Or give it to CONJECT.

They know how to do it.

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Kostenmanagement in Bauprojekten ist zwar kein Hexenwerk, aber der Teufel steckt – wie so oft – im Detail. Die Komplexität ergibt sich dabei vor allem aus der Vielzahl von Vertragspartnern und -beziehungen, Rechnungen, Geneh-migungsstatus und Kostenelementen. So sind selbst bei kleineren Projekten hunderte von Rechnungen und hunderte von Kostenelementen keine Seltenheit.

Wie aber behält man die Kontrolle über alle Aktivitäten der Budgetierung, Vergabe und Abrechnung? Wie erreicht man auf effiziente Art und Weise das finanzielle Projektziel?

Die einfache Antwort: Mit IT-gestützten Kostenmanagement-Prozessen!

Wie man diese Prozesse auf- und umsetzt ist der Inhalt dieses Arbeitsbuches. Es soll Ihnen helfen

• einen Überblick über das Vorgehen zur Einführung eines Kostenmanagementsystems zu gewinnen und• eine erste Inventarisierung der notwendigen Inhalte vorzunehmen.

Wir wollen Sie dabei mit konkreten und in der Praxis bewährten Vorgehensweisen und Werkzeugen vertraut machen.

Anmerkung:Arbeiten Sie schwerpunktmäßig noch mit Excel oder vergleichbaren Tabellenkalkulationsprogrammen? Sind Ihnen die damit verbundenen Probleme und/oder der Nutzen eines professionellen Kostenmanagementsystems noch nicht bewusst? Dann empfehlen wir Ihnen unseren Gesundheitsratgeber für Bau- und Immobilienprozesse „Exceleritis Realis Estatis“.

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DER ULTIMATIVE GUIDE FÜR DAS KOSTENMANGEMENT

KOMPLEXE DINGE LEICHT GEMACHT

Die folgenden vier Symbole beschreiben die Bereiche, die wir nacheinander bearbeiten, um am Ende das beste Ergebnis zu erzielen – Ihr Kostenmanagementsystem:

BERICHTE

PROZESSE

STRUKTUREN

SCHNITTSTELLEN

Folgen Sie unserer Anleitung, und wir versprechen Ihnen, damit bringen Sie Ihr Kostenmanagementsystem in trockene Tücher!

HINWEISE

TIPPS

4

ERGEBNISSE UND ZEITPLAN

Wir beginnen mit den Berichten. Das gewünschte Ergebnis bestimmt letztendlich, welche Informationen wir im Kostenmanagementsystem benötigen. Im Anschluss beschäftigen wir uns mit Prozessen, Strukturen und Schnittstellen.

Am Ende jeder Woche sollen alle Ergebnisse in einem Bereich sichtbar sein. Somit ergibt sich für die gesamte Konzeptionsphase ein Zeitraum von vier Wochen, falls Sie dies neben Ihrem Alltagsgeschäft erledigen müssen.

Wenn Sie sich jedoch ausschließlich diesem Vorhaben widmen können, haben Sie es sicher in ein paar Tagen geschafft.

Ausgangslage

Prozesse

Prozessliste

Prozessdiagramme

Berichte

Berichtsliste

Berichtsentwürfe

Strukturen

Kostenstruktur

Budgetstruktur

Rollen und Rechte

Schnittstellen

Schnittstellenliste

Schnittstellendefinition

1. Woche 2. Woche 3. Woche 4. Woche

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ANLEITUNG – TEIL 1

AUSGANGSLAGE

Zunächst einmal müssen wir die aktuelle Situation und die damit verbundenen Probleme genau analysieren. Das klingt einfach, ist aber in der Realität oft schwierig, da unterschiedliche Inter-essensgruppen an der Lösungsfindung beteiligt sind. Typische Beteiligten sind Geschäftsführer, kaufmännischer Leiter, Controller, Projektleiter, Projektassistenz und Buchhalter. Alle haben aufgrund ihrer unterschiedlichen Zuständigkeiten und Aufgaben sehr unterschiedliche Erwar-tungen an eine Softwarelösung.

Wir empfehlen, die Ausgangslage in komprimierter Form zu beschreiben und schriftlich festzu-halten. Nur wenn allen Beteiligten klar ist, welche Probleme adressiert werden, kann eine klar umrissene Lösung definiert und realisiert werden.

1BER ICH T E

6

So könnte ein typisches Ergebnis der Analyse aussehen.

SITUATION

• Die ABC GmbH setzt aktuell für das Controlling ihrer Projektentwicklungen Excel ein.

• Das führende kaufmännische System im Unternehmen ist SAP.

PROBLEME

• Separate Kostenverfolgung außerhalb eines zentralen Systems: Keine Datensicherheit, keine Historisierung, kein direkter Zugriff.

• Eine Aggregation über die Projekte muss aktuell in Excel erstellt werden, da kein zentrales System zur Steuerung vorhanden ist.

• Damit verbunden ist ein hoher manueller Aufwand und das Risiko von Fehleingaben/-berechnungen.

• Externe können nicht oder nur sehr aufwendig in den Prozess eingebunden werden.

LÖSUNG

• Zentrales und mit SAP integriertes Kostenmanagementsystem.

Beispie l BER ICH T E

7

Jetzt sind Sie an der Reihe! Nehmen Sie sich einen Stift und beschreiben Sie Ihre aktuelle Situation. Mit welchen Problemen haben Sie aktuell zu kämp-fen? Mit welchen Herausforderungen sehen Sie sich konfrontiert? Haben Sie schon eine Lösungsidee? Dann formulieren Sie diese!

Vielleicht helfen Ihnen bei der Erfassung der Probleme die Handlungsbereiche Berichte, Prozesse, Strukturen und Schnittstellen.

SITUATION

PROBLEME

LÖSUNG

BER ICH T E Jetzt si nd Sie an der Reihe!

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BERICHTSLISTE

Berichte sind die wesentlichen Ergebnisse eines Kostenmanagement-systems. Mit ihnen werden Aktivitäten überwacht und Entscheidungen vorbereitet. Es gibt eine Vielzahl von Berichten, welche den unterschied-lichen Informationsbedarf der verschiedenen Beteiligten einer Projektent-wicklung repräsentieren.

Zunächst einmal müssen wir eine Inventarisierung der Berichte vorneh-men, mit denen Sie Ihr Projektgeschäft steuern.

Im folgenden Beispiel sind einige der am häufigsten verwendeten Be-richte zusammengestellt. Wahrscheinlich sind diese auch bei Ihnen im Einsatz; gegebenenfalls unter einem anderen Namen.

NAME BESCHREIBUNG EMPFÄNGER HÄUFIGKEIT

Kostenbericht Spalten: Budget, Vergabe, Nachträge, Freigabe, Zahlung, Prognose

Zeilen: Nur Kosten • Detailtiefe: unterste Ebene

Geschäftsführung Wöchentlich

Kostenübersicht Bank Spalten: analog Kostenbericht • Zeilen: Nur Kosten

Detailtiefe: Oberste Ebene

Bank, Investoren Monatlich

Kosten und Erlöse Spalten: analog Kostenbericht • Zeilen: Kosten und Erlöse

Detailtiefe: Oberste Ebene

Geschäftsführung Wöchentlich

Mittelabfluss Spalten: Monate von Anfang bis Ende • Zeilen: Kosten und Erlöse

Detailtiefe: Oberste Ebene

Controlling,

Buchhaltung

Wöchentlich

Auftragsübersicht Übersicht über alle Aufträge inkl. Auftragsdatum und Vergabesumme „Arbeitsbericht“

Projektleiter

Wöchentlich

Nachtragsliste Liste aller Nachträge inkl. Genehmigungsstatus,

Summe geprüft/ungeprüft

„Arbeitsbericht“

Projektleiter

Wöchentlich

Rechnungsliste Liste aller Rechnungen inkl. Konditionen und Zahlungsinformationen „Arbeitsbericht“

Buchhalter

Täglich

Beispie l

Typische Fragen in diesem Bereich:• Welchen Informationsbedarf gibt es intern?• Welche Informationen müssen in welcher Form nach außen kommuniziert werden?• Welche Statusberichte müssen wie oft vorgelegt werden?• Welche „Arbeitsberichte“ benötigen Ihre Kollegen, um ihre täglichen Aufgaben erledigen zu können?

BER ICH T E

9

NAME BESCHREIBUNG EMPFÄNGER HÄUFIGKEIT

Welche Berichte benötigen Sie für die Steuerung Ihrer Projektentwicklung(en)? Tragen Sie diese in die Tabelle ein und beschreiben sie den Inhalt!

• Überlegen Sie bei der Angabe der Häufigkeit, welche Berichte aktuell nur mit hohem manuellem Aufwand erstellt werden können. Hier steckt Potential für Effizienzsteigerungen!

• Unter Umständen können aus einem „Master-Bericht“ weitere Berichte abgeleitet werden, bspw. über hierarchische Gliederungs-strukturen und Filter.

BER ICH T E Waschechte Ber ichte?

10

BERICHTSENTWÜRFE

Mit der Berichtsliste haben Sie eine gute Übersicht, welche Berichte Sie benötigen und welche Informationen diese beinhalten sollen. Jetzt geht es an die Entwürfe. Achten Sie beim Entwerfen der Berichte auf eine konsistente Verwendung von Spaltenüberschriften! Um Missverständnisse vorzubeugen, sollte bspw. das Feld Freigabe im Kostenbericht die gleiche Summe anzeigen wie in der Rechnungsliste. Werden Einbehalte, Abzüge oder Skonti berücksichtigt, so kennzeichnen Sie diese und unter Umstän-den lohnt sich die Erstellung eines Glossars.

Dieser erleichtert allen Projektbeteiligten – intern wie extern – den schnel-len Einstieg in Ihr Berichtswesen.

Wir möchten Ihnen hier drei Beispiele wesentlicher Berichte vorstellen. Es handelt sich dabei um einen Kostenbericht, eine Rechnungs- und eine Nachtragsliste. Wie schon in den Kapiteln zuvor sollen Ihnen diese als Anregungen für Ihre eigenen Ergebnisse dienen.

Beispie l BER ICH T E

11

BER ICH T E

12

Typische Fragen in diesem Bereich:• Werden Ihre Projekte kategorisiert (bspw. nach Region, Nutzungsart) und dadurch in Portfolios eingeteilt?• Müssen Sie mehrere Währungen berücksichtigen?• Wie wird im Kostenbericht die Prognose ermittelt? Verwenden Sie dafür einen definierten Algorithmus oder wird ein Schätzwert

manuell eingetragen?• Wie berücksichtigen Sie unterschiedliche Genehmigungsstatus von Aufträgen, Nachträgen und Rechnungen?• Wie berücksichtigen Sie Einbehalte, Abzüge und Skonti in Rechnungen?

Bei Ihren Entwürfen wollen wir Ihnen vollständig freie Hand lassen. Daher finden Sie hier auch keine Vorlage, wie in den anderen Kapiteln.

Freie Hand? – Seien Sie kreat iv!BER ICH T E

13

ANLEITUNG – TEIL 2 PROZESSLISTE

Mit Berichtslisten und Berichtentwürfen sind die Ergebnisse festgelegt. Sie können sich jetzt den Prozessen widmen und festlegen, wie die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Projektbeteiligten und Abteilungen koordiniert wird. Dabei werden die unterschiedlichen Phasen des Kostenmanagements durchlaufen, die einzelnen Prozesse aufgenommen und die aktiven Rollen benannt.

2P ROZESSE

14

Das folgende Beispiel zeigt die Zusammenarbeit zwischen Projektleitung, Controlling und Buchhaltung von der Budgetierung über die Vergabe bis zur Abrechnung.

PHASE NAME BESCHREIBUNG ROLLEBudgetierung Budget anlegen Nach Freigabe Projekt Projektleitung

Budget genehmigen Ohne Genehmigung, keine Vergabe Controlling

Umschichten Summenneutrale Änderung Projektleitung

Budget erhöhen/reduzieren Nach Freigabe Geschäftsführung Controlling

Vergabe Auftrag anlegen Nach Bieterauswahl, vor Verhandlung Projektleitung

Auftrag genehmigen Ohne Genehmigung, keine Abrechnung Controlling

Nachtrag anlegen Direkt nach Einreichung Projektleitung

Nachtrag genehmigen Ohne Genehmigung, keine Abrechnung Controlling

Abrechnung Rechnung erfassen Zuordnung zu Vertrag und ErfassungDatum, Rechnungsnummer und ungeprüfter Betrag

Buchhaltung

Rechnung prüfen und freigeben Nach Freigabe Projektsteuerung Projektleitung

Rechnung genehmigen Löst Zahlungsvorgang aus Controlling

Zahlung anlegen Auf Basis Rechnungslauf Buchhaltung

Beispie l P ROZESSE

15

• Beschreiben Sie hier nur die wesentlichen Punkte. Die Details werden in den Prozessdiagrammen herausgearbeitet.• Für die übergreifende Kontrolle der Schlüsselprozesse empfehlen wir, eine Kontrollinstanz im Sinne eines „Prozess-Wächters“ zu

definieren. Dieser kann bspw. bei der Rechnungsprüfung Fristen im Zusammenspiel mit Skontoregelungen überwachen.• Es kann hilfreich sein, die Eingangsgrößen („Inputs“) und Ergebnisse („Outputs“) jedes Prozesses zu definieren. Somit erhalten Sie

eine Übersicht, was vor dem Prozess vorhanden sein muss und was nach dem Prozess vorliegt.

Tragen Sie die wesentlichen Phasen und Prozesse in die Tabelle ein. Beschreiben Sie diese kurz und nennen Sie die für den jeweiligen Prozess verantwortliche Rolle.

PHASE NAME BESCHREIBUNG ROLLE

P ROZESSE Br ingen Ihre Pr ozesse Sie i ns Schleuder n?

16

PROZESSDIAGRAMME

Auf Basis der Prozessliste können Sie jetzt Ablaufdiagramme für die Schlüsselprozesse festlegen. Diese sind aus unserer Sicht Rechnungsfrei-gabe und Beauftragung (Aufträge und Nachträge), da in diesen Prozessen die meisten Informationen verarbeitet werden. Wir empfehlen, die Pro-zessdiagramme als Schwimmbahnen darzustellen. Dabei erhält jede Rolle eine Bahn (z. B. als Spalte), in der die Prozesse, die von ihr durchgeführt werden, aufgeführt werden. Die Prozesse werden durch Pfeile

verbunden. Auf diese Weise werden Übergänge zwischen internen und externen Beteiligten sowie zwischen Systemen sichtbar.

So könnte die Rechnungsfreigabe für die in der Prozessliste dargestellte Phase der Abrechnung aussehen. Diese berücksichtigt auch die Einbin-dung eines externen Projektsteuerers.

Beispie l

Buchhaltung Projektleitung Projektsteuerung Controlling

Verfassen(in Excel)

Prüfen/Weiterleiten

Prüfen

Freigeben

Freigeben Genehmigen

Erfassen

Buchen

Zahlen

Rolle intern Rolle extern

FinanzbuchhaltungPapier

P ROZESSE

17

Auf d ie P l atze fert ig l o s - Pr ozessd iagrammeP ROZESSE

18

ANLEITUNG – TEIL 3 KOSTENSTRUKTUR

Die Kostenstruktur ist eines der zentralsten Elemente im Kostenmanagement. In ihr werden die Kosten (und oft auch die Erlöse) der Projektentwicklung in einzelne Kostenelemente/Konten heruntergebrochen. Je nach Projektgröße und Komplexität können dabei durchaus mehrere Kostenstrukturen gleichzeitig verwendet werden. Diese beantworten dann die unterschiedli-chen Fragestellungen der verschiedenen Beteiligten an das Projekt. Man kann die Kostenstruk-turen also auch als Kategorien oder Sichtweisen auffassen.

3S T RUK T URE N

Beispie l

19

Beispie l

Im folgenden Beispiel werden drei unterschiedliche Kosten-strukturen verwendet. Die Gliederung nach Kostenelemen-ten, Finanzierung und Bauteilen.

Jede Kostenstruktur besteht aus einer Liste einzelner Kosten-elemente/Konten. Hier ist bspw. die erste Ebene der Kosten-struktur „Kostenelemente“ dargestellt.

Man sieht, dass hier sowohl Kosten als auch Erlöse erfasst werden und dass die Kosten neben den Hauptgruppen der DIN 276 auch weitere Konten enthalten.

Rolle

Fragestellung

Rolle

Fragestellung

PROJEKTLEITER CONTROLLING

INVESTOR

Was muss ich wo einge-ben?

Aus welchen Mitteln wird finanziert?

Was kosten die Einzel-handelsflächen?

Kostenelement

Bauteile

Finanzierung

S T RUK T URE N

NUMMER NAME100 Grundstück

200 Herrichten und Erschließen

300 Bauwerk – Baukonstruktion

400 Bauwerk – Technische Anlagen

500 Außenanlage

600 Ausstattung und Kunstwerke

700 Baunebenkosten (ohne Finanzierung)

FIN Finanzierung

800 Vermarktung

900 Sonstige Kosten

EIN WO Einnahme Wohnen

EIN EH Einnahme Einzelhandel

Kostenelemente

Kosten

Erlöse

20

Überlegen Sie auf Basis der unterschiedlichen Rollen und Fragestellungen an das Projekt, welche unterschiedlichen Kostenstrukturen/Kategorien/ Sichtweisen Sie für Ihr Projekt benötigen.

Rolle

Fragestellung

S T RUK T URE N Br ingen Sie Ihre K ostenstrukt uren i ns Tr ockene!

21

Br ingen Sie Ihre K ostenstrukt uren i ns Tr ockene!

Typische Fragen in diesem Bereich:• Müssen nur Kosten oder sollen auch Erlöse verfolgt werden?• Müssen Finanzierungskosten berücksichtigt werden?• Wird das Projekt als „Kontostand“ geführt? (D. h. müssen Zuflüsse durch Erlöse und Bereitstellung finanzieller Mittel dokumentiert

werden?)

Nehmen Sie sich nun jede Kostenstruktur im Einzelnen vor und tragen Sie bspw. die erste Hauptgruppe ein. Bestimmt haben Sie die Details auch als Liste in digitaler Form. Es lohnt sich dennoch hier kurz die Hauptgruppen zu erfassen, um einen Überblick zu gewinnen.

NUMMER NAME

• Der Hauptnutzen, unterschiedliche Kostenstrukturen zu verwenden, besteht darin, dass Berichte in diesen Strukturen auf Knopf-druck erzeugt werden können und somit direkt zur Verfügung stehen.

• Eine standardisierte Kostenstruktur, die in allen Projekten verwendet wird, bietet den Vorteil, dass Projekte miteinander verglichen und Kennwerte ermittelt werden können.

• Oft wird eine einheitliche, standardisierte Struktur des Projektentwicklers als 1. Kostenstruktur und eine individuelle, projektspezifi-sche (ggf. vom Projektsteuerer vorgeschlagene) Struktur als 2. Kostenstruktur verwendet.

S T RUK T URE N Schne l l . . . d ie Ti nte dar f nicht tr ocknen ;-)

22

BUDGETSTRUKTUR

Bevor ein Projekt so richtig losgeht, hat das Budget meist schon einen ordentlichen Weg hinter sich: Von einer ersten Kalkula-tion – gegebenenfalls auf dem berühmten Bierdeckel – über die einfache Developer-Rechnung bis hin zur detaillierten Kos-tenschätzung. Für uns hat das Budget in seiner Höhe und Struktur den Stand zum Zeitpunkt der Investitionsentscheidung. Die Budgetstruktur wird oft aus einer Kostenstruktur abgeleitet.

Anmerkung:Für viele ist Kosten- und Budgetstruktur das Gleiche – aber nicht zwingend. Das hängt vor allem mit der Abbildung unter-schiedlicher Sichtweisen (siehe Kostenstruktur) zusammen. Während Kostenstrukturen oft standardisierte Listen von Kos-tenelementen/Konten sind, entspricht die Budgetstruktur häufig der Projektstruktur und ist ein Spagat zwischen normierten Kostenstrukturen wie z. B. der DIN 276 und Vergabeeinheiten.

Werden mehrere Kostenstrukturen in einem Projekt verwendet, so werden diese in der Budgetstruktur zusammengeführt, da jede Budgetposition jeder Kostenstruktur zugeordnet wird. Dabei kann auch ein sog. Split vorkommen, d. h. eine Budgetposi-tion wird mehreren Konten einer Kostenstruktur zugeordnet, bspw. über eine prozentuale Aufteilung.

S T RUK T URE N Beispie l

23

Das folgende Beispiel zeigt die Budgetstruktur zu dem Kostenbericht aus dem Kapitel Berichts-entwürfe. Wir sehen dabei, dass sich der 1000er Bereich an der Kostenstruktur der DIN 276 orien-tiert und der 3000er Bereich eine frei gewählte Gewerkestruktur ist. Diese Mischung findet sich im Bereich der Projektentwicklung und Projekt-steuerung sehr oft.

Beispie l S T RUK T URE N

24

Wahrscheinlich haben Sie bereits eine Budgetstruktur in Excel oder einer alternativen Tabellenkalkulation. So können Sie leicht weitere Kostenstruktu-ren ergänzen. Den ungefähren Rahmen zeigt die leere Vorlage.

Typische Fragen in diesem Bereich:• Entspricht eine Budgetposition einer Vergabeeinheit?• Handelt es sich bei den Budgetwerten um Netto- oder Bruttozahlen?• Welche Mehrwertsteuersätze sind anzusetzen?• Wie führen Sie das Kostensplitting pro Budgetpositionen durch?

S T RUK T URE N

POSITIONSNR. POSITIONSNAME SUMME (NETTO/BRUTTO) KOSTENSTRUKTUR 1 KOSTENSTRUKTUR 2 KOSTENSTRUKTUR 3 KOSTENSTRUKTUR 4

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Gesamt

Br ingen Sie Ihre B udgetstrukt ur i n tr ockene Tucher! Beispie l

25

Beispie l

ROLLEN UND RECHTE

Aus der Organisationsstruktur ergeben sich meist direkt die Rollen und Rechte der Personen, die in die kaufmännischen Prozesse involviert sind. Es reicht hier kurz die Rollen zu nennen, die wesentlichen Aufgaben zu beschreiben und die beteiligten Personen aufzulisten.

Hier ein Beispiel zweier Rollen.

PROJEKTLEITUNG

Verträge anlegen und freigebenRechnungen erfassen, prüfen und freigeben

Peter ProjektLaura Leiter

CONTROLLING

Stammdaten verwaltenBudgets verwalten

Claus Control

Rolle

Aufgaben

Personen

S T RUK T URE N

26

Welche Kostenmanagement-Rollen gibt es in Ihrem Unternehmen? Was sind deren wesentliche Aufgaben? Welche Personen üben diese Rollen aus?

Typische Fragen in diesem Bereich:• Wer hat Zugriff auf alle Projekte? Wer hat Zugriff auf gewisse Projekte?• Wer darf Budgetänderungen vornehmen?• Wer darf Verträge anlegen und freigeben?• Wer gibt Rechnungen final frei?

Rolle

Aufgaben

Personen

Rolle

Aufgaben

Personen

Rolle

Aufgaben

Personen

S T RUK T URE N Nicht hangen l assen! We lche Ro l len gi bt es bei Ihnen?

27

Nicht hangen l assen! We lche Ro l len gi bt es bei Ihnen?

ANLEITUNG – TEIL 4 SCHNITTSTELLENLISTE

Schnittstellen helfen, große Mengen an Informationen korrekt und effizient von einem System zum anderen zu übertragen. Daher lohnt es sich, die Bereiche zu identifizieren, in denen viele Daten in wiederkehrender Form ausgetauscht werden sollen. Im Kostenmanagement werden am häufigsten Schnittstellen im Rahmen der Rechnungsfreigabe und Bezahlung realisiert; zwi-schen Kostenmanagementsystem und Finanzbuchhaltungssystem. Oft werden auch Kreditoren und Debitoreninformationen aus dem führenden System importiert.

Die folgenden beiden Tabellen enthalten zum einen eine Übersicht über das Potential für auto-matischen Datenaustausch auf Basis unserer Erfahrungen und zum anderen ein Beispiel für die Aufnahme und Priorisierung relevanter Schnittstellen.

4SCHN I T T S T ELLE N

28

Übersicht über das Potential für automatischen Datenaustausch.

BEREICH SCHNITTSTELLE BESCHREIBUNG WICHTIGKEITRechnungen Rechnungsimport Import relevanter Rechnungsdaten (z. B. eindeutige

Rechnungsnummer, eindeutige Bestellnummer, Rech-nungsart, ungeprüfter Bruttobetrag)

Hoch

Zahlungen Zahlungsimport Import der Zahlungsinformationen (z. B. eindeutige Rechnungsnummer, Datum, Betrag)

Hoch

Aufträge LV-Import LV-Import der (Aufmaß-)Mengen des Vertrages auf Basis des GAEB-Standard

Hoch

Auftragsimport Import relevanter Auftragsinformationen (z. B. eindeu-tige Projektnummer, Kreditor/Debitor, Auftragsart)

Mittel

Stammdaten Adressimport Import von Kreditoren-/Debitoren-Informationen aus dem führenden System

Niedrig

Beispie l SCHN I T T S T ELLE N

BEREICH BESCHREIBUNG POTENIAL AUTOMATISCHER DATENAUSTAUSCH

Rechnungen Detaillierte Erfassung auf Basis der Vertragspostion sehr hoch

Zahlungen Dokumentation der Bezahlung von Rechnungen sehr hoch

Stammdaten Adressinformationen (Kreditoren, Debitoren) hoch

Projekte Projektinformationen wie bspw. Laufzeit, Kategorien, Projektleiter mittel

Verträge Vertragsleistungen, -positionen und -konditionen inkl. Budgetdeckung niedrig

Budgets Hierarchische Budgetstrukturen auf Basis von Einzelpositionen niedrig

Kostenstruktur(en) Projektübergreifend, typischerweise einmaliger Import aus Excel sehr niedrig

Hier ein Beispiel für die Aufnahme und Priorisierung relevanter Schnittstellen.

29

• Sprechen Sie einmal mit den unterschiedlichen Projektbeteiligten, wo und wie Routinearbeiten automatisiert werden können.• Für eine Kosten-Nutzen-Analyse empfehlen wir die Abschätzung und Bewertung des kontinuierlich anfallenden Aufwands für Routi-

nearbeiten.

Mit welchen Schnittstellen können Sie am meisten manuellen Aufwand einsparen und somit effizienter werden? Tragen Sie diese ein und beschreiben Sie sie kurz!

BEREICH SCHNITTSTELLE BESCHREIBUNG WICHTIGKEIT

SCHN I T T S T ELLE N B uge l n Sie Ihre Schnittste l len gl att. . .!

30

SCHNITTSTELLENDEFINITION

Nach der Aufnahme der Schnittstellen, können diese jetzt im Einzelnen definiert werden. Dabei ist wichtig festzulegen, welche Felder ausgetauscht werden sollen. Damit die importierten Daten korrekt zugeordnet werden können, muss eine eindeutige Referenz angegeben werden.

Bei der Umsetzung von Rechnungs- und Zahlungsschnittstellen sind die möglichen Buchungsfälle zu berücksichtigen. So wird bspw. festgelegt, wie Einzel-, Abschlags- und Schlussrechnungen behandelt werden und wie Einbehalte und Abzüge verbucht werden. Hier können die Kollegen aus der Buchhaltung weiterhelfen.

Im folgenden Beispiel ist die Definition für einen Rechnungsexport angegeben.

Beispie l

FELD BESCHREIBUNGUID Unique Identifier. Eindeutige technische Rechnungsnummer. Wichtig, um später die Zahlung korrekt zuordnen

zu können.

Rechnungsbetrag Rechnungsbetrag netto

Einbehalte Vertraglich festgelegte Einbehalte

Abzüge Abzüge aus Vertrag (Gegenforderungen) oder aus Rechnung (Kürzung)

Freigabebetrag Freigegebener Betrag (= zu zahlender Betrag)

Mehrwertsteuercode DE00 / DE07 / DE19

Kostenstruktur 1 Kostenelemente

Kostenstruktur 2 Finanzierung

Rechnungsdatum Datum der Rechnung

Fälligkeitsdatum Datum der Fälligkeit

Genehmigungshistorie Angabe von Person, Datum und Aktion in Listenform.

SCHN I T T S T ELLE N

31

Definieren Sie nun die Schnittstellen, die für Ihr integriertes Kostenmanagement benötigt werden.

Sind Ihre Schnittste l lendef i nit ionen faltenfrei?

• Gehen Sie noch einmal die Berichtsentwürfe durch. Können Sie dabei noch Daten identifizieren, die für Schnittstellen relevant sind?• Machen Sie sich am Anfang nicht zu viele Gedanken um die Technik. Der Inhalt steht erst einmal im Vordergrund.

FELD BESCHREIBUNG

SCHN I T T S T ELLE N

32

ZUSAMMENFASSUNG

Jetzt sind wir am Ziel – Sie haben sich nicht nur die Struktur für ein Kostenmanagement erarbeitet, sondern ganz nebenbei auch noch viel Klarheit in Ihre Prozesse gebracht!

Folgende Ergebnisse haben Sie jetzt in der Hand:

» AUSGANGSLAGE» BERICHTSLISTE» BERICHTSENTWÜRFE

» PROZESSLISTE» PROZESSDIAGRAMME

» KOSTENSTRUKTUR» BUDGETSTRUKTUR» ROLLEN UND RECHTE

» SCHNITTSTELLENLISTE» SCHNITTSTELLENDEFINITION

Damit sind Sie bestens für eine Softwareeinführung gerüstet.

Und das Beste ist: Es funktioniert wirklich! Wir haben auf dieser Basis viele Kostenmanagementsysteme eingeführt.

BER ICH T E

P ROZESSE

S T RUK T UR

SCHN I T T S T ELLE N

33

P latz fur Not izen oder Str ichmannchen ;-)

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P latz fur Not izen oder Str ichmannchen ;-)

35

Wenn Sie wissen wollen, wie das im Detail funktioniert, oder bereit sind, mit der Einführung eines Kostenmanagementsystems anzufangen, dann freuen wir uns auf Ihre Anfrage.

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