados. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto deben depender el impacto del artculo adquirido en su posterior realizacin sobre el producto/servicio final. El Centro de Comercio Internacional establecer un sencillo y completo modelo de compras y aprovisionamiento, que incluye la totalidad de la Cadena de Aprovisionamiento (ver figura).Este se inicia con el conocimiento claro de la cultura corporativa de la empresa compradora, definida en la misin, visin y valores; que garantizan una gestin adecuada de la estrategia de aprovisionamiento, en concordancia con los objetivos estratgicos de la compaa; y con la formulacin de un plan de suministros, con las especificaciones y requerimientos de insumos; para luego continuar con el anlisis del mercado de proveedores, nacionales y extranjeros.

CULTURA CORPORATIVA Requerimiento y plan de Suministros Analizar Mercado de Suministros Plan Estratgico de Aprovisionamiento Evaluar/Homologar Proveedores Obtencin y Seleccin de Ofertas Negociacin Gestin de Contratos y Relaciones Preparacin de Contratos Gestin Logstica Internacional Retroalimentacin Gestin de Inventarios Medicin y Evaluacin del Desempeo Las estrategias de aprovisionamiento deben estar basadas en la evaluacin de los requerimientos y en las condiciones del mercado. Dependern de los niveles de costos de los compradores y de los riesgos de aprovisionamiento involucrados. Tambin es necesario considerar temas como la cantidad y clase de proveedores a emplear, el tipo de relacin a establecer con stos y los contratos a suscribir; as como la gerencia de cada socio estratgico y cada contrato. El modelo contempla pautas para la evaluacin y homologacin de proveedores y para la obtencin y seleccin de ofertas, dependiendo de la compra a efectuar.

CAPACIDAD DE COMPRA

En el ambiente competitivo, y ante la necesidad de obtener utilidades y satisfacer las metas financieras, aparecen los estilos, el poder y la capacidad de los negociadores, fruto de su formacin, experiencia, principios y convicciones o tambin de las exigencias de su propia organizacin y del medio; que originan las condiciones acordadas o a veces impuestas por el poder del ms fuerte.

NEGOCIACION INTELIGENTE

Una buena aproximacin a la negociacin inteligente esta contenida en el Mtodo Harvard, en el cual el negociador debe reconocer que:A) La negociacin se hace con personas con quienes se tiene una relacin de interdependencia.B) La negociacin es un proceso en el que se trata de influir en el oponente.C) Queremos que el oponente tome una decisin especifica que nos conviene.D) Debemos analizar las situaciones que ayudan a que la otra parte tome la decisin favorable a nuestros intereses, as como las que la obstaculizan.E) Debemos tener en mente la ganancia mutua y el largo plazo.

El mtodo Harvard, desarrollado por T. Fisher, es tambin conocido como la negociacin por principios, por intereses o por meritos, en contraposicin a la negociacin por posiciones.

El Mtodo Harvard consta de siete etapas: La determinacin de la mejor alternativa, tanto propia como de la contraparte; la fase de exploracin de intereses de las partes; la generacin de opciones de acuerdo, posteriormente presentadas en la mesa de negociacin que impliquen beneficios para ambas partes; los criterios de legitimidad, argumentos o justificaciones; los compromisos que vienen luego de que las opciones son estudiadas, evaluadas y aceptadas por contribuir al beneficio mutuo; pasando a formar parte del acuerdo, de tal forma que sea viable y se cumpla; una buena estrategia de comunicaciones, que proporciona efectividad al proceso de negociacin; y por ltimo, la relacin, que se encuentra en constante riesgo durante todo el proceso de negociacin. El objetivo mixto de todo el proceso ser afrontar exitosamente sus siete fases, sin dejar a un lado el mantenimiento de buenas relaciones con las otras partes negociadoras, con una visin a largo plazo.

GESTION DE RELACIONES CON PROVEEDORES

Es, bsicamente, la preparacin de los contratos que definen las principales obligaciones de las partes y determinan el contexto en el cual la relacin de negocios se llevar a cabo, los trminos afines con el tipo de vnculo contractual deseado, los aspectos legales, el incumplimiento contractual y la solucin de disputas.

Una vez firmado el contrato, es importante asegurar su efectivo cumplimiento y administrar acertadamente la relacin con los proveedores; entendiendo los temas de gestin del mismo como los toles y responsabilidad de las partes que los suscriban.

GESTION LOGISTICA DE DISTRIBUCION FISICA E INVENTARIOS

La gestin logstica de Distribucin Fsica Internacional de los productos, desde el lugar de origen de la compra hasta su destina final, incluye las operaciones de importacin, distribucin interna, horarios y rutas, seleccin de transportadores terrestres, martimos o areos, la escogencia de los equipos de manutencin y embalaje, y la implementacin de mejoras y reduccin de costos en los procesos logsticos.Una buena administracin de inventarios es clave para aumentar la eficiencia organizacin, optimizando niveles de stocks y evaluando oportunidades para reducir la variacin de existencias y los costos de posesin, lograr altos niveles de servicio a clientes internos y externos, minimizar ndices de errores de almacenamiento y obtener estndares internaciones de trazabilidad y calidad. Por ltimo, la evaluacin de compras y aprovisionamientos requiere identificar las mediciones, segn las necesidades de cada compaa

PERFIL DEL PERSONAL DE COMPRAS

La importancia del comprador como generales de utilidades, la imagen que se forma el consumidor por los precios, calidad y variedad en el surtido; el aumento o disminucin de gastos por manejo de inventarios; el mercado cambiante y el trato permanente con proveedores, son algunas de las razones por las cuales una organizacin debe contratar personal de compras. Este recurso humano debe reunir caractersticas de personalidad, educacin y liderazgo acordes con sus responsabilidades. Vale la pena citar la siguiente frase de Peter Drucker. Los ejecutivos que no se esfuerzan por tomar decisiones acertadas en materia de personal, estarn jugando no solo con el desempeo de la empresa, sino con el respeto de la misma.

Teniendo claro cmo mantener y optimizar la capacidad de negociacin para alcanzar la visin de cada compaa, es factible desarrollar procesos internos apropiados para satisfacer a las partes, y generar una buena imagen ante los clientes y accionistas; con el fin de lograr el xito financiero desde la perspectiva de un sistema y una estrategia de compras y aprovisionamientos ptima.

En este contexto, la tendencia predominante consiste en reducir el nmero de proveedores, con el fin de delegar en ellos (justo a tiempo) labores como control de calidad, almacenamiento, transporte, diseo y consecucin de nuevos insumos. Aunque no es un factor crtico, el precio sigue siendo un aspecto relevante en la seleccin de los proveedores.

Proceso para el desarrollo y comercializacin de nuevos productos

Indentificar la oportunidad. Diseo del producto Prueba en mercado piloto Modificaciones efectuadas por la prueba Comercializacin Feedback (Retroalimentacin de la informacin)

Todo producto debe surgir para satisfacer una determinada necesidad de nuestro mercado objetivo.Esto supone que antes de su lanzamiento e incluso, concepcin, debemos analizar y estudiar al mercado con la finalidad de detectar cuales son sus deseos, carencias y necesidades. Partiendo de esta base, empezaremos a disear productos que sean capaces de satisfacerlas.

Un punto de partida para el lanzamiento de nuevos productos sera:

Detectar una necesidad Detectar una carencia Detectar una deficiencia. Nuevas aplicaciones de viejos productos Cambios en la sociedad

La concepcin del producto. La idea.

Existen diversas tcnicas que pueden ayudarnos en el momento de generar ideas de nuevos productos. Algunas de las ms conocidas son las siguientes:

Brainstorming. O asociacin libre de ideas. Consistente en dar por vlida cualquier idea que acuda a nuestra mente. Fases del brainstorming.

a) Preparacin: Fase principalmente de reflexin y recogimiento de datos.b) Produccin: El objetivo es crear ideas, casi todas las tcnicas coinciden aqu en que la generacin debe ser lo ms libre posible, que en esta fase vale todo.c) Evaluacin: Aqu hay que comparar los objetivos definidos con las ideas propuestas y ver si se ha encontrado una solucin satisfactoria.d) Implantacin de la idea aceptada, para lo cual se debe definir una estrategia adecuada.

El mtodo analtico. Utilizando cuestionarios y otras herramientas, deberemos de responder a preguntas que a su vez nos incitan a reflexionar sobre el problema. Nominal Group Techniques. Se trata de reuniones estructuradas que combinan tanto el trabajo individual como el trabajo en equipo.Fases:

a) Preparacin. Supone la redaccin de la cuestin objeto de la reunin.b) Generacin de las ideas en silencio por escrito, la cuestin se pasa a los participantes por escrito, y estos deben pensar sobre ella durante un perodo de tiempo (10 minutos), y escribir todo lo que se le ocurrac) Ronda de ideas. Se sigue un orden rgido en la exposicin de las ideas, consistente en ir dando la vuelta al grupo, y registrando nicamente una idea por persona, esperando otra vuelta para la segunda idea y sucesivamente. En este registro de ideas no deben hacerse crticas ni alabanzas para lograr que los protagonistas sean las ideas y no las personas. Incluso pueden ponerse nuevas ideas si a la vista de las expuestas a algn participante se le ocurre alguna.d) Discusin en serie. Discutiendo todas las ideas de forma que queden absolutamente claras en que consisten, sus pros y sus contras a todos los miembros del grupo.e) Votacin preliminar. Eligiendo cada participante un numero de ideas que considere las mejores (entre cinco y ocho generalmente), y evalundolas dndole el mayor nmero (cinco u ocho) a la mejor idea y 1 punto a la peor de las mejores, producindose un recuento publico y una ordenacin de las ideas segn su puntuacinf) Discusin, normalmente los grupos no quedan satisfechos con el resultado de las votaciones, pudindose abrir una nueva discusin.

Otras fuentes de ideas:

Encuentas dirigidas a nuestros clientes o potenciales clientes. Discusiones de grupo Estudios de mercado Benchmarketing o estudios comparativos con otras empresas competidoras Ideas de nuestro propio personal

Desarrollo de la idea.

La idea original debemos materializarla en un producto en concreto. Con sus caractersticas, atributos, cualidades, diseo, envase, precios etc..

Costes.

Determinar tanto los ingresos como los gastos del lanzamiento del nuevo producto.

6.1 Estrategias de posicionamiento

Definicin: Posicionamiento

Lugar mental que ocupa la concepcin del producto y su imagen cuando se compara con el resto de productos o marcas competidoras

El posicionamiento se utiliza para:

Diferenciar el producto Asociar producto-atributos deseados

Nos interesa conocer cul es el atributo de nuestro producto que mejor valoran nuestros consumidores para centrar nuestros esfuerzos en reforzarlos y no otros atributos que el consumidor no considera tan importantes.As mismo, deberemos comparar nuestro mejor atributo con la competencia con el fin de conocer nuestro posicionamiento. Tambin determinaremos la estrategia ms adecuada para alcanzar nuestra meta en el caso de que el posicionamiento actual no sea el que ms nos interese.

4 Pasos en la Metodologa del posicionamiento

1. Identificar el mejor Atributo de nuestro producto2. Conocer la posicin de los competidores en funcin de los atributos identificados3. Decidir nuestro posicionamiento segn nuestras ventajas competitivas4. Comunicar nuestro posicionamiento al mercado. Publicidad.

Un sistema sencillo para valorar los atributos propios y los de la competencia sera utilizar una tabla como la siguiente:

Atributos

Nuestro Producto

Competidor A

Competidor B

Marca

5

7

4

Envase

7

6

9

Embalaje

4

8

8

Calidad

8

4

6

Diseo

4

7

7

Olor

3

4

7

Sabor

6

5

5

Total

33

41

46

Los atributos podemos cambiarlos y aadir los que nos interesen comparar.La puntuacin para cada atributo se establece del 1 al 10 y nos da una valoracin global de nuestro producto respecto a la competencia.En el ejemplo anterior podemos observar que pese a que tenemos una puntuacin inferior, destacamos en Calidad, por lo que nuestra estrategia podra ir encaminada a fortalecer y comunicar a nuestro mercado este atributo.

Qu otros factores deberemos tener en cuenta en el momento de lanzar el producto?

Factores relativos al producto Factores relativos a la distribucin Factores relativos a los precios Factores relativos a la publicidad y promocin

Factores relativos al producto:

Calidad Versatilidad Que sea nico Caractersticas organolpticas Envase Embalaje Marca Garanta Competencia

Factores relativos a la distribucin

Fuerza actual de ventas y disponibilidad Distribuidores existentes Canales de distribucin a emplear Comisiones a intermediarios Polticas de stock Mtodos y tcnicas de transporte Logsitica Almacenaje Costes

Factores relativos a los precios

Costes del producto terminado Costes variables Costes directos e indirectos Costes fijos Poltica de precios Precios y mrgenes Mtodos de pago

Factores relativos a la publicidad y promocin

Desarrollo de la campaa publicitaria Contactos con agencias y medios Publicidad dirigida al cliente o consumidor Publicidad dirigida a los intermediarios (Mayoristas, detallistas...) Demostraciones Premios Muestras Manuales

ADMINISTRACION DEL RETORNO REVERSA - DEVOLUCIONLa logstica refiere a la gerencia del flujo de materiales desde su punto de adquisicin hasta su punto de consumo. Sin embargo debemos tener presentes los objetivos y el movimiento del flujo que lo conforman para adentrarnos a la concepcin de la logstica reversa.La logstica tiene como finalidad dirigir las acciones de las partes participantes dentro de la cadena de abastecimiento. Se encarga del movimiento de bienes entre un punto y otro, los cuales pueden estar tanto dentro o fuera de la empresa.Se identifican dos movimientos o flujos dentro de la logstica.Flujo tipo Pull Tambin llamado de arrastre porque son los clientes los que desencadenan el flujo de bienes. Este tiene las siguientes caractersticas: Se utiliza para productos de alto costo unitario como vehculos, computadoras y materiales de alta tecnologa. Diferenciados, esto con muchas opciones, dada la dificultad de prever la demanda. Como el costo unitario es alto, los costos de mantener existencias de productos son elevados, por lo que suelen mantener almacenadas durante las diferentes etapas que conforman el canal logstico.Flujo tipo PushTambin llamado flujo de empuje, porque es la empresa la que enva el producto a travs del canal, an sin ser solicitado por el cliente. Sus caractersticas son: Se utiliza para productos, bsicos, tal como azcar, materias primas, es decir en productos de bajo costo. Poco obsolescentes Muy estandarizadosActividades primarias de la cadena de valor1. Logstica de entrada: actividades como recepcin, almacenamiento y distribucin interna de insumos para los productos.2. Operaciones: fabricacin, ensamblaje, mantenimiento de equipos, y control de calidad.3. Logstica de salida: almacenamiento y distribucin fsica como: transporte y distribucin, procesos de pedidos y gestin de almacenes.4. Marketing y ventas: publicidad, promocin, fuerza de ventas, canales de distribucin, precios.5. Servicio: actividades encaminadas a mantener el valor del producto o servicio. Por lo general siempre estar asociada a la post-venta.La logstica es un proceso, no una funcin, esta distincin es crucial para entender el papel de la logstica en el proceso de creacin de valor y especialmente en la Logstica Reversa.Logstica Reversa:

El proceso de planificacin, implementacin y control eficiente del flujo efectivo de costo de las materias primas, proceso de inventarios, productos terminados e informacin relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de origen con el propsito de recuperar valor. Esto quiere decir que la Logstica Reversa va ir de atrs hacia delante, ya que parte de forma contraria, es decir, desde el lugar de consumo hasta su origen.La Logstica Reversa incluye procesar el retorno de mercaderas por daos, inventario temporal, reposicin, caducidad y exceso de inventarios. Incluye programas de reciclaje, de materiales peligrosos, disposicin de equipos obsoletos y recuperacin de materiales.Las actividades de manufactura y restauracin tambin pueden ser incluidas en la definicin de logstica reversa. Algunas actividades de Logstica Reversa podran ser los procesos que una compaa usa para recolectar productos usados, daados, desechados y obsoletos. Tambin envases y materiales de transporte desde el consumidor final , en algunos casos de reventa.Elementos clave de la Logstica Reversa: Reconocer la importancia de la funcin de administrar bien el flujo de retorno. Conocer los elementos claves de administracin de la Logstica Reversa. Conocer el ciclo completo de la Cadena de Abastecimiento del producto. Sin personal calificado se producen abusos a una poltica liberal de retorno. Se necesitan sistemas para tomar decisiones de mejor manera a este nivel del canal de distribucin. Innovacin para tomar decisiones al inicio del flujo reverso. En la mayora de los casos las decisiones de retorno no son avisadas en el flujo reverso. Fallas en el punto de entrada causan fricciones entre los participantes del canal de distribucin reverso. Disposicin de ciclo de tiempo. Empleados toman decisiones incorrectas cuando las reglas no estn claras y por ende, se hacen muchas excepciones. Siempre es ms fcil enviar el tem de vuelta, porque reduce los riesgos. Para la mayora de las empresas, los retornos de tems son excepciones dentro de sus procesos normales. Logstica Reversa es un proceso de cruzar lmites entre empresas unidades de negocios de la misma compaa.Un retail acumul stock de retorno y lo envi al manufacturero en pequeos bultos causando perdidas de ganancias para ambos.

Centro de administracin de retorno:

Son instalaciones procesadoras dirigidas a manipular tems, que han sido devueltos o retornados de forma rpida y eficiente.Entrega Fallida:evento en el cual no se puede hacer efectiva la entrega.Devolucin:Involucra recepcin, despacho y entrega final por producto en el nuevo destino sealado por el solicitante.Cdigo y documento utilizado en la administracin de las entregas fallidas y devoluciones:Cdigo de Autorizacin (CA): autoriza y obliga el envo de la carga hacia la bodega de devoluciones.Orden de Devoluciones (OD): documento que se utiliza para el movimiento fsico y control de las devoluciones.Dificultades en la administracin de retornos Condicin del tem Valor del tem Tiempo de respuestaProblemas encontrados al retornar tems Grandes cantidades de tems retornados son inventariados y mantenidos en almacenamiento bodega. tems retornados llegan ms rpido que su procesamiento o su disposicin. tems sin identificacin y sin autorizacin de retorno. Ciclos muy largos de tiempo de procesar. El costo total del proceso de retorno es desconocido. Los clientes han perdido la confianza en las reparaciones.Un 5% es un porcentaje adecuado en daos por embalajeCausa y efecto La pobre recoleccin de datos y productos lleva a la incertidumbre en las causas por las cuales los tems fueron retornados. La utilizacin de cdigos por razones o causales hace ms eficiente el manipuleo de los tems retornados. Es importante manejar la informacin eficientemente para manejar el inventario de una manera correcta. Empresas que no manejan bien los datos de sus procesos logsticos generalmente, no manejan efectivamente sus inventarios.

Los Componentes de Management del SCM Los componentes de management del SCM son el tercer elemento de su marco conceptual (ver grfico 3). Una premisa esencial del marco conceptual del SCM es que hay ciertos componentes de management que son comunes a todos los procesos de negocio y a todos los miembros de la supply chain . Creemos que son crticos y fundamentales para un SCM exitoso, ya que esencialmente representan y determinan la forma en que se integra y administra cada vnculo. El nivel de integracin y administracin de un vnculo de proceso de negocio est en funcin al nmero y al nivel de componentes que se adicionan al vnculo. Consecuentemente, agregar componentes de management o aumentar el nivel de alguno puede aumentar el nivel de integracin de un vnculo de proceso de negocio. La literatura de SCM, la de reingeniera de procesos y la de relacin comprador proveedor sugiere varios componentes posibles a los que se les deben dedicar recursos de management para gestionar relaciones en una supply chain. Una revisin adicional de la literatura disponible y entrevistas mantenidas con 80 ejecutivos, identificaron nueve componentes de management para que el SCM tenga xito. El grafico muestra cmo estos pueden ser divididos en dos grupos, con el objetivo de destacar algunas diferencias elementales. El primer grupo es fsico y tcnico e incluye los componentes ms visibles, tangibles, mensurables, y fciles de cambiar, adems de mucha literatura sobre cambio organizacional (change management) muestra que si los ejecutivos slo se ocupan de este grupo de componentes de management, la gestin de la supply chain muy probablemente fracase. Supply Chain Management: Componentes fundamentales del ManagementGestin de componentesFsicos y tcnicosMtodos de Planeamiento y control

Flujo de trabajo/Estructura de la Actividad

Estructura de la Organizacin

Estructura para la comunicacin y flujo de informacin

Estructura para el flujo de Producto

Componentes de Gestin y ComportamientoMtodos de Gestin

Estructura de poder y liderazgo

Estructuras de Riesgos y Recompensas

Cultura y Actitud

El segundo grupo est formado por componentes de comportamiento y gestin. Estos son menos tangibles y visibles y por lo tanto son ms difciles de alcanzar y modificar. Estos componentes definen el comportamiento organizacional y tienen influencia en la forma en que se implementan los componentes fsicos y tcnicos de management. Si estos componentes no estn alineados para facilitar un comportamiento organizacionl que apoye la operacin y los objetivos de la Supply chain, seguramente esta ser menos competitiva y rentable. Si se cambia uno o ms componentes del grupo fsico y tcnico, se debern realizar los ajustes en el grupo de gestin y comportamiento. Consecuentemente, el trabajo de campo para establecer con xito el Supply chain entender cada uno de estos componentes y su interdependencia. Hewitt enunci que la gestin o rediseo de procesos de negocio intra e intercompaa slo puede ser favorable si se reconoce como un proceso de cambio mltiple, simultneo y explcito que abarca a todos los componentes del SCM. Para mayores detalle en el contenido de cada uno de los componentes de management nos refiere a Cooper, Lambert y Pagh .Encontramos los nueve componentes de management en los vnculos de procesos que estudiamos, incluyendo ejemplo de aplicaciones exitosas para SCM. A pesar de ello la cantidad, combinacin y nivel de los componentes vara. Otro elemento que surgi del estudio es que se comprendan bien los componentes fsicos y tcnicos y se los aplique y utilice correctamente de punta a punta de la supply chain. Por ejemplo, en un caso la compaa objetivo tena integrado su proceso de gestin de la demanda a travs de cuatro vnculos aplicando los siguientes componentes: mtodos de planificacin y control, estructura del flujo de trabajo, estructura de facilitacin del flujo de comunicacin e informacin y estructura de facilitacin de flujo de productos. Los componentes de gestin y comportamiento son, por lo general, menos comprendidos y donde se encontr mayor cantidad de dificultades para su implementacin. Slo encontramos un ejemplo de estos componentes aplicado a ms de un vnculo en la supply chain. Conclusiones Los ejecutivos estn descubriendo el paradigma emergente de la competencia entre redes y que la integracin y administracin exitosa de los procesos clave de negocio a travs de los miembros de la supply chain determinar el xito de la compaa individual. No se puede dejar a la deriva la gestin de la supply chain. Por esta razn, los ejecutivos estn trabajando para lograr interpretar y determinar cmo administrar la red de supla chaina de sus compaas y lograr el potencial de SCM.Afortunadamente, este ensayo ayudara a clarificar los aspectos centrales del SCM que colaborara con los ejecutivos e investigadores a comprender e implementar Supply Chain Managemet.