Universitatea din PitetiFacultatea de tiine Economice

PROIECT LA CULTURA ORGANIZATIONALA - CULTURA ORGANIZATIONALA LA S.C.AUTO PARTY S.R.L.

Studenti: Iancu Sorin Nicuor Neculae Bianca Maria

CUPRINS

CAPITOLUL I. PREZENTAREA SOCIETII S.C.AUTO PARTY S.R.L. .......................... 3CAPITOLUL II. DETERMINANTII CULTURII ORGANIZATIONALE ............................... 8CAPITOLUL III. COMPONENTELE CULTURII ORGANIZATIONALE ........................... 14Concluzii .................................................................................................................................... 25

CAP. 1 PREZENTAREA SOCIETII S.C.AUTO PARTY S.R.L.Scurt istoricS.C. AUTO PARTY S.R.L. este filiala a grupului germanDrxlmaier,unul dintre cei mai mari producatori de componente auto din Europa.FirmaDrxlmaiera fost infiintata in anul 1958 de Lisa si Fritz Drxlmaier Senior, iar in prezent este condusa de Fritz Drxlmaier Junior. Sediul central al firmei este situat in localitatea Vilsbiburg, in apropiere de Mnchen.Numele Drxlmaier reprezinta inovatiile in domeniul industriei automobilelor.Indiferent daca este vorba despre BMW sau Mercedes Benz,VolkswagensauAudi,compania produce sisteme de bord moderne, componente de interior exclusiviste precum si sisteme functionale integrate.In prezent, in cele 51 de filiale ale grupuluidin 20 de tari de pe 4 continente (Europa, America, Africa si Asia) lucreaza peste 38.000 de persoane (Fig. 1. - Anexa 2).Cifra de afaceri a grupului de firme este de circa 1,7 miliarde euro anual (Fig.- Anexa 3).De ce Romania? La inceputul anilor90, firmaDrxlmaiera efectuat un studiu de piata in vederea extinderii activitatilor sale din strainatate. Criteriile avute in vedere se refereau la infrastructura, distanta fata de sediul central din Germania, calitatea mediului de afaceri, calificarea si pretul fortei de munca, etc. In urma acestui studiu, Romania a fost aleasa pentru a gazdui noi filiale ale firmei.Intrarea companieiDrxlmaierpe piata din Romania a avut loc astfel: 1993:incepe productia de sisteme de bord la Pitesti; 1994: se extinde prin productie de componente interioare si elemente decorative la Codlea; 1998: incepe productia de sisteme de bord la Satu Mare; 2000: sunt produse sisteme de bord si tehnica de verificare la Timisoara; 2003:incepe la Hunedoara productia de sisteme de bord, piese din cauciuc; 2003 2007: Grupul de firme s-a aflat intr-un proces de consolidare:a intrat in functiune o noua hala de fabricatie, a fost sporit gradul de confort al spatiilor sociale, etc.S.C. AUTO PARTY S.R.L. a fost infiintata in martie 1993, achizitionand mai mult de jumatate din cladirea societatii comerciale Argesana S.A., inregistrata la Registrul Comertului sub indicativul J03/1917/1993, cod fiscal R 4462630, avand un capital social in totalitate privat, in valoare de 18 milioane USD, format din utilaje, spatii de productie, bunuri materiale, terenuri, cladiri in procent de 62% si capital subscris varsat in procent de 38%. Sediul firmei se afla in bulevardul Nicolae Balcescu, nr. 186.Statutul societatii este cel de societate cu raspundere limitata, avand un numar deaproximativ 5000 de salariati, media de varsta fiind de 35 de ani, iar majoritatea este reprezentata de femei.Investitiile facute pentru filiala Pitesti au fost de 31 milioane euro pentru masini si instalatii si circa 12 milioane euro in cladirea Argesana.S.C. AUTO PARTY S.R.L. are la baza afacerilor derulate filozofia excelentei operationale.Obiectul de activitateS.C. AUTO PARTY S.R.L.are ca principal obiect de activitate Productia de componente electrice pentru motoare si vehicule- cod CAEN 3161.Aceasta clasa include: fabricarea de echipament electric pentru aprinderea sau pornirea motoarelor cu combustie interna: magnetouri de aprindere, magneto - dinamuri, bobine de aprindere, bujii cu scanteie si cu incandescenta, startere, generatoare (dinamuri, alternatoare), regulatori de tensiune; fabricarea de echipament de iluminat si de semnalizare acustica si vizuala, pentru autovehicule si motociclete: faruri, claxoane, sirene, semnale; fabricarea seturilor de cabluri si a dinamurilor pentru biciclete; fabricarea stergatoarelor de parbriz, a echipamentului electric de degivrare si desaburire;Activitatea de baza a firmei consta in executia seturilor de cabluri pentru motor, caroserie, usi, instalatii de bord care echipeaza automobileleBMWsi Audi.S.C. AUTO PARTY S.R.L. este o unitate de productie de serie si unicate.Structura organizatoricaStructura organizatoricaa firmei este de tip ierarhic functionala (Figura 1). Filiala Pitesti este condusa de un director general din partea germana asistat de un director administrativ si un director de productie. Acestia sunt deserviti de trei secretare conoscatoare de limba germana.Directorul Administrativ are in subordine directa urmatoarele compartimente: compartimentul personal se ocupa de alegerea necesarului de salariati. De asemenearealizeaza si salariile aferente angajatilor; compartimentul financiar -contabil raspunde de relatiile cu banca, evidenta mijloacelor fixe, a obiectelor de inventar, casierie, vanzarile si platile interne. Intocmeste balante si bilanturi finale; compartimentulimport/export se ocupa de relatiile cu vama(intrari de materie prima si alte materiale si iesirea de produse finite); compartimentul aprovizionare specific acestui compartiment este aprovizionarea firmei de pe piata externa; serviciul social cuprinde compartimentele: administrativ, protectia muncii si pompieri, transport auto si dispensar medical.Directorul de Productie coordoneaza toate punctele de lucru productive: compartimentul inginerie - tehnologica supervizeaza si imbunatateste continuu, pe cat posibil, procesul de productie; compartimentul tehnicare o importanta deosebita in cadrul firmei deoarece furnizeaza, modifica si urmareste datele procesului de productie; compartimentul FST aprovizioneaza cu materie prima (cablu, papuci, riglete, tle, etc.), urmareste executarea lucrarilor pe faze si expediaza produsele finite catre beneficiar; acesta se ocupa de partea pur productiva a firmei si are in subordine urmatoarele compartimente: intrare - iesire marfa, depozit, BDE (lanseaza cartile de productie), compartimentul materie prima si transport intern; atelierele KS - VK executa comenzile de pe cartile de lucru emise de BDE pentru instalatiile electrice specifice motorului, caroseriei, usilor, etc; atelierul motor foloseste produsele rezultate de laatelierele KS - VK pentru confectionarea instalatiei electrice pentru motor; in atelierul module se aduc cablurile din KS si VK de catre atelierul FST prin compartimentul impachetare. Aici cablurile sunt bagate in stechere, mansoane, carcase, si se formeaza o faza primara a instalatiei numita module; in atelierul KSK (montaj final) se asambleaza instalatia finala din modulele confectionate la atelierul anterior ; compartimentul EDV si PST furnizeaza date si urmareste pe calculator executia produsului finitin atelierul KSK (montaj final); atelierul mecanic executa intretinerea si repararea utilajelor si a sculelor pentru obtinerea produsului finit; atelierul FBB confectioneaza plansete cu date primatede la compartimentul tehnic pentru atelierele motor, module, KSK; compartimentul QS controleaza starea tehnica a produselor pe ateliere si anume: QS depozit (controleaza materia prima din depozit); QS - VK (controleaza productia atelierului VK); QS - motor; QS - module; QS - KSK. Acest compartiment are datoria sainformeze si sa intocmeasca, dupa caz, reclamatii interne/externe despre orice produs sau operatie de productie neexecutata conform standardelor firmei.

Fig. 1 Structura organizatorica.Situatia economico financiara in perioada 2012 2014Evolutiaprincipalilor indicatori economico - financiari ai S.C. AUTO PARTY S.R.L. in perioada 2012 - 2014 este relevanta in privinta activitatii, fiind prezentata in tabelele de mai jos:Principalii indicatori economico - financiari din BILANT:Nr. crt.Denumireindicator201220132014

1.Active imobilizate TOTAL197.788.028209.686.173221.711.542

2.Active circulante TOTAL, din care26.480.67025.605.61824.705.388

3.Stocuri (materiale, productie in curs de executie, semifabricate, produse finite, marfuri etc.)6.945.7788.261.5489.677.248

4.Disponibilitati banesti860.9451.009.7321.160.521

5.Creante18.673.94716.334.33813.834.215

6.Capitaluri - TOTAL, din care64.163.46581.5033699.061.301

7.Capital social subscris si varsat1890.7791890.7791890.779

8.Datorii TOTAL117.000.307111.993.527106.993.967

Tabelul 1. Bilantul economico financiar al S.C. Auto Party S.R.L.Principalii indicatori economico - financiari din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE:Nr. crt.Denumireindicator201220132014

1.Cifra de afaceri163.277.141230.210.529300.779.985

2.Venituri totale18048.099257.246.691337.50831

3.Cheltuieli totale186.929.102236.774.938285.233.900

4.Profitul brut al exercitiului19.270.32520.471.75321.49321

5.Profitul net al exercitiului15.779.51017.015.16918.140.538

Tabelul 2. Contul de profit si pierdere al S.C. Auto Party S.R.L.

CAP. 2 DETERMINANTII CULTURII ORGANIZATIONALE1.Factorii exogeni firmeiMediul extern al firmei este format din sistemul factorilor exogeni care actioneaza asupra ei direct, prin intermediul micromediului, exercitandu-si influenta pe o arie larga si pe termen lung. Sunt factori de ordin general pe care firma nu-i poate controla, dar pe care cunoscandu-i, ii poate utiliza in interesul ei, daca se adapteaza cadrului creat de acestia.Macromediul detine locul esential in ceea ce priveste orientarea activitatii firmei in conformitate cu nevoile societatii, el influentand actiunile intreprinderii prin mai multe tipuri de comportamente: comportamentul cumparatorului si comertului, comportamentul si pozitia concurentei.Dinamica si complexitatea macromediului determina ample modificari in activitatea firmei, care pot conduce la discontinuitate in activitatea ei, cu multiple implicatii, in functie de marimea si profilul activitatii, dar si de zone in care actioneaza. Deoarece elementele macromediului nu evolueaza simultan, in aceeasi directie si cu aceeasi intensitate, efectele declansate asupra firmei sunt deosebite.Desi ampla si diversa, interactiunea mediu-firma, dupa cum evidentia J.Stoner, se poate sintetiza sub forma celor trei tipuri de mediu: stabil, schimbator (instabil) si turbulent:Mediul stabil constituie tipul de referinta in cadrul analizelor. El este doar un moment de scurta durata si de aceea apare ca o exceptie in perioada de asa-zisa liniste. Se caracterizeaza prin modificari la intervale mari, cauza reprezentand-o evenimente esentiale, care sunt usor de prevazut, de aceea pune putine probleme de adaptare a firmei. Acest tip de mediu asigura stabilitatea firmei, dar nu este tip caracteristic.Mediul schimbator- se caracterizeaza prin permanente modificari, care in genere sunt previzibile. Ele constituie baza anticiparilor. Acest tip de mediu imprima o viziune prospectiva firmei, ceea ce-i da posibilitatea sa-si stabileasca cele mai potrivite mijloace si forme in vederea confruntarii cu ceilalti agenti economici.Mediul turbulent este definit de schimbari foarte accentuate, bruste, in directii imprevizibile, adesea transformatoare, ceea ce supune firma unor presiuni deosebite, punandu-i probleme dificile de adaptare, in genere greu de anticipat.Studierea celor trei tipuri clasice de mediu are mare importanta, datorita implicatiilor in infaptuirea echilibrului dintre firma si piata, prin intermediul politicilor de marketing adecvate fiecarei situatii.Macromediul exercita o gama variata de influente asupra firmei, prin intermediul unui complex de factori care, de altfel, constituie componentele lui, care trebuie abordate intr-o stransa interdependenta, chiar daca sunt de natura foarte diversa: economica, demografica, tehnica, politica, juridica, culturala, educationala, ecologica.Unii autori subliniaza necesitatea de a se avea in vedere nu doar efectele pozitive pe care mediul le are asupra activitatii firmei, ci si cele negative, prezente sub forma riscului. Astfel, Mathe desemneaza cinci tipuri de risc pe care le genereaza mediul, riscul: politic, economic, juridic, tehnologic, financiar pe care societatea comerciala trebuie sa le aiba in vedere in alegerea variantei optime a strategiei.Cei mai importanti factori exogeni care influenteaza activitatea intreprinderii sunt cei care compun mediul: economic, politic, social-cultural, demografic, tehnico-stiintific, natural si juridic.Mediul economic este elementul esential atat la nivel national, cat si international cu impact semnificativ asupra firmei, intrucat influenteaza decisiv functionarea si dezvoltarea ei. Constituie cadrul concret in care firma activeaza, fiind definit atat de raporturile care apar in productia, distributia, schimbul si consumul serviciilor. El reflecta nivelul de dezvoltare atat pe ansamblu, cat si la nivelul verigiilor componente si se concretizeaza in piata interna, piata externa si parghiile economico-financiare. Cum piata este principala modalitate prin care se verifica concordanta dintre nivelul si structura productiei cu preferintele consumatorilor reflectate in cerere, analiza situatiei pietii, a elementelor ei componente: cerere, oferta, concurenta, constituie punctul de pornire in evaluarea corecta a potentialului pe care poate sa se bazeze firma in elaborarea unei strategii si politici realiste, care sa tina seama atat de particularitatile sitemului economic de piata, cat si de tipologia mecanismelor concurentiale proprii, precum si de riscurile pe care atat mediul national, cat si cel international le genereaza firmei. Impact asupra activitatii firmei au si ceea ce specialistii numesc factori de managementreprezentati de: sistemul de organizare a economiei nationale, mecanismul de planificare macroeconomica, mecanismele motivationale, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte intreprinderea, care influenteaza atat direct, cat si indirect constituirea, functionalitatea si eficacitatea ei.Mediul tehnic si tehnologic constituie cadrul de dezvoltare a firmei si prezinta o multitudine de incidente asupra ei, incidente care vizeaza toate domeniile de activitate, toate compartimentele ei, in mod concret prin: inventii si inovatii, produse noi, numarul brevetelor si licentelor inregistrate. El isi pune amprenta in special asupra ritmului diversificarii gamei produselor.Mediul demografic este variabila macromediului cu multiple ingerinte asupra activitatii firmei, deoarece populatia in calitate de partener al acesteia se afla atat in postura de beneficiar al produselor oferite de ea, constituind unul din factorii informativi ai cererii de servicii, dar si in postura de creatoare a acestora ca forta de munca. De aceea, situatia demografica, mai ales in ceea ce priveste nivelul, dinamica, structura populatiei, repartizarea teritoriala si pe medii (urban-rural), are efecte multiple atat pe termen scurt, cat si pe termen lung asupra activitatii firmei, ceea ce presupune studierea continua si a prognozelor demografice.Mediul cultural, social si educational este constituit din totalitatea factorilor, conditiilor, relatiilor si institutiilor care vizeaza sistemul de valori, obieceiuri, traditii, credinte si normele care modeleaza societatea si reglementeaza comportamentul indivizilor si grupurilor in general prin ambianta de viata.Climatul politic intern si internationalafecteaza intotdeauna activitatea intreprinderii, deoarece are implicatii atat directe cat si indirecte, manifestate prin: organizarea si guvernarea statala, economica, politica pe care o promoveaza, mai ales prin gradul de implicare a statului in economie (expl: sub forma subventiilor). Toate aceste elemente pot sa stimuleze sau sa franeze activitatea pe care o desfasoara firma pe piata interna si internationala.Mediul naturala devenit o componenta a macromediului care nu poate fi ignorata, in etapa actuala, intrucat este unanim acceptata ideea ca aspectele ecologice constituie restrictii in calea dezvoltarii firmei. De aceea, orice intreprindere este obligata sa folosesca numai tehnologii nepoluante si sa-si organizeze astfel intreaga activitate incat sa protejeze mediul ambiant, dar sa si combata degradarea lui.Cadrul juridiceste reprezentat de sistemul legislativ din spatiul economic-geografic in care-si desfasoara activitatea firma, de cadrul legislativ al pietelor externe, dar si de sistemul institutional national si international. Sistemul institutional-legislativ stabileste cadrul in care firma isi poate desfasura activitatea asigurand finalizarea profitabila pe piata, protejarea intereselor economiei nationale, dar si prevenirea orientarii in directii nefavorabile.2.Factorii endogeni firmeiCuprinde acei factori externi care influenteaza in mod direct, nemijlocit firma, iar aceasta poate exercita un anume control asupra lor, influentand la randul ei prin actiuni specifice configuratia micromediului. Dintre fortele micromediului identificam urmatoarele, grupate in trepte structurale, astfel:Principalii furnizoriIn vederea realizarii domeniului sau de activitate S.C. AUTO PARTY S.R.L.se aprovizioneaza de la o serie de furnizori externi (tabelul 3.); astfel materiile prime sunt importate in totalitate, aici realizandu-se doar manopera, iar produsele sunt ulterior trimise in Germania pentru asamblare in cadrul fabricilor detinute de diferiti producatori auto.

Nr. Cr.Denumirea furnizoruluiMateria prima

1.S.C. Loeschr S.R.L.Suruburi, piulite, seibi;

2.S.C. Kostal S.R.L.Holsuruburi;

3.S.C. AMP S.R.L.Scule ajutatoare, scule sertizoare;

4.S.C. Kostal S.R.L.

5.S.C. Grote&Hartman S.R.L.

6.S.C. Sumitomo S.R.L.

7.S.C. Komax S.R.L.Utilaje;

8.S.C. Pawomat S.R.L.Set aplicatie tle;

9.S.C. Makita S.R.L.Polidisc, bormasina;

10.S.C. Bosch S.R.L.Rotopercutanta;

11.S.C. Hoffmann S.R.L.Scule inventar (ciocan, patent, cleste);

1S.C. Peter - Preu S.R.L.Fierastrau mecanic;

13.S.C. OMV S.R.L.Produse chimice;

14.S.C. Froeschl S.R.L.Produse electrice;

15.S.C. Baumer S.R.L.Senzori;

16.S.C. Gebauer&Griller S.R.L.Cablu;

17.S.C. AMP S.R.L.Contactori.

18.S.C. Kostal S.R.L.

19.S.C. Simens S.R.L.

20.S.C. Sumitomo S.R.L.

Tabelul 3. Principalii furnizoriPrincipalii clienti si concurentiPrincipalii beneficiari ai firmei si singurii de altfel sunt firme de renume in fabricatia de automobile si anume: BMW si Audi. Pentru aceste firme se produc cablaje pentru toate tipurile de autoturismesimotociclete.S.C. AUTO PARTY S.R.L. isi face cunoscute produsele prin firme specializate care auditeaza societatea. De exemplu, in anul 2000filiala din Pitesti a obtinut in urma auditarii TV un procent de 96% primind ISO 9001, insemnand recunoasterea calitatii si a gradului de satisfacere a oricarei cereri in legatura cu produsele de specialitate.Competitia este foarte mare, iar principalii actori nu sunt producatorii nationali, ci cei internationali care si-au transferat o parte din activitatile de productie in Romania, investind zeci de milioane de euro.Industria auto este una dintre tintele preferate ale investitorilor straini in Romania. Ziaristii unor publicatii occidentale au denumit tara noastra Detroit-ul Europei. Astfel, in acest moment 35 de producatori straini de componente auto au fabrici in Romaniasi alti sase isi construiesc capacitati pe orizontala industriei auto.Conform unui studiu realizat de Asociatia Constructorilor de Automobile din Romania(ACAROM)investitiile atrase in ultimii ani de industria auto se vor mentine si chiar accentuape termen mediu delocalizarile productiei din tarile vest europene urmand sa determine o crestere sustinuta a cifrei de afaceri ajungand undeva intre 9 si 12 miliarde de euro la orizontul anului 2010, fata de 3,8 miliarde de euro anul trecut.In prezent exista 9 producatori straini care alimenteaza industria auto cu cablaje electrice, avand fabrici in Romania(tabelul 4) si alti doi isi construiesc capacitati pe orizontala industriei auto.Nr.Cr.Denumirea producatoruluiFiliala

1.Alcoa Fujikura Inc. (USA)Chisineu Cris;

Caransebes;

ACE (Spania)Cluj Napoca;

3.DelphiPackard (USA)Sannicolau Mare;

4.Kromberg&Schubert (Germania)Timisoara;

5.Lear Corporation Romania (USA)Pitesti;

6.Leoni Wiring Systems (Germania)Arad;

Bistrita;

7.Sumitomo Electric Wiring Systems (Japonia)Orastie;

Deva;

Alba Iulia;

8.Valeo (Franta)Pitesti;

9.Yazaki Corporation (Japonia)Ploiesti;

Arad.

Tabelul 4. Producatori straini care alimenteaza industria auto cu cablaje electrice

CAP. 3 COMPONENTELE CULTURII ORGANIZATIONALESocietatea actuala este supusa unui amplu proces de transformare, in cadrul caruia un loc important il ocupa cultura organizationala. Cultura este un factor ce determina succesul organizatiilor;in consecinta, ea reprezinta un element fundamental pentru progresul social.Preocuparea fata de cultura organizationala se justifica prin aceea ca, in acest moment, comunitatea mondiala este marcata de procese precum globalizarea economiei si informatizarea societatii, fapt ce a condus la aparitia unor noi forme si metode de organizare a activitatii umane. Ritmul rapid al schimbarilor tehnologice reclama practici moderne ale organizatiilor si noi exigente fata de oamenii care isi desfasoara activitatea in cadrul lor.In aceste conditii,organizatia de astazi pune accent mai mult pe creativitate, imaginatie si comunicare, decat pe control, iar acestea reprezinta atribute ale oamenilor care construiesc cultura organizationala.In contextul integrarii in Uniunea Europeana, precum si in comunitatea mondiala, trebuie sa adaptam institutiile noastre noilor tendinte. Sunt necesare schimbari radicale atat in institutiile sociale formale, cat si in cele informale: sistemul de valori si normele comportamentale. Trecerea la aceasta noua economie economia de piata si la exigentele ei depinde in mare masura de realizarea schimbarilor in sistemul de valori, intrucat acestea vizeaza insasi existenta umana. Schimbarile in sistemul de valori reprezinta conditia principala a succesului, ele insa nu pot fi realizate rapid, deoarece implica transformari esentiale in constiinta indivizilor.In scopul cercetarii culturii organizationale am realizat o investigatie la o companie cu sediul in Municipiul Pitesti.S-a apelat la un chestionar de opinie(intrucat interviul este o metoda mai pretentioasa, care consuma mult timp, este greu cuantificabil, necesita o relatie buna intervievat - intervievator) si la un chestionar standardizat chestionarul de atitudini, ambele elaborate in conformitate cu problema investigatiei. Prin folosirea combinata a chestionarelor am avut ocazia sa surprindem, in perceptia angajatilor investigati, atat intensitatea atitudinilor exprimate la nivel colectiv, cat si descrieri ale unor cauze mai greu vizibile sau solutii de imbunatatire a situatiei existente. Chestionarele au fost completate de catre respondenti la locul de munca,iar timpul mediu de completare a chestionarului a fost de 60 de minute. Prelucrarea informatiei, introducerea datelor au fost efectuate printr-un program matematic, realizat special pentru aceasta investigatie.Cercetarea a presupus parcurgerea urmatorilor pasi de lucru:P1. Definirea scopului analizei/clarificarea obiectivelor.P Definirea modului de masurare a dimensiunilor pe care le-am definit la pasul anterior.P Pretestarea primei forme a chestionarului, aplicandu-l pe un lot restrans.Scopul pretestarii a fost de a depista problemele care pot aparea in timpul anchetarii, verificarea logicii, succesiunii intrebarilor si a variantelor de raspuns neclar. In baza constatarilor a fost definitivat chestionarul, efectuate completarile, modificarile si rectificarile necesare pentru imbunatatirea lui calitativa.P4. Aplicarea chestionarului final pe intregul lot.P5. Analiza si interpretarea rezultatelor, compararea datelor.Studiul realizat a avut ca obiectiv principal identificarea elementelor culturale specifice organizatiei.Semnificatia teoretica si valoarea aplicativa a lucrariiAspectele teoretice ale studiului realizat pot contribui la aprofundarea cunostintelor despre cultura organizationala. In schimb, aspectele practice (concluziile si recomandarile elaborate) pot fi folosite in activitatea organizatiilor, in cercetarile stiintifice, la elaborarea si predarea unor cursuriin institutiile de invatamant superior.Obiectivele sondajuluiIn vederea elucidarii situatiei curente in organizatia supusa studiuluine-am propus urmatoareleobiective:1. Evaluarea perceptiei managerilor si salariatilor privind valorile fundamentale ale economiei de piata versus mentalitatile culturii de bloc, referitoare la:I. Salarizare;II. Pozitia in organizatie;III. Influenta factorilor politici;2. Evaluarea optiunilor managerilor si salariatilor referitoare la valori cheie ale culturii organizationale:I. Motivatia alegerii unui loc de munca;II. Motivatia diferentierii salariilor;III. Recompense;IV. Imbunatatirea performantelor;V. Calitatea produselor si serviciilor;VI. Importanta grupului;VII. Confortul la locul de munca;VIII. Vestimentatie;IX. Ritualuri;3. Evaluarea perceptiei managerilor si salariatilor privind organizatia din care fac parte, referitoare la:I. Climatul organizational;II. Caracteristicile conducatorilor;III. Nivelul comunicarii;IV. Nivelul controlului;V. Putereain organizatie;VI. Atitudinea fata de organizatie;VII. Atasamentul fata de organizatie;Structura esantionuluiUniversul esantionului l-au constituit angajatii de la una din organizatiile situate in Municipiul Pitesti.Subiectii cercetati au fost identificati pe baza metodei de esantionare aleatoare(probabilistice),fiecare membru avand sanse egale de a fi inclus in esantion, marja de eroare incadrandu-se in limite rezonabile(+/- 3%).In ansamblu,esantionul a cuprins un numar de 1200 salariati (inclusiv manageri).Din cele 1500 de persoane contactate pentru acceptarea sondajului, rata de succes a fost de 80%.a) Mentalitatea remanenta1. Referitor la organizatia in care lucrati, care este opinia dvs. in legatura cu faptul ca exista o diferentiere a salariilor?AfirmatiiRealitatea perceputaRealitatea dorita

ManageriSalariatiManageriSalariati

1.Acceptatidiferente oricat de mari in functie de rezultate95%70%98%80%

2.Salariile trebuie sa fie apropiate ca valoare indiferent de rezultate3%25%2%15%

3.Nustiu, nu pot estima2%5%0%5%

Fig. 2Ponderea raspunsurilor referitoare la diferentierea salariilorMajoritatea subiectilor accepta diferente salariale oricat de mari in functie de rezultatele individuale. Exista insa o diferenta semnificativa intre optiunile salariatilor si managerilor (95% manageri si 70% salariati). Subiectii investigati considera ca estefoarte important ca salariile lor sa fie diferite in functie de rezultate (98% managerisi 80% salariati).Rezulta deci ca mentalitatea angajatilor referitoare la egalizarea salariilor evolueaza dupa un trend descrescator.2. Cine considerati ca are mai mare probabilitate de a ajunge intr-o pozitie inalta in organizatia in care lucrati?AfirmatiiRealitatea perceputaRealitatea dorita

ManageriSalariatiManageriSalariati

1.Barbatii60%54%15%15%

2.Barbati si femei la egalitate35%43%80%75%

3.Femeile5%5%5%10%

Fig. 3Ponderea raspunsurilor care demonstreza cine are mai mare probabilitate de a ajunge intr-o pozitie inalta in organizatiePerceptia subiectilor (60% managerisi 54% salariati)care cred ca sansele barbatilor de a ajunge intr-o pozitie inalta in organizatie sunt mai mari decat ale femeilor exprima faptul ca in organizatie exista gandirea de tip traditionalist care conduce la falsa impresie ca barbatii sunt mai puternici in fata situatiilor de criza sau conflict.Desi imaginea femeii de succes este inca o notiune controversata in Romania, subiectii investigati considera ca egalitatea de sanse intre femei si barbati constituie o necesitate in organizatia lor(80% managerisi 75% salariati).3. Considerati ca in organizatia in care lucrati influenta unei persoane se bazeaza, in principal, pe:AfirmatiiRealitatea perceputaRealitatea dorita

ManageriSalariatiManageriSalariati

1.Abilitatile si contributia ei in organizatie29%7%25%15%

2.Pozitia ocupata si autoritatea71%80%75%85%

3.Nu stiu, nu pot estima0%13%0%0%

Fig. 4 Ponderea raspunsurilor referitoare la influenta in organizatieMajoritatea subiectilor (71% managerisi 80%salariati) au raspuns ca influenta unei persoane in organizatie se bazeaza, in principal, pe pozitia ocupata si autoritate, considerand firesc acest lucru (75% managerisi 85% salariati).Rezulta deci ca nu totdeauna in organizatiile economice liderul formal si informal se suprapun.b) Valori cheie ale culturii organizationale4. Care considerati ca sunt cele mai importante doua motive in alegerea unui loc de munca?AfirmatiiRealitatea perceputaRealitatea dorita

ManageriSalariatiManageriSalariati

1.Un salariu bun51%70%49%68%

2.O activitate care sa imi ofere satisfactii profesionale35%24%36%22%

3.Posibilitatea de promovare14%6%15%10%

Fig. 5. Ponderea raspunsurilor cu privire la cele mai importante doua motive in alegerea unui loc de muncaIn ceea ce priveste alegerea unui loc de munca, respondentii au situat pe primele doua locuri criteriile castigului salarial(51% managerisi 70% salariati)si ale satisfactiei profesionale (35% manageri si 24% salariati).5. Care dintre criteriile enumerate mai jos de diferentiere a salariilor sunt primele doua ca importanta in organizatia in care lucrati?AfirmatiiRealitatea perceputaRealitatea dorita

ManageriSalariatiManageriSalariati

1.Vechimea in munca50%60%5%15%

2.Competenta si calificarea individului20%35%34%55%

3.Rezultatele obtinute de individ (performanta) in munca30%5%61%30%

Fig. 6 Ponderea raspunsurilorreferitoare la diferentierea salariilorPrimele doua criterii de diferentiere a salariilor in organizatia supusa studiului sunt, conform rezultatelor, vechimea in munca (50% managerisi 60% salariati) si competenta si calificarea individului (20% managerisi 35% salariati).Subiectii investigati considera ca cele mai importante criterii de diferentiere a salariilor ar trebui sa fierezultatele obtinute(61% manageri si 30% salariati)si competenta si calificarea(34% manageri si 55% salariati).Vechimea in munca este considerata cel mai neimportant criteriu pe baza caruia ar trebui diferentiate salariile.Se observa ca salariatii au optat pentru valori moderne in defavoarea valorilor traditionaliste.6. Considerati ca in organizatia in care lucrati recompensele majore se bazeaza pe:

AfirmatiiRealitatea perceputaRealitatea dorita

ManageriSalariatiManageriSalariati

1.Numai pe performanta16%13%65%45%

2.Pe performanta si alti factori (ex. vechimea in munca sau legaturile politice)35%39%30%45%

3.Numai alti factori (ex. vechimea in munca sau legaturile politice)39%48%5%10%

Fig. 7 Ponderea raspunsurilor cu privire la recompenseSubiectii investigatiau raspuns ca in organizatie recompensele majore se bazeaza pe factori precum vechimea in munca sau legaturile politice(39% managerisi 48% salariati), insa sunt de parere ca ar trebui ca recompensele sa se bazeze numai pe performanta(65% manageri si 45% salariati).c) Perceptia managerilor si salariatilor asupra organizatiei

7. Ce tip de relatii considerati ca exista intre dvs. si conducerea organizatiei?AfirmatiiRealitatea perceputaRealitatea dorita

ManageriSalariatiManageriSalariati

1.Relatii de cooperare92%85%97%90%

2.Relatii de neantelegere3%5%0%0%

3.Nici un fel de relatie5%10%3%10%

Fig. 8. Ponderea raspunsurilor referitoare la tipul relatiilor dintre angajati si conducerea organizatiei8. Care este frecventa cu care apar conflicte in organizatia dvs.?AfirmatiiRealitatea perceputaRealitatea dorita

ManageriSalariatiManageriSalariati

1.Des20%9%0%0%

2.Rar70%84%15%10%

3.Niciodata10%7%85%90%

Fig. 9 Ponderea raspunsurilor referitoare la frecventa conflictelor

9. Atmosfera in cadrul colectivului dvs, de munca este in general:AfirmatiiRealitatea perceputaRealitatea dorita

ManageriSalariatiManageriSalariati

1.Placuta78%20%85%80%

2.Tensionata7%54%0%0%

3.Acceptabila15%26%15%20%

Fig. 10. Ponderea raspunsurilor referitoare la atmosfera in cadrul colectivuluiRaspunsurile subiectilor la cele trei intrebari se refera la climatul organizational. Managerii si salariatii considera ca au relatii de cooperare cu conducerea organizatiei iar frecventa conflictelor este rara. In ceea ce priveste atmosfera din cadrul colectivului exista o diferenta semnificativa de perceptie intre manageri si salariati(78% manageri considera atmosfera placuta, in timp ce 54% salariati o considera tensionata).Subiectii investigati considera ca nu ar trebui sa apara conflicte in cadrul organizatiei, iar in cazul in care apar trebuiesc luate masuri pentru aplanarea si chiar eliminarea lor. In ceea ce priveste atmosfera in cadrul colectivului, majoritatea respondentilor considera ca ar trebui sa fie placuta intrucat o atmosfera tensionata nu da niciodata rezultate.d) Analiza SWOT asupra culturii organizationale a S.C.AUTO PARTY S.R.L.In urma evaluarilor am putut realiza o analiza a culturii organizationale specificeS.C.AUTO PARTY S.R.L. Analiza releva in sinteza urmatoarele:

Puncte fortePuncte slabe

-Existenta unor valori de baza: simtul urgentei si viteza de reactie, anticiparea, puterea de decizie, disciplina, etc.;-Directie strategica clara;-Experienta de peste 14 ani in fabricarea cablajelor auto;-Conducere capabila;-Se pune accent pecresterea calitatii produselor si serviciilor, imbunatatirea conditiilor de munca;-Forta de munca bine calificata;-Sarcinile sunt clar impartite;-Existenta unui sistem de salarizare bine pus la punct;-Existenta unui sistem de recompensare care vizeaza cresterea motivatiei financiare si morale;-Constientizarea necesitatii performantei, astfel incat imaginea firmei sa se imbunatateasca.-Structura organizatorica este centralizata, politicile si strategiile fiind trasate de la sediul central al GrupuluiDrxlmaier;-Structura centralizata poate determina aparitia flexibilitatii scazute si a neadaptarii firmei la cerintele pietei;-Comunicare ineficienta;-Stilul de conducere este perceput ca autoritar;-Controlul riguros exercitat de manageri face ca atmosfera sa fie uneori tensionata;-Incurajarea individualismului;-Prezenta slaba a unor norme de comportament informal.

OportunitatiAmenintari

-Firma poate atrage si pastra personalul de specialitate;-Diversificare spre produse inrudite;-Servirea unor noi grupuri de clienti;-Modificarea preferintelor clientilor;-Cresterea semnificativa a vanzarilor in contextul unei dezvoltari a cererii pentru componente auto.-Inertia organizatiei fata de schimbare;-Incetinirea cresterii pietei.

Tabelul 5. Analiza SWOT asupra culturii organizationale a S.C.AUTO PARTY S.R.LCONCLUZIICultura organizationala este caracteristica fiecarei organizatii, insa, in contextul in care simbolurile, traditiile, ritualurile, valorile si normele de comportament nu sunt acceptate si promovate in organizatie, ea, de regula, nu se formeaza. Cultura organizationala nu se formeazain modintamplator, ci ca urmare a interactiuniirelatiilor dintre membrii organizatiei si ca un raspuns la problemele ce apar in mediul intern si in cel extern.In formarea culturii organizatiei, rolul cel mai important il detin conducatorii organizatiei (managerii sau liderii).Cultura organizationala reflecta evolutia in timp a organizatiei. Ea este fundamentata din punct de vedere social, creata si pastrata de grupul de persoane care alcatuiesc organizatia si greu de modificat ca urmare a elementelor complexe cu caracter uman care o definesc.Cultura organizationala reprezinta un factor fundamental al succesului unei organizatii intrucat concura la obtinerea performantelor in cadrul ei. Cu cat o organizatie detine o cultura organizationala mai puternica, cu atat performantele angajatilor sunt mai mari. Ea consolideaza integritatea grupului social, sporeste productivitatea muncii prin motivarea personalului, imbunatateste mecanismele de socializare a angajatilor, contribuie la cresterea aderentei personalului la misiunea organizatiei, etc.Intr-un mediu din ce in ce mai complex si mai competitiv, capacitatea de adaptare a organizatiei este o conditie necesara pentru succesul organizatiei.Este nevoie de o cultura organizationala, care sa-i permita organizatiei sa se adapteze la noile conditii ale pietei, de crearea unui sistem de valori compatibil cu principiile de baza ale economiei de piata.Se pune tot mai mult accentul pe crearea unei culturi organizationale bazate pe integritate sociala, stimularea performantei, competentei, initiativei si spiritului novator. Formarea unei culturi organizationale puternice, unde se pune accentul pe resursele umane si se acorda o atentie deosebita politicilor de personal, ar conduce organizatiile spre performanta.Cercetarea culturii organizationale a S.C. AUTO PARTY S.R.L., s-a efectuat cu scopul de a intelege realitatea culturala a organizatiei, situatia reala si cea dorita. Concluzia generala este ca in tranzitia spre economia de piata, cultura S.C. AUTO PARTY S.R.L. nu mai este adecvata noilor conditii si influenteaza negativ asupra performantelor organizatiei. Nevoia de introducere a unor schimbari in sistemul de valori al organizatiei este foarte importanta.In urma studiului a rezultat ca cultura organizatiei este mai mult o cultura bazata pe putere, in conducere predominand stilul autoritar.Se constata ca angajatii isi doresc sa fie recompensati in functie de rezultatele obtinute, sa lucreze in echipa, sa aiba posibilitatea sa-si expuna parerea, sa aiba mai multa libertate in actiuni, etc. Organizatia reprezinta un instrument de realizare a progresului social intrucat ea functioneaza ca urmare a cooperarii eforturilor indivizilor, si nu sub dominatia autoritatii.Pentru ca organizatia actuala sa fie performanta, managementul centrat pe control trebuie sa fie inlocuit de managementul participativ unde conducerea eficienta inseamna capacitatea managerului de a integra eforturile tuturor membrilor organizatiei pentru a obtine rezultatele dorite. Stilul autoritar trebuie inlocuit de cel existentialist.O cultura organizationala puternica, i-ar permite managerului sa conduca prin valori si norme, astfel s-ar putea reduce timpul pentru comunicare, explicare, control. Cultura organizationala le da oamenilor incredere, mandrie pentru organizatia sa, ceea ce conduce la reducerea fluctuatiei personalului si ridica nivelul de stabilitate.In conformitate cu concluziile expuse, se propun urmatoarele recomandari:1. Intelegerea rolului detinut de cultura organizationala in cadrul organizatiei;2.Parcurgerea de catre manageri a unor cursuri de perfectionare in domeniul culturii organizationale;3. Promovarea unor strategii si politici compatibile cu principiile si valorile acceptate de grup si adaptate mediului in care organizatia evolueaza;4.Intelegerea rolului culturii organizationale in cresterea performantelor organizatiei;5.Evaluarea periodica a culturii organizationale;6.Apelarea la personal de specialitatein vederea evaluarii culturii organizationale;7.Crearea unui set de reguli de comportament care sa sustina indeplinirea obiectivelor organizatiei;

1