De Beers and the Global Diamond Industry – Grupo Sul Africano – análise de posição monopolista.

David Conklin, Danielle CadieuxJoão Paulo Coimbra Simões – 45004Estratégia e competitividade – UA 2008

Apresentação:

I) Breve resumo do caso;II) História da Industria da mineração;III) Controlo da cadeia de valor:1- Calibragem, 2- Processo de venda, 3- Stock, 4-Corte e polimento, 5- Produção de jóias e venda a retalho, 6- Estimular o mercado – Marketing;

IV) Ameaças e concorrentes,V) A Nova estratégia da De Berrs.

I) Breve resumo do caso - Posição estratégica:

- Durante 60 anos a empresa manteve o valor dos diamantes com base na sua raridade/escassez (manipulação de mercado); Controlando produtores;Impedindo o contrabando/tráfico;Comprando;Armazenando em stock;Esmagando todas as tentativas de concorrência.

Ataques ao monopólioNovas empresas passaram a vender no mercado, e não para a organização De Beers;(Central Selling Organization)Os concorrentes faziam polimento e corte fora da cadeia de valor da De Beers;Alguns retalhistas negociavam posições nas minas de modo a criar a sua própria cadeia de valor;Novas tecnologias surgiram criando diamantes sintéticos (não distinguíveis dos naturais);Governos procuravam acabar com posições de monopólio.

Surgimento de conflitos (Diamantes de sangue)

Favoreciam o tráfico, alteravam a configuração do mercado;Serviam para financiar grupos terroristas;Desde o controlo de cerca de 90% nos anos oitenta o império DE BEERS começava agora a “encolher!”Reacção: manter estratégia ou reagir?

Reacção ao mercado:

Contratação de um consultor lider, “Bain And Company”;

Recomendação chave:Abandonar a posição de comprador único;Reduzir o stock não produtivo, colocando-o no mercado.

Implementação da nova estratégia:

Entrada na indústria de joalharia (“Moet Hennessys-Louis Vuitton – LVMH – com afirmação de marca;Origina um novo monopólio vertical;

Extinguindo o monopólio horizontal inicial.

non De Beers Mines, 20-25%

Independent Whosalers, 15%

Stockpile

CSO grading, 10-15%

Whosalers, 5%

Cutters and Polishers 100%

Wholesalers, 5-10%

De Beers Mines, 20-25%

Cutters and Polishers 100%

Wholesalers, 5-10%

Jewelry-makers and retailers, 100% or more Jewelry-makers and retailers, 100% or more

Marcas de custos de cada etapa:

II) História da Industria da mineração :

1870 – Cecil Rhodes obtém através do monopólio de bombas de drenagem da água das minas uma posição significativa da exploração de diamantes que se desenvolve na África do Sul;1880 – Criou então a “The Beers Mining Company”, usando já nesta data um modo de controlo de preços, inundando o mercado para depois comprar a preços baixos;1888 – Detinha 95% do controlo de industria de diamantes mundial;

II)História da Industria da mineração:1919 – Depois da Morte Cecil Rhodes, Ernest Oppenheimers cria a Anglo American Corporation para explorar minas de ouro, expande o negócio para mineração de diamantes;1929 –A Anglo American Corporation controlava a De Beers;1930 – Com a grande depressão, a procura cai, levando atrás os preços, reagindo Oppenheimers cria a Central Selling Organization – CSO como Ramo de Marketing da De Beers;

II) História da Industria de mineração:1930 – Inicia uma operação de compra de todas as Minas que não lhe pertenciam, de modo a criar stock e subir preços. O CSO torna-se a única fonte de diamantes em bruto (regulando a oferta global como resposta á procura global);1957 – Descoberta de Diamantes na Siberia, com rápida negociação da De Beers para obter um acordo com o governo soviético para a sua compra;Entre 1930 e 1980 - Controlo do mercado em 4 décadas, impedindo a volatilidade e obrigando a cortes no fornecimento de modo a fazer o crescer o preço de modo gradual;

II) História da Industria de mineração:1980 – A De Beers perdia gradualmente para ter agora menos de 50%, dadas as novas tecnologias mineiras e facilidades de capital que favoreciam a entrada de novas companhias mineiras, assim como;

Abandono da exclusividade do cartel pelos Soviéticos em 1980, novas minas descobertas na Austrália que abandonam exclusividade em 1996, para vender aos Indianos, descobertas em Angola e Canadá,

O Risco apontava para o declínio e fim da De Beers;

III) Controlo da cadeia de valor:1- Calibragem

Garantias dadas pelo CSO, reconhecido como garante de qualidade á escala mundial:- Motivava a rede de compradores, não os sujeitando a multas por compra directa ás minas; - Certificava o calibre do diamante;- Garantia o peso em quilates;- Garantia da forma, côr e transparência da pedra;

- Garantia crucial para a cadeia de valor reduzindo o

risco de todos os participantes.

III) Controlo da cadeia de valor: 2- Processo de venda

Controlar os grossistas significava:Compromisso de compra exclusivo com a De Beers, ao preço pedido, não negociável;O CSO vendia em Londres, a quem queria, o lote que queria, a quantidade que queria e ao preço que definia sem negociação possível;Vendia deste modo as caixas com pedras menos apetecíveis ao preço das melhores pedras;

III) Controlo da cadeia de valor: 2- Processo de venda

Se um comprador declinasse a propostas de compra de uma determinada caixa, era convidado a não voltar;Se comprasse directamente de uma mina, era permanentemente excluído da cadeia de valor da De Beers (Tornando-se proprietária de novas Minas a empresa criava o medo de excluir o fornecimento); Este medo obrigava os compradores a voltarem.

III) Controlo da cadeia de valor: 3- Stock

A procura não é elástica, dependendo muito dos noivados;Contudo o mercado depende de novas descobertas e novos investimentos mineiros;Originam-se flutuações de preço, deste modo a De Beers:Aumento de Stock nos períodos de excesso / reduzindo stocks em períodos de escassez;Aumentava deste modo o lucro das operações mineiras;

III) Controlo da cadeia de valor: 3- Stock

Mesmo concorrendo com outras empresas mantinha os preços em crescimento;Inundava o mercado com a qualidade dos diamantes das minas que não respeitavam o cartel, para punir o desrespeito do monopólio;O desenvolvimento de novas minas revelou-se no entanto avassalador, reduzindo o poder do controlo de stocks em relação ao fornecimento global.Consequentemente aumentaram os custos de stock e inventário, implicando elevados custos financeiros.

III) Controlo da cadeia de valor: 3- Stock

O impacto da avaliação dos accionistas revelou-se negativo:

O aumento de stock depreciava as acções,

O accionista valorizava a empresa sem stock, apreciando as acções com menos custos financeiros, o que permitia um Buy-back .

III) Controlo da cadeia de valor: 4-Corte e polimento

Empresas de corte e polimento desenvolveram especialização, Clusters de trabalhadores na India e Israel;Eram obrigados a comprar á De Beers;Os governos com minas de diamantes iniciaram então uma acção de captação de empresas de corte e polimento, exemplo de publicidade para captação de investimento:The Botswana Export Development and Investment Authority BEDIA, no sentido de criar valor nesta actividade.

III) Controlo da cadeia de valor: 5- Produção de jóias e venda a retalho

Consiste num elevado número de lojas, e cadeias de lojas, 2 tipos de design:Design de massas, para obtenção de baixo custo – mercado com concorrência;Desenho de peças individual para mercados elitistas, com trabalho intensivo – mercado sem concorrência;

III) Controlo da cadeia de valor: 5- Produção de jóias e venda a retalho

Aumento da procura do segmento elite, qualidade e tamanho das pedras diferenciado, diferenças entre dois mercados, entre 2 e 6 ou mais quilates; Ex: Harry Winston e Tiffany´s em New York.Mudanças significativas surgem na distribuição, influenciando a estratégia - De Beers:

III) Controlo da cadeia de valor: 5- Produção de jóias e venda a retalho

Cadeias de vendas de “gigantes” como a “Wall Mart” (que veio a ser o maior reatlhista de jóias) e “Costco”;Retalho na Internet – democratização do conhecimento de qualidade e preços; Natal de 2003 vs 2004 dobra as vendas para 1.9biliões $

III) Controlo da cadeia de valor: 5- Produção de jóias e venda a retalho

1999- Tiffany´s & Co. Anunciava a compra de minas no Canadá desligando-se do CSO;Tiffany´s & Co. Expande as suas lojas, mais de 100 fora de New york, somando 5000 colaboradores, mais de 1bilião $ de lucro; 2003 - O grupo mineiro Canadiano – Aber Diamond compra a Harry Winston;2005- Tiffany´s era o 3º maior retalhista dos EU.

III) Controlo da cadeia de valor: 6- Estimular o mercado – Marketing

De Beers convenceu o mundo que:Diamante era símbolo de “AMOR”;Diamante “is forever”- slogan para reanimar a procura - 1930;Hollywood mostrava as preciosas pedras através das suas actrizes e publicações;Criar a necessidade ao olhos do mercado;O Marido tinha de gastar 2 meses de ordenado para adquirir o símbolo do Amor, SurgeA TRADIÇÃO.

III) Controlo da cadeia de valor: 6- Estimular o mercado – Marketing

Promover a ideia que o Diamante é raro;Elemento chave para convencer o mundo da ligação com o estilo de vida ocidental e o conceito de romance;Crescimento exponencial do mercado Japonês, Chinês e Indiano;Potencial dos mercados: EU 51%, EUR 14%, 21% resto do Mundo;Lógica de investimento - Comprar significaria valorizar a compra a longo prazo.

IV) Ameaças e concorrentes:

Lev Leviev – distingue-se como “cutter e polisher”, cresce á escala mundial e desafia a CSO, criando uma agência alternativa de compra e venda:Prometendo investimentos locais para desenvolver com carácter endógeno as regiões de extracção;Namiba,Rússia e Botswana - centro do império De Beers;Afirmou-se como uma cadeia de valor de venda Internacional e ameaça á De Beers.

IV) Ameaças e concorrentes: Antitrust na Europa, permitir o acesso dos concorrentes :

Comissão Europeia para a concorrência, ganha força e impõem medidas anti-monopólio, origina mudanças na industria global de Diamantes;

Contrato de 5 anos com a Russa Alrosa que impedia a igualdade de oportunidade de outras empresas que teriam de pagar mais;

Não aceitava o factor de monopólio alargado da De Beers;

Negociações para a redução de 75milhões $ anuais dos 700 Milhões $ iniciais, até ao limite de 275 milhões $;

IV) Ameaças e concorrentes: Antitrust nos US, permitir o acesso dos concorrentes:

Em 1994 o departamento de Justiça Americano, condena por violação das leis Antitrust a De Beers vs General Electrics por fixar os preços da industria de diamantes;A De Beers constata que não pode entrar no mercado de retalho, admitindo assim a culpa de fixação de preços e pagando uma multa de 10 Milhões $;Com este acordo é permitida a entrada dos seus executivos de modo a criar uma rede de lojas no maior mercado de diamantes mundial, assim como reformular a sua imagem de mercado, mitigando a imagem de empresa com práticas ilegais;Estas Ameaças eram vistas pelos analistas como formas de privilegiar novas pesquisas, produtos e empresas no mercado.

V) A Nova estratégia da De Berrs:

Com a ajuda da Bain and Company, tomam a decisão de criar um novo monopólio vertical – Minas-retalho; De: Controlo global do fornecimento para a atribuição de valor de Marca, acções de marketing e de vendas;Identificar a empresa com novas práticas e responsabilidade social.

V) A Nova estratégia da De Berrs: 1ºFim da stockagem, com esta massa financeira investiam agora em marketing e na criação de uma cadeia de valor - lojas retalhistas;2º”supplier of choice”- Estratégia de escolha de fornecedores, reduz de 120 para 80, seleccionando os que melhor geriam a sua cadeia de valor.CSO passa para DTC Diamond Trading Company, fixação de Best Practice Principles.

V) A Nova estratégia da De Berrs: 3ºFocus na marca de artigo de Luxo, muito para além de anel de noivado;De noivado, para prova renovada de amor, “will you marry me again?” ou modelo de independência feminina, Criação da marca De Beers e o logo “Forevermark”, associado a ética, responsabilidade social e qualidade; Mudança de lógica de custos com publicidade de 10% das vendas em bens de luxo e 1% em diamantes, para o inverso;

V) A Nova estratégia da De Berrs: Com este orçamento De Beers:Abriu lojas em Londres, Tokyo e EU;Promoveu informação na Internet;Não incluia o Web site da Moet Hennessys-Louis Vuitton, pois não entrara ainda na comercialização de Diamantes na Internet;Expôr o design dos seus diamantes;Valorizar a experiência e qualidade do produto.

V) A Nova estratégia da De Berrs: Privatização, mantém supremacia com consórcio da família Oppenheimer e Anglo American a garantirem 45% do capital;Corporate Social responsability, tendo um papel nos diamantes de sangue e HIV/AIDS e representatividade “negra”;Exigindo garantias de não serem fornecidos “diamantes de Sangue” ;A estimativa de 12% dos trabalhadores da De Beers serem portadores se AIDS levou á politica de tratamentos suportados pela empresa – empregador modelo;

V) A Nova estratégia da De Berrs:

Oppenheimer incentivou a distribuição de “black Empowerment” não lutando contra a lei mas apoiando a concessão de benefícios fiscais para as empresas que assim procedessem;A luta pela cadeia de valor:

A LUTA PELA CADEIA DE VALOR

Lev Leviev, continuava a comprar diamantes em numerosas minas, calibrando, cortando e polindo diamante com uma rede de compradores e retalhistas;

Retalhistas exclusivos como a Tiffany´s procuravam comprar directamente nas minas;

A LUTA PELA CADEIA DE VALOR

De Beers continuava a construir a sua cadeia de valor com ligação ao retalho - Moet Hennessys-Louis Vuitton;Tentativa de captar uma maior fatia de lucro possível;Com a tecnologia Laser, dá-se a tentativa de marcar diamantes, diferenciando, Harry Winston, Tiffany´s e De Beers inscrevem marcas próprias;

A LUTA PELA CADEIA DE VALOR

O séc. XXI trás alterações significativas á industria de diamantes global:Trabalho Infantil, falta de segurança e condições de trabalho nas minas Africanas e fábricas de polimento Indianas;Lixos tóxicos saídos das Minas atraíram atenções e causavam preocupação ambiental;

A LUTA PELA CADEIA DE VALOR Necessidade de criação de responsabilidade social;Possibilidade de criar diamantes sintéticos;Guerras de preços;Novas tendências de “moda” e “design”; O aumento do poder da Internet;O Aumento do poder da “Wall Mart”;

A LUTA PELA CADEIA DE VALOR FORÇAS CONJUNTAS QUE DEFINIRÃO O FUTURO, OPORTUNIDADES E DESAFIOS…Para a De Beers a estratégia resultou, ao contrário dos perfumes:“Enquanto 15 marcas de perfume dominam 80% do mercado, as 15 marcas de topo da industria de diamantes têm menos de 15% da cota de mercado”.