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UNIVERSIDADE LUTERANA DO BRASIL
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
DIEGO COSTA DA SILVA
MARKETING DE RELACIONAMENTO ATRAVÉS DO CUSTOMER RELATIONSHIP
MANAGEMENT EM UMA REDE DE FARMÁCIAS
Gravataí
2009/1
DIEGO COSTA DA SILVA
MARKETING DE RELACIONAMENTO ATRAVÉS DO CUSTOMER RELATIONSHIP
MANAGEMENT EM UMA REDE DE FARMÁCIAS
Prática Organizacional –TCC II
Universidade Luterana do Brasil
Curso de Administração
Coord. de Estágios
Orientador: Prof. MS. Flávio Régio Brambilla
Gravataí
2009/1
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho, em primeiro lugar, a
minha mãe Jania e minha irmã Camila,
pessoas que sempre acreditaram nas minhas
apostas e apoiaram nas dúvidas. O amor que
tenho por vocês é imensurável.
Dedico também aos meus padrinhos Sérgio (in
memoriam) e Ione, que sem dúvida fazem
parte da minha base familiar e souberam
sempre aconselhar em momentos de incerteza.
AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar a Deus, por me dar
o dom da vida e me proporcionar a família
sensacional que tenho.
Agradeço a minha família pela ajuda
dispensada em toda a minha vida, em especial
a minha mãe Jania e minha irmã Camila.
Aos meus amigos que souberam caminhar ao
meu lado, incentivando, compartilhando e
ajudando em momentos de alegria e angústia.
A Farmanova, em especial aos amigos Gilberto
e Roberto, que além de líderes souberam se
tornar amigos e conselheiros ao longo dos
anos, auxiliando a levantar nas quedas e
ensinando como não cair novamente.
Ao meu orientador, Flávio Brambilla, por me
auxiliar a concretizar este trabalho, que foi
fonte de muita dedicação e empenho.
“A mente que se abre a uma nova idéia jamais voltará ao seu tamanho original”.
(Albert Einstein)
RESUMO
O presente Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) apresentado para obtenção dograu de Bacharel em Administração pela Universidade Luterana do Brasil - ULBRA,campus de GRAVATAÍ/RS, está denominado sob o título “MARKETING DERELACIONAMENTO ATRAVÉS DO CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENTEM UMA REDE DE FARMÁCIAS”. Com um número de concorrentes cada vezmaior, as empresas se vêem diante da necessidade de se destacar no mercadobuscando a satisfação dos clientes. Através desta necessidade o Marketing deRelacionamento, através do Customer Relationship Management, se torna umaferramenta eficaz para a obtenção de melhores resultados. Tendo a relação “um-a-um” como principal diferencial o Marketing de Relacionamento oferece àsorganizações informações importantes sobre os seus clientes, deixando-as aptaspara oferecer soluções em produtos e serviços àqueles que fazem parte da suacarteira de clientes. É importante frisar que o Customer Relationship Managementindica que sejam feitas ações e tratamento diferenciado aos principais consumidoresde uma carteira de clientes, mas que não se deixe de trabalhar com os demaisclientes, através de promoções e materiais direcionados, com informaçõesimportantes e relacionadas com o dia-a-dia deles, além de um acompanhamentosobre o serviço que vem sendo prestado no que tange a organização. Nestetrabalho se aborda a Atenção Farmacêutica como braço de apoio ao Marketing derelacionamento, oferecendo um atendimento diferenciado aos clientes das farmáciase drogarias, realizando a dispensação correta de medicamentos, não visualizandoapenas os lucros provenientes do negócio, mas sim a correta e racional utilização demedicamentos e serviços de qualidade.
Palavras-chave: Marketing de Relacionamento; Gerenciamento do Relacionamentocom Clientes.
ABSTRACT
This present Final Paper presented to obtaining degree of Bachelor in BusinessAdministration by Lutheran University of Brazil (ULBRA), campus of GRAVATAÍ/RS,is called by the title “RELATIONSHIP MARKETING THROUGH THE CUSTOMERRELATIONSHIP MANAGEMENT IN A DRUGSTORE CHAINS”. With a number ofcompetitors increasing, the companies are facing the necessity to differentiatethemselves in the market seeking the customer satisfaction. Through this necessitythe Relationship Marketing, through Customer Relationship Management, becomesan effective tool to obtain best results. Taking the relationship “one-to-one” as themain differential the Relationship Marketing offers to the companies importantinformation about their customers, making them suitable to offer solutions in productsand services to those who are part customers base. Is important emphasize that theCustomer Relationship Management indicates that actions should be made anddifferential treatment to the main costumers base, but that does not stop work whitthe other customers, through the promotions and targeted materials, with importantinformation and related with to the everyday life of them, besides to monitoring on theservice that has been providing in organization’s regard. This work approaches thepharmaceutical care as an arm of support of Relationship Marketing, offering adifferentiated service to the drugstores and pharmacies customers, making thecorrect dispensing of drugs, viewing not only the profits from the business, but thecorrect and rational use of drugs and quality services.
Key Words: Relationship Marketing; Customer Relationship Management.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Roteiro de entrevistas ................................................................ ............18
Tabela 2 – O Relacionamento com o cliente ................................ ...........................44
Tabela 3 – As práticas de Relacionamento com o Cliente ......................................45
Tabela 4 – O relacionamento com clientes de convênio e clientes sem vínculo......46
Tabela 5 – O sistema de vendas como ferramenta de apoio ...................................47
Tabela 6 – Cadastro e monitoramento de clientes. .................................................48
Tabela 7 – Atendimento personalizado por ferramentas de TI................................ .49
Tabela 8 – Objetivos da empresa para o Relacionamento com Cliente. ..................50
Tabela 9 – Atendimento como diferencial competitivo ................................ .............51
Tabela 10 – Compromisso com o cliente ................................................................ .52
Tabela 11 – Farmácia Nova, 100% cliente............................................................... 56
Tabela 12 – Ofertas aos clientes: Share of customer................................ ...............54
Tabela 13 – Investindo em clientes antigos ................................ .............................55
Tabela 14 – Atendimento ao cliente ................................ .........................................56
Tabela 15 – Superando a concorrência ................................ ...................................57
Tabela 16 – Os diferencias da concorrência ............................................................ 58
Tabela 17 – O que o cliente espera da farmácia ...................................................... 59
Tabela 18 – O farmacêutico no relacionamento com o cliente................................ .60
Tabela 19 – Relacionamento com clientes de convênio ................................ ..........61
Tabela 20 – O retorno proporcionado pelos clientes de convênio............................ 62
Tabela 21 – Avaliando a fidelidade dos clientes.......................................................63
Tabela 22 – Praticando a retenção de clientes ................................ ........................64
Tabela 23 – Análise de práticas adotadas vs. recomendações ............................... 68
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................ ......................................10
1.1 OBJETIVOS................................ ................................................................ .......12
1.1.1 Objetivo Geral................................................................ ................................12
1.1.2 Objetivos Específicos................................ ................................................... 12
1.2 JUSTIFICATIVA................................ ................................................................ .12
1.3 METODOLOGIA DA PESQUISA................................................................ .......14
1.3.1 Pesquisa Bibliográfica................................................................ ..................14
1.3.2 Estudo De Caso................................................................ .............................16
1.3.3 Instrumento De Coleta De Dados................................................................ .17
1.3.4 Análise Dos Dados Coletados................................ ......................................19
2 PRESSUPOSTOS TEÓRICOS................................................................ .............20
2.1 MARKETING DE RELACIONAMENTO ............................................................ 20
2.1.1 O Que É O Marketing De Relacionamento ................................ ..................20
2.1.2 As Funções Do Marketing De Relacionamento ................................ ..........22
2.1.3 Etapas De Um Programa De Marketing De Relacionamento.....................23
2.2 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)................................ .....25
2.2.1 O Que É O Customer Relationship Management (Crm).............................25
2.3 GESTÃO DE CLIENTES................................ ....................................................29
2.3.1 Entender Para Encantar................................................................ ................30
2.3.2 Por Que A Retenção De Clientes ................................................................ .31
2.3.3 Call Center ................................................................ ................................ .....36
2.3.4 Atenção Farmacêutica ................................................................ ..................37
3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ESTUDADA................................ ...............41
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................................ ............43
4.1 O RELACIONAMENTO COM O CLIENTE................................ ........................43
4.2 AS PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE.............................44
4.3 O RELACIONAMENTO COM CLIENTES DE CONVÊNIO E CLIENTES SEM
VÍNCULO ................................................................ .................................................45
4.4 O SISTEMA DE VENDAS COMO FERRAMENTA DE APOIO. ........................46
4.5 CADASTRO E MONITORAMENTO DE CLIENTES. ........................................47
4.6 O ATENDIMENTO PERSONALIZADO POR FERRAMENTAS DE TI. .............48
4.7 OBJETIVOS DA EMPRESA PARA O RELACIONAMENTO COM CLIENTE ..49
4.8 ATENDIMENTO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO. ................................ .50
4.9 COMPROMISSO COM O CLIENTE ................................................................ ..51
4.10 FARMÁCIA NOVA, 100% CLIENTE................................................................ 52
4.11 OFERTAS AOS CLIENTES: SHARE OF CUSTOMER...................................53
4.12 INVESTINDO EM CLIENTES ANTIGOS ......................................................... 54
4.13 ATENDIMENTO AO CLIENTE ................................ ........................................55
4.14 SUPERANDO A CONCORRÊNCIA ................................ ................................56
4.15 OS DIFERENCIAIS DA CONCORRÊNCIA ................................ .....................57
4.16 O QUE O CLIENTE ESPERA DA FARMÁCIA................................. ...............58
4.17 O FARMACÊUTICO NO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE..................60
4.18 RELACIONAMENTO COM CLIENTES DE CONVÊNIO ................................ .61
4.19 O RETORNO PROPORCIONADO PELOS CLIENTES DE CONVÊNIO.........62
4.20 AVALIANDO A FIDELIDADE DOS CLIENTES................................ ...............63
4.21 PRATICANDO A RETENÇÃO DE CLIENTES ................................ ................63
5 CONCLUSÃO ................................ ................................................................ .......65
5.1 ROTEIRO DE IMPLEMENTAÇÃO ................................................................ ....66
REFERÊNCIAS................................................................ ........................................72
ANEXOS................................ ................................................................ ..................75
10
1 INTRODUÇÃO
À medida que o mercado consumidor passa por um aumento no poder
aquisitivo, como apresentado em revistas e periódicos entre outros, a concorrência
por uma fatia no mercado de alguns segmentos de bens de consumo aumenta
desproporcionalmente, estando em uma faixa de crescimento muito maior.
O número de farmácias em funcionamento na região metropolitana de Porto
Alegre, RS, é considerado alto, dado ao número aceitável de farmácias para cada
mil habitantes, chegando a mais de mil estabelecimentos comerciais, e mais de 200
novas farmácias por ano, conforme o Conselho Regional de Farmácias do RS.
Sistemas de acompanhamento farmacêutico, atenção pós-venda, fidelização
de clientes e principalmente guerra de preços fazem com que as empresas tenham
de se diferenciar, se relacionar melhor com o cliente, que cada vez está mais
exigente.
Com a necessidade de relacionamento com o cliente, é preciso saber mais
sobre os seus hábitos, preferências, entre outros tipos de informações. É como se a
empresa tivesse de fazer um mapeamento da mente do cliente.
Com esse cenário do varejo farmacêutico, necessidades de relacionamento
entre outras peculiaridades, um tratamento diferenciado ao cliente é uma forma de
chegar à frente da concorrência, oferecendo um serviço de qualidade, com valor
agregado, ao invés de entrar na competição com base nos preços, como é praticado
por redes oriundas do sudeste e nordeste brasileiro, ou até mesmo por aquelas que
tiveram o seu start-up no Rio Grande do Sul.
Existem modelos semelhantes a este estudado. Espalhados pelo mundo, eles
oferecem uma série de indicadores aos gestores, e com isso aumentam a
rentabilidade do negócio. De forma inovadora, um sistema de acompanhamento de
vendas pode oferecer ao cliente ter todas as suas compras registradas através de
um cartão pessoal, identificado por um número de cadastro, oferecendo diversos
benefícios pelas compras.
Entre estes benefícios estão, principalmente, o acompanhamento por
profissionais farmacêuticos, que com estas informações poderão prestar o serviço
de saúde denominado atenção-farmacêutica, esclarecendo dúvidas sobre os
medicamentos utilizados, acompanhando o tratamento médico, identificando
11
possíveis mudanças de pressão arterial, nível de colesterol e açúcar no sangue e
também lembrando quando os medicamentos de uso contínuo estiverem terminando
na casa do cliente, de acordo com a quantidade prescrita pelo médico e a
quantidade adquirida pelo cliente.
Além disso, o cartão vai fornecer dados aos tele-vendedores, para que
venham a oferecer produtos dentro do período previsto para uma nova compra de
determinado item nos segmentos de saúde, beleza e cuidados pessoais, seguindo a
média de compras anteriores.
Em um primeiro momento, ter-se-ão como itens analisados apenas os
produtos de uso contínuo para pacientes de hipertensão e diabetes que fazem parte
do programa FARMÁCIA POPULAR do Governo Federal.
Para tanto o trabalho foi estruturado em três partes. A primeira,
Fundamentação teórica, inicia-se com os princípios fundamentais do Marketing de
Relacionamento. Nesta parte, se estabelece uma ligação entre Marketing de
Relacionamento, atendimento ao cliente e CRM, que será explorado de uma melhor
forma na segunda parte.
O segundo capítulo, Detalhamento das principais funcionalidades do CRM,
busca suportar as atividades de gerenciamento do relacionamento com o cliente,
suas ferramentas e benefícios. De forma geral, mostra como a tecnologia pode
auxiliar no marketing, tornando os seus objetivos finais mais completos.
O terceiro capítulo, Verificação prática, através de pesquisa de campo, mostra
a utilização do Marketing de Relacionamento em redes de farmácias, a aceitação,
benefícios e resultados, além da implantação de sistema de retenção de clientes.
Para o desenvolvimento da pesquisa, foi utilizado o método de Estudo de
Caso, tendo sido analisada a empresa FARMANOVA FARMÁCIAS E DROGARIAS
LTDA.
Hoje não existe uma estratégia efetiva para relacionamento com os clientes, o
que a empresa executa são ações pulverizadas para o público em geral. Com isso,
este Estudo de Caso vai apresentar qual é a contribuição da implantação de uma
ferramenta de relacionamento com o cliente, procurando atingir os melhores
resultados de venda.
12
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo Geral
Estudar as estratégias de Marketing de Relacionamento com vistas à
implantação de um programa de relacionamento com clientes.
1.1.2 Objetivos Específicos
Analisar os preceitos do Marketing de Relacionamento;
Descrever as etapas do Marketing de Relacionamento através das
práticas de CRM;
Identificar as vantagens de um programa de relacionamento com o cliente
alinhado com a Atenção Farmacêutica.
1.2 JUSTIFICATIVA
O varejo farmacêutico está cada vez mais competitivo, assim como outros
segmentos de negócio. Com o aumento considerável de empresários com farmácias
pela região, percebe-se a necessidade de diferenciação frente à concorrência.
Na cidade de Viamão, por exemplo, o número de farmácias chega a oitenta,
segundo a Secretaria de Saúde do município. Em outras localidades, este número é
bem superior, ficando longe do ideal indicado pela Organização Mundial de Saúde
(OMS), que é de uma farmácia para cada três mil habitantes.
Os clientes não dispõem de um diferencial em uma farmácia X ou Y, e por
esta razão não se sentem atraídos, muitas vezes, em comprar apenas de um
estabelecimento. Ao contrário, na grande maioria, eles são atraídos por preço, e
com isso procuram em todas as farmácias possíveis pelo custo menor.
13
A elaboração de um programa de Customer Relationship Management (CRM)
é, talvez, a chave para o sucesso desta empresa com o Estudo de Caso sendo
realizado.
Com sete lojas em duas cidades da região metropolitana de Porto Alegre, e
um público basicamente oriundo dos próprios bairros onde as lojas estão instaladas,
o que facilita ainda mais a possibilidade de retenção dos clientes, a empresa dispõe
de um organograma onde o foco é o cliente. E devido a isso, a forma de trabalho
dos colaboradores já está internalizada com o cliente em primeiro lugar, o que torna
desnecessária a capacitação para foco em cliente.
O sistema de CRM vai registrar as compras dos clientes em um banco de
dados que estará à disposição do setor comercial, para a realização do
acompanhamento de clientes de medicamentos para hipertensão e diabetes. Com
este cadastro, o setor comercial vai estar apto a realizar vendas pró-ativas para
estes clientes, podendo oferecer todo o seu portfólio de produtos.
Este modelo de relacionamento com o cliente é utilizado de forma semelhante
em uma rede de farmácias nos Estados Unidos da América, onde as compras dos
clientes são registradas e, em um determinado momento, o cliente recebe um e-mail
com orientações sobre a doença no qual ele é portador, ou então oferecendo
produtos de acordo com o seu perfil.
Os assuntos ligados ao Marketing de Relacionamento, relacionamento e
retenção de clientes são cada vez mais abordados por especialistas como sendo
vital para a sobrevivência das empresas, o que demonstra a importância para um
futuro promissor para aquelas que instalarem este formato em seus setores de
vendas.
Com a aplicação de tais ferramentas, o aumento das vendas tende a ser
considerável, assim como o ticket médio – importante indicador no gerenciamento
comercial. Neste momento, mensurar os percentuais de aumento por conta do
relacionamento com clientes pode ser estimado; porém, não é garantido o nível de
assertividade, pois o exercício de se relacionar com o cliente de forma mais próxima
procurando-o para oferecer produtos, serviços, ou apenas parabenizá-lo pela
passagem do aniversário é o que torna o marketing uma ferramenta importante no
gerenciamento das empresas, e pode gerar resultados surpreendentes.
14
1.3 METODOLOGIA DA PESQUISA
O presente trabalho foi desenvolvido baseado na pesquisa qualitativa e na
aplicação de um Estudo de Caso nas organizações sobre os temas discorridos.
Segundo Gil (2007), este padrão de pesquisa exploratória tem como
finalidade oferecer maior familiaridade com o problema, tornando-o mais claro. Para
Lima (2008), permite reunir os elementos necessários para a escolha correta do
objeto de pesquisa e a construção do tema que será pesquisado.
Para o sucesso de um Estudo de Caso, é necessário implantar, medir e
avaliar o resultado do projeto aplicado. Este capítulo busca demonstrar as formas
como a empresa Farmanova Farmácias e Drogarias Ltda (com matriz e cinco filiais
em Viamão e uma filial em Porto Alegre, ambas as cidades no Rio Grande do Sul)
buscam a retenção da carteira de clientes, otimizando o relacionamento com o
cliente através do CRM.
Não existe uma ferramenta mensurável e visível na Farmanova para o
relacionamento com os clientes. Através dessa análise, a pesquisa pretende reter a
carteira de clientes de forma satisfatória, através de uma análise qualitativa.
Foi escolhido o método de análise qualitativa pelas diferentes formas de
mensurar os resultados analisados, através de sensações, hábitos de vida e de
compra, opiniões sobre produtos e serviços da empresa, focados nos principais
clientes da empresa. O questionário utilizado foi através de questões abertas, de
forma individual, por entrevista baseada em roteiro validado, e compilado depois de
respondido para então realizar-se a análise dos dados.
1.3.1 Pesquisa Bibliográfica
A pesquisa bibliográfica foi feita através de referencial teórico, sob forma de
livros, periódicos, artigos, dos principais autores e pesquisadores de Marketing de
Relacionamento, CRM e Gestão de Clientes. A presente pesquisa teve por foco
entender a resolução dos problemas de relacionamento com os clientes.
15
Conforme Gil (2007), as pesquisas bibliográficas são desenvolvidas através
de um material já elaborado, como livros e artigos. Considera-se uma fonte
bibliográfica, segundo o autor, livros, jornais, revistas, artigos científicos e impressos
diversos.
Gil (2007) entende que as pesquisas devem ter como objetivo primordial a
descrição das características de uma determinada população, ou o estabelecimento
de relações entre variáveis. O autor completa ainda que têm destaque as pesquisas
que observam as características de um determinado grupo, como, por exemplo,
sexo, idade, cor, nível de escolaridade, ou então a qualidade no atendimento.
Coleta de Dados: é a forma de procura e compilação de dados junto às
fontes de dados. Este projeto coletou dados em livros e artigos de autores
da área de Marketing de Relacionamento, marketing one-to-one e CRM,
além de documentos da empresa estudada, e também através das
entrevistas.
Comunicação dos Resultados: é a apresentação de tudo o que foi
constatado com a construção do projeto, a partir do problema que deu
origem ao trabalho. A comunicação dos resultados inclui também
sugestões de ações que estejam de acordo com o tema pesquisado.
Escolha do Tema: a escolha do tema foi facilitada pela empresa
Farmanova ser familiar, ter em sua lista de projetos futuros a implantação
do programa de Atenção Farmacêutica e dar acesso a informações
importantes e pertinentes para o bom andamento da pesquisa.
Levantamento de Dados: é toda a pesquisa feita dentro do projeto, seja
ela em obras, documentos ou até mesmo pessoalmente. Os contatos
pessoais foram realizados com colaboradores da empresa, peças-chave
na execução do projeto.
Importância da Pesquisa: Devido à concorrência no setor farmacêutico
estar cada vez mais árdua, a pesquisa pode facilitar na diferenciação da
empresa pesquisada frente à concorrência.
16
1.3.2 Estudo De Caso
Conforme Tachizawa e Mendes (2003), o método de Estudo de Caso é
sugerido para comparar um caso real com hipóteses, modelos e teorias. Ainda
segundo os autores, deve-se seguir um modelo de método baseado em:
Escolha do assunto;
Bibliografia relacionada ao tema e levantamento de informações da
organização a ser estudada;
Desenvolvimento da fundamentação teórica e caracterização da
organização;
Análise e interpretação das informações levantadas;
Formulação da conclusão e resultados obtidos com o Estudo de Caso.
É necessário estar atento quanto à formulação da caracterização da
empresa quando se trabalha em um método de Estudo de Caso, visto que esta é a
ponte entre o leitor do estudo e a empresa, apresentando quais os seus objetivos, o
seu perfil e tudo que é relacionado a ela ou aos seus interesses.
Segundo Tachizawa e Mendes (2003), a caracterização da empresa serve
de base para a aplicação do que foi abordado na fundamentação teórica com intuito
de analisar e interpretar os resultados obtidos.
O perfil, ou caracterização da empresa pode ser subdividido em cincopartes: Natureza do negócio; Porte e instalação, e se é pública ou privada; Principais mercados (local, regional, nacional ou internacional) eprincipais tipos de clientes (consumidores, empresas, governo, etc.). Incluirformas especiais de relacionamento, tais como parcerias com clientes ougrupos de clientes; Perfil dos empregados/funcionários, incluindo quantidade, tipos,escolaridade, sindicalização, etc.; Principais processos, estabelecendo a dimensão horizontalizada emcontraponto à dimensão verticalizada ou funcional (desenhar a estrutura daempresa em termos de organograma e em termos de modelo/macrofluxodos processos sistêmicos) (TACHIZAWA; MENDES, 2003, p.66)
17
1.3.3 Instrumento De Coleta De Dados
A coleta de dados é o momento em que se obtêm as informações, sejam a
partir de obras bibliográficas, documentos da empresa ou entrevistas de campo
(LIMA, 2008).
Conforme Gil (2007), é a etapa mais complexa, pois é necessária a utilização
de mais de uma técnica. Conforme o autor, é fundamental a obtenção de dados
através diferentes procedimentos, pois dessa maneira se garante validade e
fidedignidade às informações.
Segundo Lima (2008), a pesquisa bibliográfica é o ato de localizar e consultar
fontes de informação escrita, visando coletar materiais sobre o tema a ser estudado.
Ainda conforme a autora, pesquisar bibliografias é procurar em livros, periódicos e
outros documentos que contenham as informações necessárias.
Para a pesquisa bibliográfica, foram utilizadas obras encontradas nas
bibliotecas das seguintes instituições: Universidade Luterana do Brasil, Pontifícia
Universidade Católica do Rio Grande do Sul e Escola Superior de Administração,
Direito e Economia.
A pesquisa documental, importante fonte de dados e informações em
pesquisas, é para Lima (2008) o resultado de pesquisas em fontes primárias e
secundárias. As primárias quando são produzidos por pessoas que passaram pela
situação que está sendo pesquisado, e as secundárias quando foram produzidos por
pessoas que não participaram da situação.
Como pesquisa documental, foram utilizados documentos e relatórios da
empresa estudada, buscando perceber as práticas executadas ao longo do tempo
relacionadas com o Marketing de Relacionamento e o relacionamento com o cliente.
Para Lima (2008), é necessário ao pesquisador estar ciente de que, ao utilizar
métodos quantitativos ou qualitativos, é preciso coletar, registrar, selecionar e
organizar os dados respeitando a natureza da origem. Ainda conforme a autora, o
questionário a ser aplicado na pesquisa exploratória envolve a observação direta da
realidade de forma extensiva e irá revelar aspectos relacionados com os objetos
abordados.
Foi utilizado como questionário para pesquisa qualitativa o seguinte roteiro:
18
Tabela 1 – Roteiro de entrevistas.AUTORES SINTESE TEORICA QUESTÕES DE PESQUISA
Brambilla, Sampaio e Perin (2008);Kotler (1998);Madruga (2006);Rust, Zeithaml e Lemon (2001);Slongo e Liberali (2004);Swift (2001).
Marketing deRelacionamento
1. Diante da concorrência acirradaqual é a importância dorelacionamento com o cliente?2. O que existe em se tratando deRelacionamento com o Cliente?O que se faz para os clientes maisimportantes? PF e PJ.
Brambilla (2006), (2008a) e(2008b);Brambilla, Sampaio e Perin (2008);Brown (2001);Madruga (2006);Mazzon, Nogueira e Taublib(2008);Nogueira, Mazzon e Terra (2004);Peppers & Rogers (2003) e (2004);Swift (2001).
CustomerRelationshipManagement
3. No que o sistema de vendas podeauxiliar para o tratamento deinformações de clientes?4. Existe um cadastro efetivo declientes? E as compras destesclientes podem ser acessadas?5. Fazendo uma analogia com oatendimento que se tinha em 1982aos clientes, onde se conheciamtodos pelo nome e se sabia qualmedicamento cada um precisavautilizar, como podemos atualizar estecontato, de forma tecnológica?6. Quais são os objetivos da empresapara o relacionamento com o cliente?7. Qual é o diferencial competitivo daFarmanova para os clientes?
Alves (2004);Brambilla, Sampaio e Perin (2008);Brown (2001);
Kotler (1998);
Madruga (2006);Peppers & Rogers (1996), (2001),(2003) e (2004);Rust, Zeithaml e Lemon (2001);
Slongo e Liberali (2004);
Silva, Borini e Trevisan (2007);
Stone, Woodcock e Machtynger(2002);Swift (2001).
Gestão de Clientes
8. Existe a política de compromissocom o cliente disseminada?9. Como é tratado o foco no cliente?10. Como são montadas as ofertas daempresa? Através da demanda doproduto ou da necessidade docliente?11. Quanto se utiliza dos recursosaplicados em marketing para trazernovos clientes, e quanto se aplicapara manter os clientes atuais?12. O que é mais importante:Atendimento ou preço? O quesustenta o negócio e mantém ocliente?13. Como driblar a concorrência?14. Quais são os diferenciais deles?15. O que o cliente espera dafarmácia?16. E o que o cliente espera dofarmacêutico?17. Como se trabalha orelacionamento com o cliente deconvênios?18. Estes clientes são os queoferecem maior retorno?19.De que forma a empresa avalia afidelidade dos clientes?20. Quais as práticas para retençãode clientes?
Fonte: do autor.
19
1.3.4 Análise Dos Dados Coletados
As entrevistas foram feitas através de estrutura qualitativa com perguntas
abertas com quatro colaboradores da empresa estudada. Seguem os nomes e os
cargos dos entrevistados:
Gilberto David Cunha da Silva: Diretor Geral;
Roberto Canquerini da Silva: Diretor Comercial e Farmacêutico;
Cleonice Feijó: Gerente Comercial;
Rafael Lopes: Farmacêutico.
O questionário foi composto por 21 questões, com amparo na fundamentação
teórica apresentada no presente Estudo de Caso, buscando aproximar a teoria
desenvolvida com as práticas existentes na empresa, e então avaliar o que já é feito
e o que a empresa pode vir a desenvolver de acordo com o Marketing de
Relacionamento.
As entrevistas foram realizadas de forma direta entre o entrevistador e o
entrevistado, gravadas em arquivo digital e após transcritas de forma integral. Com a
transcrição finalizada, foi feita uma análise sobre os principais pontos abordados
pelos entrevistados, apresentados em cada item do capítulo 4.
20
2 PRESSUPOSTOS TEÓRICOS
A presente fundamentação teórica busca apresentar os conceitos do
Marketing de Relacionamento, gestão de relacionamento com o cliente através do
CRM e gestão de clientes.
2.1 MARKETING DE RELACIONAMENTO
O Marketing de Relacionamento é peça fundamental para o sucesso das
empresas, tendo em vista que a necessidade de um bom relacionamento com o
cliente é chave para o sucesso. Diante da concorrência no varejo, as empresas
devem ter como principal política o bom relacionamento com os clientes, em
especial aqueles de maior valor.
2.1.1 O Que É O Marketing De Relacionamento
Segundo Madruga (2006), o Marketing de Relacionamento surgiu na década
de 80, a partir da necessidade de uma ferramenta mais eficaz do que o marketing
convencional. Teve influência de diversos tipos de áreas da administração, como
qualidade total e o marketing de serviços, e assim tornou, talvez, um dos temas mais
necessários para se trabalhar nos tempos atuais.
Para Rust, Zeithaml e Lemon (2001), o valor a longo prazo da empresa é
determinado pelo valor do relacionamento desta com os seus clientes.
Marketing de Relacionamento é a prática da construção de relaçõessatisfatórias a longo prazo com partes-chaves – consumidores,fornecedores e distribuidores – para reter sua preferência e negócios alongo prazo (KOTLER, 1998, p.30)
21
Embora esteja apenas na sua infância, talvez seja um dos temasmais importantes do nosso mundo contemporâneo de negócios queefetivamente está auxiliando as empresas a tornarem-se diferentes,próximas de seus clientes, líderes de mercado e altamente rentáveis(MADRUGA, 2006, p.20)
O Marketing de Relacionamento pode ser utilizado em todas as áreas
desejáveis de se manter relacionamento (MADRUGA, 2006), e pode gerar um
resultado superior aos métodos aplicados, normalmente, como o marketing
convencional, por exemplo. Segundo o autor, o mercado está evoluindo de forma
muito rápida. Com isso aumenta a necessidade de que o Marketing de
Relacionamento, através do CRM, aliado à importância sobre o valor do cliente,
esteja cada vez mais presente nas organizações e em palestras, workshops,
seminários de curta e longa duração.
Alguns autores consideram que “A confiança e o comprometimento são
essenciais para o sucesso do Marketing de Relacionamento, pois induzem ao
comportamento cooperativo” (SLONGO; LIBERALI, 2004, p.16).
Conforme Slongo e Liberali (2004), comprometimento e confiança são
centrais, pois buscam preservar o que foi investido no relacionamento, através do
instrumento de troca com parceiros, e, além disso, zelam pelos benefícios em longo
prazo, deixando de lado o que mostra aparentemente maior resultado em curto
prazo.
Madruga (2006) considera que o Marketing de Relacionamento é a solução
para levar um número elevado de produtos para o máximo possível de clientes,
assim como o Marketing de Massa foi durante o século passado.
O Marketing de Relacionamento na atualidade privilegia a interaçãocom o seu cliente, como o objetivo de desenvolver, especialmente para ele,um conjunto de valores que o levarão à satisfação e longevidade do seurelacionamento com a empresa (MADRUGA, 2006, p.20)
Para Madruga (2006), o marketing vem perdendo o real sentido com o passar
dos tempos, e o que está acontecendo é que as empresas deixam de pensar no
sentido do marketing como sendo o principal a atender às necessidades dos
clientes, pensando apenas em vender os produtos.
22
Quando o Marketing de Relacionamento é a estratégiapredominante em uma indústria, a competição por preços tende a serreduzida.
[...]Nesta mesma linha de raciocínio, os consumidores frequentes
podem ser menos sensíveis a preço do que aqueles transacionais(SLONGO; LIBERALI, 2004, p.15)
Segundo Kotler (1998), o desenvolvimento de uma rede de marketing é tido
como o resultado de um Marketing de Relacionamento bem-sucedido onde formam
esta rede todas as partes interessadas, denominadas de forma geral como
stakeholders, e são elas: clientes, colaboradores, fornecedores e outras partes que
possam ter relacionamentos rentáveis no sistema “ganha-ganha”.
Com o intuito de facilitar a tomada de decisão, é importante o uso do CRM, se
beneficiando durante a utilização de informação do mercado conjugado com
informações da empresa, buscando ter um resultado maximizado (BRAMBILLA;
SAMPAIO; PERIN, 2008).
2.1.2 As Funções Do Marketing De Relacionamento
Para Kotler (1998), Marketing de Relacionamento resulta na redução de
custos nas empresas, custos de transação e tempo de atendimento, entrega e pós-
venda. O autor também afirma que o Marketing de Relacionamento fortalece
vínculos com os clientes, resultantes de ações baseadas no sistema “ganha-ganha”,
visando resultados satisfatórios a longo prazo.
O Marketing de Relacionamento, segundo Madruga (2006), é muitas vezes
confundido com programa de relacionamento, ou de fidelidade. Embora exista essa
confusão, os programas de relacionamento podem sim ser uma estratégia
desenvolvida dentro do Marketing de Relacionamento. E este, por sua vez, para ter
sucesso onde for aplicado, deve desenvolver pelo menos seis funções específicas,
que, segundo o autor, são:
23
Elaboração conjunta de uma nova visão e cultura empresarial voltada para
os clientes e parceiros: A empresa deve estar focada em trabalhar pela
excelência no relacionamento, seja ele interno ou externo;
Construção de objetivos de Marketing de Relacionamento conectados à
visão e sempre de natureza límpida: Os objetivos devem estar de acordo
com os interesses da empresa em relação ao relacionamento, e devem
ser disseminados por todas as partes;
Estabelecimento das estratégias de Marketing de Relacionamento
voltadas para a criação de valores em conjunto com os clientes: Deve
existir na relação empresa-cliente estratégias de relacionamento, que
gerem valor para diferenciação das outras empresas e com isso aumente
a chance de retenção;
Implementação de ações táticas com foco no relacionamento colaborativo
com clientes: A empresa deve disponibilizar estrutura aos colaboradores
que irão ter o relacionamento, propriamente dito, com o cliente,
oferecendo segurança e precisão para estes colaboradores;
Obtenção de benefícios mútuos, isto é, empresas e clientes tiram proveito
da cooperação ocorrida em vários momentos de contato: A relação
cliente-empresa-cliente deve ser pautada no parâmetro “ganha-ganha”,
onde todas as partes têm retorno sobre a atividade. Com isso, os clientes
estarão dispostos a fornecer as informações necessárias sobre si, sobre
produtos e serviços;
Direção da ação, capacitação e envolvimento dos colaboradores da
empresa para relacionamentos superiores: Para que o Marketing de
Relacionamento obtenha sucesso, deve-se motivar os colaboradores,
principalmente com capacitação, encorajando-os e mostrando o quanto é
importante a atitude para o sucesso da empresa.
2.1.3 Etapas De Um Programa De Marketing De Relacionamento
Para Kotler (1998), a premissa básica do Marketing de Relacionamento é que
os clientes mais importantes devem receber uma atenção diferenciada, contínua,
24
tratados como clientes-chave. Estes clientes devem ser procurados não apenas para
ocasiões de compra, mas também para outras situações como aniversário,
estabelecimento de relação extra-atendimento, entre outros. Conforme Swift (2001),
os clientes de alto valor, leais, que trazem retorno, satisfeitos e lucrativos, devem ser
o foco principal para as organizações que desejam ser lucrativas e ter crescimento.
Kotler (1998) afirma ainda que as principais etapas no desenvolvimento de
um programa de Marketing de Relacionamento devem obedecer a seguinte
sequência:
Identificação de clientes-chave – os clientes que merecem atenção
especial antes, durante e principalmente a venda;
Designação de um responsável sobre o relacionamento para
determinados clientes-chave;
Desenvolvimento da descrição de tarefas do gerente de relacionamento –
incluindo os objetivos da função, os critérios para avaliação e as
responsabilidades do mesmo;
Indicação de um gerente geral que realize a supervisão destes gerentes
de relacionamento – este gerente deverá ser o responsável pelo
desenvolvimento e eficácia dos seus subordinados, criando formas para
tal;
Desenvolvimento de um plano anual e um de longo prazo para o
relacionamento com o cliente-chave – este plano deve ser feito pelo
gerente de relacionamento, individual para cada cliente, definindo
objetivos, estratégias, ações e recursos necessários.
Conforme Brambilla (2008a), um relacionamento positivo, basicamente com
clientes fiéis e rentáveis, estruturado e mantido a longo prazo, oferece à empresa
um fluxo de resultados, ou de lucros. Brambilla (2008a) afirma também que é
mantendo este tipo de relação de longo prazo, desenvolvendo ações diferenciadas
da concorrência, com produtos e soluções mais personalizadas para cada cliente,
que se pode estabelecer e desenvolver benefícios mútuos, do modelo “ganha-
ganha”.
25
2.2 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)
Pode-se dizer que o CRM é o Marketing de Relacionamento de forma
tecnológica, pois o CRM oferece uma melhor gestão do relacionamento com os
clientes através de uma otimização na utilização das informações de clientes,
produtos, mercados.
2.2.1 O Que É O Customer Relationship Management (Crm)
Para Brown (2001), o CRM é o Marketing de Relacionamento no conceito
one-to-one, ou seja, uma forma diferenciada e particular de tratar e oferecer
produtos para determinados clientes. O autor coloca também que o CRM é o
atendimento diferenciado que os padeiros, por exemplo, oferecem aos seus clientes;
porém, de forma industrializada, podendo atingir milhares de pessoas ao mesmo
tempo. Para Brambilla (2008b, p.1), o “CRM é em essência uma evolução do
conceito relacional que proporciona para grandes organizações personalizar o
atendimento”.
A origem do CRM pode ser classificada de duas formas distintas, a primeira é
ligada à evolução das ferramentas tecnológicas, que buscam auxiliar o
departamento de marketing na interface com o mercado. A segunda diz respeito ao
desenvolvimento de tecnologias voltadas para o gerenciamento empresarial,
integrando áreas internas das empresas com finalidades diferentes, como controle
de estoques e controle financeiro (MADRUGA, 2006).
CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e àantecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de umaempresa. Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar os dados docliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturadosinterna e externamente em um banco de dados central, analisar os dadosconsolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos decontato com o cliente e usar essa informação ao interagir com o clienteatravés de qualquer ponto de contato com a empresa (PEPPERS &ROGERS, 2004, p.59)
26
Conforme Madruga (2006), o sucesso do CRM se deu através da fundação da
SIEBEL SYSTTEMS, em 1993, depois de se detectar a necessidade de controle dos
clientes, de forma que os clientes desta empresa tivessem a sua força de vendas
automatizada, detectando os clientes mais rentáveis e os produtos mais consumidos
por eles.
Gerência de Relacionamento com Clientes é uma abordagemempresarial destinada a entender e influenciar o comportamento dosclientes, por meio de comunicações significativas para melhorar ascompras, a retenção, a lealdade e a lucratividade deles (SWIFT, 2001, P.12)
A aplicação tecnológica é utilizada como uma ferramenta. É aestrutura de suporte para a realização das ações de CRM, que possibilita apromoção de melhores serviços (BRAMBILLA, 2006, p.11)
Para Madruga (2006), as definições de CRM variam conforme o objetivo e a
origem do material a ser apresentado. Certos autores definem como estratégia,
outros como uma tecnologia e até mesmo como um conceito. Segundo o autor, hoje
é mais indicado considerar que o CRM integre tudo isso. Madruga (2006) coloca
ainda que o CRM é a união da tecnologia com os processos negociais, que visa
atender e satisfazer às necessidades dos clientes, utilizando das informações
destes.
Para que o CRM tenha sucesso na organização, é importante, segundo
Peppers & Rogers (2004), que a empresa tenha os objetivos do relacionamento com
os clientes alinhados com os demais objetivos da organização, e principalmente os
principais executivos da empresa devem estar apoiando a idéia, pois deles depende:
O convencimento do restante da organização;
A efetiva compreensão pela empresa de que não se trata de uma ação
isolada, mas sim de um novo modelo de negócios;
A garantia da continuidade do projeto;
A garantia de investimentos para a formação da estrutura necessária para
colocar o CRM em prática.
O CRM é mais do que a simples utilização da tecnologia deinformática, mas sim a aplicação de uma sistemática de contato dinâmicocom os clientes, o que remete para o estudo do comportamento doconsumidor (BRAMBILLA, 2006, p.7)
27
Mazzon, Nogueira e Taublib (2008) propõem que as empresas busquem
vantagem competitiva no CRM, tendo nele a base para a diferenciação que,
comparado às estratégias de custos, é muito mais eficaz. O autor afirma ainda que
com o CRM pode-se obter a retenção de clientes, o que também otimiza recursos,
tendo em vista que a conquista de novos clientes acaba gerando mais custos.
A palavra mais importante é relacionamento. Ainda que a maioriadas companhias afirme que mantém relacionamentos com seus clientes,tais conexões não existem de fato. Todo o contato que têm é transacional(SWIFT, 2001, p.13)
Para Brambilla (2008a), CRM é o gerenciamento de relacionamento com o os
clientes, propiciando às organizações identificar, atrair e reter os clientes, gerando
uma maior rentabilidade para a empresa. Dessa forma, segundo o autor, as
organizações têm o caminho facilitado para desenvolver ações focadas para os
principais clientes, os de maior valor.
Partindo do conceito de Empresa Centrada no Cliente, para Nogueira,
Mazzon e Terra (2004), as organizações buscam vantagem competitiva com o uso
do CRM, encontrando benefícios como menores custos para obtenção de clientes,
menor necessidade de buscar grande quantidade de clientes, queda nos custos de
vendas e o aumento na retenção e lealdade do cliente.
O autor afirma ainda que para trabalhar com o Marketing de Relacionamento
e o CRM é preciso estar de acordo com duas condicionantes: a primeira é a
disseminação da cultura do “relacionamento com o cliente” e “empresa centrada no
cliente dentro da organização”; e a segunda é uma infra-estrutura adequada para o
trabalho com tecnologia de informação.
A implementação de um processo de CRM pressupõe a integraçãodos processos de produção, distribuição, vendas e marketing, buscando, deum lado, conquistar clientes, aumentar a satisfação dos já conquistados eestimular neles a fidelidade; de outro, a redução e otimização dos custoscom canais de divulgação e comunicação (MAZZON; NOGUEIRA;TAUBLIB, 2008, p.5)
Para Nogueira, Mazzon, Terra (2004), o CRM é baseado na premissa de que
clientes especiais precisam receber atenção continua, devendo ser monitorado pelos
vendedores. Os autores afirmam ainda que para iniciar o CRM a organização deve
28
definir quem é o seu cliente, quais clientes devem ser atingidos pelo CRM, para que
assim o processo seja facilitado.
Brown (2001) coloca ainda que o CRM oferece diversas vantagens às
organizações, frente ao marketing de massa. Entre estas vantagens, pode-se citar a
redução nos investimentos em propaganda, a abordagem facilitada ao cliente, uma
vez que a organização acaba se concentrando nas necessidades do mesmo, clareza
na identificação da eficácia em determinadas campanhas de marketing e vendas,
entre outras.
Mais da metade das empresas que gastaram fortunas na instalaçãode CRM estão insatisfeitas. A principal razão é que essas empresasescolheram uma tecnologia de CRM sem primeiro dedicar uma estratégiareal à mudança de cultura e processos de um modelo de “vendas” para ummodelo de “serviço ao cliente” (NOGUEIRA; MAZZON; TERRA, 2004, p.2)
As ações de CRM devem ser baseadas no Marketing de Relacionamento,
tendo como ponto-chave entender o cliente, em relação aos seus hábitos,
comportamentos de compra, produtos consumidos e formas de pagamento. Desta
forma, ao oferecer produtos ou serviços customizados para os clientes, de acordo
com as suas necessidades e desejos individuais, está se tendo uma atitude em
negócios classificável como avançada em termos de posicionamento (BRAMBILLA,
2006, p.12).
A Informação passa, então a constituir -se em capital tão vital comoos outros ativos organizacionais, como um insumo básico para odesenvolvimento das diversas atividades da empresa, assumindo papelprimordial na atividade gerencial, estratégica e de relacionamento(BRAMBILLA; SAMPAIO; PERIN, 2008, p.109)
Peppers & Rogers (2003) dizem que as empresas farmacêuticas vêm
tentando focar-se no CRM, mas encontram diversas dificuldades no caminho, tais
como: (1) Clientes diferentes, (2) Interações medicamentosas diferentes e
complexas, (3) Clientes com pouco envolvimento e principalmente (4) a resistência
cultural.
29
2.3 GESTÃO DE CLIENTES
Para Peppers & Rogers (2004), quando o foco está no cliente, cada cliente é
único, e o aprendizado se dá diariamente com cada cliente através de diálogo.
Peppers & Rogers afirmam ainda que nas empresas que praticam o marketing
individual, dando ênfase ao relacionamento com o cliente, o market share importa
menos do que o share of customer.
Os autores colocam ainda que, quando a empresa adota o gerenciamento de
clientes, ela parte para o gerenciamento das diferenças existentes entre eles
recompensando alguns bons clientes e se desfazendo de outros, com isso ela
melhora o desempenho de cada cliente.
Para Swift (2001), a partir da década de 1990 os papéis de fornecedores e
consumidores se inverteram. Antes disso, as empresas montavam as suas
campanhas de marketing em função da demanda do produto, ao invés de ser
voltada para o cliente. As empresas determinavam quem seriam os clientes, que
quantidade eles comprariam e o que eles comprariam.
Segundo o autor, esses tempos já não existem mais, desde quando as
empresas passaram a ouvir os clientes e fornecer diferentes opções de produtos,
conforme as preferências.
O cliente é o ponto focal do marketing, vendas, contatos, produtos,serviços, tempo, alocação de recursos, lucratividade e crescimento a longoprazo e a força das organizações empresariais (SWIFT, 2001, p.1)
Para que uma empresa possa sobreviver, é necessário entender e atender o
cliente, saber o que é capaz de superar as expectativas deste cliente, de modo que
empresas atenda a este tipo de procedimento e que tratam o relacionamento com o
cliente como um diferencial de mercado se sobrepõe perante a concorrência
(BRAMBILLA; SAMPAIO; PERIN, 2008).
Segundo Peppers & Rogers (2004), é importante que a empresa tenha uma
visão de clientes claramente definidas, pois, segundo o autor, cerca de 75% das
iniciativas de clientes que não obtêm sucesso possuem problemas estruturais por
definição deficitária dos objetivos e da estratégia a ser seguida. Para tanto, é
30
necessário fazer com que o cliente faça parte do diálogo, tratando individualmente
as necessidades, dúvidas e percepções dos clientes.
Para Brown (2001), com o avanço cada vez maior dos mercados maduros,
aumenta gradativamente a necessidade de tratar bem o cliente, e que se deve fazer
tudo para manter este consumidor nas empresas. Segundo o autor, as organizações
utilizam de 1/3 do investimento aplicado em novos clientes para manter os clientes
atuais em marketing.
2.3.1 Entender Para Encantar
Segundo Alves (2004), é preciso compreender o cliente sob duas esferas, a
humanística e a comportamental. Sobre a humanística, o autor coloca que é
necessário entender o cliente como ser humano e não como produto, um ser
humano que pensa, lê, sente medo, compaixão, que necessita de ser notado,
carinho, amor e tolerância. Sobre a esfera comportamental, Alves (2004) coloca que
o cliente pode apresentar diferentes comportamentos, onde, por exemplo, um cliente
de histórico inadimplente pode tornar-se um bom pagador.
A partir do momento em que se considera a base de clientes comoum ativo, deve-se ter com este o mesmo cuidado que se tem com todo opatrimônio da empresa, de modo a garantir que se possa extrair dele omelhor valor possível (PEPPERS & ROGERS, 2004, p.8)
Peppers & Rogers (2003) afirmam que cultivar relações duradoras com os
clientes é um desafio para as empresas do setor farmacêutico. Os autores colocam
ainda que, em alguns casos, as empresas procuram se interar sobre seus clientes e
com as informações obtidas enviam informações e dicas personalizadas aos
clientes.
Primeiro, a empresa fez um estudo com os associados cujos perfisindicavam altas taxas de colesterol de risco para descobrir o que elessabiam sobre o problema, os prós e contras de medicamentos específicos,e se haviam procurado um médico para tratar do assunto. Em um períodode seis semanas, 400 associados da RealAge receberam 12 comunicaçõesdirigidas através do newsletter via e-mail “Dica do dia”.
[...]
31
Um grupo de controle de 500 associados recebeu comunicaçõesgenéricas ligadas à saúde (PEPPERS; ROGERS, 2003, p.3)
A análise comportamental exige, segundo Alves (2004), que seja observado
sempre o hoje, e não se baseie em fatos futuros ou passados. Aliado a isso, o autor
completa que o comportamento do cliente depende do ambiente, dos fatos onde ele
está participando.
Para entender o cliente, deve-se estar de visão aberta, clara e situacional;
tratar o cliente pelo que realmente ele é, e não pelo que aparenta ser ou os outros
dizem (ALVES, 2004).
Conforme Peppers e Rogers (1996), o conceito de marketing “um a um” tem
uma importância significativa nos resultados da empresa, uma vez que o cliente
passa a ser compreendido e assim tem as necessidades atingidas. Segundo o autor,
esta forma de relacionamento com o cliente remete a meados dos séculos XIX e XX,
quando pequenos comércios tratavam os clientes individualmente, sabendo das
suas preferências, necessidades e quando necessário oferecia novos produtos ou
recordava a compra de determinados itens.
2.3.2 Por Que A Retenção De Clientes
Slongo e Liberari (2004) colocam que a formação de relacionamento com os
clientes pode ser dividida em duas etapas: adquirir os consumidores e formatar uma
relação eficaz, e com isso atingir os objetivos econômicos traçados. Baseado nesse
pressuposto, os autores argumentam que uma empresa focada em promessas tem
chances de adquirir novos clientes, mas, no entanto, se não cumpri-las acabará
quebrando o relacionamento, que parte do preceito de confiança mutua. Assim o
resultado final e a rentabilidade em longo prazo ficam comprometidos.
Segundo Kotler (1998), as literaturas focam na captação de novos clientes, e
deixam de lado a retenção da base de clientes. Isso, segundo o autor, acaba por se
tornar tradição, visto que se dá maior atenção em vender e não em desenvolver o
relacionamento. O autor explica também que uma empresa com 95% da base de
clientes retida pode aumentar os lucros em até 85%.
32
Para Rust, Zeithaml e Lemon (2001), é importante atrair novos clientes, e as
empresas estão certas em dar valor a isso. Mas mais importante do que isso é a
retenção de cliente. Segundo os autores, os clientes percebem muito melhor as
empresas com o foco no relacionamento com o cliente e não sobre os produtos, e os
clientes valorizam isso na hora da escolha, através de qualidade, preço e
conveniência.
Para Swift (2001), a conquista de novos clientes custa cinco vezes mais do
que manter um cliente antigo, pois estes novos clientes são atraídos apenas por
promoções ou incentivos; porém, estas pessoas partem para outros fornecedores ao
passo que receberem novos incentivos. Segundo o autor, é importante que as
organizações não estejam focadas em jogos de preço, pois isso não agrega nada ao
produto, e apenas incentiva à mudança entre concorrentes.
Swift (2001) afirma ainda que oferecer preço baixo pode ser um estímulo para
atrair clientes, mas não é uma forma eficaz para manter a longo prazo.
Conforme Kotler (1998), existem duas formas de aumentar o percentual de
clientes retidos. A primeira foca em erguer barreiras para que o cliente não procure
outro estabelecimento. Segundo o autor, os clientes não se motivam facilmente a
procurarem um novo estabelecimento quando envolve descontos, habitualidade de
compra e necessidade de procura.
A segunda forma de aumentar o percentual, segundo Kotler (1998), é
satisfazer plenamente os clientes. Conforme o autor, a chance de um concorrente
ganhar um cliente totalmente satisfeito mediante artifícios focados em preço menor é
muito baixa.
2.3.2.1 A Fidelidade No Atendimento Ao Consumidor
Para Madruga (2006), fidelidade é uma forma de exemplificar clientes que,
mesmo tendo comprado na concorrência algumas vezes, torna a comprar na
empresa. Segundo o autor, a fidelidade é composta por diversas estratégias que
buscam ganhar a preferência do cliente em uma opção pela marca, compras
sucessivas ou indicação.
33
A empresa está sempre preocupada, inicialmente, em reduzir seuscustos ou em “fidelizar” o cliente, porque assim fica melhor e mais barato –para ela, empresa. Mas e para o cliente? É claro que não se podem perderde vista os benefícios da empresa, mas o foco tem de estar nos benefíciospara o cliente e, como consequência, virão os benefícios para a empresa(PEPPERS; ROGERS, 2004, p.58)
Para Brown (2001), a fidelidade é a categoria mais difícil de mensurar
precisamente. Em geral, as organizações detêm de três elementos essenciais para
evitar que os clientes partam para outra empresa, são eles: (1) Segmentação com
base no valor; (2) Segmentação com base nas necessidades dos clientes; (3)
Dispositivos de previsão de desistência. Segundo o autor, a fidelidade é o resultado
real da empresa ao criar benefícios para um consumidor, visando que ele se
mantenha como cliente desta.
Quanto mais cai a taxa de fidelidade, mais se investe na aquisiçãode não clientes. Será que exatamente nesse momento não existem clientesespeciais na sua empresa que gostariam de um tratamento diferenciado eindividualizado para voltar a ser como antes? (MADRUGA, 2006, p.71)
2.3.2.2 Aumentando A Retenção
Para Stone, Woodcock e Machtynger (2002), as empresas vendem para dois
grupos de clientes – os novos e os antigos. Como já se abordou anteriormente, os
autores colocam que é muito mais barato vender para os antigos, pelo fato de que
estes já tiveram as suas necessidades atendidas pela empresa no passado.
Segundo os autores, se as estratégias adotadas para a retenção dos clientes forem
bem-sucedidas, a manutenção da retenção será geradora de benefícios extras,
principalmente que um cliente leal não apenas retorna para comprar, mas propaga
as experiências que teve com tal produto para amigos.
Stone, Woodcock e Machtynger (2002) completam ainda que, além de fazer
propaganda, os clientes leais prestam menos atenção na concorrência, tendendo a
não experimentar as marcas concorrentes.
A lealdade deve ser tratada como um relacionamento amoroso, onde a
aquisição do cliente é o namoro, momento em que a empresa passa a conhecer
melhor o cliente, saber dos seus gostos, das suas preferências. Nesse momento, o
34
grau de fidelização é muito baixo, e o cliente pode ter um pensamento do tipo “o que
você tem feito por mim ultimamente?”.
O segundo estágio é o da retenção do cliente, comparado com o noivado,
onde o sentimento cresce, e a empresa passa a estar atenta e respeitar às atitudes
do cliente. O terceiro estágio é o casamento, onde se constrói um relacionamento
duradouro pautado na confiança mútua, com uma ligação entre as partes muito
sólida. Como em um casamento, uma parte é defensora da outra, e no caso de
clientes, o consumidor defende e propaga a empresa onde e quando puder
(BROWN, 2001).
2.3.2.3 Foco No Valor, Não No Custo
Segundo Kotler (1998), valor é o quanto se estima que determinado produto
vá satisfazer as necessidades dos clientes. O autor explica que valor é um conjunto
de benefícios – produto, serviços, funcionários e imagem – almejados em um
produto ou serviço.
Conforme Peppers e Rogers (1996), é necessário identificar os clientes mais
importantes, conhecendo a história de cada cliente, mesmo superando as barreiras
impostas por paradigmas organizacionais, que devem ser uma das primeiras
mudanças quando se pensar em aplicar o Marketing de Relacionamento, ou a
gestão individualizada dos clientes.
Segundo DeRose, valor é “a satisfação das exigências doconsumidor ao menor custo possível de aquisição, propriedade e uso”(KOTLER, 1998, p.29)
Para Brown (2001), o importante são o valor e o relacionamento aplicados ao
cliente, e não mais um produto específico ou o preço pago por ele.
Peppers e Rogers (2004) apresentam o CRM como fuga para a guerra de
preços, fazendo uma analogia com os hábitos de negócios praticados pelos
antepassados. Segundo os autores, as pequenas e médias empresas eram
resistentes quanto ao CRM, crendo que os investimentos seriam muito altos, aliados
a isso estavam uma economia recessiva e uma inflação latente. Foi a partir dos
35
primeiros momentos de estabilidade que as pequenas e médias empresas
identificaram no CRM uma rota para bons resultados.
Segundo Peppers e Rogers (2003), as empresas farmacêuticas deixam de
fazer algumas atividades que poderiam dar resultados, como, por exemplo, uma
comunicação única para todos os clientes (médicos, clientes, fornecedores), que
tratasse de forma estreita com estes.
Quando se busca a participação no mercado a qualquer custo,concentra-se em atender uma necessidade especifica de um grupo muitogrande de clientes. Dessa forma, através de um produto único que visasatisfazer essa necessidade, atinge-se todo o mercado de massa. Como osclientes têm muitas opções, a luta pela participação no mercado é intensa ea principal arma é a redução de preços. A corrosão das margens éinevitável e nada de valor se entrega ao cliente além, é claro, do produto(PEPPERS; ROGERS, 2004, p.32)
2.3.2.4 Cartão Fidelidade
O cartão de fidelidade pode servir como forma de se adquirir as informações
dos clientes, oferecendo em troca algum tipo de benefício pela utilização do mesmo,
como o que a rede americana de farmácias realizou ao implementar um cartão
fidelidade para os clientes, buscando informações importantes dos consumidores,
para posteriormente receberem ofertas, periódicos, etc. relacionados aos interesses
dos clientes. Além disso, os clientes ganham descontos nas compras com o cartão.
Peppers e Rogers (2003) explicam que a rede americana de farmácias CVS
implementou um cartão para fidelização de clientes com o intuito de saber mais
sobre os clientes. Com isso, eles ganham descontos e promoções específicas por
comprarem com este cartão. Além disso, os clientes de maior valor recebem brindes
dirigidos, como, por exemplo, produtos de beleza aos clientes que mais compram
este produto nas lojas da CVS.
Segundo os autores, 75% dos clientes da empresa disseram que compraram
mais pelo fato de possuírem o cartão da CVS. Onde “A estratégia consiste em fazer
com que os clientes atuais voltem constantemente – o mesmo objetivo perseguido
pelas farmácias independentes” (PEPPERS; ROGERS, 2003, p.10)
36
2.3.3 Call Center
Seguindo a linha de atendimento personalizado, o Call Center faz parte da
estratégia “um a um”, pois, pelo simples fato de atender a um cliente de cada vez,
acaba gerando a personificação do atendimento.
2.3.3.1 O Que É Call Center E A Sua Importância
O Call Center tem como definição por Peppers e Rogers (2001) ser um setor
da empresa onde ficam as centrais telefônicas, e através destas são realizadas ou
recebidas chamadas de clientes. Segundo os autores, um Call Center tem como
função de apoio também o seu papel definido nas organizações, sendo responsável
pelo suporte aos produtos da empresa.
Para Silva, Borini e Trevisan (2007), as organizações implementam call
centers buscando a interação e a aproximação aos clientes, satisfazer as
necessidades dos cientes frente as exigências competitivas apresentadas às
empresas. Segundo os autores, o Call Center é compreendido como uma atividade
que envolve o uso de computador e telefone, alimentando assim o processo de
interação com o cliente, através do relacionamento individualizado.
Os Call Centers definem o segmento de clientes como o alvo, isto é,existe uma escolha estratégica que define a estratégia operacional dos CallCenters conforme atenda mercados massificados de clientes comnecessidades menos ou mais complexas.
[...]Os Call Centers que atendem os segmentos de clientes com
necessidades complexas estão submetidos à exigência operacional deconstruir um relacionamento profissional com disposição de identificar asnecessidades do cliente e desenvolver a relação de confiança na prestaçãodo serviço (SILVA; BORINI; TREVISAN, 2007, p.5)
O Call Center precisa ser interpretado como uma forma de investimento na
empresa que vai gerar lucros. Segundo Peppers e Rogers (2001), o Call Center
pode vender produtos, aumentando o customer share, oferecer serviços adicionais,
realizar pesquisas, diminuir a necessidade de descontos para novos clientes quando
37
comprando com a empresa e com destaque a prestação de suporte ao cliente,
aumentando a atenção ao cliente, com custo reduzido ao cliente.
2.3.3.2 Centro De Interação Com O Cliente
O Centro de Interação com o Cliente é uma espécie de Call Center mais
abrangente, que engloba Web (com VOIP, e-mail e chat), telefone e fax, e segundo
Peppers & Rogers (2001), é uma maneira de manter a empresa mais próxima do
cliente e deve funcionar para que o cliente possa ter qualquer tipo de contato com a
empresa. Estes contatos vão desde compra, reclamações até obter respostas para
dúvidas dos clientes, orientações sobre determinados procedimentos ou produtos da
empresa.
Muitos benefícios podem ser esperados da implementação de CICs:aumento da retenção e fidelidade dos clientes, aumento da receita atravésde cross selling (venda cruzada) e de up selling (venda de mais produtosrelacionados ao que o cliente já tem), além da melhora da eficiênciaoperacional (PEPPERS; ROGERS, 2001, p.19)
O CIC para Peppers e Rogers (2001) não é uma forma apenas de cortar
custos na empresa, mas sim de aumentar o nível de fidelidade de clientes antigos e
captar e reter novos clientes para a empresa. Além disso, o CIC é entendido como
um novo canal para contato com a empresa que, de forma resumida, mantém todos
os canais de contato com o cliente reunidos em uma única área, o que facilita a
interação e a unificação da linguagem entre diferentes meios de contato.
2.3.4 Atenção Farmacêutica
A Atenção Farmacêutica (AF) é considerada pela Organização Mundial de
Saúde como uma responsabilidade do profissional farmacêutico em relação às
necessidades assistenciais do cliente e da comunidade o que, segundo Schostack
(2004), classifica as funções do farmacêutico como sendo à comunidade e ao
38
cliente. E para Oliveira et al.(2005), a AF é a mais recente forma de se buscar a
saúde do cliente, prestando uma orientação de qualidade sob todos os aspectos.
A AF nada mais é do que uma prática farmacêutica focada no cliente (usuário
do medicamento) e não diretamente no medicamento, buscando o tratamento
correto, com os resultados esperados, assim proporcionando melhor qualidade de
vida aos clientes (SANTOS; JUNIOR, 2007).
A Atenção Farmacêutica, entendida como um modelo de práticaprofissional desenvolvida no contexto da assistência farmacêutica, deacordo com a proposta de Consenso Brasileiro de Atenção Farmacêutica,possui por finalidade aumentar a efetividade do tratamento medicamentoso,concomitante à detecção de problemas relacionados a medicamentos.
[...]Para isso a prática de AF envolve macrocomponentes como a
educação em saúde, orientação farmacêutica, dispensação, atendimentofarmacêutico e seguimento farmacoterapêutico, além do registro sistemáticodas atividades, mensuração e avaliação dos resultados (OLIVEIRA et al.,2005, p.409)
Para Schostack (2004), a AF depende de toda a equipe que participa do
trabalho voltado ao cliente, como pessoal de enfermagem, médicos, integrantes da
atenção sanitária e principalmente o próprio cliente. Segundo o autor, determinadas
situações necessitam de uma atenção diferenciada, onde o seu nível deve ser
observado pelo profissional da área farmacêutica.
Os aspectos da assistência farmacêutica ao paciente configuram aatenção global na qual o profissional deve utilizar o seu critério clínico paradeterminar o nível de atenção necessária. Quanto às situações quenecessitam de atenção global cabe citar:
- pacientes que são especialmente vulneráveis aos efeitos adversospor estarem em situação fisiologicamente delicada (fatores etários efisiológicos);
- pacientes cujo estado clínico exige avaliação e manipulaçãocontínua de farmacoterapia (diabetes melito, hipertensão, etc.);
- pacientes submetidos à medicação, enfermidades e alimentos;- pacientes que necessitam de tratamentos com medicamentos de
extrema toxicidade (quimioterápicos, anticoagulantes, etc.);- pacientes com enfermidade grave que podem correr riscos se os
medicamentos prescritos forem ineficazes ou se os utilizarem de formainadequada (SCHOSTACK, 2004, p.27)
Segundo Schostack (2004), com base na Federação Internacional
Farmacêutica, a prática de AF deve estar alinhada aos requisitos do guia de Boas
Práticas de Farmácia (BPF), onde é preciso colocar o bem-estar do cliente como
objetivo principal, dispensar os medicamentos e produtos relacionados de forma
39
correta e orientada, administrar a prescrição de forma racional e econômica,
respeitando o uso correto dos medicamentos e apresentar de forma clara e objetiva
os objetivos da AF.
No Brasil, no final do ano 2000, um grupo constituído por váriasentidades foi formado com o objetivo de promover a atenção farmacêuticano país, considerando as características da prática profissional local. Comoconsequência, em 2002, foi proposto um conceito nacional para o tema. Oconceito proposto considera a promoção da saúde e, dentro dela, aeducação em saúde, como componentes do conceito de atençãofarmacêutica. O Consenso definiu também os componentes da práticafarmacêutica necessários ao exercício da atenção farmacêutica: a)educação em saúde, b) orientação farmacêutica, c) dispensação, d)atendimento farmacêutico, e) acompanhamento/seguimentofarmacoterapêutico e f) registro sistemático das atividades, mensuração eavaliação dos resultados (FARINA; ROMANO-LIEBER, 2009, p.8)
Para um relacionamento eficaz com o cliente, é necessário estar atento às
diversas peculiaridades relacionadas ao cliente, como diminuir a tensão emocional
do cliente, abordar assuntos relacionados à área de interesse do cliente, estar
informado sobre o que o cliente já sabe do tratamento médico, procurar utilizar
termos enquadrados na realidade sócio-cultural do cliente, tratar ele pelo nome, usar
da simplicidade com o cliente, aprofundar as informações prestadas, jamais
informando superficialmente, não demonstrar pressa no atendimento, frisar pontos
importantes no término do atendimento (SCHOSTACK, 2004).
O processo de AF exige que o atendimento seja realizado de forma
sistemática e organizada, analisando as necessidades dos pacientes em relação ao
medicamento, elaborando um programa de acompanhamento que aponte os
objetivos do tratamento e quais intervenções devem ser realizadas e principalmente
avaliando o acompanhamento para verificar os resultados do tratamento (FARINA;
ROMANO-LIEBER, 2009).
Programas de AF estão em processo de desenvolvimento em diversas
farmácias e drogarias dos estados brasileiros, identificando ao longo da implantação
diversos obstáculos, como a necessidade de resgate da identidade da profissão
farmacêutica. Além disso, é necessário que os profissionais e as instituições de
ensino passem a trabalhar melhor o conceito de AF, o que gera certa morosidade,
tendo em vista que é necessário, por exemplo, uma reorganização curricular nas
universidades (OLIVEIRA et al., 2005).
40
A AF é realizada, na sua grande maioria, de forma não sistemática e
organizada pelos profissionais de farmácias e drogarias no Brasil o que, segundo
Farina e Romano-Lieber (2009), é demonstrado através de farmacêuticos que
afirmam acompanhar o tratamento dos clientes, dispensando e orientando sobre
medicamentos; porém, sem qualquer registro de informações o que, segundo as
autoras, é justificado pela dificuldade que os profissionais têm para desenvolver este
tipo de atividade, seja por falta de incentivo dos proprietários dos estabelecimentos
ou por atendimentos em larga escala.
41
3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ESTUDADA
Fundada em 1982, a Farmanova Farmácias e Drogarias Ltda (Empresa de
capital fechado) conta com sete lojas, sendo seis em Viamão e uma em Porto
Alegre, e cerca de 60 colaboradores, distribuídos em um organograma horizontal,
onde constam dois diretores e quatro gerências de alta administração.
Desde a abertura da primeira loja, em 04 de agosto de 1982, a Farmanova
segue os mesmos valores, zelando principalmente pelo compromisso e a ética com
todas as partes interessadas.
Hoje, diante de diversos desafios no varejo, a Farmanova tem por objetivo
prestar um atendimento continuado ao cliente, através da Atenção Farmacêutica
(AF), onde os consumidores podem ter as dúvidas esclarecidas pelos profissionais
farmacêuticos.
Desde 1999, a Farmanova faz parte da Rede Associadas de Farmácias, com
mais de 400 lojas pelo Estado do Rio Grande do Sul. O associativismo trouxe
inúmeros benefícios para a empresa, como treinamentos, compras conjuntas entre
associados, consultoria empresarial, entre outros.
A empresa conta também com duas franquias da rede PANVEL, o que
segundo os proprietários é importante pela associação com uma marca forte e
tradicional no mercado.
Desde 2000, a Farmanova faz parte do Programa Gaúcho de Qualidade e
Produtividade (PGQP), tendo conquistado em 2006 a medalha de bronze no Prêmio
Qualidade RS. A gestão da qualidade serviu para fazer com que a empresa viesse a
crescer ainda mais, associando práticas de gestão utilizadas por outras empresas,
por meio de benchmarking, e novas técnicas que acabaram padronizando o
gerenciamento da rede.
No ano de 2009, a empresa iniciou a mudança de marca das suas lojas (com
exceção das franquias Panvel), onde até então operavam com bandeira própria e
passam a exibir apenas a marca Rede Associadas, o que deve trazer ainda mais
benefícios e visibilidade para a empresa.
A Farmanova já teve como práticas de relacionamento com o cliente diversas
atividades, entre elas:
42
Encontro com diabéticos;
Escolha de mascote por consulta popular;
Palestras sobre temas relacionados à saúde em escolas;
Participação em campanhas sociais, com verificação de pressão arterial,
taxa de glicose e atendimento às dúvidas sobre o uso correto de
medicamentos;
Campanhas promocionais, como por exemplo, nos vinte e cinco anos da
empresa, onde foram sorteados vinte e cinco prêmios, entre eles uma
moto.
A empresa sempre teve bom relacionamento com os seus fornecedores,
estando em posição de destaque perante os mesmos. Resultado deste bom
relacionamento sempre que foi proposto para estes fornecedores parcerias em
ações sociais, ou campanhas comerciais, a Farmanova obteve resultado positivo.
Respeitada por sua tradição na cidade, a empresa se faz presente com os
seus gestores em diversas entidades de classe, como, por exemplo:
Associação Comercial e Industrial de Viamão;
Sindilojas – Viamão;
Conselho Municipal de Saúde;
Conselho Regional de Farmácia do RS;
Associação dos Proprietários de Farmácias do RS.
43
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo, serão apresentados os resultados do Estudo de Caso através
de uma análise individual de cada questão do instrumento de pesquisa.
4.1 O RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
O Farmacêutico afirma que o relacionamento com o cliente é de extrema
importância, além de que “é necessário focar muito mais no relacionamento do que
na negociação de balcão”. O diretor 02 concorda com a importância do
relacionamento com o cliente, e reintera que um banco de dados com todas as
informações dos clientes é o básico do relacionamento com o cliente. Segundo ele,
“o necessário é criar um sistema de relacionamento, em um tipo de negócio onde o
cliente busca satisfação e resolução de problemas”.
Para a gerente comercial, este banco de dados permite que os atendentes
ofereçam um atendimento diferenciado, com informações importantes na venda, o
que o cliente percebe valor. Conforme o Diretor 01, é fundamental o relacionamento
com o cliente, e afirma ainda que não é saudável para a empresa focar apenas no
preço, pois o cliente que procura por preço não é de nenhuma farmácia, daí a
necessidade de prestar um bom serviço.
44
Fonte: do autor.
4.2 AS PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Segundo o Diretor 02, não existe nenhuma prática de relacionamento com o
cliente pessoa física, apenas com os clientes de convênios, que recebem visitas
periódicas dos gestores da empresa. O diretor 02 acrescenta que os vendedores
quando precisam atingir metas no final de cada mês ligam para os principais clientes
com um check list dos produtos mais comprados para ver a necessidade e então
efetuar a venda.
O Farmacêutico acrescentou que os clientes gostam de levar alguma
vantagem sobre a compra, um desconto, um brinde, ou qualquer tipo de
diferenciação dos demais clientes. A Gerente Comercial concorda com o que foi
relatado pelos outros entrevistados, mas afirma que ainda falta o vendedor enxergar
por trás da compra, saber o algo a mais que o cliente procura, e não apenas a venda
mecânica.
O diretor 01 destaca as parcerias com empresas, onde se oferece convênio
para funcionários, e ao contrário de outras empresas não faz diferenciação aos
clientes. Oferece-se, desta forma, as mesmas condições de preços, ofertas e
promoções.
Tabela 2 – O Relacionamento com o cliente.Autores Questão Relato Gerencial Análise do Resultado
Brambilla, Sampaio ePerin (2008);Kotler (1998);Madruga (2006);Peppers & Rogers(2003);Rust, Zeithaml eLemon (2001);Slongo e Liberali(2004);Swift (2001).
Diante daconcorrênciaacirrada qual é aimportância dorelacionamentocom o cliente?
Em consenso, osgestores afirmaramque o Marketing deRelacionamento é deextrema importânciapara o sucesso daorganização, ecolocam que pelo fatode trabalharem com asaúde dos clientes épreciso estarpreparado para suprirnecessidadespessoais, como, porexemplo, atenção napatologia.
O relacionamento comclientes é essencial paraa empresa, e pode serconsiderado como vitalpara o crescimento emanutenção dosnegócios.Conforme Kotler (1998),o Marketing deRelacionamento é aconstrução de laços comos clientes, gerandoassim bons resultados alongo prazo.
45
Fonte: do autor.
4.3 O RELACIONAMENTO COM CLIENTES DE CONVÊNIO E CLIENTES SEM
VÍNCULO
Conforme relato do Diretor 02, a empresa mantém contato direto com os
principais clientes pessoa Jurídica, fazendo visitas regulares e oferecendo
benefícios, presentes. O FARMACÊUTICO afirma que há um tratamento especial
com os clientes de convênio; porém, os clientes pessoa física não recebem
nenhuma atenção especial.
Segundo a gerente comercial, os clientes participam de campanhas de
compras, esporadicamente, nada com datas e períodos específicos. O diretor 01
coloca ainda que o principal benefício oferecido aos clientes especiais é a atenção
especial dispensada.
Tabela 3 – As práticas de Relacionamento com o Cliente.Autores Questão Relato Gerencial Análise do Resultado
Brambilla, Sampaioe Perin (2008);Kotler (1998);Madruga (2006);Peppers & Rogers(2003);Rust, Zeithaml eLemon (2001);Slongo e Liberali(2004);Swift (2001).
O que existe em setratando deRelacionamento como Cliente?
Apenas práticas derelacionamento comclientes de convenioforam identificadas.Além disso, açõesesporádicas são feitaspelos vendedores,mas sem oconhecimento destascomo sendo umaprática derelacionamento com ocliente propriamentedito.
È importante que semantenham as práticascom clientes deconvênio, pois, segundoSwift (2001), éimportante dar atençãoaos clientes queoferecem maior retorno,e que possuem ummaior valor agregado,como os clientes deconvênio.Além disso, devem seriniciadas ações pontuaisde relacionamento como cliente pessoa física,“avulso” (sem qualquervínculo de empresa).Sugere-se como práticaa ser adotada oprograma de AF atravésda ferramenta de CRM.
46
Fonte: do autor.
4.4 O SISTEMA DE VENDAS COMO FERRAMENTA DE APOIO.
Segundo o Farmacêutico, a nova versão do programa permite rastrear as
vendas dos clientes, o que possibilita, por exemplo, saber quantos clientes
compraram determinado produto no mês. A Gerente Comercial acrescenta que o
programa permite acrescentar informações sobre determinados medicamentos,
como indicações e princípio ativo.
O Diretor 02 relatou que as informações podem ser incluídas, mas falta o
conhecimento das pessoas para que estas informações sejam bem utilizadas.
Conforme o diretor 01, “com o sistema de vendas é possível identificar o valor
financeiro do cliente”, e assim identificar os melhores clientes, os mais rentáveis.
Tabela 4 – O relacionamento com clientes de convênio e clientes sem vínculo.Autores Questão Relato Gerencial Análise do Resultado
Brambilla, Sampaio ePerin (2008);Kotler (1998);Madruga (2006);Peppers & Rogers(2003);Rust, Zeithaml eLemon (2001);Slongo e Liberali(2004);Swift (2001).
O que se faz paraos clientes maisimportantes? PF ePJ.
São feitas pelosdiretores visitasregulares aosprincipais clientes deconvênio.Participam de açõessociais nascomunidades ondeatua.São feitas palestrasem comunidades derisco, através dosfarmacêuticos.
È importante que semantenham as práticascom clientes deconvênio, pois, segundoSwift (2001), éimportante dar atençãoaos clientes queoferecem maior retorno,e que possuem ummaior valor agregado,como os clientes deconvênio.Além disso, devem seriniciadas ações pontuaisde relacionamento como cliente pessoa física,“avulso” (sem qualquervínculo de empresa).Sugere-se como práticaa ser adotada oprograma de AF atravésda ferramenta de CRM.
47
Fonte: do autor.
4.5 CADASTRO E MONITORAMENTO DE CLIENTES.
O farmacêutico relatou que existe a possibilidade de acessar as compras dos
clientes, mas que os vendedores não utilizam deste artifício para gerar novas
vendas. Conforme o Diretor 02, o cadastro das vendas por tele-entrega é muito mais
completo, e as compras podem ser acessadas. Porém, a Gerente comercial
informou que pela nova versão do programa estar em fase de implantação ainda
acabam encontrando dificuldades.
Tabela 5 – O sistema de vendas como ferramenta de apoio.Autores Questão Relato Gerencial Análise do Resultado
Brambilla (2006),(2008a) e (2008b);Brambilla, Sampaio ePerin (2008);Brown (2001);Madruga (2006);Mazzon, Nogueira eTaublib (2008);Nogueira, Mazzon eTerra (2004);Peppers & Rogers(2003) e (2004);Swift (2001).
No que o sistemade vendas podeauxiliar para otratamento deinformações declientes?
Conforme osentrevistados oprograma oferecepossibilidades nocadastro de clientes,verificação de vendas,acompanhamento declientes. Porem adificuldade doscolaboradores duranteo processo de vendase torna um pontonegativo, podendodificultar a implantaçãode novosprocedimentos.
É importante que seexplore ainda mais osistema de vendas,focando principalmenteem alimentarcorretamenteinformações sobreclientes, como telefone,endereço, patologias,pois, segundo Brambilla,Sampaio e Perin (2008),o banco de dados cominformações sobreclientes é o principalativo da empresa e podeser convertido emresultados importantespara a empresa atravésde um relacionamentocom o cliente eficaz eduradouro, que resultaráem rentabilidade.Além disso, acapacitação doscolaboradores para queentendam que oprocesso de venda commaiores informações ébastante importantepara o sucesso dorelacionamento com ocliente.
48
Fonte: do autor.
4.6 O ATENDIMENTO PERSONALIZADO POR FERRAMENTAS DE TI.
A gerente comercial acredita que os clientes de hoje não querem o mesmo
atendimento de 1982, onde os atendentes acabavam influenciando potencialmente
nas vendas. Ela afirma que “é importante conhecer bem a pessoa, mas não para
ficar lembrando-a das compras.”, o que não foi de concordância do Diretor 02 e do
farmacêutico, que relataram que é importante esta atenção ao cliente, que se sente
diferenciado no momento que a farmácia liga para oferecer um determinado
medicamento que provavelmente está acabando; ou então para saber como está o
tratamento médico, ou a pressão arterial.
Segundo o diretor 01, não só é necessário, como muito importante para a
empresa, atualizar este contato com o cliente, pois o primordial dentro da empresa é
Tabela 6 – Cadastro e monitoramento de clientes.Autores Questão Relato Gerencial Análise do Resultado
Brambilla (2006),(2008a) e (2008b);Brambilla, Sampaioe Perin (2008);Brown (2001);Madruga (2006);Mazzon, Nogueira eTaublib (2008);Nogueira, Mazzon eTerra (2004);Peppers & Rogers(2003) e (2004);Swift (2001).
Existe um cadastroefetivo de clientes? Eas compras destesclientes podem seracessadas?
Não existe umcadastro de clienteseficaz, apenas para osclientes que comprampor tele-entrega ouconvênio, mas aindaassim com poucasinformações, ficandobem aquém doesperado.O sistema de vendaspermite o acesso àscompras dos clientes,e com isso é possívelanalisar arentabilidade dedeterminados clientes.
A melhor maneira detornar mais prático oprocesso de venda comalimentação deinformações dos clientesé uma ferramenta quepossa, de formasincronizada com obanco de dados,reconhecerem o clientee todas as suasinformações, semnecessidade de realizarparte de um questionárioem todas as compras.Com base em Swift(2001), indicadoressobre as vendas, apósiniciar umacompanhamento dosclientes melhor éimportante, para que setenha de forma precisa ovalor real dedeterminados grupos declientes, e assim saberqual são os de maiorvalor, e assim projetarações focadas nestesclientes.
49
que a filosofia de atendimento ao cliente, pautada na amizade, carinho e atenção,
oriundas de um negócio que era o sustendo de uma família não se deixe pra trás,
impedindo assim que a empresa se torne fria, distante dos clientes.
Fonte: do autor.
4.7 OBJETIVOS DA EMPRESA PARA O RELACIONAMENTO COM CLIENTE.
Segundo o Diretor 02, os objetivos concentram-se em vender mais,
aumentando a base de clientes. Após este objetivo atingido, passa-se a trabalhar a
retenção com ações especificas, onde provavelmente um cliente que está na base
de clientes e compra contigo vai estar retido. O Diretor 02 afirma ainda que com isso
a empresa aumenta o ticket médio, o faturamento e também diminui custos.
A gerente comercial relatou que os objetivos não estão bem claros, e que falta
uma maior sinergia entre as gerencias e diretores, onde todos fazem a sua parte,
mas não estão alinhados. Já o farmacêutico resume os objetivos da empresa em
“encantamento e fidelidade”. O diretor 01 ressalva que o investimento em novas
tecnologias, treinamentos, pessoas e estrutura de loja são os objetivos da empresa
Tabela 7 – Atendimento personalizado por ferramentas de TI.Autores Questão Relato Gerencial Análise do Resultado
Brambilla (2006),(2008a) e (2008b);Brambilla, Sampaioe Perin (2008);Brown (2001);Madruga (2006);Mazzon, Nogueirae Taublib (2008);Nogueira, Mazzone Terra (2004);Peppers & Rogers(2003) e (2004);Swift (2001).
Fazendo umaanalogia com oatendimento quese tinha em 1982aos clientes, ondese conheciamtodos pelo nomee se sabia qualmedicamentocada umprecisava utilizar,como podemosatualizar estecontato, de formatecnológica?
Com parcialidade foirelatado que além de serpossível alinhar a práticado atendimento ao clientemais personalizado com ouso de tecnologias, é muitoimportante para a empresatrabalhar desta forma. Nãose pode tornar o processode venda mecânico, comose os clientes estivessemsendo atendidos pormáquinas apenas.Acrescentaram ainda que ocliente se sente privilegiadoao ser contatado por algumassunto que foi tratado nafarmácia, ou para sabercomo está o uso dedeterminado medicamentoadquirido na farmácia.
Esta forma de trabalhodeve ser cada vez maispraticada dentro daorganização, pois,segundo Peppers &Rogers, à medida queatendemos aos clientesem diversas vezespassamos a perceber esatisfazer as suasnecessidades, e comisso gerar retenção nabase de clientes. Paratanto, é preciso estarcom o atendimentopersonalizado alinhadoao uso das tecnologias eentão aumentar o nívelde conhecimento sobreos clientes.
50
para melhorar o relacionamento com o cliente, e assim atingir melhores números,
com o máximo de qualidade.
Fonte: do autor.
4.8 ATENDIMENTO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO.
O diretor 01 coloca como principal diferencial competitivo é a seriedade, e
desta forma o cliente sabe que não está sendo enganado na compra. Ele relata
ainda que na empresa não se vendem produtos de baixa qualidade ou procedência
de fabricação duvidosa, pois a empresa é ética em vender apenas produtos que os
seus funcionários e familiares poderiam consumir.
Conforme o relato do Diretor 02, a rede Farmanova não se posiciona para o
público de classe A, entre as classes B e C. Estes clientes encontram lojas com
visual limpo, reformadas e vendedores com uniformes bonitos. Segundo ele, os
clientes que frequentam concorrentes de classe mais baixa encontram produtos
mais baratos, com qualidade bem inferior, semelhantes a uma feira popular, com
uma apresentação não tão boa.
O farmacêutico destacou no relato que o atendimento é o maior diferencial
competitivo, mas que ainda assim tem que ser melhorado. Ele complementa
informando que o negócio da Farmanova não é baseado em preço, como em alguns
concorrentes, mas sim em prestar um atendimento completo, onde inclui espaço
Tabela 8 – Objetivos da empresa para o Relacionamento com Cliente.Autores Questão Relato Gerencial Análise do Resultado
Brambilla (2006),(2008a) e (2008b);Brambilla, Sampaio ePerin (2008);Brown (2001);Madruga (2006);Mazzon, Nogueira eTaublib (2008);Nogueira, Mazzon eTerra (2004);Peppers & Rogers(2003) e (2004);Swift (2001).
Quais são osobjetivos daempresa para orelacionamentocom o cliente?
Em consenso entre osentrevistados objetivoé vender mais,mantendo a qualidadedo atendimento.E para chegar nesteponto a empresa temcomo objetivo investirem capacitação depessoas e melhoriasem estrutura de loja etecnologia.
Devem ser definidosobjetivos para orelacionamento como,por exemplo, ter um tipode atenção especial aosclientes de maior valor,como propõe Madruga(2006) ao abordar anecessidade de umaestratégia derelacionamento paraclientes de maior valor.
51
com sofá, café, chá e revistas, espaço para crianças, e uma consultora de beleza
com cadeira especial de massagem e maquiagem.
Isso, segundo o farmacêutico, faz com que “ele (cliente) se sinta no
compromisso de comprar naquela farmácia porque ela oferece determinadas
vantagens”. A gerente comercial concorda com os outros depoimentos sobre o
atendimento, mas explica que a força da marca, presente há quase três décadas
ainda representa tradição e confiança.
Fonte: do autor.
4.9 COMPROMISSO COM O CLIENTE
Para a Gerente Comercial, existe sim, mas ela não é cobrada, o que gera
desleixo por parte dos colaboradores de loja. A cobrança deveria partir da própria
alta administração, sobre o nível de compromisso do gestor e do vendedor com o
negócio.
Para o Diretor 02, o compromisso com o cliente já esteve mais forte no interior
das lojas, mais precisamente nos anos de 2007 e 2008, quando foi feito um trabalho
com consultoria especializada. Ele afirma ainda que as lideranças encaram o
compromisso com o cliente como sendo apenas resolução de problemas para o
cliente. Este relato é reforçado pelo diretor 01, que ainda coloca o atendimento ao
telefone e tele-entrega como uma das maiores deficiências no contato com o cliente.
Conforme o relato do farmacêutico, a política do compromisso com o cliente
existe, é disseminada e cobrada. Esta cobrança é principalmente para que não
Tabela 9 – Atendimento como diferencial competitivo.Autores Questão Relato Gerencial Análise do Resultado
Brambilla (2006), (2008a) e(2008b);Brambilla, Sampaio e Perin(2008);Brown (2001);Madruga (2006);Mazzon, Nogueira eTaublib (2008);Nogueira, Mazzon e Terra(2004);Peppers & Rogers (2003) e(2004);Swift (2001).
Qual é o diferencialcompetitivo daFarmanova para osclientes?
Seriedade, ética,boas instalações,atendimentocompleto etambém a forçada marca fazemcom que aempresa sedestaque no ramofarmacêutico, eassim ganhandomarket share nosbairros onde atua.
Deve-se investir maisem atendimentopersonalizado, comoPeppers & Rogers(1996) colocam que oatendimento ao clienteno modelo “um a um”gera a satisfação docliente, no momentoque ele passa a sercompreendido pelovendedor.
52
se tenha um atendimento mecânico, mas sim um atendimento pensado, com tomada
de decisão. Além disso, “tudo o que o cliente enxergar como vantagem é fabuloso”.
Fonte: do autor.
4.10 FARMÁCIA NOVA, 100% CLIENTE.
Para o farmacêutico, o cliente tem que sair da loja encantado com o
atendimento que ele teve; porém, o problema dos gestores é que quanto maior a
equipe, maior a dificuldade de administrar estes “recursos naturais”. A gerente
comercial concorda com o farmacêutico e acrescenta que em Viamão um
atendimento onde o atendente faz uma encomenda e monitora a entrega deixa o
cliente muito satisfeito, ao contrário de Porto Alegre que tem uma infinidade de
farmácias, o que não faz necessário que o cliente espere por um ou dois dias por
determinado medicamento.
O Diretor 02 relatou que o foco no cliente é tratado apenas como resolução
de problemas, mas a verdade não é essa. O foco no cliente tem que ir muito além
Tabela 10 – Compromisso com o cliente.
Autores Questão Relato Gerencial Análise do Resultado
Alves (2004);Brambilla, Sampaioe Perin (2008);Brown (2001);
Kotler (1998);
Madruga (2006);Peppers & Rogers(1996), (2001),(2003) e (2004);Rust, Zeithaml eLemon (2001);
Slongo e Liberali(2004);
Silva, Borini eTrevisan (2007);
Stone, Woodcock eMachtynger (2002);Swift (2001).
Existe a políticado compromissocom o clientedisseminada?
Visivelmente existe a política docompromisso com o cliente,mas devido à rotatividade defuncionários e à falta deabordagem do tema acabacaindo no esquecimento, efaltando a cobrança aosfuncionários.Além disso, o compromisso como cliente é entendido apenascomo resolver o problema docliente.
Como ponto departida, deve-semostrar que ocompromisso com ocliente vai além daresolução deproblemas, e sim,como explica Brown(2001), ao colocar queo importante nonegócio são o valoragregado e orelacionamento. Ouseja, não bastaapenas resolver oproblema do clientehoje, é necessáriomanter a assistência aeste cliente.
53
disso. O diretor 01 justifica que talvez o foco no cliente não seja tão presente por
falta de pulso do gerente que não cobra como deveria dos funcionários, e estes por
sua vez não conseguem perceber a necessidade do cliente.
Fonte: do autor.
4.11 OFERTAS AOS CLIENTES: SHARE OF CUSTOMER
Conforme o diretor 02, as ofertas são montadas através de negociações com
fornecedores, mas mantendo o bom-senso, através de relatórios de vendas,
observando a sazonalidade de determinados produtos. O diretor 01 acrescenta que
se uma negociação não é interessante para o cliente, ela não é concretizada.
A gerente comercial informou que as ofertas de encarte são feitas pela rede
associadas, no qual a Farmanova faz parte, mas também que determinados
produtos sofrem alteração de preço conforme o andar da concorrência.
O farmacêutico concorda com os relatos, e acrescenta que são mais variáveis
disponíveis que determinam a oferta, não só a demanda do produto ou a
necessidade do cliente.
Tabela 11 – Farmácia Nova, 100% cliente.Autores Questão Relato Gerencial Análise do Resultado
Alves (2004);Brambilla, Sampaio e Perin(2008);Brown (2001);
Kotler (1998);
Madruga (2006);Peppers & Rogers (1996),(2001), (2003) e (2004);Rust, Zeithaml e Lemon(2001);
Slongo e Liberali (2004);
Silva, Borini e Trevisan(2007);
Stone, Woodcock eMachtynger (2002);Swift (2001).
Como é tratadoo foco nocliente?
Como no conteúdoanterior, onde asequipes tratam ocompromisso com ocliente como sendoresolver problemas,no quesito foco nocliente oscolaboradorestambém acabamdeixando a desejar,ao deixar de ladoensinamentosbásicos e o princípioda empatia, ondedeveriam se colocarno lugar do clienteno momento doatendimento.
Baseado Brown (2001),devemos tratar o foco nocliente de maneiracorreta, oferecendo umatendimento encantador,criando vínculos com ocliente.Como aborda Alves(2004) ao propor que ocliente seja entendido sobduas esferas: ahumanística e acomportamental, ondedevemos entender osdiversos sentimentoshumanos que o clientecoloca no atendimento etambém as possíveismudanças que ele podevir a sofrer com odecorrer do tempo, sejampara melhor ou pior.
54
Fonte: do autor.
4.12 INVESTINDO EM CLIENTES ANTIGOS
Os relatos mais completos e seguros partiram dos Diretores, onde afirmaram
que praticamente 100% das verbas utilizadas são para a captação de novos
clientes, o que segundo ele é feito equivocadamente, pois o investimento maior
deveria ser na retenção da base de clientes.
Conforme o farmacêutico, algumas lojas utilizam maiores recursos para
determinadas campanhas, mas em geral 5% do faturamento são aplicados em
marketing.
Tabela 12 – Ofertas aos clientes: Share of customer.Autores Questão Relato Gerencial Análise do Resultado
Alves (2004);Brambilla, Sampaio ePerin (2008);Brown (2001);
Kotler (1998);
Madruga (2006);Peppers & Rogers(1996), (2001), (2003) e(2004);Rust, Zeithaml e Lemon(2001);
Slongo e Liberali(2004);
Silva, Borini e Trevisan(2007);
Stone, Woodcock eMachtynger (2002);Swift (2001).
Como sãomontadas asofertas daempresa? Atravésda demanda doproduto ou danecessidade docliente?
Hoje as ofertas sãomontadas de acordocom negociaçõesentre fornecedores eempresa, respeitandoas necessidades dosclientes.Foi colocado pelosgestores que emdeterminadosmomentos foram feitasnegociações quevisavam apenas oprovável resultadofuturo, sem saber se oproduto teriademanda, o queacabou resultando emestoque parado pormuito tempo.
Conforme Peppers &Rogers, a empresa quetem o atendimentopersonalizado ao cliente ea prestação de serviçocomo diferenciais deveestar com as suasestratégias focadas naparticipação dela na vidado cliente, com isso onúmero de ofertas dediferentes produtos deveser apresentado ao cliente.Produtos de diferentessegmentos que sãocomercializados nafarmácia fazem com que ocliente encontre tudo o queprecisa relacionado àsaúde e beleza nafarmácia, sem precisar ir auma loja de cosméticos ousupermercado, porexemplo.
55
Fonte: do autor.
4.13 ATENDIMENTO AO CLIENTE
Para gerente comercial e diretores, o resultado de uma equação que
apresente uma média entre os dois é o ideal, pois não se pode focar em um ou outro
ponto. Isso gera uma instabilidade visto que o cliente procura preço competitivo e
atendimento de qualidade. Conforme o diretor 01, “O cliente de preço não é fiel. O
cliente de atendimento é o mais fiel, ele que sustenta o negócio”.
Segundo o farmacêutico, o negócio da Farmanova é baseado no
atendimento, e o que acaba sustentando o negócio é o relacionamento duradouro
com o cliente.
Tabela 13 – Investindo em clientes antigos.Autores Questão Relato Gerencial Análise do Resultado
Alves (2004);Brambilla, Sampaio ePerin (2008);Brown (2001);
Kotler (1998);
Madruga (2006);Peppers & Rogers(1996), (2001), (2003) e(2004);Rust, Zeithaml e Lemon(2001);
Slongo e Liberali (2004);
Silva, Borini e Trevisan(2007);
Stone, Woodcock eMachtynger (2002);Swift (2001).
Quanto seutiliza dosrecursosaplicados emmkt paratrazer novosclientes, equanto seaplica paramanter osclientesatuais?
Praticamente todos osrecursos são utilizadospara a captação de novosclientes, ações que sãoentendidas como praticascontinuas não foramapresentadas pelaempresa.
Conforme Madruga(2006), devemos investirno relacionamento aocliente em três pontos:1.Estratégia dediferenciação;2.Estrutura aoscolaboradores;3.Benefícios aos clientes.Conforme o autor, énecessário para um bomandamento dorelacionamento com ocliente, e com issoobtenção de melhoresresultados.
56
Tabela 14 – Atendimento ao cliente.Autores Questão Relato Gerencial Análise do Resultado
Alves (2004);Brambilla, Sampaio ePerin (2008);Brown (2001);
Kotler (1998);
Madruga (2006);
Peppers & Rogers (1996),(2001), (2003) e (2004);
Rust, Zeithaml e Lemon(2001);
Slongo e Liberali (2004);
Silva, Borini e Trevisan(2007);
Stone, Woodcock eMachtynger (2002);Swift (2001).
O que é maisimportante:Atendimentoou preço? Oque sustenta onegócio emantém ocliente?
Todos os gestoresconcordaram que oatendimento ao cliente é oprimordial para conquistare manter o cliente etambém sustentar onegócio. Além disso, foirelatado que o preçotambém acabainfluenciando, pois ocliente se nega a pagarum valor extremamentemais alto do que o normal.
Através de umatendimento ao clientepersonalizado, oconsumidor sente anecessidade decorresponder à atençãodispensada peloatendente, isso se fazpresente através decompras com aempresa, como resumeem uma equaçãosimples Mazzon,Nogueira e Taublib(2008): ao ter um clientesatisfeito as chances deter um cliente retido sãomuito maiores do quenão satisfazer asnecessidades porcompleto.
Fonte: do autor.
4.14 SUPERANDO A CONCORRÊNCIA
O farmacêutico relatou que o importante é ter “Foco forte em relação com o
cliente, o máximo de fidelização, e fazer com que ele sinta necessidade de comprar
na FN”. Ele acrescenta ainda que, por mais que determinados clientes procurem
apenas por preço, quando conhecem um bom atendimento, acabam priorizando o
relacionamento do que a economia.
A gerente comercial afirma que é necessário prestar um serviço completo, e,
além disso, obter feedback sobre o atendimento. Ela conclui afirmando que estes
pontos são falhos na empresa hoje.
De uma forma mais abrangente, o diretor 02 colocou que a união por
associativismo, onde se compra em larga escala, não entrar na guerra de preços – a
concorrência na grande maioria opera orientada por preço – para não ser apenas
mais um no mercado, e projetar ações pontuais para o combate às farmácias
vizinhas são pontos cruciais para o sucesso frente à concorrência.
57
O diretor 01 conclui que “basicamente o necessário é oferecer um nível de
serviço prestado melhorado ao cliente”.
Fonte: do autor.
4.15 OS DIFERENCIAIS DA CONCORRÊNCIA
Para o Diretor 02, muitos concorrentes fazem alarde de que possuem o
menor e melhor preço, o que não é verdade. Comprovado em uma pesquisa feita
pela empresa sobre a cesta básica de medicamentos, mais da metade dos produtos
não tinham o menor preço.
A gerente comercial relatou que a concorrência busca atingir um público de
menor poder aquisitivo, com produtos de baixa qualidade e/ou procedência
duvidosa. Para ela, não é interessante entrar em guerra de preços, o que acaba
desgastando o mercado e diminuindo a rentabilidade.
Tabela 15 – Superando a concorrência.Autores Questão Relato Gerencial Análise do Resultado
Alves (2004);Brambilla, Sampaio e Perin(2008);Brown (2001);
Kotler (1998);
Madruga (2006);Peppers & Rogers (1996),(2001), (2003) e (2004);Rust, Zeithaml e Lemon (2001);
Slongo e Liberali (2004);
Silva, Borini e Trevisan (2007);
Stone, Woodcock e Machtynger(2002);
Swift (2001).
Como driblar aconcorrência?
É necessário,segundo osgestores, que setenha um bomrelacionamento como cliente, e que estebom relacionamentoseja acrescido deavaliações do clientesobre a forma deatendimento a ele.Além disso, demaneira maisabrangente, éimportante tambémestar alinhado comoutros parceiros paramelhorar condiçõesde preço, prazo eatendimento aocliente.
Segundo Slongo &Liberali (2004),quando a estratégiada empresa quepredomina é sobre orelacionamento com ocliente ela não precisaentrar nas guerras depreços, e atravésdisso, clientes quenormalmente sãoorientados por preçopassam a dar valortambém aorelacionamento. Ouseja, focando aestratégia da empresano relacionamentopode-se diferenciardos concorrentes eabsorver uma largafatia do mercado quenão recebe este tipode tratamento.
58
Fonte: do autor.
O farmacêutico concorda com ambos, e coloca que a concorrência, que antes
era orientada apenas por preço, agora trabalha com programas de fidelidade, que
não apresentam funcionalidade diferente de propaganda de marketing. Sobre a
concorrência de clientes com perfil semelhante aos da Farmácia Nova, o diretor 01
colocou que eles oferecem vantagem em formas de pagamento, como ticket refeição
e cartões de crédito exclusivos. O que acaba fazendo com que um número
expressivo de clientes procure apenas este determinado concorrente.
4.16 O QUE O CLIENTE ESPERA DA FARMÁCIA.
Segundo o relato do Diretor 02, “o cliente espera da empresa um produto de
qualidade com preço justo, em um lugar que seja atendido com atenção e
qualidade”. E conforme a gerente comercial, o cliente quer solução, mesmo
reclamando do preço cobrado, ele busca no estabelecimento comercial que vende
produtos e serviços de saúde e beleza ele quer ajuda para qualquer problema “seja
Tabela 16 – Os diferencias da concorrênciaAutores Questão Relato Gerencial Análise do Resultado
Alves (2004);Brambilla, Sampaio e Perin(2008);Brown (2001);
Kotler (1998);
Madruga (2006);Peppers & Rogers (1996),(2001), (2003) e (2004);Rust, Zeithaml e Lemon(2001);
Slongo e Liberali (2004);
Silva, Borini e Trevisan(2007);
Stone, Woodcock eMachtynger (2002);Swift (2001).
Quais são osdiferenciais daconcorrência?
A concorrênciaprocura de diversasformas diferenciar-seda Farmácia Nova ede outros, através demateriais focados empreço baixo – quesegundo pesquisafeita pela empresacomprovou que nãosão na totalidademais baratos – ouentão no foco emclasses mais baixas,com produtos dequalidade inferior.
Deve-se ter orelacionamento com ocliente como diferencialda empresa, comocitado por Slongo &Liberali (2004), e assimconquistar uma parcelados clientes. Alémdisso, é importanterevisar os objetivos daempresa e verificar se érentável para a empresaoferecer produtos paraclasses mais baixas,que permitem margemmenor.
59
este problema do tamanho que for, desde um fio de cabelo branco até uma doença
grave”.
O farmacêutico acrescenta que seis a cada 10 clientes querem, além de um
bom atendimento, levar algum tipo de vantagem naquela compra. Ele conclui
dizendo que na empresa se tem o cuidado de “fazer com que o cliente além de sair
com a necessidade atendida ainda tenha a sensação de ter ganhado alguma coisa,
e o mínimo é um ótimo atendimento”.
O diretor 01 resume que o cliente espera segurança, tranquilidade e respeito,
e claro um bom atendimento.
Fonte: do autor.
Tabela 17 – O que o cliente espera da farmácia.Autores Questão Relato Gerencial Análise do Resultado
Alves (2004);Brambilla, Sampaio ePerin (2008);Brown (2001);
Kotler (1998);
Madruga (2006);Peppers & Rogers(1996), (2001), (2003) e(2004);Rust, Zeithaml e Lemon(2001);
Slongo e Liberali(2004);
Silva, Borini e Trevisan(2007);
Stone, Woodcock eMachtynger (2002);Swift (2001).
O que o clienteespera dafarmácia?
Ficou claro que naempresa estudada oentendimento de que ocliente espera umambiente agradável parao atendimento com ocliente é um dosprincipais pontosobservados, além disso, ofato de estar tratando coma saúde dosconsumidores faz comque se trabalhe comseriedade, compromisso,ética e respeito ao cliente.Isso foi muito bemapresentado pelosentrevistados, visto que aempresa estudada temmarca forte, com tradiçãona cidade.Além disso, os clientes,segundo os entrevistados,gostam do fato de levaralgum tipo de vantagemsobre a empresa, sejaesta vantagem umdesconto, brinde ouqualquer outro beneficio.
Primeiramente deve-separtir do principio deantecipação àsnecessidades dosconsumidores, através dolevantamento econsolidação deinformações de clientescomo coloca Peppers &Rogers (2004), e apósesta etapa usando osdados para o contatopróximo com o cliente.Desta forma, acabaentendendo einfluenciando ocomportamento doconsumidor, o que,segundo Swift (2001),pode se fazer por meiode comunicaçõessignificativas paramelhorar as compras, aretenção, a lealdade e alucratividade dos clientes.
60
4.17 O FARMACÊUTICO NO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE.
Para o profissional farmacêutico entrevistado, “Os clientes esperam bastante
do farmacêutico. Eles querem a resposta técnica”. Ele acrescenta dizendo que
alguns clientes procuram pelas antigas “consultas” com o farmacêutico, e que cerca
de 10% dos clientes pedem pelo farmacêutico para esclarecer alguma dúvida.
Segundo a ótica do Diretor 02, que também é farmacêutico, os clientes
procuram no profissional uma palavra de conforto, nem sempre um conhecimento
técnico apenas, mas sim a orientação de alguém que não é um “enrolador”. Esta
opinião é comungada com o diretor 01.
A gerente comercial relatou que a presença do profissional farmacêutico já foi
mais explorada, como em campanhas publicitárias de conselhos e sindicatos da
classe farmacêutica, mas hoje o farmacêutico não passa de um atendente
melhorado, apenas um balconista de jaleco branco, faltando a essencial prestação
de serviço e informação.
Fonte: do autor.
Tabela 18 – O farmacêutico no relacionamento com o cliente.Autores Questão Relato Gerencial Análise do Resultado
Alves (2004);Brambilla, Sampaio ePerin (2008);Brown (2001);
Kotler (1998);
Madruga (2006);Peppers & Rogers (1996),(2001), (2003) e (2004);Rust, Zeithaml e Lemon(2001);
Slongo e Liberali (2004);
Silva, Borini e Trevisan(2007);
Stone, Woodcock eMachtynger (2002);Swift (2001).
O que ocliente esperadofarmacêutico?
Em geral, osentrevistados, entre elesfarmacêuticos, colocaramque o cliente espera doprofissional farmacêutico oesclarecimento. Alémdisso, eles explicam que apresença de umfarmacêutico, que hoje éobrigatória durante ohorário de funcionamentoda empresa, faz adiferença e faz com que ocliente se sinta seguro emcomprar nesteestabelecimento.
Deve aproveitar dosbenefícios que oprofissionalfarmacêutico, fazendocom que ele exerça asresponsabilidadesabordadas porSchostack (2004), comoatenção àsnecessidadesassistenciais do clientee da comunidade, usocorreto e racional dosmedicamentos e odesenvolvimento da AF.
61
4.18 RELACIONAMENTO COM CLIENTES DE CONVÊNIO
Conforme o Diretor 02, o trabalho feito com os clientes de convênio são
simples, mas que demonstram resultados expressivos. Vão desde visitas aos
convênios, levando brindes até o simples envio de ofícios ou telefonemas
agradecendo a parceria.
Para o farmacêutico, ações direto no convênio, com massagem, maquiagem,
teste de glicose e verificação de pressão cria um vínculo com o cliente, e volta no
que já foi abordado anteriormente, que é o sentimento de compromisso com a
empresa. Ele relata que “é preciso abordar de maneira que se mantenha o
relacionamento máximo com eles, para que isso multiplique, e assim ganhando uma
propaganda do conveniado com os outros colegas”.
A gerente comercial concorda com os relatos e acrescenta que a ideia de
oferecer um presente para os conveniados tem uma relação custo benefício muito
grande.
Fonte: do autor.
Tabela 19 – Relacionamento com clientes de convênio.Autores Questão Relato Gerencial Análise do Resultado
Alves (2004);Brambilla, Sampaio ePerin (2008);Brown (2001);
Kotler (1998);
Madruga (2006);Peppers & Rogers(1996), (2001), (2003)e (2004);Rust, Zeithaml eLemon (2001);
Slongo e Liberali(2004);
Silva, Borini eTrevisan (2007);
Stone, Woodcock eMachtynger (2002);Swift (2001).
Como se trabalha orelacionamento como cliente deconvênio?
O relacionamento comos clientes de convênioé feito através de visitasperiódicas e envio debrindes aos clientes.Além disso, também sãooferecidos serviçosdiferenciados aosclientes, comomassagem, limpeza depele e maquiagem,direto no local detrabalho.
Como abordadoanteriormente, éindicado que a empresamantenha as práticas jáexercidas norelacionamento comclientes de convênios,por que segundo Swift(2001), as empresasque prestam umaatenção diferenciadaaos clientes de maiorvalor agregado, comoos de convênio que sãoentendidos comosegurança da empresaestudada, recebem umretorno maior destesclientes.
62
4.19 O RETORNO PROPORCIONADO PELOS CLIENTES DE CONVÊNIO
Para a gerente comercial, os clientes de convênio acabam gerando maior
retorno pelo fato de não terem o alto investimento em captação incluído, o que foi
comungado pelo Diretor 02. Já o farmacêutico acrescentou que em determinadas
lojas um convênio pode chegar a 16% do faturamento total, e com trabalhos focados
no convênio e no ponto-de-venda pode-se ter uma grande evolução neste share.
Conforme o diretor 01, talvez não seja o cliente de maior retorno, mas sim o
que sustenta o negócio, quanto mais clientes de convenio, maior segurança
financeira a empresa tem.
Tabela 20 – O retorno proporcionado pelos clientes de convênio.
Autores Questão Relato Gerencial Análise doResultado
Alves (2004);Brambilla, Sampaio e Perin(2008);Brown (2001);
Kotler (1998);
Madruga (2006);Peppers & Rogers (1996),(2001), (2003) e (2004);Rust, Zeithaml e Lemon(2001);
Slongo e Liberali (2004);
Silva, Borini e Trevisan(2007);
Stone, Woodcock eMachtynger (2002);Swift (2001).
Estes clientes sãoos que oferecemmaior retorno?
Eles não são os maislucrativos, pois existeum conjunto de custosoperacionais paramanter o cliente queacabam fazendo comque o valor final davenda para ele fiquemenor do que paravendas normais, porém,o cliente de convênio éobservado como ocliente que dásegurança ao negócio,pois são vendaspraticamente garantidastodos os meses.Também deve serlevado em conta o fatode que não existe custopara divulgação nosconvênios, estesclientes já são captadosno momento que entramna empresa.
Os resultadosapresentados pelosentrevistadosdemonstram que osclientes de convêniorepresentam até16% do faturamentode determinadaslojas, o que revela aimportância destesclientes para asaúde financeira dosclientes.
Fonte: do autor.
63
4.20 AVALIANDO A FIDELIDADE DOS CLIENTES
Foi de consenso entre os entrevistados que a forma de avaliação que
apresenta maior grau de acerto é a pesquisa de satisfação, que não é realizada
desde 2007. Ainda sobre fidelidade de clientes, o farmacêutico acrescenta que nos
conveniados pode-se medir a fidelidade através de observações simples, como, por
exemplo, a solicitação do conveniado na empresa para que o limite de farmácia seja
todo direcionado para a Farmanova, ou então pela procura pelo mesmo vendedor
em vendas seguidas.
Tabela 21 – Avaliando a fidelidade dos clientes.Autores Questão Relato Gerencial Análise do Resultado
Alves (2004);Brambilla, Sampaio ePerin (2008);Brown (2001);
Kotler (1998);
Madruga (2006);Peppers & Rogers (1996),(2001), (2003) e (2004);Rust, Zeithaml e Lemon(2001);
Slongo e Liberali (2004);
Silva, Borini e Trevisan(2007);
Stone, Woodcock eMachtynger (2002);Swift (2001).
De que formaa empresaavalia afidelidade dosclientes?
Não existe uma avaliaçãoda fidelidade do cliente.Todos os entrevistadosestão cientes que umapesquisa de satisfação docliente seria a ferramentamais adequada.
Uma pesquisa desatisfação de cliente éa ferramenta compossibilidade deresultados maisrápidos, porém umaanálise qualitativa edireta dos dadoscoletados pelascompras dos clientesatravés de umcadastro efetivo,facilitado por umcartão deretenção/fidelidadepodem apresentardados mais confiáveis.
Fonte: do autor.
4.21 PRATICANDO A RETENÇÃO DE CLIENTES
O farmacêutico relatou uma ação especifica de retenção de clientes na
manipulação, onde a cada dez compras de produtos manipulados o cliente ganha
um creme hidratante, o que foi também afirmado pelo diretor 02. Já a gerente
64
comercial desconhecia qualquer prática de retenção em vigência, e que quando
havia algum tipo de ação especifica não era monitorada.
Os diretores relatam que as ações sociais também influenciam na retenção de
clientes, pois, quando se está presente na comunidade, ela passa a reconhecer a
empresa, e recorre na farmácia presente nas ações diversas quando necessita de
um determinado produto.
Fonte: do autor.
Tabela 22 – Praticando a retenção de clientes.Autores Questão Relato Gerencial Análise do Resultado
Alves (2004);Brambilla, Sampaio ePerin (2008);Brown (2001);
Kotler (1998);
Madruga (2006);Peppers & Rogers (1996),(2001), (2003) e (2004);Rust, Zeithaml e Lemon(2001);
Slongo e Liberali (2004);
Silva, Borini e Trevisan(2007);
Stone, Woodcock eMachtynger (2002);Swift (2001).
Quais aspráticas pararetenção declientes?
Existe em uma única filialum trabalho sobre clientesde manipulação,estimulando a compra deprodutos manipulados,além desta sãoconsideradas pela direçãocomo prática de retençãoas ações sociais que aempresa participa nacomunidade.
O programa derelacionamento com ocliente, através doCRM, apoiado pela AF,amparada porSchostack (2004) queprevê como requisitospara a AF:- a preocupação dofarmacêutico com obem-estar do cliente;- a essência daprofissão farmacêuticaseja o cuidado da saúdeda comunidade,incluindo a informação eo acompanhamento dosclientes;- proporcionar aeconomia ao cliente,respeitando aprescrição médica;- comunicar os objetivosda AF, e fazer com quea comunidade entendacomo um serviçoimportante.
65
5 CONCLUSÃO
Através do presente Estudo de Caso, foi verificada a importância do
relacionamento com o cliente nas organizações e a diferenciação de cada cliente,
com o atendimento personalizado.
Como foi tratado inicialmente no estudo, a concorrência no varejo
farmacêutico exige a diferenciação por parte daqueles que buscam melhores
resultados e melhor rentabilidade.
Foram detectados diversos pontos a serem abordados durante a
implementação do trabalho. Onde a empresa mostrou-se com baixo entendimento
dos colaboradores frente ao compromisso com o cliente, apesar de inúmeros
treinamentos de capacitação em vendas que a empresa oferece aos mesmos.
O programa de CRM pretende absorver as principais informações dos
clientes, como:
Patologias que ele possui;
Faixa etária, sexo, escolaridade e classe de renda;
Principais produtos adquiridos;
Necessidades a serem supridas.
De acordo com Madruga (2006), é necessário conhecer o cliente de forma
natural e completa, planejando todas as estratégias de forma empreendedora,
através de um conjunto de ações conforme o roteiro de implementação (figura 01).
66
Figura 1: Roteiro de implementação;Fonte: Adaptado de Madruga (2006, p.88)
5.1 ROTEIRO DE IMPLEMENTAÇÃO
Ao identificar os clientes potenciais para o programa de relacionamento,
obtém-se um início com maiores probabilidades de acerto nas decisões, uma vez
que estes clientes já estão inseridos no segmento a ser tratado ou têm interesse em
programas deste modelo.
Neste programa Estudo de Caso, serão abordados os clientes de produtos
para hipertensão e diabetes melito, que possuem uma compra frequente e
apresentam melhor aceite quanto ao acompanhamento farmacêutico.
Após identificar quais são os clientes a serem trabalhados, se passa a
levantar informações a respeito destes clientes, como, por exemplo: nome, sexo,
idade, endereço, telefone, patologias, medicamentos utilizados.
As informações de cadastro agregadas às informações de compras do cliente
devem sempre estar atualizadas e disponíveis para acesso dos responsáveis pelo
programa de relacionamento com o cliente para que então se faça uso destes
dados.
Fase 07
Influência na organização e nos seus produtosatravés das informações adquiridas ao longo dociclo.
Fase 01Identificar osclientes potenciaisem Marketing deRelacionamento eCRM.
Fase 02
Levantarinformações dosclientes.
Fase 03Manter o cadastroatualizado,fazendo com queo cliente se sintaparte do projeto.
Fase 04Utilizar os dadoscoletados emações, gerandobenefícios paracliente e empresa.
Fase 05Fornecerinformações comdados obtidosatravés dorelacionamento.
Fase 06Identificar o valordo cliente epreferências emrelação a produtose serviços.
67
A utilização destes dados deve ser feita em ações de acompanhamento de
tratamento dos clientes, serviços adicionais (com e sem custo) e lembrete de data
de novas compras do produto. Além é claro de funções básicas como, por exemplo,
lembrete de aniversário.
O relacionamento com estes clientes não deve se limitar apenas às ações
citadas anteriormente, mas principalmente em fornecer novos dados ao cadastro do
cliente, destacando a sua percepção sobre este serviço de relacionamento e
incluindo suas novas preferências ou mudanças em relação aos produtos e serviços
oferecidos.
A seguir (figura 02) uma análise sobre as práticas adotadas na empresa e as
recomendações para novas práticas.
68
Tabela 23 – Análise de práticas adotadas vs. recomendaçõesTema Descrição Práticas Adotadas Recomendações
O Relacionamento com oCliente.
- extremamente importante;- preparação para suprir necessidades;- acompanhamento no tratamento.
- Capacitação de pessoal;- Estimular a construção de laços;- Monitoramento dos resultados obtidos.
As práticas de Relacionamentocom o Cliente.
- clientes de convênio: visitas, brindes,promoções e descontos;- cliente avulso: nenhuma práticaadotada em toda a rede.
- Programa de CRM interagindo com o clientevia AF;- Identificação de determinados clientesdentro das empresas conveniadas que porventura ainda não são clientes da empresa, einiciar processo de atração.
Marketing deRelacionamento
O relacionamento com clientesde convênio e clientes semvínculo.
- Visitas da diretoria aos clientes maisimportantes de convênio;- Participação em eventos dacomunidade;- Palestras em comunidades de risco.
- Envio de materiais específicos aosconsumidores, de assuntos personalizadosde acordo com o perfil do cliente;- Criação de eventos para grupos depatologias de risco, como: diabetes,hipertensão, osteoporose, etc.;- Retorno aos clientes sobre as comprasefetuadas através do cadastro atualizado ecompleto, o que estimula a compra por estemodelo de venda, gerando resultados maisconfiáveis.
O sistema de vendas comoferramenta de apoio.
- permite cadastro de clientes;- permite verificação de vendas;- há dificuldade dos colaboradores.
- capacitação de pessoal;- explorar as funcionalidades do programa emtotalidade;- campanha para cadastro de clientes emlarga escala.
CustomerRelationshipManagement
Cadastro e monitoramento declientes.
- cadastro apenas para clientes da tele-entrega;- dificuldade de informações;- acesso às vendas de cada cliente.
- capacitação de pessoal;- incentivo ao cadastro correto, tanto paraclientes e consumidores;- melhor utilização do programa, através derelatórios de venda.
Atendimento personalizado porferramentas de TI.
- clientes reativos ao acesso àscompras;- cliente com sentimento de vantagemsobre outros clientes;- processo mecanizado.
- capacitação de pessoal;- esclarecimento sobre as vantagens doprograma;- estimulo ao pensamento “cliente serespecial”.
Objetivos da empresa para orelacionamento com cliente.
- qualidade;- rentabilidade;- melhorias de capacitação e estrutura.
- foco em um macro-objetivo: retenção declientes através da satisfação;- acompanhamento do desdobramento destemacro-objetivo;
CustomerRelationshipManagement
Atendimento como diferencialcompetitivo.
- Marca;- Seriedade e ética;- Estrutura de back Office e lojas.
- Intensificar o poder da marca nos clientes;- Tornar-se referência em bomrelacionamento com o cliente.
Compromisso com o cliente.- existe o compromisso, mas semdisseminação total;- foco em problemas.
- Capacitação de pessoal, explicando que ocompromisso com o cliente não se baseiasomente em resolver problemas;- Disseminar este compromissoconstantemente.
Farmácia Nova, 100% cliente. - falta empatia;- foco em problemas.
- Capacitação de pessoal, abordando aempatia no atendimento ao cliente comoponto importante;
Ofertas aos clientes: Share ofcustomer
- montagem por negociação;- respeito à necessidade do cliente;
- Aumentar a participação no cliente;- Aumentar o número de produtos diversosem promoção nas lojas.
Investindo em clientes antigos.- praticamente 100% dos recursos sãoaplicados na captação de novosclientes.
- diferenciação;- estrutura aos colaboradores;- benefícios aos clientes antigos.
Gestão deClientes
Atendimento ao cliente. - foco no atendimento ao cliente;- contrariedade à “guerra de preços”.
- Capacitação de pessoal, melhorando aqualidade no atendimento ao cliente;- Personalização do atendimento, buscando asatisfação e retenção.
69
Superando a concorrência
- necessidade de relacionamento com ocliente;- necessidade de melhores condiçõescomerciais de compra em fornecedores.
- focar no relacionamento com o cliente,absorvendo um número grande de clientesque não são atendidos nesta área;- intensificar ações de associativismo, visandomelhores preços, sem necessidade dediminuir margem de preço.
Diferenciais da concorrência.- preço baixo;- foco em classes baixas;- condições de pagamento exclusivas.
- Intensificar o bom atendimento e orelacionamento com o cliente, excluindo anecessidade de baixar preços;- focar a prestação de serviços nos clientesque realmente proporcionam retorno àempresa.
O que o cliente espera dafarmácia.
- atenção;- compromisso;- respeito ao cliente.
- atenção especial aos clientes, comcomunicações direcionadas;- antecipação às necessidades.
O farmacêutico noRelacionamento com o Cliente.
- Esclarecimento;- Segurança na venda.
- atenção às necessidades assistenciais;- incentivo ao uso correto e racional demedicamentos;- acompanhamento do tratamento do cliente.
Relacionamento com clientesde convênio.
- Visitas;- serviços diferenciados;- condições especiais de pagamento.
- manutenção de práticas aplicadasanteriormente;- melhorias no relacionamento com osprincipais clientes;- captação de novos clientes em empresascom convênio firmado.
O retorno proporcionado pelosclientes de convênio.
- custos com prazo de pagamento fazemcom que diminua o Mark up de produtosvendidos em convênio;- segurança de receita geradiferenciação.
- aumento na base de clientes de convênio;- prospecção de novas empresas paraconvênio;- mensurar retorno líquido das comprasdestes clientes.
Gestão deClientes
Avaliando a fidelidade dosclientes.
- Não existe prática de verificação dafidelidade.
- Retorno da pesquisa de satisfação docliente;- Controle da frequência de compra dosclientes integrados no banco de dados.
Gestão deClientes
Praticando a retenção declientes.
- Prática nova em apenas uma loja;- Ações sem controle e periodicidade.
- Explorar as práticas em todas as lojas;- Controlar as ações que são feitas com osclientes;- Iniciação do programa de relacionamentocom o cliente alinhado à AF.
Fonte: do autor.
O Marketing de Relacionamento deve fazer com que as pessoas estejam
abraçando o programa de relacionamento com o cliente, através de treinamentos,
estímulos para novos relacionamentos e o monitoramento sobre os resultados que já
foram obtidos servem como alicerce para alavancar o relacionamento com os
clientes.
Como já foi tratado anteriormente, é necessário identificar novos clientes para
a empresa, e então identificar quais podem vir a participar do estágio inicial do
programa de relacionamento. Estes clientes devem receber um tratamento
diferenciado de acordo com as suas necessidades, e devem também ser ouvidos,
apresentando uma visão diferenciada sobre os principais pontos do relacionamento
da empresa com o cliente.
O programa de relacionamento deve ter as suas funcionalidades exploradas
da melhor forma, recebendo o maior número de registros de clientes. Para incentivo
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do registro destes clientes, é indicado realizar uma campanha de disseminação,
primeiramente no público interno e posteriormente para os clientes em geral.
As vantagens do programa de relacionamento, tendo como diferencial o
cliente ser único para a empresa e o tratamento diferenciado, deve ser exposto para
todos, a fim de mostrar o quanto é importante para todas as partes interessadas da
empresa este programa.
Como a empresa é tradicional, deve-se intensificar o poder da marca perante
os consumidores, e tornar a empresa modelo em relacionamento com os clientes no
setor farmacêutico. Além disso, é de extrema importância definir um macro-objetivo
para o relacionamento com o cliente, e focar todas as atenções nesta meta.
O gerenciamento dos clientes como joia da empresa é essencial, visto que no
organograma e na política interna ele é tratado como principal parte interessada e
mola mestra do negócio. Os colaboradores devem estar treinados para tanto,
observando sempre que o compromisso com o cliente não é apenas resolver apenas
os seus problemas. É necessário sim atender o cliente usando da empatia, ou seja,
como se gostaria de ser atendido.
Muitos autores escrevem sobre a participação no cliente, e não a participação
no mercado, o que faz todo o sentido. É vantajoso para a empresa participar mais
das decisões de compra do cliente, oferecendo o maior número possível de opções
de compra, dentro da legislação farmacêutica vigente no Brasil, que não permite a
comercialização de uma série de produtos tratados como não co-relatos.
Os clientes antigos devem ser beneficiados pela empresa através de um
tratamento diferenciado e vantagens direcionadas, buscando a diferenciação da
empresa sobre a concorrência e a diferenciação destes clientes sobre clientes.
Poucas farmácias possuem um programa especifico e funcional de
relacionamento com o cliente, o que apresenta chances de absorver uma fatia
valiosa do mercado, onde estão aqueles clientes que esperam por uma empresa
que lhes ofereça atenção, e deixando de lado assim o foco no preço baixo.
Neste programa específico, onde pode se destacar o incentivo ao uso racional
de medicamentos, os clientes têm a disposição profissionais focados em oferecer o
melhor para a saúde dele, e, além disso, prestar uma assessoria de qualidade,
antecipando-se às suas necessidades.
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É importante, no entanto, que se observe, através de indicadores, o retorno
que este cliente está proporcionando para a empresa, bem como a sua satisfação
quanto ao atendimento, ao programa, à empresa no geral.
É necessário iniciar a utilização de indicadores de desempenho relacionados
ao CRM na empresa, onde devem ser verificados, por exemplo, os seguintes
resultados:
Nível de satisfação dos clientes;
Principais clientes da empresa;
Os clientes de maior retorno para a empresa durante o período;
Satisfação dos clientes sobre as atividades de relacionamento;
Participação de mercado;
Participação nas compras dos clientes;
Valor de mídia investido em clientes da base;
Valor de mídia investido em novos clientes;
Fidelidade dos clientes;
Valor médio de compra de clientes via CRM;
N° de abordagens com clientes pertencentes ao programa vs. N° de
assertividade em venda para estes clientes;
Tempo médio de espera em loja;
Tempo médio de espera ao telefone.
Através do processo de implantação correto, seguindo as recomendações
feitas de acordo com referencial teórico e as práticas existentes, utilizando uma
coleta de informações relevantes e dos indicadores relacionados ao processo de
venda e pós-venda, será possível mensurar a aceitação do programa de CRM e o
resultado sobre o investimento realizado, objetivando assim o sucesso da
Farmanova frente aos concorrentes. Então, torna-se perceptível uma estratégia
efetiva para relacionamento com os clientes, deixando de executar ações
pulverizadas para o público em geral.
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ANEXOS
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Anexo A – Ata de Orientação
ATA DE ORIENTAÇÃO DA PRÁTICA ORGANIZACIONAL
TCC II
Orientador: FLÁVIO RÉGIO BRAMBILLANome do acadêmico: DIEGO COSTA DA SILVA
Datas: 19 e 23/03/09, 9, 14 e 23/04/09, 5, 6, 7, 14, 19, 21 e 28/05/09 e 4, 9, 12, 16,18, 25 e 30/06/09.
ORIENTAÇÃOMarço/09
Sugestões para o aprofundamento da pesquisa bibliográfica. Sugestões de pesquisa sobre Call Center, CIC e Atenção Farmacêutica. Revisão de objetivos e metodologia de pesquisa.
Abril/09 Revisão da fundamentação teórica
Maio/09 Sugestões de alterações e complementos no conteúdo. Conceituar os termos utilizados no trabalho.
Junho/09 Revisão da análise dos Correções a serem feitas no trabalho teórico. Esclarecimento de dúvidas quanto à estruturação final do trabalho.
Autorizo o acadêmico a encaminhar o TCC para banca examinadora.Assinatura do Orientador:Assinatura do formando:
Semestre 2009/1