creathink, aportando valor en la información de las empresas

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CreaThCnk in Financ€ and HRCreaThCnk in Financ€

Lo que no se mide, no

se puede mejorar

CreaThCnk in Financ€ and HR

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Parálisis por el análisis ¿Cómo actuar?

• Exceso o falta de información

• ¿Vamos por el buen camino?

• No se conocen los puntos clave del negocio a seguir

• No se tienen presupuestos o indicadores de referencia

• No se sabe si las operaciones diarias están en consonancia con la estrategia a largo

• Múltiples métricas que sólo logran perdernos

• No se tiene tiempo de diseñar un sistema de control….

Para quien no sabe donde va, ningún camino es favorable (Séneca)

Presupuestos base ceroForecast

Activity based costCMI / BSC

ICG / KPIBenchmarking

SmartGestión por excepción

….

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¿Qué proponemos?

Ahora más que nunca es necesario tomar el control de la empresa, los directivos de las empresas necesitan utilizar la información proveniente del negocio como base del aprendizaje continua, para mejorar las actividades y procesos competitivos que exigen las nuevas condiciones de los mercados

¿Cóm

o a

yudam

os a

la

s e

mpre

sas?

Estableciendo un sistema de Performance Management

Sistema de Control de Gestión (SCG)

Elementos específicos del SCG

Definiendo y construyendo con ellas sus Business Cases y Planes

de Negocio

Colaborando en la implantación de ERP’s

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¿Cómo lo hacemos?

Tenemos un enfoque claro a los procesos y al cliente, buscando en ellos las oportunidades de mejora y excelencia que se esconden detrás de la información generada

Somos rigurosos en el enfoque a proyectos, desde el primer minuto documentamos y gestionamos el alcance, los plazos y los riesgos

Aportamos experiencia y conocimiento real, no teórico

y en nuestros proyectos….

Cumplimos lo que prometemos

Entregamos en los plazos acordados

Aportamos valor

Somos humildes: si de algo no sabemos, lo decimos y lo investigamos o buscamos ayuda

Nos ponemos en los zapatos de nuestros clientes

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Performance Management (1)

¿Qué hacemos?

La mejora continúa del desempeño, en un mundo competitivo como el actual, es la tarea más importante que tiene el gestor de una empresa. Le ayudamos a contestar a tres preguntas clave: ¿cómo nos va?, ¿por qué nos va así?, ¿qué deberíamos hacer para mejorar? Para hacerlo, realizamos una labor de performance management e implantamos soluciones específicas que le facilitan el acceso al activo más importante de su compañía: los datos. Entre estas soluciones están los cuadros de mando, balancedscorecard, determinación del reporting más adecuado, análisis what if / business cases, sistemas de planificación, presupuestación y forecasting, mapa de riesgos, sistemas de control interno, etc

Casos de Éxito

Línea Estratégica

Ingresos

Costes

Servicio

Productos

Cuadro de Mando

Sistemas de Reporting

Identificación KPI’s, análisis de disponibilidad, diseño y Look and Feel, construcción, implementación y formación a usuarios

Determinación de la estructura de reporting óptima: definición de unidades de negocio e imputaciones intercos, enlace reporting/ERP

What if / businesscases

Análisis de nuevos negocios e impacto en la cuenta de resultados bajo diferentes escenarios; stress test

Visión integralSistema de Control de

Gestión

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Performance Management (y 2)

Febrero 2012

Planificación

Ejecución

Análisis

Planificación:

• Búsqueda de recursos

• Esquemas de actuación

• Modelos de seguimiento

• Procesos, procedimientos

y políticas

• Asignación de

responsables

• Normas de trabajo

• Etc

Ejecución:

• Puesta en marcha

• Desarrollo de acciones

• Generación de datos e información

• Toma de decisiones

• Etc

Análisis:

• Análisis de desviaciones

• Análisis de rentabilidad

• Reporting y forecast

• Toma de decisiones

correctoras

• Etc

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Performance Management

Implantación de SCG (1)

¿Qué es un Sistema de Control de Gestión (SCG)?

¿Qué es?

Técnica de dirección

¿Cómo actúa?

*Establece objetivos a todos los niveles de responsabilidad

*Cuantifica estos objetivos mediante un presupuesto

*Evalúa periódicamente el grado de cumplimiento de los mismos

*Toma las decisiones correctoras oportunas

¿Qué logra?

Éxito empresarial

€

El SCG ha de ser entendible, seguir la forma de la organización, rápido, flexible y económico

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Definición estructura organizativa

Definición modelo económico

Definición modelo presupuesto

Definición modelo reporting

Control Interno

Cuadro de mando

Sistema de

Control de

Gestión

Es la estructura

organizativa quien

determina el sistema de control a

implementar

Se definirán los presupuestos necesarios

(operaciones, inversiones,

financiero, de recursos

humanos, marketing…) y se integrarán en un único Plan Anual,

definiendo la periodicidad de seguimiento y sistemas de

control

A partir del modelo

económico determinamos los centros de

responsabilidad los procesos y actividades a

medir y controlar. Será

el punto de partida para establecer métricas

A partir del presupuesto se establecen los formatos de reporting a generar,

información sobre

desviaciones a incluir,

destinatarios de los mismos,

etc.

El sistema de control interno,

específico para cada

organización permitirá

descubrir de forma rápida

posibles errores en la información y

eventuales fraudes

El cuadro de mando permite

informar de manera rápida y visual (a modo de

resumen) de la evolución

de los aspectos

estratégicos de la

empresa. Es la base de la gestión por excepción



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M

A

R

G

E

N

Finanzas, Legal, etc.

Recursos Humanos

I + D + i

Compras

Logística de

entradaOperaciones Logística de

salida

Marketing

y ventasServicio

Analizamos su empresa y le proponemos un sistema que alinee los aspectos básicos:• Su estrategia corporativa• Su misión y visión• La realidad de su entorno y competencia• Recursos y limitaciones internas

El SCG se adecúa a la empresa y no al revés: tiene en cuenta su estructura, sus procesos y servicios, su estilo de gestión

Desarrollo de mapa de actividades, identificando las variables claves de éxito de cada proceso y generales de la empresa. Definición, análisis de las mismas, factores de éxito

Margen comercial e industrial.Estructura de costes indirectosCapacidad ociosaAnálisis del umbral de rentabilidad

Presupuesto comercial, volúmenes y unidades. Costes de comercializaciónPresupuesto de aprovisionamiento y costes generales.Estándares y óptimosCargas financieras e imputaciónIntegración de presupuestosDefinición de reporting, análisis de diferencias (volumen, precio y mix de ventas). Establecimiento de niveles de información, periodicidad

Bases del Control Interno, normas de proceso y flujogramas en áreas críticas. Análisis de procesos actuales y redefinición.Exposición a responsables, adaptación, formación

Cuadro de mando, KPI a seguir. Elección (medibles, no costosos, rápidos y determinantes)Formato de presentaciónNiveles de recepción



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Dos modelos de trabajo:

Facilitadores Externos

Desde fuera de la compañía, realizando nuestra labor como consultores y apoyando al departamento financiero o dirección general

Interim management

Gestión integral y temporal mientras se consolida el Sistema, desde dentro de la empresa. Posteriormente seguimiento mensual o colaboración en la selección de un Controller


Implantación de SCG (y 4)

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La mayoría de las empresas tratan de mejorar su desempeño mirando sus resultados (facturación, margen,…) pero no identifican los procesos estratégicos a controlar (aquellos que determinan en éxito)

Necesidad de seleccionar

indicadores a gestionar

KPI / Dashboard

KPI: Key Performance Indicator

Elementos específicos

Definición de KPI y Dashboards (1)

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Ayudamos a la empresa a definir aquellos aspectos claves que determinarán sus resultados

• Diferentes perspectivas a considerar: financiera, del cliente, internas, etc.• Determinación, para cada perspectiva, de los indicadores claves que determinan el éxito• Determinación de niveles de cuadro de mando (departamento, operativo y corporativo) y

periodicidad de publicación/actualización de los mismos

• Identificación, junto con usuarios, de los KPI’s que mejor determinan cada uno de los aspectos a

evaluar, dentro de un principio de anticipación (el KP no debe medir el resultado sino la variable que muestre cual será el resultado en un futuro)

• Evaluación, junto con Sistemas de la facilidad de obtener cada KPI en términos de coste, rapidez y fiabilidad

• Elección final de los KPI’s a seguir

• Maquetado del Cuadro de Mando (Dashboard)• Concepción piramidal de la información: a mayor nivel de recepción, más síntesis y

nivel de globalidad• Presentación normalizada para facilitar comparación y comprensión• Visual, fácilmente asimilable, pocos datos apoyados en símbolos o colores que

indiquen estado y evolución

• Test y validación. Aprobación por el CD• Formación a usuarios• Lanzamiento

1

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4


Definición de KPI y Dashboards (2)

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Consejero Delegado

D. Financiero

Unidad Negocio 1

Fábrica A

Fábrica B

Unidad Negocio 2

RR.HHServicios

Corporativos

Sistemas

Dashboard CorporativoDashboard

Operativo

Dashboard Departamento

Cuadro de

Mando

Misióny

Visión

Estrategia y Plan de Negocio

Metas y Objetivos

Nivel Control de Gestión y Reporting (SCG)

Traduce la estrategia a términos operativos

Alinea la organización a la estrategia Hace que la estrategia sea el trabajo

diario de toda la organización Hace de la estrategia un proceso

continuo


Definición de KPI y Dashboards (y 3)

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Análisis Situación Diagnóstico

Decisiones tácticas

Objetivos

Estrategias

Acompañamos a las empresas en todo el proceso de definición de su Plan de Negocio o Estratégico, aportando la independencia de una visión externa: análisis DAFO, matriz de posición competitiva, definición de objetivos estratégicos, planes de acción, etc.

Redactamos y presentamos el plan ante accionistas, miembros del comité de dirección, entidades financieras, inversores, etc.

Business Cases y Planes de Negocio (1)

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Análisis Situación

DiagnósticoDecisiones

tácticas

Objetivos

Estrategias

Plan estratégico: decidir hoy como será el futuro

Análisis externo (entorno, sector, mercado, clientes, competidores) e interno (cartera de productos, fuerza del marketing, producción, área financiero, I+D+i…). Análisis de escenarios

Diagnostico. Análisis DAFO. Matriz de posición competitiva. Matriz BCG. Determinación de ventajas competitivas sostenibles y defendibles frente a la competencia. ¿Existen? ¿Se pueden crear?

Revisión de Misión, Valores y Visión. ¿Siguen siendo válidos? ¿Hay que readaptarlos? Definición por escrito. Principios básicos de los Objetivos Corporativos. Crecimiento vs rentabilidad a corto. Despliegue de los objetivos estratégicos corporativos a todos los niveles de la empresa. Calendarización

Definición / redefinición de los negocios. Estrategias de penetración, desarrollo de nuevos productos, diversificación (horizontal/vertical), nuevos mercados. Focalización, diferenciación, costes

Planes de acción concretos, con responsable, plazos y recursos. Priorización de planes. Presupuesto y cuenta de explotación previsional. Proceso iterativo de redefinición de planes hasta alcanzar resultados acordes con los objetivos estratégicos


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Dos valores añadidos:

1) Monitorización del Plan de Negocio, analizando su desempeño y adecuándolo de forma periódica a la realidad de la compañía

2) Apoyo en la expansión comercial, diseñando y ejecutando los planes correspondientes

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Conocimiento

Blog con temas de Performance Management: http://creathinkfinance.blogspot.com/

Febrero 2012

http://creathinkfinance.blogspot.com/

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Algunos ejemplos (1)

Febrero 2012

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Febrero 2012

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Febrero 2012

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Febrero 2012

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Febrero 2012

A B C D E F G H

Facturación 2.696.302 1.614.765 1.340.830 762.231 0 6.414.128 90.015 426.532 55.473 1.182.847 0 1.754.867 0 8.168.996 100,00%

Facturación regular 2.701.374 1.614.125 1.330.762 757.747 0 6.404.008 97.725 411.142 55.473 1.156.315 0 1.720.655 0 8.124.663 99,46%

Otros Ingresos de Explotación -5.072 640 -675 809 0 -4.298 0 15.390 0 26.532 0 41.922 0 37.624 0,46%

Obra en Curso - Prov. Facturación 0 0 0 0 0 0 -7.710 0 0 0 0 -7.710 0 -7.710 -0,09%

Caja 0 0 10.744 3.675 0 14.419 0 0 0 0 0 0 0 14.419 0,18%0

Costes Personal Directo -2.254.812 -826.156 -1.194.990 -688.702 -6.247 -4.970.907 0 -131.997 0 -924.192 0 -1.056.188 0 -6.027.093 -73,78%

Sueldos y Salarios MOD -1.536.961 -625.415 -848.587 -446.662 -3.706 -3.461.331 0 -102.163 0 -615.325 0 -717.488 0 -4.178.819 -51,15%

Pagas Extra -215.029 -1.154 -78.804 -61.819 -856 -357.662 0 -1.351 0 -125.652 0 -127.003 0 -484.665 -5,93%

Complementos Salariales 0 0 -30.745 0 -363 -31.108 0 0 0 0 0 0 0 -31.108 -0,38%

Indemnizaciones 0 -31.062 -3.647 -646 0 -35.355 0 0 0 0 0 0 0 -35.355 -0,43%

Seguridad Social MOD -502.823 -168.525 -233.206 -179.574 -1.321 -1.085.449 0 -28.482 0 -183.215 0 -211.697 0 -1.297.146 -15,88%

Premios discrecionales 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%0

Margen Bruto I 441.490 144.511 145.840 73.528 -6.247 799.122 90.015 294.536 55.473 258.655 0 698.679 0 2.141.903 26,22%

MGB I (%) 16,4% 8,9% 10,9% 9,6% 12,5% 100,0% 69,1% 100,0% 21,9% 39,8% 26,2% 0,0%

Costes Directos -49.814 -21.825 -13.618 -41.212 -5.899 -132.368 -77.777 -98.347 -1.302 -28.340 -224 -205.989 -7.268 -345.627 -4,23%

Consumos generales -5.770 0 -79 -19.145 0 -24.994 -59.415 -41.690 2.669 -23.215 0 -121.651 0 -146.645 -1,80%

Ajustes Interdepartamentales 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%

Compras Grupo Seguriber 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%

Variación de Existencias 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%

Trabajos realizados por otras empresas -3.106 0 -2.640 -7.571 0 -13.317 -16.443 -35.067 -2.097 -5.125 0 -58.732 0 -72.049 -0,88%

Comisiones Comerciales -8.238 0 -1.079 -4.000 0 -13.317 0 -9.733 0 0 0 -9.733 -1.279 -24.329 -0,30%

Alquileres y Comunicaciones -12.902 -15.466 -564 -1.399 0 -30.331 -464 -506 -1.435 0 -105 -2.510 -4.946 -37.787 -0,46%

Uniformidad -10.925 -740 -9.132 -7.416 -22 -28.235 -4 -137 0 0 0 -141 0 -28.376 -0,35%

Gasolina -8.874 -5.619 -124 -1.682 -5.877 -22.176 -1.451 -11.213 -439 0 -119 -13.222 -1.043 -36.441 -0,45%0

Margen Bruto I I 391.676 122.686 132.222 32.316 -12.146 666.754 12.239 196.189 54.170 230.315 -224 492.690 -7.268 1.796.276 21,99%

MGB II (%) 14,5% 7,6% 9,9% 4,2% 10,4% 13,6% 46,0% 97,7% 19,5% 28,1% 22,0% 0,0%

Costes Indirectos -6.287 -5.263 -24.819 -35.730 -250.508 -322.607 -20.279 -222.450 -16.578 -65.950 -30.734 -355.994 -606.410 -1.285.009 -15,73%

Costes de Personal Estructrura 0 0 0 -24.813 -221.916 -246.729 -15.428 -125.374 -9.353 -36.985 -8.242 -195.382 -69.415 -511.526 -6,26%

Compras y subcontratación 0 0 0 0 -620 -620 0 0 0 0 -497 -497 -554 -1.671 -0,02%

Alquiler -112 -100 -419 -1.692 -19.595 -21.918 -600 -26.274 -1.107 -58 -4.495 -32.534 -46.482 -100.934 -1,24%

Mantenimientos -402 0 0 -1.821 -444 -2.667 -530 -745 0 0 -20 -1.295 -5.926 -9.888 -0,12%

Servicios Profesionales independientes -110 0 -96 -141 -1.231 -1.578 0 -1.106 0 0 -11.607 -12.713 -105.625 -119.916 -1,47%

Transportes -16 0 -34 -285 -538 -873 -157 -1.636 -421 -3.256 -883 -6.353 -3.774 -11.000 -0,13%

Primas de seguros -269 0 -51 -78 0 -398 0 0 0 0 0 0 -16.358 -16.756 -0,21%

Gastos bancarios (comisiones) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -2.838 -2.838 -0,03%

Gastos de representación y publicidad -65 0 0 -192 -91 -348 0 -24 -12 0 -929 -965 -4.776 -6.089 -0,07%

Suministros (luz,agua etc.) 0 0 0 0 -607 -607 0 0 0 0 -415 -415 -7.002 -8.024 -0,10%

Otros gastos (teléfonos mov. Mat oficina, ADSL…) -2.446 -6.123 -585 -597 -6.115 -15.866 -1.064 -25.359 3.955 0 -3.444 -25.912 -38.450 -80.228 -0,98%

Tributos (IAE, Tasas policía, etc..) 0 0 0 -524 -966 -1.490 0 -123 0 0 -178 -301 -12.650 -14.441 -0,18%

Gastos Sociales (Mutuas) -157 -706 199 -753 1.629 212 0 342 99 0 0 441 -19.390 -18.737 -0,23%

Pérdidas Créditos Incobrables 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -103.525 -103.525 -1,27%

Gasrtos Extraordinarios y ejer. Anteriores -483 0 0 0 0 -483 0 -12.036 0 -25.651 0 -37.687 65.256 27.086 0,33%

Dotaciones -2.027 1.666 -23.833 -4.000 0 -28.194 -2.500 -28.332 0 0 0 -30.832 0 -59.026 -0,72%

Sanciones Policia y clientes -3.333 1.666 0 0 0 -1.667 0 -3.332 0 0 0 -3.332 0 -4.999 -0,06%

Morosidad -10.833 0 -20.833 -2.500 0 -34.166 -2.500 -25.000 0 0 0 -27.500 0 -61.666 -0,75%

Sentencias Horas Extra 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%

Responsabilidades laborales -14.667 0 -3.000 -1.500 0 -19.167 0 0 0 0 0 0 0 -19.167 -0,23%

Exceso de Provisiones 26.806 0 0 0 0 26.806 0 0 0 0 0 0 0 26.806 0,33%

EBITDA 385.588 117.422 107.403 -2.581 -262.641 345.191 -8.040 -24.477 47.332 164.365 -30.934 148.245 -378.777 758.763 9,29%

Resultado Financiero 0 0 0 -832 0 -832 0 339 108 0 0 447 -209.256 -209.641 -2,57%

Amortizaciones -200 0 0 0 -14 -214 0 -2.124 -9.848 0 -24 -11.996 -25.645 -37.855 -0,46%

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Beneficio Antes de Impuestos 385.389 117.422 107.404 -3.414 -262.655 344.146 -8.040 -26.261 37.592 164.365 -30.958 136.696 -613.678 511.267 6,26%

BAI s/ Facturación % 14,3% 7,3% 8,0% -0,4% 5,4% -8,9% -6,2% 67,8% 13,9% 7,8% 6,3%

Estructura DIVISION1 Estructura DIVISION2 Ser Centrales TOTAL

Pa

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Febrero 2012

PRINCIPALES MAGNITUDES

€ % € %

VENTAS 8.526 9.100 -574 -6,3% 8.400 126 1,5%

Udes Vendidas 3.914.215 3.869.125 45.090 1,2%

MGB II 2.658 3.000 -342 -11,4% 2.565 93 3,5%

% MGB II 31,2% 33,0% -1,8 30,5% 0,6

EBITDA 1.625 1.900 -275 -14,5% 1.498 127 7,8%

% EBITDA 19,1% 20,9% -1,8 17,8% 1,2

BAI 758 1.000 -242 725 33 4,4%

% BAI 8,9% 11,0% -2,1 8,6% 0,3

PLANTILLA 125 120 119 6 4,8%

€ % € %

FONDO MANIOBRA 3.155 3.009 146 4,6% 3.025 130 4,3%

PATRIMONIO NETO1 2.653 1.895 758 28,6% 1.780 873 49,0%

CLIENTES 6.125 5.125 1.000 16,3% 4.958 1.167 23,5%

CAJA 215 512 -297 -138,1% 458 -243 -53,1%

DEUDA 1.915 1.215 700 36,6% 1.115 800 71,7%

Rat io Deuda Bancos / PN 72,2% 64,1% 8,1 62,6% 10

10/2012 10/2011

Desv iac ión Diferenc iaR2012 P2012 R2011

Diferenc ia12/2011

Diferenc ia

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Febrero 2012

Pa

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Experiencia

David Rodríguez Francisco Socio Director

Profesional con 14 años de experiencia en el mundode las finanzas y medición del performanceHa desempeñado puestos de dirección financiera ycontrol de gestión, desarrollando sistemas dereporting, modelos de presupuestación, cuadros demando, herramientas de BI, etc.Experiencia en empresas de venta por canales, defuerza de ventas propia, intensivas en mano deobra…

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Experiencia

Antonio Espliguero Guillen Socio

Profesional con 15 años de experiencia en el mundode la dirección y ventas. Consultor en áreas deGestión comercial, Dirección de equipos y Planes deNegocio, así como diagnóstico empresarial y medidasde reingeniería.

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