cross selling

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The Marketing Intelligence Review Publicación trimestral de Daemon Quest Customer Intelligence. Nº 8 Julio 2006 Cómo diseñar con éxito Planes de Venta Cruzada y Desarrollo de Clientes: pág. 4 Cross-Selling > Caso Wells Fargo: Venta Cruzada en el sector financiero: pág. 10. > El Santander aplica Cross-Selling en Abbey: pág. 12. > Informe: surge el segmento de los “savvy shoppers”: pág. 13. > Libros. "Cross-Selling Success". Cómo vender más y mejor a clientes en cartera: pág. 14. Sumario

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Cómo diseñar con éxito Planes de Venta Cruzada

y Desarrollo de Clientes: pág. 4

Cross-Selling

> Caso Wells Fargo:

Venta Cruzada en el

sector financiero:

pág. 10.

> El Santander aplica

Cross-Selling

en Abbey: pág. 12.

> Informe: surge el

segmento de los “savvy

shoppers”: pág. 13.

> Libros. "Cross-Selling

Success". Cómo vender

más y mejor a clientes

en cartera: pág. 14.

Sumario

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Opinión NNºº 88 Julio 20062

Imagine por un momento cómo le gustaría que fueran sus clientes. Piense en el

perfil ideal, el más rentable y el más beneficioso para su empresa. Sin duda, sería

perfecto tener no sólo una cartera amplia, sino que además estuviera formada por

consumidores dispuestos a pagar un alto precio por sus productos o servicios. Y lo

mejor de todo: que fuera un mercado agradecido, satisfecho con usted. ¿No sería

magnífico? Ahora, despierte, porque nunca será así.

No le descubro nada si le digo que ningún cliente es igual a otro. Tampoco le

estaré aportando algo trascendental si añado que el valor de cada cliente es distinto. Tal

vez, sin embargo, empiece a mostrarse interesado si afirmo que no debe obsesionarse

por buscar a los clientes más rentables. Lo que debe preocuparle es cómo gestionar su

cartera, y dedicar los recursos y la atención correcta a cada individuo.

Me gusta interpretar la realidad en matrices de dos por dos (como verá, la

realidad es bastante más sencilla de lo que parece; por eso es tan difícil de descifrar).

Si quisiéramos representar en una matriz el ciclo de vida de un producto o servicio,

veríamos que dibuja siempre el mismo camino, en función del cual debemos aplicar,

en uno u otro momento, diferentes estrategias comerciales.

Piense en la matriz de la que acabo de hablar. Sobre el eje horizontal se

encuentra el coste del servicio para usted, siendo más bajo cuanto más a la izquierda

nos situemos. En el eje vertical, podemos representar el precio, que será más alto

cuanto más arriba nos posicionemos en la matriz. ¿Dónde le gustaría que se

encontraran sus clientes? No me cabe duda de que elegiría el cuadrante superior

izquierdo: ingresos elevados y bajo coste. ¿Qué otro panorama podría desear? Ahora

bien, creo recordar haberle dicho que las cosas no son nunca tan idílicas.

A cada cual según su necesidad

Das Narayandas,

Profesor de Marketing Harvard

Business School.

Extracto Workshop DAEMON QUEST.

Junio 2006

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3NNºº 88 Julio 2006

Los clientes, en el mundo real, se distribuyen desigualmente por la matriz. Los

hay más rentables y los hay que generan poco valor. Lo importante no es quedarse

sólo con los mejores, sino aprender a gestionar el resto. Si se fija, la mayoría de sus

clientes se situarán en la casilla inferior izquierda. Eso quiere decir que le conocen y

aprecian, pero le exigen un precio bajo. No puede desdeñarlos, porque en la mayoría

de los casos representan un porcentaje considerable de su mercado.

Cuando lanzamos un nuevo producto o servicio, nuestro nivel de notoriedad es

bajo, pero no así los precios, puesto que necesitamos recuperar la inversión realizada

en el desarrollo y comercialización de nuestra oferta. Si conseguimos consolidarnos y

demostrar que tenemos algo único, pasamos a la fase ideal, en la que dominamos el

mercado, los precios siguen elevados, pero no necesitamos invertir tanto en darnos a

conocer. Los clientes nos aprecian, valoran nuestro servicio y están dispuestos a

pagar lo que establezcamos. El dinero no es un problema.

Pero la luna de miel acaba cuando el mercado reacciona, surgen

competidores y la presión por reducir el precio es mayor. La oferta aumenta y surgen

los "switchers", es decir, los clientes que cambian constantemente de proveedor

atraídos sólo por el coste del servicio. Más tarde o más temprano, el producto migra

arriba a la última casilla, y eso significa que hemos pasado a la historia, y que ni

siquiera un precio bajo nos garantiza rentabilidad. Sólo los clientes que se encuentran

en esta posición constituyen un problema. Son esas "cuentas estratégicas" que todos

conocemos: grandes empresas que quieren mucho por nada. ¿Le suenan?

No puede evitar tener clientes en cada una de estas fases, pero sí debe intentar

concentrarlos en una diagonal por encima de la cual la mayoría obtenga aquello por lo

que está dispuesto a pagar sin que le cause a usted un perjuicio económico. Así pues,

analice su empresa, averigüe a qué mercado se orienta cada parte de su negocio,

utilice de manera inteligente la información de sus clientes y aprenda a diferenciarlos.

No los trate a todos por igual, y haga como decía el emperador Justiniano: dé a cada

cual lo suyo. Verá que ser justo también es rentable. l

Page 4: Cross selling

En portada NNºº 88 Julio 2006

Estrategias de Cross-Selling

4

Cuentan los anales del Marketing que quien preguntó

por primera vez “¿Desea patatas con su

hamburguesa?” inventó, tal vez sin saberlo, la Venta

Cruzada. Anécdotas aparte, las Estrategias de Cross-Selling

y Up-Selling se han transformado, a lo largo de los últimos

años, en una de las claves del Nuevo Marketing para

optimizar resultados, limitando al máximo los costes.

Factores externos a las compañías, como mercados

maduros, competencia cada vez más recrudecida, sectores

progresivamente concentrados, y factores internos -

presupuestos ajustados, objetivos de ventas ambiciosos-

han reforzado el papel de las Estrategias de Cross-Selling

en el seno de las empresas. ¿Qué entendemos por Venta

Cruzada? Básicamente, tres tipos de actividades

comerciales:

1. la venta de múltiples productos o servicios a un mismo

cliente.

2. la venta de productos y servicios a distintas unidades de

negocio de una misma compañía.

3. la venta de productos o servicios a la misma empresa en

distintos puntos geográficos.

> Las Estrategias de Cross-Selling optimizaningresos y costes en un contexto decompetencia muy fuerte y mercadosmaduros.

> Vender productos o servicios a un clienteya en cartera resulta hasta cuatro vecesmenos costoso que hacerlo a un clientenuevo.

> Un buena Estrategia de Cross-Selling debeestar basada en una buena Estrategia deSegmentación.

> Aumentar la fidelidad y la retención,generar valor para el cliente yrentabilidad para el proveedor, aumentarel conocimiento del cliente, crear una

“fábrica de oportunidades” de venta yaumentar el “expertise” del proveedor sonalgunos de los beneficios de un buenCross-Selling.

> Las Estrategias de Cross-Selling debentraducirse en la práctica por Planes deCrecimiento de Clientes adecuados a cadasegmento de la cartera.

> Elegir el momento clave para lanzar unanueva oferta es vital en el proceso deCross-Selling. Sólo un conocimientoprofundo del cliente permitirá acertar.

> Una buena Estrategia de Venta Cruzadaaumenta considerablemente el “CustomerEquity”. Es básico que exista un enfoquede largo plazo para crecer de la mano delcliente durante todo su ciclo de vida.

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Claves para diseñar con éxito Planes de Venta Cruzada

y Desarrollo de Clientes

Flor Expósito,

Director. DAEMON QUEST

Abstract

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Asociadas naturalmente a la Venta Cruzada, las

Estrategias de Up-Selling apuntan más a la venta de mayor

cantidad de un mismo servicio o producto, o a la venta de

productos / servicios de una “misma familia”, asociados

naturalmente a los productos y servicios comercializados en

un venta anterior.

Según una encuesta realizada recientemente por la

firma Miller Heiman, el 77% de las empresas consideradas

“superventas” en Estados Unidos, lograron incrementar sus

ventas, de un ejercicio a otro, apoyándose en Estrategias de

Cross-Selling como uno de los ejes principales de su

actividad comercial.1 Estas cifras evidencian la necesidad

de combinar en permanencia Estrategias de Captación, con

Estrategias de Cross-Selling, destinadas no sólo a

incrementar ingresos, optimizando costes, sino además a

aumentar significativamente los niveles de retención y

fidelización de clientes.

Ventajas del Cross-SellingCuando pensamos en Estrategias de Venta Cruzada el

objetivo que subyace inmediatamente es el aumento de

ingresos. Es evidente que el Cross-Selling impacta

directamente en la cifra de negocio, pero no es ni mucho

menos la única ventaja palpable para las empresas.

Cualquier compañía que adopte Estrategias adecuadas de

Venta Cruzada consigue:

11.. GGeenneerraarr mmaayyoorr vvaalloorr ppaarraa eell cclliieennttee.. Una buena Estrategia

de Cross-Selling debe basarse en una buena “value

proposition”. Por otra parte, es obvio que para el cliente lo

proyectos que integran varios servicios generan más valor

que aquellos proyectos de menor dimensión. No es un

secreto que las empresas se sienten cómodas cuando un

proveedor funciona y es capaz de ofrecer una gama de

servicios que cubra todas sus necesidades. ¿Cuántos

proveedores se quedan por el camino por no ser

5NNºº 88 Julio 2006

>>>>

1 Hoover's / MillerHeiman. Cross-Sellingand Up Selling.

Fuente: Hoover's / Miller Heiman

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NNºº 88 Julio 2006

capaz de seguir el ritmo de requerimientos de sus

clientes? 2

22.. GGeenneerraarr mmaayyoorr rreennttaabbiilliiddaadd ppaarraa eell pprroovveeeeddoorr.. Es lógico

que las empresas aumenten su nivel de eficacia

financiera y disminuyan sus costes marginales cuanto

mayor sea la cuenta para la que trabajen. Los costes de

venta se optimizan sustancialmente. Por otra parte, varios

estudios demuestran que vender a un cliente ya en

cartera es hasta cuatro veces menos costoso que hacerlo

a uno nuevo y que una acción de Cross-Selling bien

hecha puede aumentar las ventas un 15%, lo que se

traduce en aumento del 50% en beneficio neto. 3

33.. AAuummeennttaarr llaa lleeaallttaadd ddeell cclliieennttee.. Los clientes que reciben

de un mismo proveedor varios servicios son claramente

más leales que aquellos que reciben sólo uno y pueden

migrar a la competencia sin grandes quebraderos de

cabeza. Esto se ve claramente reflejado cuando surgen

problemas: un cliente que contrata varios servicios dará

mucho más margen a su proveedor para encontrar una

solución, que aquel que pueda romper la relación sin

grandes perjuicios. Además, es frecuente que la empresa

que pierda cuota con un cliente en determinada área, sea

capaz de recuperarla en otra y restablecer así la

confianza; una misión imposible cuando el cliente que

sólo ha contratado un servicio se ha perdido.

44.. MMuullttiipplliiccaarr llaass ooppoorrttuunniiddaaddeess ddee nnuueevvaass vveennttaass.. Es un

secreto a voces que cuanta más gente se conoce “en

casa del cliente”, mayores probabilidades se tiene de

advertir nuevas oportunidades y de establecer un sistema

de alarmas comerciales que establezca una auténtica

“fábrica de oportunidades”. Cuanto más trabajo se realiza

para un cliente, más trabajo se acaba teniendo. El Cross-

Selling surge de detectar “leads” y, a la vez, genera

nuevos “leads”. El éxito llama al éxito.

55.. VVeennddeerr mmááss yy mmeejjoorr eenn sseeccttoorreess ccoonncceennttrraaddooss.. La

tendencia a la concentración de sectores -sobre todo en

algunos- es imparable. En un marco en el que fusiones y

adquisiciones están a la orden del día, la Venta Cruzada

es una oportunidad de oro para generar hoy en una

empresa, oportunidades de venta en un grupo

concentrado, el día de mañana.

66.. CCrreecceerr eenn mmeerrccaaddooss mmaadduurrooss.. A una empresa le cuesta

mucho crecer en mercados maduros, porque este

crecimiento debe hacerse superando a competidores muy

afianzados. ¿Qué banco no tiene ya un auditor? La única

salida en estos mercados es vender nuevos servicios a un

mismo cliente. Arrebatárselos a la competencia es casi

6

>>>>2 Cross-Selling Success.Ford Harding

3 Hoover's / MillerHeiman. Cross-Selling

and Up Selling-

Fuente: Hoover's / Miller Heiman

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una tarea imposible.

77.. AAuummeennttaarr eell kknnooww--hhooww yy llaa ooffeerrttaa ddee ssoolluucciioonneess ddee uunnaa

eemmpprreessaa.. ¿Quién ha dicho que sólo se puede hacer

Cross-Selling con servicios de los que ya se dispone? En

ocasiones, la demanda del cliente genera la oferta del

proveedor. Si no se cuenta con el servicio exacto que el

cliente requiere, se crea “ad-hoc”. Y dado que el cliente

confía en nosotros, lograremos aprender con él nuevas

prácticas y poder aumentar de forma natural nuestro

abanico de servicios. Lo que era “ad-hoc” tiende a

estandarizarse.

88.. LLooggrraarr uunn ccoonnoocciimmiieennttoo eexxhhaauussttiivvoo ddeell cclliieennttee.. Por encima

de cualquier otra, incluso de los beneficios económicos

más palpables a corto plazo, la mayor ventaja de una

Estrategia de Cross-Selling bien planificada es el

conocimiento en profundidad que genera sobre el cliente.

Cuánto más servicios se le proporcionan, mayor grado de

conocimiento sobre él se obtiene y más servicios a

medida se le pueden ofertar. El conocimiento que el

Cross-Selling ofrece sobre el cliente aumenta

exponencialmente las nuevas oportunidades de Cross-

Selling.

Planes de Desarrollo de Clientes y VentaCruzadaSi el Cross-Selling es la estrategia, los Planes de

Crecimiento de Clientes son más la práctica. Cuando una

empresa tenga claro que existen oportunidades de generar

nuevos negocios con clientes ya en cartera, debe diseñar un

Plan de Crecimiento de Clientes estudiado al detalle. Las

preguntas fundamentales que el proveedor debe plantearse

son las siguientes: 4

11.. ¿¿QQuuéé pprroodduuccttooss yy sseerrvviicciiooss ooffrreecceerr yy aa qquuiiéénn?? No siempre

el Cross-Selling se da cuando el cliente ha manifestado

claramente una necesidad. No siempre se da esa

afortunada situación. Lo más habitual es que haya que

“captar al cliente captado” con nuevos productos o

servicios, previendo sus necesidades. Dejando, pues, el

terreno de la estrategia para bajar más al de la táctica, es

imprescindible contar con una adecuada segmentación

de la cartera de clientes, así como con una estimación

certera de su valor potencial o “Lifetime Vaue”. Sólo

porque Telefónica ha realizado una buena labor de

segmentación (el 50% de sus clientes son

“multiproducto”), sabe con claridad qué perfil de clientes

pueden estar interesados en una oferta de telefonía fija +

ADSL + televisión (familias, por ejemplo) y qué perfil

7NNºº 88 Julio 2006

>>>>

4 La gestión del valordel cliente. JuanVillanueva y José LuisNueno. IESE

Fuente: Best Practices in Up-Seling and Cross-Selling. Center for Customer Driven Quality. Jon Anton.

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de clientes pueden estar interesados en una oferta de

tipo “wireless”, móvil + ADSL + 3G (profesionales

autónomos, por ejemplo).

22.. ¿¿CCuuáánnttooss pprroodduuccttooss // sseerrvviicciiooss ooffrreecceerr yy ccoonn qquuéé ttiimmiinngg??

Cuando una empresa dispone de un amplio abanico de

productos y/o servicios, esta cuestión es especialmente

delicada. No se pueden perder oportunidades de venta

con una aproximación “tímida” hacia el

cliente, pero tampoco disuadirle y

bombardearle con demasiada presión

comercial. De nuevo, la respuesta

descansa en una adecuada

segmentación. Si la cartera está

óptimamente segmentada (además de

los criterios convencionales,

segmentaciones muy afinadas sobre

momentos de compra, estilos de vida,

actitudes, valor...), , será mucho más

fácil saber con qué enfoque abordar al

cliente y preparar una oferta

personalizada, de tal forma que sea

posteriormente sencillo medir la eficacia de la acción y

corregir el rumbo o mantenerlo.

33.. ¿¿QQuuéé ccaannaalleess uuttiilliizzaarr?? La probabilidad de que un Plan de

Desarrollo de Clientes resulte exitoso no sólo depende de

una buena segmentación, sino de la utilización de los

canales adecuados -el círculo es virtuoso, pues una

segmentación bien hecha responde casi por sí sola a la

asignación de canales de venta-. Puede que un cliente al

que se contactó en la primera venta por vía telefónica

haya aumentado su valor y requiera, en una venta

posterior, una visita presencial. Al revés, un cliente al que

se adjudicó un comercial en un primer momento puede -

por el propio valor del cliente o por el tipo de servicio

ofertado- quedar satisfecho con una venta a través de

Internet. Las acciones de Venta Cruzada son un excelente

motivo para revisar la gestión de canales con la cartera

de clientes y reasignar cuando se revele necesario.

44.. ¿¿CCuuááll eess eell ppootteenncciiaall ddee ccaaddaa cclliieennttee?? Capacidad de

recorrido y Cross-Selling deben ir de la mano. No es

posible diseñar Planes acertados de Clientes, si no se

sabe con certeza cuál es el “Lifetime Value” de cada

cliente o segmento de clientes. Esto permitirá priorizar las

acciones de Venta Cruzada. En aquellos segmentos con

mayor potencial y mayores perspectivas de aumentar

cuota de cliente habrá que hacer más hincapié, y

viceversa. Lanzarse a vender más a clientes en cartera

sin saber qué resultados aportará la acción no sólo a

corto, sino a medio y largo plazo es arriesgado y

desaconsejable.

Escoger el momento oportunoUna de las cuestiones más delicadas a las que se enfrentan

las acciones de Venta Cruzada es la elección del momento

ideal para lanzar la oferta. El consenso de los expertos

apunta a que lo mejor es hacerlo mientras dura el ciclo de

>>>>

“Vender a un

cliente ya en

cartera resulta

hasta cuatro veces

menos costoso

que vender a un

nuevo”

Page 9: Cross selling

venta, no cuando éste ha terminado. Es normal que la

prudencia, el miedo a estropear un proyecto en curso por

parecer demasiado “salesy”, por ejercer demasiada presión

vendedora, puedan frenar a los profesionales comerciales,

pero aguardar a que el proyecto haya concluido suele ser un

craso error.

De hecho, son muchas las oportunidades de Cross-

Selling perdidas por miedo. Miedo a arriesgar el proyecto

actual, miedo a que el cliente perciba ansia de lucro por

encima de profesionalidad, miedo a que no haya la

confianza suficiente aún en el cliente y precipitarse,

arriesgando la confianza futura.

La respuesta a estas lógicas dudas está en el

conocimiento del cliente. No sólo en la acertada intuición de

los profesionales de Ventas, sino en una información

rigurosa y de calidad sobre el cliente. El “roadmap” de

aproximación puede resumirse en tres pasos:

>> AAcceerrttaarr ccoonn eell ““ttaarrggeettiinngg””.. Es aconsejable no sólo

seleccionar a los “best in class” de la cartera de clientes,

como se comentaba anteriormente, sino examinar qué les

une, de cara a optimizar la rentabilidad de la oferta.

>> PPllaanntteeaarrssee vveennttaass pprrooaaccttiivvaass yy vveennttaass rreeaaccttiivvaass::

dependiendo de cada cliente y cada segmento, hay que

preguntarse no sólo qué clientes pueden estar interesados

en determinado producto o servicio (venta proactiva), sino

qué productos o servicios son los adecuados para

determinado segmento de clientes (venta reactiva).

>> EEssttaabblleecceerr pprroobbaabbiilliiddaaddeess ddee vveennttaa:: apostar por técnicas

de Marketing Analítico y Datamining permite afinar

extraordinariamente en la determinación de

probabilidades de venta. Matrices de producto y

“scorings” -adjudicar a cada cliente o segmento de

clientes un nivel de probabilidad de venta- son básicos en

el diseño de Planes de Desarrollo de Clientes y Venta

Cruzada.

Crecer de la mano del clienteQue el principal objetivo de las

Estrategias de Cross-Selling sea

incrementar las ventas es obvio. No lo

es tanto, sin embargo, su principal

beneficio a medio y largo plazo: elevar

considerablemente el valor de la

cartera de clientes o “Customer Equity”.

Vender más de lo mismo a los mismos

no es, como se suele simplificar en

ocasiones, sinónimo de Cross-Selling.

Las Estrategias de Venta Cruzada son

exactamente lo opuesto a la venta

discrecional e indiscriminada, ya que jamás deben perder

de vista que el fin último es crecer de por vida de la mano

del cliente. Esta visión exige un enfoque de largo plazo y no

de necesidad puntual. Volviendo al comentario inicial, no se

trata de saber si el cliente quiere hoy patatas fritas, sino si

mañana querrá ensalada porque sabemos casi antes que él

que planea hacer dieta...

9En portadaNNºº 88 Julio 2006

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“Una buena

Estrategia de

Cross-Selling

exige por fuerza

una buena

Estrategia de

Segmentación”

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Best Practices NNºº 88 Julio 2006

Wells Fargo, líder mundial en Cross-Selling financiero

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Wells Fargo ha pasado, en un tiempo récord, de ser un

banco tradicional a transformarse en lo que la

entidad define como diversified financial services company,

es decir, un grupo “multiproducto”. Con 23 millones de

clientes en todo Estados Unidos, 6.200 sucursales y 492.000

millones de dólares en activos, Wells Fargo ha logrado

situarse en los primeros puestos del ránking de bancos en

Estados Unidos, gracias al empeño de la compañía en

extraer el máximo partido de sus clientes en cartera.

Las Estrategias de Cross-Selling son el objetivo

prioritario de la entidad. El propio presidente de Wells Fargo,

Richard Kovacevich, se dirige a sus más de 150.000

empleados en los siguientes términos: “La Venta Cruzada, o

lo que internamente llamamos Venta Basada en

Necesidades, es la más importante de nuestras estrategias.

Multiplica las oportunidades geométricamente. Cuanto más

vendes a un cliente, más sabes sobre él. Y cuanto más

sabes sobre él, más fácil es venderle de nuevo. Cuantos

más productos tiene un cliente, más valor recibe y más

lealtad devuelve. Y cuánto más le vendes, más rentable es,

puesto que el coste añadido de venderle a un cliente en

cartera supone sólo el 10% de venderle a uno nuevo. Las

El banco norteamericano se

transforma en una entidad

“multifinanciera” y logra aumentar de

cuatro a ocho la media de productos

por cliente. El 80% del aumento de

sus ingresos en 2005 procedió de

Venta Cruzada.

Ficha técnicaEEmmpprreessaa:: Wells Fargo & Co.

OObbjjeettiivvooss:: Duplicar elnúmero de productos por cliente.

SSoolluucciióónn:: Crear una “comunidad dedistribución”. El cliente accedeautomáticamente a sus productos acualquier hora, por cualquier canal.

RReessuullttaaddoo:: Conseguir que el 80% delaumento de ingresos proceda de clientes yaen cartera.

Page 11: Cross selling

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Best PracticesNNºº 88 Julio 200611

métricas de Cross-Selling son las más importantes de todas

las que utilizamos en el banco”.

Con esta apuesta no es de extrañar que el

presidente de Wells Fargo esté logrando que la entidad

cumpla el ambicioso objetivo de duplicar (de cuatro a ocho)

la media de productos contratados por cliente. ¿Cómo ha

logrado semejante gesta este banco, al que la revista

Business Week califica como “el número uno americano en

el uso de Marketing Avanzado”?

La respuesta radica en una afinadísima Estrategia de

Segmentación y Multicanalidad. Wells Fargo ha creado lo

que el banco denomina “una comunidad de distribución”,

dando acceso a todos los clientes a todos los canales, y

viceversa. En 1998, sólo el 6,4% de lo clientes operaba por

Internet. En 2004, más de la mitad gestionaba su propia

cartera de productos a través de la Red -la entidad ofrece

seguros, hipotecas, banca privada, banca retail, servicios

inmobiliarios…-, elevando la cifra de clientes “online” a

cerca de 6 millones.

Dos vías de crecimientoLa entidad ha combinado su estrategia de crecimiento en

dos frentes: Venta Cruzada basada en Marketing Analítico

con los clientes actuales y captación en el poderoso y nuevo

“segmento latino”, especialmente presente en el Sur y Oeste

de Estados Unidos, donde está muy arraigado Wells Fargo.

Su apuesta por los “multiservicios” y la “multicanalidad” no

se ha hecho, por otra parte, a costa de la confusión del

cliente. “Nuestros clientes nos ven como una sola compañía,

no como un ramillete de negocios separados. Somos el

único interlocutor para todas sus necesidades financieras,

sean cuales sean”, asegura Kovacevich.

La prestigiosa revista Fortune se refiere a Wells Fargo

como “el banco más admirado de América” y sitúa a la

entidad entre las 30 más rentables del mundo debido,

especialmente, a la elevadísima cuota que tiene con cada

cliente. Wells Fargo ha logrado subir al segundo lugar en

América por depósitos, auparse al liderazgo nacional en

hipotecas, ser también líder nacional en patrimonio de

particulares, y número uno en clientes “on line”. Para

redondear, el 80% del aumento de sus ingresos el año

pasado procedió de clientes en cartera. ¿Alguien da más?

Fuente: DAEMON QUEST Case Library l

Fuente: Wells Fargo

Page 12: Cross selling

El Santander enseña “cross

selling” a Abbey

La compra de Abbey Nacional Bank

por parte del Santander Central

Hispano está suponiendo una

transformación en la forma en que la

entidad británica gestiona sus

relaciones con los clientes. Las

sucursales de Abbey tendrán

instalado en breve el sistema

informático del Santander, Alhambra,

que permite generar mayores y

mejores oportunidades de venta

cruzada, al detectar qué nuevos

productos puede contratar un cliente

según su perfil.

FFuueennttee:: TThhee TTiimmeess

“Islamizar” los vaqueros

La expresión "adaptarse al cliente"

está alcanzando su máxima expresión

en el lanzamiento de nuevos

productos para el mercado islámico.

Después de los hiyabs -pañuelos

para la cabeza- deportivos de Nike,

llegan ahora los vaqueros

musulmanes. La empresa italiana Al

Quds ha creado una línea, diseñada

por un prestigioso modista italiano,

que se diferencia por poner un

refuerzo de tela en las rodillas,

bolsillos anchos para guardar

pulseras, anillos y relojes, y costuras

en verde (color sagrado), todo para

facilitar el rezo diario.

FFuueennttee:: CCiinnccoo DDííaass

Caprabo toma a Tesco

como modelo

El rey de las estrategias de

fidelización, la cadena británica de

supermercados Tesco, está sirviendo

de ejemplo a su homóloga española

Caprabo, que se ha fijado en sus

métodos de fidelización para sacar un

mayor partido a sus bases de datos

de clientes. La cadena de

supermercados Caprabo, con más de

dos millones de tarjetas de clientes

activas, ha anunciado su intención de

utilizar la información de que dispone

sobre hábitos de compra, gracias a

estas tarjetas, para generar ofertas

personalizadas y oportunidades de

"cross selling".

FFuueennttee:: CCiinnccoo DDííaass

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Noticias NNºº 88 Julio 200612

Tras cerrar el ejercicio de 2005 con un incremento ensus ventas del 3,61% y un beneficio neto de 19,4

millones de euros, el grupo de Supermercados El Árbol pusoen marcha un ambicioso plan para impulsar sucrecimiento. La compañía, con más de 400 tiendas en todaEspaña, ha desarrollado una potente estrategia defidelización a través de la que generar oportunidades deventa cruzada que aporten valor añadido a sus clientes.

Además de la Tarjeta Oro de El Árbol, con más de40.000 usuarios, se han creado cuatro clubes de clientes:Vino, Cuídate, Peques y Vital. Cada uno cuenta no sólocon ofertas y ventajas exclusivas que van más allá de losproductos propios de cada club, sino además con propuestasdiferentes relacionadas con los gustos de los distintos perfilesde consumidores. Mediante esta estrategia, la compañíatiene como objetivo premiar a los clientes más fieles dándolesun trato preferencial, así como abrir nuevas oportunidadesde venta en las que empresa y consumidores salganbeneficiados. Fuente: La Gaceta de los Negocios

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El Árbol transforma suestrategia de ventas

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13Facts & FiguresNNºº 88 Julio 2006

Consumir buscando gangas es compatible con llevar un

buen nivel de vida. Es lo que defiende el “cliente

híbrido”, que reserva sus mayores esfuerzos económicos

para darse caprichos sólo de vez en cuando. Un estudio

elaborado recientemente por Harris Interactive destaca

cómo ha aumentado en Estados Unidos esta pasión por la

compra inteligente y de qué manera influye en la autoestima

de las personas.

Para la mitad de los consumidores, saber comprar

es la mejor manera de disfrutar de una elevada calidad de

vida, y en esa categoría de “savvy shoppers” se ubica el

73,1% de los encuestados (personas con ingresos familiares

anuales superiores a los 50.000 dólares). Casi un 40%

afirma, de hecho, que su actitud les permite “ahorrar mucho

en unos sitios y derrochar en otros”. Y la mayoría (92,3%) no

duda en contárselo a los demás.

Comprar mejor para sentirse bienLos resultados del estudio son significativos al preguntar por lo

que experimenta el consumidor al realizar una buena compra:

>> “Me siento como si hiciera algo bueno”: 65%

>> “Me siento como si ahorrara dinero”: 41%

>> “Me siento como si contribuyera a ahorrar cuando invierto

en mejoras y productos para el hogar”: 56,3%

Obtener algo valioso a un precio razonable es una

verdadera inyección de adrenalina:

>> El 71% asegura que le hace sentirse feliz.

>> El 59% afirma que es “emocionante”.

>> El 51% lo compara con “buscar un tesoro”.

Comprar bien no es comprar sólo lo que uno precisa.

De hecho, el 73,3% reconoce que ha adquirido productos

que no necesitaba, pero que lo hizo por su buena relación

calidad/precio. Sin duda, toda una declaración de principios

y una pista para compañías sagaces.

Soy un “savvy shopper”

l

Un estudio desvela que los consumidores ven en las ofertas una forma demejorar su calidad de vida y sentirse bien consigo mismos.

Page 14: Cross selling

¿Por qué ser reconocido como proveedor de un único servicio cuando se

pueden realizar ventas cruzadas con gran efectividad? Ésta es la pregunta a

la que da respuesta este libro, escrito por el prestigioso experto en ventas Ford

Harding, cuyas investigaciones son regularmente publicadas en “The Harvard

Business Review”. Harding defiende que, en el actual entorno de hipercompetencia,

las estrategias de Cross-Selling y Up-Selling son una de las mejores armas para

optimizar resultados y costes. Hacer crecer a los clientes es menos costoso que atraer

a clientes nuevos, aumenta la lealtad y siembra el terreno para una buena captación.

Esta obra, basada fundamentalmente en entrevistas con Directores

Comerciales de grandes corporaciones, expertos en Venta Cruzada, constituye un

manual práctico e inteligente para operar con éxito en tres vías distintas:

>> Vender varios productos o servicios a un mismo cliente.

>> Vender productos o servicios a distintas unidades de negocio de una misma cuenta.

>> Vender productos o servicios al mismo cliente en distintos lugares geográficos.

Motor generador de “leads”Harding defiende que una buena Estrategia de Venta Cruzada es un extraordinario

generador de oportunidades de venta y describe minuciosamente cómo detectar

aquellos clientes y aquellos momentos del ciclo de venta en que se pueden generar

“leads”. La obra recoge, además, algunos de los casos de éxito más sonados en el

terreno del Cross-Selling y Up-Selling.

Este libro está también disponible en castellano, con el título “Venta Cruzada.

Manual de Cross-Selling”, publicado por la editorial especializada en economía

Gestión 2000.

The M

arke

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evi

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Negro sobre blanco NNºº 77 Abril 200614

l

TTííttuulloo:: Cross-Selling

Success. A Rainmaker's

Guide to Professional

Account Development

AAuuttoorr:: Ford Harding

EEddiittoorriiaall:: Adams Media

Corporation

Todo sobre venta cruzada

Page 15: Cross selling

The M

arketing

Intelligen

ceR

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15AgendaNNºº 88 Julio 2006

WORLD BUSINESS FORUM

OOrrggaanniizzaa:: HSM

FFeecchhaa:: 12 y 13 de septiembre

LLuuggaarr:: Radio City Hall, New York

IInnffoorrmmaacciióónn:: www.wbfny.com

El World Busines Forum es uno de los más importantes

eventos del mundo de los negocios. La próxima edición, que

se celebra en Nueva York ante miles de presidentes y

directores generales de las compañías más importantes del

mundo, reúne a algunos de los más prestigiosos oradores

internacionales, como Bill Clinton, Colin Powell, Jack Welch,

Rudy Giuliani, o Malcom Gladwell, entre otros.

ANNUAL MARKETING RESEARCH CONFERENCE

OOrrggaanniizzaa:: American Marketing Association

FFeecchhaa:: del 10 al 13 de septiembre de 2006

LLuuggaarr:: Sheraton Hotel and Towers (Chicago, USA)

IInnffoorrmmaacciióónn:: www.marketingpower.com

La American Marketing Association, celebra de nuevo la

“Marketing Research Conference”, dedicada íntegramente a

las estrategias y técnicas más avanzadas de investigación

de clientes y mercados. El evento reunirá a empresas tan

relevantes, como American Express, Intel, Procter&Gamble,

BMW, Harrah's Entertainment, AOL, Warner Bros o DHL,

entre otras.

DAEMON QUEST será el

colaborador oficial de la próxima

edición del Foro Mundial de

Marketing y Ventas (FMMV), como

líder en contenidos de este certamen,

que congrega, cada año, a miles de

Directores Generales, Comerciales y de

Marketing en varios países del

mundo. DAEMON QUEST jugará

un papel preponderante en los

contenidos del Foro, presentando no

sólo sus “best practices”, sino

actuando como motor de la agenda

intelectual del FMMV, que contará

con personalidades tan relevantes del

mundo del Marketing y las Ventas,

como Philip Kotler, Michael Porter o

Prabha Sinha, entre muchos otros.

El FMMV transcurriá, en las

últimas semanas de noviembre, entre

Madrid, Barcelona, Lisboa y México

DF.

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DAEMON QUEST liderará el Foro Mundial de Marketing y Ventas en Madrid, Barcelona, Lisboa y México DF

Page 16: Cross selling

www.daemonquest.com

Para más información contactar:

Ángel Bonet

[email protected]

Torre Picasso

Pza. Pablo Ruiz Picasso

Madrid, 28020

Tel.: 91 271 03 00

Fax: 91 271 03 01

Miguel Gallo

[email protected]

Avda. Diagonal, 611

Edificio el DAU

Barcelona, 08028

Tel.: 93 445 61 00

Fax: 93 445 61 01