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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓNSANTO TOMÁS

SEMINARIOCALIDAD EN EL SERVICIO:

EL ARTE DE LA SATISFACCIÓN AL CLIENTE

ANÁLISIS SITUACIONAL DEL SERVICIO EN GALAS DEMÉXICO S.A. DE C.V.

TRABAJO FINALQUE PARA OBTENER EL TITULO DE:

CONTADOR PÚBLICOMIRIAM FONSECA CRUZ

MARLENE ZELENE ORTIZ PÉREZ

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

VERÓNICA HERNÁNDEZ MARTÍNEZOMAR ARTURO JIMÉNEZ SALAZAR

GABRIELA ITZEL SALGADO ARROYO

PRESENTAN

CONDUCTOR LRC BELINDA FABIOLA MAZA HERNÁNDEZMÉXICO, D.F. MARZO 2014.

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IPN, ESCA Santo Tomás, SEMINARIO DE TITULACIÓNCALIDAD EN EL SERVICIO: EL ARTE DE LA SATISFACCIÓN AL CLIENTE

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ÍNDICE PÁGINA

Capítulo 1 Generalidades de la tesis 5

1.1 Introducción 61.2 Presentación 71.3 Prólogo 81.4 Objetivos generales y específicos 91.5 Metodología 101.6 Informe ejecutivo 10

Capítulo 2 Generalidades de la empresa 11

2.1 Antecedentes e historia 12

2.2 Misión y Visión 122.3 Organigrama de la empresa 13

Capítulo 3 La calidad y su impacto como estrategia competitiva 14

3.1 Análisis situacional del proceso de calidad 15

Capítulo 4 El servicio y su importancia dentro de GALAS DE MÉXICO S.A. DE C.V. 34

4.1 Análisis situacional del proceso de servicio 354.1.1 Flujo general del servicio 354.1.2 Modelo de Parasuraman 37

4.2 Valor Vitalicio del Cliente 40

4.3 Análisis de la rentabilidad del servicio al cliente 41

Capítulo 5 Mi cliente y la medición de su satisfacción 43

5.1 Segmento objetivo 445.2 Proceso de medición de la satisfacción del cliente 46

5.2.1 Momento de la verdad 465.2.2 Sistema de medición de la satisfacción de los clientes 52

5.3 Proceso del manejo de quejas 545.4 Recuperación del servicio 55

Capítulo 6 Cultura de la calidad en el servicio 56

6.1 Modelo cultural y plan maestro de cambio 58

Capítulo 7 El control: las acciones correctivas, preventivas y de mejora 62

Conclusiones y recomendaciones 68

Anexos 72

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1.2 Presentación

El capítulo 1 detalla las generalidades de la tesis, el marco situacional en el que se desarrolla el tema, laimportancia de la calidad en el servicio, el objetivo general y objetivos específicos que tiene la tesis, lametodología seguida para la investigación y un resumen ejecutivo de acuerdo a los hallazgos encontrados enla aplicación de la teoría en GALAS DE MÉXICO, S.A. DE C.V.

El capítulo 2 detalla las generalidades de GALAS DE MÉXICO, S.A. DE C.V. en la cual se van a aplicar losconocimientos teóricos adquiridos, tales como antecedentes e historia, la misión y visión de la misma y elorganigrama.

El capítulo 3 detalla la calidad y su impacto como estrategia competitiva para GALAS DE MÉXICO, S.A. DEC.V., analizando el proceso de calidad que se sigue a través de los objetivos de calidad, su estilo deliderazgo (compromiso de la dirección con la calidad del producto o servicio; enfoque al cliente; política dela calidad; planificación de la calidad; responsabilidad autoridad y comunicación de las decisiones; revisiónpor la dirección del sistema de calidad), la Gestión de los Recursos (Provisión de recursos y materias primas;manejo de recursos humanos en cuanto a competencias, toma de conciencia y formación; infraestructuracomo edificios, espacio de trabajo, equipo para los procesos – tanto hardware como software – y, serviciosde apoyo – como transporte o comunicación -; ambiente de trabajo) y la Realización del producto(planificación de la realización del producto; procesos relacionados con el cliente; compras; producción yprestación del producto o servicio; control de los dispositivos de seguimiento y de medición).

En el capítulo 4 se detalla el servicio y su importancia dentro de GALAS DE MÉXICO, S.A. DE C.V., para locual se analiza el proceso del servicio a través de un flujo general, las áreas de oportunidad del servicio (oGAPS) a través del Modelo de Parasuraman, el Valor Vitalicio del Cliente (VVC) o Lifetime Value (LTV) y larentabilidad del Servicio del Cliente.

En el capítulo 5 se detalla quién es el cliente de GALAS DE MÉXICO, S.A. DE C.V. y la manera en que semediría su satisfacción a través de la definición del Segmento Objetivo, los momentos de la verdad en elciclo del servicio, el cuestionario como herramienta de recopilación de datos (su objetivo y sus alcances), elproceso del manejo de quejas y el programa de recuperación del servicio propuesto.

En el capítulo 6 se detalla la cultura de la calidad en el servicio de GALAS DE MÉXICO, S.A. DE C.V. mediante el análisis de culturas propuesto por Geert Hofstede considerando 5 dimensiones, así como elanálisis de la cultura de calidad personal dentro de la empresa a través del Decálogo del desarrollopropuesto por Octavio Mavila.

En el capítulo 7 se detalla el análisis de resultados obtenidos de las encuestas a los clientes, midiendo elnivel de satisfacción que éstos tienen en diferentes atributos evaluados e interpretando los datos a travésde las 7 herramientas de calidad.

El capítulo final es de Conclusiones y Recomendaciones identificadas a lo largo de los capítulos anteriores.

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1.3 Prólogo

La calidad está a la orden del día. Cualquier empresa que quiera permanecer con éxito en el mercado debeser consciente de la necesidad de producir bienes y servicios que satisfagan a los clientes, y esto sólo puedelograrse mediante la calidad.

Ésta es la problemática que enfrentan en la actualidad numerosas empresas; sobrevivir o perecer. Ningúnnivel en la empresa puede ser indiferente a esta realidad; ni la alta dirección, ni los mandos medios, ni losempleados están ajenos a la toma de conciencia sobre la necesidad de un cambio hacia la calidad y amostrar con hechos esta certeza.

Ciertamente, la directriz de GALAS DE MÉXICO, S.A. DE C.V., es de velar por el interés del cliente, puesconsidera que es la mejor estrategia de permanencia ya que están conscientes que el grado de satisfacciónde un cliente con un producto es la consecuencia de la comparación que un cliente hace entre sudesempeño real y el desempeño que éste esperaba antes de su uso.

Por lo tanto, la Dirección General al ver que el entorno cada día es más competitivo estableció comodecisión estratégica la necesidad de identificar el nivel de satisfacción de sus clientes e implementar unsistema de gestión de la calidad en su servicio que garantice dicha satisfacción, lograr los objetivosparticulares dirigidos hacia la mejora, asegurar la eficacia de los procesos que afectan la calidad delservicio e incrementar la eficiencia de la empresa.

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1.4 Objetivos Generales y Específicos

Objetivo General:

A través de ésta tesis, los pasantes adquiriremos los conocimientos teóricos y prácticos necesarios paradesarrollar un programa de Calidad en el Servicio que nos permita entender, administrar y medir eldesempeño de los procesos que conforman los diferentes servicios de GALAS DE MÉXICO, S.A. DE C.V. conla finalidad de establecer acciones correctivas y preventivas dentro de una Mejora Continua, todas estasacciones enfocadas hacia la Satisfacción del Cliente.

Objetivos Específicos:

Como pasantes seremos capaces de:

Analizar los procesos de calidad como estrategia de competitividad en la globalización de laeconomía, a través de sus conceptos, la evolución de los enfoques y una síntesis de losprincipales aportaciones conceptuales de los maestros de la calidad.

Analizar el proceso del servicio dentro de la empresa a través de su concepto, los beneficios deéste proceso, la rentabilidad que éste aporta a la empresa y a las relaciones con los clientes.

Identificar con mayor precisión al cliente a través de la definición del Segmento Objetivo con elfin de poder seleccionar la herramienta óptima para medir su satisfacción y establecer unmétodo adecuado para el manejo de las quejas.

Realizar el análisis de la Cultura de Servicio dentro de GALAS DE MÉXICO, S.A. DE C.V., hacer

propuestas para mejorar el Modelo Cultural y Plan Maestro del Cambio a través de la selección,capacitación y motivación de los empleados.

Aprender y analizar las técnicas y programas de mejoramiento comúnmente utilizados en lossistemas de calidad y aplicarlas a un “Programa de Control de Calidad en los Servicios”.

Construir un Programa de Calidad en el Servicio para estructurar los diversos elementos que loscomprenden, con el análisis previo de la situación de la empresa y su entorno, con la serie desoluciones propuestas y las recomendaciones del trabajo que en las unidades anteriores se hanidentificado, con el debido enfoque y constitución de una asesoría especializada.

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1.5 MetodologíaEsta investigación implica describir fenómenos, situaciones, contextos y eventos; detallar qué son y cómo semanifiestan, considerándose de tipo descriptiva pues busca especificar las propiedades, características y

perfiles de las personas, grupos, procesos o cualquier fenómeno que se someta a un análisis (Danhke, 1989),es decir, mide, evalúa y recolecta datos sobre diversos conceptos (variables), aspectos, dimensiones ycomponentes del fenómeno a investigar.

Así mismo, esta tesis presenta el proceso de la investigación cuantitativa de tipo transeccional otransversal, pues se recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único. Su propósito es describirvariables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado e indagar la incidencia de lasmodalidades o niveles de una o más variables en una población.

1.6 Informe Ejecutivo

GALAS DE MÉXICO, S.A. DE C.V. es la única empresa con capital 100% mexicano posicionada entre lasprimeras compañías líderes en la industria del empaque flexible en México.

Altamente diversificada, con fabricación de película de polipropileno biorentado (Bopp) y la conversión deempaque flexible.

Dentro de los clientes más importantes se encuentran: Grupo Bimbo, Grupo Modelo, Procter & Gamble,Nestlé, Unilever, Colgate entre otros clientes regionales.Se participa en los mercados de: jabón de tocador, detergente líquido, cerveza, panificación, botanassaladas, confitería, café, paletas y helados entre otros.

Plataforma tecnológica basada en:

Personal altamente capacitado con amplios conocimientos y experiencia en tecnologías demateriales, procesos y aplicacionesAcceso a consultores nacionales y extranjeros para temas específicos de desarrollosConocimiento de materiales y estructuras complejas: plásticas, papel, foil, etc.

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2.1 Antecedentes e historiaLa historia de la empresa se remonta a 1913, cuando Don Santiago Galas adquiere una pequeña imprentamuy cerca del centro de la ciudad de México. Desde entonces y hasta la fecha, Galas de México ha sido un

modelo a seguir en la industria de las artes gráficas en México evolucionando y desarrollando especialidadesen impresión de diversos sustratos para los más variados productos de consumo y empaques flexibles queahora utilizamos en nuestra vida diaria.

1913 Don Santiago Galas compra un pequeño taller de impresión en el centro de la Ciudad de México.

1930 Galas de México Inicia proceso de Offset para impresión de cromos y calendarios publicitarios.

1933 Galas de México establece en sus instalaciones un estudio para que los pintores más reconocidos de laépoca produjeran las pinturas originales para procesar imágenes para Calendarios.

1960 Galas de México se consolida como el más reconocido impresor de empaques e imágenes publicitariaspara el comercio e industria en general en México, expandiéndose a Centroamérica, Cuba, Colombia,Venezuela, y los Estados Unidos.

1976 Galas de México es adquirida por el Grupo Carso (Carlos Slim) siendo su primera empresa industrial enser parte de este grupo enfocada a producir empaques flexibles.

1986 Galas de México ya como parte del grupo Carso se realiza importantes inversiones en equipos deconversión e Impresión de Rotograbado y acabado.

2008 Galas de México es adquirida por el Grupo Convertidor Industrial (familia Kuri).

2010

Galas de México tiene un cambio de Dirección de la empresa, iniciando una etapa de modernización,cambio cultural e inversiones de gran escala enfocadas en lograr posicionarse como el primerconvertidor de empaques flexibles en México, ofreciendo el más alto valor y satisfacción de susclientes.

2.2. Misión y VisiónMisión

“Ofrecer el más alto valor a la imagen de nuestros clientes con las mejores soluciones de empaquesflexibles a través del mejor equipo humano y tecnológico en el mercado”

Visión“Ser el convertidor líder en el mercado nacional y de exportación, con una organización de clase mundial dealto rendimiento, generando valor a través de la calidad, servicio, innovación y sustentabilidad de nuestrosproductos y servicios, asegurando la rentabilidad para nuestros clientes y accionistas”

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2.3 Organigrama de la Empresa

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3 . La Calidad y su impacto como estrategia

competitiva¿Importa la calidad? Scott Paton, en su columna “First Word” en el número de septiembre de 2004 deQuality Diget, afirma que sí importa. Él observó:

“¿La calidad ha avanzado hasta el punto donde la calidad de cada uno es tan buena que ya no es unproblema? Después de todo, ¿una aerolínea es tan distinta de otra? Sus aviones pueden ser configurados demodo un poco diferente y pueden ser abordados de manera un poco distinta, pero todos te llevan del puntoA al punto B por más o menos el mismo precio y el mismo nivel de seguridad. ¿O podría ser que la calidad haempeorado tanto que no es un factor en las decisiones de compra? De nuevo, hay poco diferencia entre lamayor parte de las aerolíneas: usted llega hambriento, exhausto y frustrado al final de cualquier vuelo encualquier aerolínea en estos días. Así que, ¿importa en realidad qué aerolínea elige?.. La calidad importaahora más que nunca porque la calidad es más que sólo precio. Ésta tiene que ver con servicio, estilo,sustancia, durabilidad, la comunidad (local, nacional y global), y el indefinible factor “¡CARAMBA!”.

¿La calidad nos importa a todos personalmente como consumidores y futuros empleados o directores? Seespera que así sea.

Mientras que la mala calidad puede ser una fuente de irritación y frustración como consumidor, puede sercostosa para las empresas (e inversionistas) en la forma de retiro de productos o clientes perdidos. Tambiénpuede ser letal en sectores como Laboratorios Farmacéuticos, Hospitales, Líneas Aéreas, entre otras.

3.1 Análisis Situacional del Proceso de Calidad

El cliente es la fuerza impulsora para la producción de bienes y servicios y, por lo general, los clientes venla calidad desde la perspectiva trascendente o con base en el producto. Los bienes y servicios producidosdeben satisfacer las necesidades del cliente. Es el papel de la función de mercadotecnia determinar estasnecesidades.

De ahí que la definición de la calidad basada en el usuario sea de gran importancia para la gente de estedepartamento.

Los diseñadores de producto deben equilibrar el desempeño y el costo para cumplir con los objetivos demercadotecnia; por tanto, la definición de la calidad basada en el valor es la más útil en esta etapa.El fabricante debe traducir los requisitos del cliente en especificaciones detalladas del producto y el

proceso. La función de manufactura debe garantizar que se cumplen las especificaciones de diseño durantela producción y que el desempeño del producto final es el esperado. Por tanto, para el personal deproducción, la calidad se describe mediante la definición basada en la manufactura. La conformidad con lasespecificaciones del producto es su objetivo.

Debido a que los individuos en las distintas áreas de la empresa hablan “idiomas” diferentes, es necesaria laexistencia de distintos puntos de vista acerca de lo que constituye la calidad en diversos puntos dentro yfuera de una organización para crear productos de verdadera calidad que satisfagan las necesidades delcliente.

Razón por la cual se realiza un análisis del proceso de calidad dentro de GALAS DE MÉXICO, S.A. DE C.V. que se describe a continuación.

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1. Objetivo de la calidad

“Cero quejas de clientes relacionadas a Inocuidad durante 2013-2014”.

“Desarrollar el Sistema de Gestión Integral, SGI, mejorando y unificando ladocumentación de Calidad e Inocuidad en 2013-2014”.“Lograr la certificación del Sistema de Gestión Integral, SGI, en 2014”.

2. Estilo de liderazgo

2.1. Compromiso de la dirección en la calidad

GALAS DE MÉXICO, S.A. DE C.V. está comprometido con el desarrollo y la mejora continua de sus procesosy servicios, y cuenta con las siguientes fortalezas dentro del mercado de la industria flexible:

Excelente ubicación de sus plantas permitiendo la distribución en todo el territorioMexicano, así como la exportación.

Cuenta con la mayor diversidad de procesos del mercado nacional.Capacidad financiera para grandes operaciones.Procesos completos integrados.Personal altamente capacitado.Reconocimiento del mercado.Tecnología de punta.Productos sustentables amigables con el ambiente.Desarrollo de nuevos productos y especialidades.Precios competitivos.Manufactura empaques flexibles para los mercados de panificación, botanas, confitería,café, cervezas, pastillas de jabón y productos de consumo en general.

2.2. Enfoque al cliente

GALAS DE MÉXICO, S.A. DE C.V. cuenta con un equipo de trabajo para atender a los clientes de acuerdo asus necesidades, cada una de las áreas se enfoca en buscar las soluciones de empaque flexible adecuadaspara la protección y venta de su producto.

2.3. Política de la calidad

En GALAS DE MÉXICO, S.A. DE C.V. se fabrica material litográfico y empaque flexible, cumpliendo con losrequisitos de calidad e inocuidad, legales, reglamentarios y de nuestros clientes.

Esto se logra a través Sistema de Gestión Integral (SGI) el cual está formado por el Sistema de Gestión de laCalidad (SGC), basado en ISO 9001 y el Sistema de Gestión de Inocuidad Alimentaria (SGIA), basado en FSSC22000.

2.4. Planificación de la calidad

GALAS DE MÉXICO, S.A. DE C.V. Involucra eficazmente al personal en la construcción de un Sistema deGestión de la Calidad a través de su participación y compromiso amplio y decidido.

Basar nuestro Sistema de Gestión de la Calidad en Políticas, Procedimientos, Mapeos de Proceso eInstructivos de Trabajo debidamente documentados y acordes al estándar ISO 9001:2000, facilitando lacomunicación y el proceso de mejora continua.

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2.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación de las decisiones

La Dirección General a través de un proceso de mejora continua establece la comunicación, para garantizarla calidad e Inocuidad de nuestros productos. Esta Política es difundida a toda la Organización con el fin de

lograr objetivos establecidos mediante correos internos de comunicación corporativo y mantas informativascolocadas en zonas estratégicas dentro de las instalaciones, por ejemplo en la entrada de personal, en elcomedor y el acceso a la planta de producción.

2.6. Revisión por la dirección de la calidad La alta dirección debe revisar a intervalos semestrales el sistema de gestión de la inocuidad de losalimentos para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas. Esta revisión debe incluir laevaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestión dela inocuidad de los alimentos, incluyendo las políticas de Calidad e inocuidad de los alimentos. Se debenmantener registros de las revisiones por la dirección.

La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir:

a. Los Resultados de auditoríasb. La retroalimentación del clientec. El desempeño de los procesos y conformidad del productod. El estado de las acciones correctivas y preventivase. Las acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previasf. Los cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidadg. Las recomendaciones para la mejorah. Implementación de Seguridad Alimentaria

3. Gestión de recursos

3.1. Provisión de recursos y materias primas

GALAS DE MÉXICO, S.A. DE C.V. utiliza tres tipos de materia prima:

Película (polipropilenos y polietilenos).Tintas y adhesivos.Papel.

3.2. Manejo de recursos humanos

Reclutamiento

1. Para iniciar el reclutamiento de personal, como requisito previo, deberá existir una requisición depersonal autorizada por el Director del Área, así como la descripción actualizada del puesto, avalada por un

FU (Formato Universal de Movimientos)

2. El proceso de selección se lleva a cabo a través del uso y aplicación de las siguientes herramientas:

a) Candidatos internos:Evaluación del idioma Inglés (si aplica)Revisión de expedientesEntrevistas técnicasEvaluación Psicológica y/o Administrativa (Mediante el Software corporativo (Psicoweb)u otro medio que se autorice previamente por la Dirección de Recursos Humanos)Entrevista de selección por competencias.

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b) Candidatos externos:Utilizando las fuentes de reclutamiento externas como:Universidades, bolsas de trabajo o grupos de intercambio, etc.Evaluación del idioma inglés (si aplica)Evaluación técnica

Entrevistas de selecciónEntrevistas técnicasEvaluación Psicológica y/o Administrativa (Mediante el Software corporativo (Psicoweb)u otro medio que se autorice previamente por la Dirección de Recursos Humanos)Examen MédicoEstudios socioeconómicos

3. Si durante el proceso de selección se requiere que el candidato se traslade de localidad, los gastosderivados del viaje corren por cuenta del Área que lo solicita, previa comprobación de los mismos.

4. El Coordinador de Atracción y Desarrollo de Talento dará seguimiento al resultado de las entrevistas delos candidatos.

5. La evaluación psicológica y/o administrativa se llevará a cabo mediante el programa de cómputoPsicoweb u otro que autorice previamente la Dirección de Recursos Humanos

6. Tomada la decisión de cobertura de una plaza vacante, la notificación de aceptación al candidato esresponsabilidad:

a) Del requisitante, en caso de movimiento interno, una vez que recibe la notificación deldepartamento de Recursos Humanos con el acuerdo del área que cede al candidato.

b) Del responsable de la función de Atracción y Desarrollo de Talento, en el caso dereclutamiento externo.

7.- Todos los candidatos externos finalistas se deben someter a un examen médico, de acuerdo a las normasestablecidas por la Dirección de Recursos Humanos a través de su asesor médico y su costo será cubierto entodos los casos por la Empresa y cargado al centro de costos del requisitante.

8.- En el caso de que algún candidato presente algún impedimento o limitación médica, sólo podrá sercontratado con la autorización expresa del Director de Recursos Humanos con la justificacióncorrespondiente.

9.- El responsable de la función de Reclutamiento y Selección avisa, ya sea telefónicamente o por escrito, alos candidatos que no fueron aceptados, agradeciendo su interés e informándoles cortésmente la situación.

Incremento de sueldos

1.- Se podrán conceder aumentos de sueldo por las siguientes razones:

Aumento General.Méritos en el desempeño del puesto.Promoción a un puesto de mayor responsabilidad. (Nivel)Ajuste a la media del rango del puesto desempeñado.Equidad interna.

2.- Los cambios en sueldos deberán estar respaldados con alguno de los siguientes documentos:

Listados de personal, en los casos de aumentos generales.Formato Universal de “Movimiento de Personal”

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3.- Los miembros asignados por el Director General, integrarán mensualmente en la semana anterior al pagomensual de nómina, un Comité de Sueldos cuyas funciones incluirán la reglamentación de los aumentosdescritos en el punto 1 así como la elaboración o revisión de las tablas que regirán los aumentos especiales.

4.- Los niveles de autorización quedan como sigue:

Para aumentos generales hasta nivel de gerentes: Director General, Director del Área yDirector de Recursos Humanos.Para aumentos generales de nivel de directores: Director General y Director de RecursosHumanos.

5.- Los aumentos de sueldo deben ser notificados a los interesados a través del jefe inmediato una vezcompletado el proceso de aprobación.

6.- Todos los cambios de sueldo deberán canalizarse a la Dirección de Recursos Humanos a través de laJefatura de Administración de Personal o de Recursos Humanos.

7.- No se harán efectivos los aumentos de sueldo para el personal que se encuentre incapacitado por elSeguro Social o que esté disfrutando de permiso sin goce de sueldo por más de 14 días, salvo que elempleado ya esté cotizando en la cuota tope del IMSS.En todo caso los aumentos podrán hacerse efectivos a partir del primer día del mes siguiente a lareincorporación a sus labores.

8.- Todos los cambios de sueldo que reciba la Jefatura de Administración de Personal o la de RecursosHumanos, hasta el día 5 de cada mes, se harán efectivos el día primero de ese mismo mes.

Política de trabajo

1.-La Compañía apoyará al personal de Ventas, cuyo trabajo se pueda optimizar realizándolo con lafacilidad de tener la oficina en su propia casa.

2.- Dentro de este tipo de trabajos, se considerarán aquellos que emplean la mayor parte de su tiempo envisitas y atención a clientes.

3.- Para ser considerado dentro de este sistema, se requiere que la persona cuente entre otras, concaracterísticas y habilidades tales como:

Buena administración de su tiempo.Confiabilidad en el cumplimiento de sus responsabilidades.Disponibilidad total para juntas de coordinación periódicas.Desempeño sobresaliente.No requerir supervisión cercana.Disposición para instalar los equipos necesarios en su domicilio.

4.- La autorización para que un empleado entre a este sistema dependerá del criterio de los Directores

involucrados.

5.- En general este sistema no aplica para personal que realiza funciones de supervisión.

6.- El apoyo que la empresa dará al personal que sea autorizado para trabajar en casa, consiste en:

Equipo de cómputo portátil (lap top), línea telefónica con correo de voz e internet,equipo de copiadora, escáner e impresora, teléfono celular, etc.

En cada caso, el Responsable de Sistemas junto con el Departamento de Recursos Humanos decidirán elequipo necesario.

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Todo este equipo es propiedad de la compañía asignado temporalmente al empleado, mismo que seráentregado con una responsiva debidamente firmada para su custodia y cuidado.

Instalación Técnica del equipo.El equipo de oficinaComo compensación por el uso como oficina de la casa-habitación del empleado, la

compañía pagará mensualmente 1 salario mínimo bruto mensual de la zona en la que seencuentre.Pago de servicio telefónico empleado para asuntos de la Compañía.

7.- Este sistema de trabajo tendrá vigencia para cualquier empleado mientras la Compañía lo considereconveniente y podrá darlo por terminado sin indemnización de ningún tipo en cualquier momento que lodecida.

Igualmente puede cesar el trabajo en casa para un empleado en el momento en que por cualquier motivodeje de ocupar el puesto en el que se le autorizó este sistema.

8.- Las áreas de Sistemas, Recursos Humanos y jefes respectivos, serán responsables de establecer y operarel procedimiento para el control, supervisión y correcto funcionamiento de esta política.

Becas para estudios superiores

1.-Se podrán otorgar ayudas económicas para el pago de inscripción, colegiaturas y otros gastos relacionadoscon los estudios, a los empleados que estén cursando o por cursar estudios profesionales a nivel delicenciatura o postgrado, relacionados con las actividades de la Empresa.

2. Para ser sujeto de esta ayuda, el candidato deberá cumplir con los siguientes requisitos:

2.1 Ser empleado permanente con antigüedad mínima de dos años.

2.2 Tener un desempeño satisfactorio en su puesto a criterios de sus jefes.

2.3 Acreditar inscripción como alumno regular en la Institución Educativa en donde vaya a cursar oesté cursando sus estudios, con promedio mínimo de 8/10 en el último ciclo escolar.

2.4 Que los estudios estén relacionados con su trabajo, o tengan aplicación dentro de lasactividades de la Compañía.

2.5 Contar con un plan de estudios compatible con el desempeño de su trabajo actual.

3. El nivel organizacional máximo para aspirar a este apoyo económico será el deJefe de Departamento o equivalente en el caso de licenciaturas. Para estudios de postgrado se podráotorgar dicha ayuda sin distinción del nivel y de acuerdo a la trayectoria del empleado en la Empresa.

4. Los empleados interesados deben formular solicitud por escrito a su Jefe inmediato, quien la turnará consu opinión al encargado de Recursos Humanos, iniciando un proceso de selección en base a calificaciones y

comentarios del Jefe.

5. Cuando se trate de seleccionar a los candidatos a las becas, se integrará un Comité en el cual participaráel Director del Grupo de Negocios, los titulares de Recursos Humanos y de Capacitación. Este Comitéasignará las becas en base a la información aportada, dando especial atención a las calificaciones de lossolicitantes.

6. El empleado beneficiado hará por su cuenta los pagos tanto de inscripción como de colegiaturas omateriales, los cuales le serán rembolsados a la presentación de los recibos correspondientes hasta elmáximo autorizado.

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Los gastos rembolsables incluyen: cuotas de Inscripción, Colegiaturas, Libros de Texto, Cuotas y material delaboratorio, y gastos relacionados con investigaciones o trabajos encomendados como parte de los estudios.No son rembolsables los gastos de útiles escolares como: papelería, cuadernos, reglas, calculadoras,lápices, plumas, etc.

7. La aportación mensual de la Empresa es como sigue:

Licenciaturas: Hasta 50 salarios mínimos diarios del D.F.

Postgrados: Hasta 50 salarios mínimos diarios del D.F.

Los cuales se pagarán porcentualmente de acuerdo a la calificación obtenida en el período de estudiosinmediato anterior.

Calificación promedio

Último ciclo escolar:Porcentaje: 9 á 10 100%7 á 8 50%Menos de 7 0%

El empleado se compromete a entregar calificaciones semestralmente o al final de cada ciclo escolar alencargado de Capacitación.

8. La ayuda económica será por lo general durante todo el período regular de tiempo de que conste lacarrera o postgrado, pero podrá darse por terminada anticipadamente por causas como:

a) Causar baja en la Compañía.b) Obtener una calificación promedio inferior a 7/10 durante dos ciclos consecutivos.c) Suspender sus estudios.

9. El total de empleados beneficiados no podrá exceder al 2% del número de puestos autorizados en cadaCentro de Trabajo.

10. Cada Director de Área hará la previsión presupuestaria para este fin.

11. La ayuda para estudios superiores no forma parte del sueldo, tampoco es acumulable para cálculos depago de finiquitos ni prestaciones en ninguna circunstancia por tratarse de gastos de Capacitación depersonal.

Cambios de puesto temporal o definitivo

1.- Todo cambio de puesto, temporal o definitivo, que se realice por cualquier motivo y que afecte apersonal sindicalizado, debe ajustarse a lo establecido en el Contrato Colectivo o Convenio respectivo.

2.- Ningún trabajador podrá cambiar de puesto o categoría si no ha recibido la instrucción sobre Seguridaden dicho puesto y ha demostrado tener la capacidad necesaria para el desempeño del nuevo puesto con lacalidad y productividad especificadas para el mismo.

3.- Cuando se requiera de personal sindicalizado en un lugar o planta diferente a la que fue contratado, sedebe avisar al responsable de Relaciones Laborales para que lo acuerde con los sindicatos involucrados. Sólohasta después de este acuerdo se puede realizar la asignación fuera de su planta de origen.

4.- Todo cambio de puesto o categoría debe documentarse por escrito.

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Capacitación por cambio de métodos

1.- Cuando se efectúe algún cambio en la maquinaria o equipo o cuando se modifiquen significativamente losmétodos de trabajo, deberá adiestrarse o readiestrarse a los trabajadores para que desempeñeneficientemente y con seguridad sus labores.

2.- Todo cambio en los métodos de trabajo que impliquen necesidad de adiestramiento o readiestramientode trabajadores, deberá ser informado por el Gerente de Área o Planta que corresponda al Responsable deRelaciones Laborales y al de Capacitación antes de su implantación.

El Responsable de Relaciones Laborales se asegurará que la Representación Sindical tenga la intervenciónque establezca el Contrato Colectivo de Trabajo para estos eventos.

3.- El Titular de Capacitación deberá coordinar con la Supervisión del Área afectada los programas decapacitación de personal por cambio en los métodos de trabajo, cuidando especialmente los aspectos deseguridad.

4.- En el momento que el trabajador complete satisfactoriamente su programa de adiestramiento oreadiestramiento, se le hará responsable de desempeñar correctamente los nuevos métodos de trabajo.

Capacitación técnica para desarrollo del trabajador

1.- Se buscará el desarrollo integral de los trabajadores, tanto en el aspecto personal como técnico, deacuerdo con los valores de operación de la Empresa.

2.- Los titulares de Capacitación y Desarrollo junto con los jefes de trabajo respectivos, elaboraránanualmente un programa de desarrollo basado en las necesidades del personal. Así mismo, se asegurarán dedar a la Representación Sindical la intervención que corresponda dentro de las funciones de la ComisiónMixta de Capacitación y Adiestramiento.

3.- Los titulares de Capacitación deberán registrar ante la Secretaría del Trabajo y Previsión Social losprogramas básicos para cumplir con las obligaciones contenidas en la Ley Federal del Trabajo, aun cuandolos planes internos estén por encima de los registrados.

4.- Para el cumplimiento de los programas mencionados en la política anterior, los titulares de Capacitacióny Desarrollo podrán auxiliarse tanto del Área Corporativa de Desarrollo Organizacional como porinstituciones externas.

5.- El Programa de Desarrollo debe incluir eventos de superación personal, motivación, cambio cultural,etc., y/o cursos técnicos que actualicen y perfeccionen los conocimientos y habilidades del trabajador en suactividad, nuevas tecnologías; actividades que preparen al trabajador para ocupar una vacante o puesto denueva creación, para prevenir riesgos de trabajo, para incrementar la productividad, etc.

Reconocimiento por logros sobresalientes

1.-Se establece un programa de estímulos al desempeño sobresaliente, cuya finalidad es motivar y crear las

condiciones propicias para que el personal se desarrolle e involucre en un proceso de mejora continua y/ocumplimiento a objetivos/compromisos establecidos en su trabajo/área.

2.- Es prerrogativa de cada jefe postular a las personas o grupos que él considere acreedores a unreconocimiento.

a) Mejorar la manera de realizar un trámite o proceso administrativo u operativo, que faciliteel control, simplifique el trámite y/o ahorre tiempo o dinero.

b) Solucionar por iniciativa propia un problema crónico (de calidad, desperdicio, eficiencia,operación).

c) Ser MODELO en el cumplimiento a normas de Seguridad e identificación de condicionesinseguras.

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d) Superar los objetivos de grupo o departamentales establecidos.e) Proponer y establecer modificaciones a procesos que ayuden a la disminución de

desperdicio, mejora de eficiencia y/o desarrollo de un nuevo producto o negocio.

3.- En todos los casos, será necesario que el proceso de DESEMPEÑO SOBRESALIENTE, sea DEMOSTRABLE porel Gerente o Jefe Directo del personal/área, a un comité multidisciplinario nombrado por la Dirección de

Recursos Humanos; esto puede ser mediante la presentación de documentos que ayuden a la transparenciadel proceso, esto evitará que se lleguen a reconocer eventos fundados en “creencias de algo se logró y esteresultado no sea real o que no esté completo aún” o que sea otorgado por impulsos sentimentales de losGerentes o Jefes Directos.

4.- La manera como se reconocerá al personal es la que se señala a continuación, sin que esas ideas seanlimitativas, pudiéndose promover otras acciones análogas:

a) Por “Mejorar la manera de realizar un trámite o proceso administrativo u operativo, que faciliteel control, simplifique el trámite y/o ahorre tiempo o dinero”

Se publicará el logro durante dos meses, a la entrada de la planta y en un lugar visiblede su departamento.Se entregará un diploma de reconocimiento firmado por su Director de área.

b) Por “Solucionar por iniciativa propia un problema crónico” (de calidad, desperdicio, eficiencia,operación).

Se reconocerá con lo mismo del punto anterior.Y se entregará un elemento conmemorativo. (Trofeo, acrílico, boletos de cine, futbol oespectáculo, etc.).

c) Por “Ser MODELO en el cumplimiento a normas de Seguridad e identificación de condicionesinseguras.

Se otorgará lo mismo que el punto (b)Y se realizará un video el cual será utilizado para invitar al resto del personal a

conducirse al cumpliendo de los lineamientos de Seguridad.

d) Superar los objetivos de grupo o departamentales establecidos

Se publicará el logro en su área, con foto de la (s) persona (s) que lo obtuvieron.

Se entregará un elemento conmemorativo (Vr. Moneda de plata en acrílico, medalla de lacompañía, etc.)

Se hará entrega de un diploma firmado por el Director General.

e) Cuando se alcance “Proponer y establecer modificaciones a procesos que ayuden a la disminuciónde desperdicio, mejora de eficiencia y/o desarrollo de un nuevo negocio o producto”.

Se otorgará lo mismo que el punto (e)Se entregará una carta del Director General a la familia.Se hará la invitación a la junta de indicadores para recibir los reconocimientos.Sólo en este caso, si el Comité de Reconocimientos lo considera adecuado, se podráotorgar un bono que puede ubicarse en un rango de uno a tres meses del sueldo de la(s)persona(s) que lograron la mejora.

f) En el caso de logros sobresalientes de un departamento, podrán realizarse convivencias que haganpatente el reconocimiento por lo alcanzado y que además propicien la integración del equipo,tales como: comidas o convivencias familiares dentro o fuera de las instalaciones.

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5.- Para determinar el alcance del logro obtenido, y solo en caso de tener duda, el staff de la dirección sereunirá en Comité de Reconocimiento, este decidirá el tipo de estímulo que se deba otorgar. De no existirduda, el Director o Gerente del área en que se efectuó el trabajo sobresaliente promoverá elreconocimiento respectivo, siempre, a través y con el visto bueno, de la Dirección de Recursos Humanos(punto anterior).

6.- Independientemente de lo referido en este documento, es importante fomentar en todos los puestos quesupervisan personal, el hábito de reconocer los buenos resultados y acciones que se presenten en el día adía, a lo largo del desempeño del trabajo, a fin de reforzar su liderazgo y dar a la gente la importancia yvalor que tiene para la organización con sus aportaciones, ideas y desempeño.

Esto podrá hacerse por escrito mediante una STAR, lo que significa que referirá la Situación o Tarea en laque ocurrió el evento, qué fue lo que hizo específicamente (Acción) la persona a la que se está reconociendoy el Resultado derivado de la misma.

3.3. Infraestructura

GALAS DE MÉXICO S.A DE C.V., invierte anualmente en infraestructura y nuevas tecnologías, modernizando

su planta para poder responder a un mercado exigente de empaques flexibles de alta calidad.3.4. Ambiente de trabajo

GALAS DE MÉXICO S.A DE C.V., se preocupa por su capital humano por lo que para mejorar el ambiente detrabajo evalúa anualmente mediante:

Aplicación de encuesta de clima organizacional.Plan de bonos compensatorios de acuerdo a resultados equivalente a 9 días de salario.

4. Realización

4.1. Planificación del producto

GALAS DE MÉXICO S.A DE C.V., planea su producto de acuerdo a la siguiente secuencia:

Se realizan estudios crediticios a los posibles clientes, mediante entrevistas y revisión dedocumentos.Revisión de especificaciones para asegurar el cumplimiento de los requerimientos porparte del cliente (impresiones, tolerancias, estructuras, medidas mecánicas, empaque y/ouso final).Se lleva a cabo el desarrollo de nuevos productos donde se corren pruebas de factibilidaden los equipos del cliente, esto mediante la colocación de la bobina del empaque delproducto en la maquina propiedad del cliente para verificar que la prueba corraadecuadamente.Se recibe la pre-prensa (adecuaciones de diseños gráficos llevados a los sistemas de

impresión) para el trabajo de los diseños gráficos.Se realiza una junta de calidad de nuevos productos para asegurar todos los elementospara la fabricación del producto de acuerdo a los requerimientos del cliente.

4.2. Procesos relacionados con el cliente

GALAS DE MÉXICO S.A DE C.V., efectúa procesos a sus clientes tales como:

Investigación crediticia mediante la evaluación de información financieraNegociación de costos mediante la evaluación de las necesidades del cliente e insumospara la elaboración del producto.

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Negociación de tiempos y entregas, en base a los requerimientos del cliente y a ladisponibilidad de producción en la planta.

4.3. Compras

GALAS DE MÉXICO S.A DE C.V., realiza sus compras respetando los siguientes criterios:

Evaluación de Proveedores, los cuales serán seleccionados con base en un estudio deprecios mediante el área de compras.Cotización de materias primas vía telefónica o por correo electrónico con base enproveedores aprobados.Adquisición de: materias primas, refacciones y maquinaria, en donde se elabora una ordende compra la cual se aprueba por el responsable de área y se levanta el pedido yposteriormente dar entrada al almacén.

4.4. Producción y prestación del producto o servicio

Se lleva a cabo mediante la manufactura del producto (elaboración de cilindros de impresión, impresión,laminación y corte); así como asesoría en empaques y nuevos productos (servicio técnico y desarrollos).

4.5. Control de dispositivo de seguridad y medición

GALAS DE MÉXICO S.A DE C.V., cuenta con equipos e instrumentos de medición (calibradores, reglaselectrónicas, medidores de elongación, fluxómetros, medidores de densidad, etc.) necesarios para asegurarel cumplimento de los requerimientos del cliente, la revisión se realiza en el área de aseguramiento decalidad antes de que el producto sea entregado al cliente.

5. Medición, análisis y mejora

5.1. Satisfacción al cliente

El instrumento de recopilación es un cuestionario estructurado, el cual fue diseñado por personal de Galas

de México y considerando la evaluación anterior para poder hacer un análisis comparativo que nospermitiera determinar la tendencia seguida en el nivel de satisfacción de los clientes. Como técnica derecopilación se utilizó la entrevista telefónica con base en el directorio de clientes, lo que permitiócontactarlos directamente.

El levantamiento de la información se realizó durante los meses de febrero y marzo de 2013, y la etapa deprocesamiento y análisis durante éste último mes.

Los encuestados fueron los siguientes clientes:

Barcel Bimbo Galletas LaraGrupo Vida Marinela RicolinoSuandy Tia Rosa Wonder

Alen Bic CanelsChocolate imperial Comercializadora Gomac Confi CorpCuetara D.L. Medica Desde el corazón del frutoDulces Gaby Fritos Totis JanelLa costeña La moderna Manantiales la asunciónNestlé Cafés P&G ProfilatexQualamex Tecnosopas Unilever CubosUnilever Helados

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De los cuales obtuvimos las siguientes conclusiones:

En términos generales vemos una importante mejoría en la mayoría de los rubrosconsiderados en la evaluación realizada en 2012 y sobre todo en lo concerniente a Bimbo,con los demás clientes también hubo mejoría, pero en menor grado. Lo anterior dio comoresultado un incremento en el índice general de satisfacción, el cual pasó de 54% a 69%,

un avance muy importante y en poco tiempo.Con respecto a la primera impresión del cliente en cuanto al nivel de satisfacción con losproductos y servicios, encontramos al nivel de Top Two Boxes (TTB. calificaciones de 9 y10), que alcanzaron un 56% vs. 39% de la evaluación anterior, lo que indica que hubo unamejoría de 46%, aunque debemos considerar que se estaba partiendo de una base muybaja, pero incluso esa cifra queda corta si tomamos lo correspondiente a Bimbo, en dondealcanzaron 71% vs. 44%, con una mejoría de 61%.

Nos podemos dar cuenta que los cambios hechos han dado resultados, incluso con susotros clientes, sin embargo con ellos no fue nada espectacular la mejoría, ya que sóloalcanzaron 39% vs. 31%, mejorando un 26%.

Vemos que han eliminado prácticamente a los muy insatisfechos, quedan aún clientes máso menos satisfechos y la queja principal son las entregas a destiempo, lo cualseguramente debe tener relación con producción, distribución, y organización de lospedidos, ya que aún entre la gente que los calificó con 9 y 10, tenemos la misma queja yse adiciona aunque con menor impacto la mala calidad de los productos.

Vemos como bajaron el nivel de razonamientos negativos mencionados por los clientes eincrementaron los positivos, lo cual va marcando un rumbo hacia la excelencia en elservicio.

Con sus otros clientes, vemos que las quejas principales son dos, el atraso en la entregade los productos y la calidad de los mismos y podríamos anexar aunque con menorporcentaje la falta de comunicación de los ejecutivos de ventas.

Al evaluar cada uno de los rubros de la calidad del producto, vemos que hay aspectos queya están calificados dentro de la escala internacional sobre todo con Bimbo, por ejemplo:La inocuidad del producto y el empaque en el que le entregan sus productos, así como lacalidad en general (todos con 91%). Casi al mismo nivel podemos encontrar a la impresióndel producto (88%).

El área de servicio técnico es siempre una de las peor evaluadas, sin embargo en estecaso, aumentó su nivel de satisfacción, de 66% a 79% mejorando un 20% de una evaluacióna otra.

La evaluación del tiempo de entrega prometido mejoró un 20%, ya que pasó de 45% a 55%,todavía muy bajo, aunque en el caso de Bimbo, la mejoría fue de 35%, dado que pasó de49% a 66%, pero en el caso de los flexibles, la mejora sólo fue de 11%, pues pasó de 38% a

42%. Algo muy similar sucedió con el tiempo de entrega real. El aspecto de cantidadsolicitada contra la entregada, tuvo una mejora de 97%, ya que pasó de 38% a 75% y se diotanto con Bimbo como con los Flexibles (35% vs. 77%) mejorando en 120%. La evaluacióndel área de Customer Service fue muy positiva dado que logró una mejoría total de 46%,aumentando de 48% a 70% y con Bimbo, pasó de 56% a 82%, incluso con los flexibles lamejoría fue importante, incrementando de 35% a 55%, todavía a un nivel reprobatoriopero con tendencia positiva. En la parte de las personas que atienden hubo mejoras, peroen realidad ya estaban a un excelente nivel, cabe señalar que de 74% pasaron a 95%, conBimbo llegaron a 100% y con los Flexibles pasaron de 39% a 90%, con una mejoría de 130%.En términos generales esta es una de las áreas mejor evaluadas, aunque todavía le faltallevar todos sus puntos a la excelencia se movió positivamente.

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La evaluación del área de ventas, mostró que les hace falta una mayor comunicación víatelefónica con los clientes, incluso su evaluación es la única que disminuye con relación a2011, en ese año alcanzó 75% y ahora se quedó en 64%. Sin embargo en otros rubros comolas visitas a los clientes, pasó de 25% a 55% lo que indicaría una mejoría de 120%. Elaspecto que más impacto podría tener en los clientes, sería la habilidad del vendedorpara resolver problemas, en donde pasó de 50% a 82%.

En el área de crédito y cobranzas sólo se evaluaron dos puntos y en ambos se encuentranen un nivel reprobatorio, el primero corresponde al tiempo de manejo de notas de créditoen donde de 27% paso a 48% un avance importante, pero sigue siendo pobre y en elsegundo rubro siendo la entrega de facturas, mejoró de 57% a 61%, denotando mejoriasescazas.

Uno de los rubros más importantes es el surgimiento de algún tipo de problemática conrespecto al servicio, indice que ha disminuido según los resultados obtenidos, ya que pasóde 57% a sólo 27%. Sin embargo a pesar de ser menor, no se le ha dado solución rápida alas quejas presentadas, pues en 2011 a un 14% no le habían dado respuesta y ahora elporcentaje se elevó al 44% y eso tanto en Bimbo como entre los clientes flexibles. Aunqueel número de clientes con quejas disminuyó, se registra incrementó en el nivel deinsatisfacción con la solución dada al problema, en 2011 sólo el 15% había calificado entre1 y 6 y ahora el porcentaje alcanzó el 40%.

Se realizó una evaluación de cuatro conceptos contra un proveedor que trabaja conBimbo, cuyo nombre es Bemis y en los mismos conceptos contra otro proveedor de susclientes flexibles y el resultado indicó que ambos superaron a Galas en todos losconceptos, podríamos decir que contra Bemis la distancia no es significativa (calificaciónpromedio Galas 75.5%, Bemis 82.3) sin embargo con sus clientes Flexibles estos fueronmás críticos en la comparación y aquí Galas se ve con una desventaja importante(Calificación promedio Galas 59.8%, otro proveedor 76.5%).

La complicación que existe en las empresas es instalar al cliente a la cabeza de todas lasactividades que se realizan en la misma y con ello buscar integrar a todas las personas endicho sentido, en ocasiones la gente que tiene contacto con los clientes, comprende quees de ellos de quien vive la empresa y sale su sueldo, pero que pasa con los últimos de lacadena, integrarlos a un concepto de satisfacción del cliente es sumamente complicado,pero se debe hacer.

Al ver los resultados del estudio en ocasiones podemos echar culpas de inmediato, pero lomás importante es revisar la cadena de soporte de quienes parecen ser los acusados,porque sólo de esa forma se resuelven los problemas.

En su caso el área de facturación en total tuvo una mejora significativa aunque sucalificación está a nivel bajo, su trabajo impacta a toda la empresa e incluso al cliente, sedeberá revisar la cadena de soporte para identificar la razón principal de sucomportamiento.

El área de pedidos, de producción o la de entregas tienen un problema, los pedidos nollegan a tiempo, de quién es la culpa, de todos ellos o de los vendedores que vendenmucho, o de producción que no planea sus turnos o de administración que no recluta yselecciona a los trabajadores para los turnos adicionales o de compras, porque la materiaprima no llegó o de tráfico que no hizo los trámites correspondientes para la importaciónde la misma o me regreso hasta finanzas, que no autorizó el recurso económico a tiempo.Hay que identificar el problema y erradicarlo, eso incumbe a la empresa y no al cliente.

Un punto preocupante es la respuesta dada a los problemas, aunque estos disminuyeronde forma importante, no se deben olvidar de quienes si los tienen, ya que están afectandode forma importante sus calificaciones, pues ahora están más insatisfechos que en 2012.

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," Difundir las actividades de la superintendencia vía intranet y tómbolas.-" Debido a que hubo confusión al presentar Planes de calidad (se confundieron con las versiones

atrasadas) se recomienda Renombrar archivos: para evitar confusiones indicando nombre del archivo,fecha y versión del documento, por ejemplo “plan calidad CH, 8 oct13, v.01”.

." En control estadístico faltan tomar acciones de un CR menor = o igual a .75, Plan para Noviembre:implementación de planes de acción para CR fuera de los límites.

/" Rutina de analistas de aseguramiento de calidad: se le preguntó a un analista y no conoció dicharutina.0" Check List de Arranque de impresión de Rotograbado: a los registros del 4, 5, 6, 7 y 25 les falta:

1) Nombre y firma del Inspector, 2) Nombre y firma del Operador.

2) Hallazgos aseguramiento de calidad:

a) La capacitación sobre metrología básica a inspectores de calidad no se ha impartido.b) En el programa de Mantenimiento y calibración no se menciona, ni se programa el mantenimiento a

los equipos, no hay suficientes evidencias del mantenimiento, se solicitarán los mantenimientos enla solicitud de compra.

c) No se cuenta con programa de Verificación de equipos de medición, por ejemplo: balanzasanalíticas, escalas flexibles, espectro-densitómetros (producción), escantillones y corridas en

blanco para cromatógrafos.d) Se muestrearon cintas de medición, una analista perdió su cinta y no solicitó reemplazo.e) Programa de calibración de producción: con retrasos en cuando menos dos equipos.K) Cada área calibra sus equipos: producción, cilindros, aseguramiento, no se ha tomado el lineamiento

de Javier Macouzet de centralizar esta función en el Superintendente Técnico de Aseguramiento deCalidad.

f) Verificar que las variables y atributos documentados por Superintendencia de Calidad son los mismoque define/documenta el Superintendente Técnico de Aseguramiento de Calidad.

3) Hallazgos servicio técnico:

a) La queja de P&G del 8 de agosto de 2013 por manchas en escudo azul natura 180 grs, no estáconcluido al 100 %, no se reportan avances de la acción de mantenimiento a los pistones de lasracletas.Se indica que fue entregado al cliente pero no hay evidencia de la entrega ni de la aceptación delplan por parte del cliente.Se revisó el caso de una queja de Bonafont donde el cliente recibe el plan pero no está claro si loacepta o no.

4) Hallazgos mantenimiento:

a) El programa de mantenimiento de la engrapadora trilateral:

El formato “Reporte de Mantenimiento Preventivo”, falta actualizar logo (el logo no debedecir SA de CV), Ya está actualizado el logo, sin embargo el código del formato indicaversión 02 y debe ser versión 03 de acuerdo al formato que se encuentra en la intranet.Al “Programa de Manto Preventivo” 2013, le falta firma del Gte. de Planeación y

Programación. Ya está firmado, sin embargo hace falta el nombre del gerente delogística.

b) Lista preliminar de fallas (mecánicas/eléctricas): es una gran ayuda ya que permite conocer elestado de la máquina y la gran mayoría de fallas:

No hay un formato dentro del sistema de calidad ya que se tienen muchas variantes deeste reporte, sin código, sin logo, pero lo importante es que no está establecido queinformación mínima, es necesaria para programar/dar el mantenimiento (refaccionesnecesarias, fallas que presenta el equipo, quien reporta por operación, etc.) hay tresvariantes de este formato todas informales, pero valiosas.

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5) Hallazgos almacén de materia prima:

1.- Avance referente a la difusión de los 11 métodos, anexo archivo con avance indicado el personalfaltante en la pestaña 2, en esta semana se termina la difusión, faltando sólo una persona que estasemana se encuentra en 3er turno, de dichas difusiones se cuenta con listas de asistencia y con

exámenes realizados al personal, se revisó la difusión hecha a Jorge Balbuena (auxiliar de almacén), sele pregunto al respecto, hace falta que se familiarice con el concepto de método, lo anterior se lecometo a Dolores Aguilar, fecha de difusión del método: Entrega y recepción de turno, 19 sept 2013.

2.- Capacitación en 5’s, no se tiene evidencia al respecto, el personal tiene capacitación.

3.- Rutinas de supervisión, ya están elaboradas son 2: Supervisor de refacciones y supervisor de tintas ysolventes, para ambos documentos les faltan firmas.

4.- Revisión de altura máxima de estiba, ésta ya se encuentra rotulada en paredes.

5.- Observaciones en el Recorrido por el Almacén de Materia Prima (rollos):

Algunas tarimas pegadas a la pared, sin respetar el cordón sanitario.Tarimas rotas y expuestos clavos de las mismas.

6.- Observaciones al almacén de materia prima (película):

Está indicada la altura máxima rotulada en la pared.Pintar líneas de seguridad.Se tiene un bache, del cual ya se elaboró la orden de trabajo, sin embargo no se ha dado talmantenimiento.Tarima vacía encima de una tarima con bobinas.

7.- Observaciones al almacén de transito correspondiente a producto terminado:

Falta indicar la altura máxima de estiba, no sólo con letrero sino rotularlo en pared.Se observó una tarima con cajas, de las cuales una de ellas se encuentra fuera de lugar (ladeada).

6) Hallazgos capacitación:

Programa de capacitación del 2013:

Muestra programa de capacitación en electrónico por cada una de las áreas, se considera lacapacitación a operarios.Para el programa de Capacitación de Acabado, enfocada con base en el plan de calidad sobre elpuesto al que corresponde, los nombres de los métodos son los temas de la capacitación, no están

incluidos los procedimientos o rutinas.Área de oportunidad: No está incluido en el programa está enfocado hacia los operadores.

No está incluido en el programa de capacitación los procedimientos de acabado y nohay consideradas fechas para impartir la capacitación El criterio de la capacitaciónhasta el momento es la parte de Calidad hacia el producto, falta capacitar en elparte operativa de la manufactura de productos.

Área de oportunidad: Se tiene establecido el criterio de aprobación:Aprobado Calificación de 8.Reprobado y debe capacitarse de inmediato menor de 8.

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No está implementado un documento donde se describa la situación delreentrenamiento o la detección de capacitación por escrito para determinar si unoperador debe ser reentrenado o no.

Área de oportunidad: No se tiene un programa de capacitación para los supervisores en el plan de calidad,comenta que no está generado el plan de calidad para este puesto.

No han generado los programas para capacitación en las rutinas de supervisión.Se está trabajando en un matriz de habilidades identificando niveles de desarrollodel personal con base a formación de Calidad, Recursos humanos, y operación.Otorgando criterios de niveles de habilidades.

Capacitación en método de la huellaVerificar: Miguel G. Ramírez Arteago. Se verificó la capacitación del operador en los métodos que le aplican,resultando que si las tomó.

Detección de necesidades de capacitaciónSupervisión: No hay documentos destinados a desarrollar la capacitación al personal de supervisión.

7) Hallazgos de producción:

Oportunidad de mejora: Las variables críticas se evalúan en calidad Límites de control no setiene establecidos en producción sólo se indican con banderas alguna variación delos parámetros de la máquina indicando el defecto en la bobina terminada.

Oportunidad de Mejora: Plan de calidad aplicable a Operador de impresión y ayudante de impresión: No seencuentra con el código correspondiente, son dos ayudas visuales para lasactividades que deben realizar. Los publicados en máquina no están los códigos.

Alertas de Calidad

Oportunidad de Mejora: Raúl Urzúa Martínez no fue capacitado en los métodos estándar por haberpromovido a máquina esta semana.

Martín Macías Del Pozo Ayudante Roto 5: Capacitado en MET´s verificar como fuecapacitado en cuanto a llenado de etiquetas, entrega de turno, MAPICS para etiquetas,conoce donde está su descripción de puesto; No conoce su plan de calidad.No tiene conocimiento de las alertas de calidad.No ha recibido retroalimentación el personal operativo.

Unificación de formatos

Ocupan los formatos.Monitoreo de condiciones de operación.Impresión Rotograbado formato de calidad rollo a rollo.

Gráficas de control.

Oportunidad de mejora: Tarjeta de control de proceso ya está dado de alta en el sistema y los que utilizanestán sin código.

El programa de limpieza no tiene código, no está colocado y no se tiene el seguimientopara la rutina de limpieza de la máquina.Los formatos implementados recientemente volvieron a ser modificados, los anteriorescontaban con gráficas.

Oportunidad de Mejora: Falta capacitación a los operadores de laminación.

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Entrenamiento en MET´s a supervisores, Rutinas de supervisión

Oportunidad de Mejora: Falta capacitación a los supervisores en las rutinas de supervisión.Retroalimentación a la master Data Cerveza. Qprocess.El operador proporciona datos en la tarjeta de control de acuerdo al requerimientopero tanto en Acabado y en Roto 5 este formato no cuenta con la codificación

asignada.Oportunidad de Mejora: Los equipos que están en el programa de calibración que se encuentran en

producción a cargo de Miguel Andrade no se encuentran incluidos en el programageneral de Aseguramiento de Calidad para el seguimiento a cumplir con elmantenimiento y calibraciones.Servicio de limpieza en la Roto 5: El paro programado de la Roto 5 para limpiezageneral de la máquina no se ha llevado a cabo como se anticipó para servicio losdías 4, 5 y 6 de Octubre de la máquina por parte de mantenimiento, comenta laoperación que hasta este fin de semana se realizará.Antes de la auditoría del 22 de octubre 2013 se deben tener calculados valores decapacidad del proceso debido a la importancia que le da nuestro Cliente Heineken.

8) Hallazgos producción acabado:

Oportunidad de Mejora: Planes de Calidad Validados, los planes de calidad publicados en el troquel chino ymesa de inspección del área de acabado no coinciden con las versionesproporcionadas por el área de capacitaciónEstán incorporados varios códigos de documentos que se utilizan en las actividadesplasmadas en el plan de calidad de la versión publicada en Acabado, encomparación con las proporcionadas por el área de Capacitación, son versionesdiferentes cual es la adecuada para utilizar. Lo anterior también aplica al Plan decalidad de encargada de Mesa.

Oportunidad de Mejora: Se realizaron entrevistas al personal operativo del área de acabado para verificarlas evidencias de capacitación que fueron tomadas del proceso de Capacitación enel Plan de Calidad, Plan de Calidad operador corte Troquel Bush y Chino, Plan decalidad encargada de mesa de empaque.

Oportunidades de Mejora (Incongruencia): El área de Acabado comenta y muestra evidencias decapacitación sobre procedimientos, ejemplo: Trazabilidad, en el área decapacitación dentro del programa de capacitación 2013 no está considerada lacapacitación de los procedimientos del área de acabado.

Oportunidades de Mejora: Pendiente por revisar todas las carpetas de Acabado para verificar que nocuentan con más documentos del sistema que requieran ser controlados.

Fortaleza: Por trazabilidad de los herramentales se solicitó la siguiente información:

Control en el uso del equipo y si cuenta con evidencias de cumplimiento.

Control del herramental.Si se cuenta con los planos del diseño del herramentalSi están trabajando en los planos de los mecánicos del herramental.Certificados del herramental nuevo.

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4 . El Servicio y su importancia dentro de la EmpresaUn servicio es una actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi siempre intangible que se realiza a

través de la interacción entre el cliente y el empleado y/o instalaciones físicas de servicio, con el objeto desatisfacerle un deseo o necesidad

Antes de continuar hablando de la calidad en el servicio es importante aclarar la diferencia que existe entreservir y proporcionar un servicio.

Servir: Significa que un subordinado o empleado ejecuta un trabajo para alguien, con un sentido deinferioridad.

Proporcionar un servicio: Significa que un subordinado o empleado ofrece una solución a un problema o ala creación de un estado mental positivo para provecho o beneficio mutuo, con un nivel de calidad eindependencia.

Los clientes cada día son más exigentes y existe un sin número de negocios que ofrecen el mismo producto oservicio, el factor determinante en el cliente al seleccionar el producto y el servicio será la calidad.

4.1 Análisis situacional del proceso delServicio

4.1.1. Flujo General del Servicio

Las deficiencias en la calidad del servicio si pueden ser eliminadas antes de la entrega si se realiza unanálisis situacional de los procesos del Servicio, razón por la cual, se realizó el Flujo General tomando en

consideración los siguientes pasos:

1. HACER CONSCIENTE: Es la función de hacer consciente de la existencia del servicio al mercadometa, poner el nombre del servicio en la mente de los usuarios potenciales, tratar de que el serviciose posicione en la mente del usuario potencial de una manera previamente determinada.

2. SUSCRIBIR: es la función de convertir a una persona de usuario potencial a usuario del servicio,registrar la información del usuario y todos los datos complementarios para estadísticas, pronósticosy toma de decisiones. Es en extremo importante ya que a la empresa le interesa que el usuario“dure” en el servicio, que pague “bien” y regularmente y que se comporte de acuerdo a las normasde conducta establecidas.

3. INSTALAR Y ACTIVAR: Es cuando el usuario tiene contacto por primera vez con el servicio, es en

donde la empresa activa el servicio en sí.

4. INDUCIR: Es la función de instruir al nuevo usuario sobre la forma de operación del servicio, instruiral nuevo usuario sobre la manera de obtener información sobre el servicio y/o servicios adicionales ocomplementarios, informar cómo comunicarse con la empresa en caso de tener alguna duda, queja otener algún requerimiento en especial, y que el usuario aprenda a relacionarse con la empresa quepresta el servicio.

5. ¿SE DESEA CONTINUAR?: Es la función en donde el usuario o el prestador del servicio decidenseguir con el servicio o no, es en donde la empresa que presta el servicio decide no continuarofreciendo el servicio al usuario por alguna razón, es en donde la empresa se “reserva el derecho de

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admisión”, es en donde el usuario expresa su deseo de continuar o no con el servicio, es en dondetanto el usuario como la empresa deciden si continúan o no con la relación.

6. MANTENER: Es la función de retener al usuario y tratar de lograr su lealtad, es en donde se estudiaal usuario y se detectan cambios en sus expectativas, necesidades y deseos y la manera desatisfacerlos, es en donde el usuario expresa sus requerimientos y necesidades, es en donde se

estudia a la competencia (sus productos, precios, forma de operar, costos de operación, etc.), es endonde se estudia si los precios son percibidos como adecuados por el usuario.

7. CANCELAR: Es la función de suspender el servicio a un usuario tanto por ser su deseo o por ser eldeseo de la empresa, en donde se estudia el por qué de la suspensión, en donde se trata de que elusuario se retire de la relación en forma “amistosa”, en donde tanto el usuario como la empresadeciden si reanudarán o no la relación en el futuro.

Se describe el Flujo del servicio de GALAS DE MÉXICO, S.A. DE C.V.

! HACER CONSIENTE

Galas de México se ha dado a conocer mediante:

Página web www.galas.mx Revistas: énfasis packaging, mundo plástico y conversión.Convenciones y exposiciones: expopack, confitexpo y plastimagen.asociaciones:Asociación mexicana de envase y embalaje, a.c (a.m.e.e.).Asociación nacional de la industria química ( a.n.i.q).

! SUSCRIBIR

GALAS DE MÉXICO S.A DE C.V., suscribe a sus clientes para poseer información concreta y oportunamediante los siguientes instrumentos:

Formato de identificación y conocimiento del cliente: enfocado a conocer el perfil delcliente que sirva como herramienta de fuente para enterarse a profundidad de su cartera,se recabaran datos tales como razón social, contacto, giro de la empresa y principalesnecesidades.Formato de registro: cuya finalidad es estructurar un expediente por cliente que incluyatodos aquellos datos relevantes y necesarios propios de cada uno de ellos.Carta de intención: medio por el cual se trazan principalmente las normas mercantilesbajo las que estarán sujetas todas las negociaciones de compraventa de los productos.

! INSTALAR Y ACTIVAR

GALAS DE MÉXICO S.A DE C.V., instala y activa sus servicios a partir del momento en que el área deproducción genera la orden de fabricación; misma que será el método estándar de trabajo, ya que

dicha orden marcará la pauta para la entrega del producto y la corrida de pruebas en la maquinariapropiedad del cliente.

! INDUCIR

GALAS DE MÉXICO S.A DE C.V., está en constante contacto con sus clientes siempre pendiente delas necesidades especiales de cada uno de ellos y a la vanguardia en desarrollos de empaque flexiblelo que hace atractivo su catálogo de productos, interesados en ofrecerle al cliente una serie depropuestas de cotización que se ajuste a sus requerimientos.

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! ¿DESEA CONTINUAR?

La empresa preocupada por lograr la lealtad de sus clientes realiza frecuentementeevaluaciones de satisfacción apoyándose en los resultados para mejorar lasexpectativas de los clientes y ofreciendo una solución adecuada a sus requerimientos.GALAS DE MÉXICO S.A DE C.V., cuenta con una cartera de clientes sólida y de

renombre.

4.1.2. Modelo de Parasuraman

Se ha discutido y publicado mucho acerca del manejo de la calidad total, mejora continua de calidad,servicio al cliente y satisfacción del cliente.

Los defensores de estas teorías, o estilos de conducir los negocios, tienden a enfatizar la importancia decumplir especificaciones, mantener el proceso bajo control, satisfacer los requerimientos, dar a los clienteslo que quieren y manejar sus reclamos eficazmente. A pesar de la proliferación de libros, artículos, videos,seminarios y conferencias sobre estos temas, ninguna de estas técnicas es vital para el éxito de un negocio sino están en conjunta armonía dentro de la organización.

Para esto, se realizó un análisis basado en el Modelo de Parasuraman para GALAS DE MÉXICO, S.A. DE C.V. tomando en consideración los siguientes puntos:

GAP 1. No saber lo que esperan los usuarios,GAP 2. Establecimiento de normas de calidad equivocadas,GAP 3. Deficiencias en la realización del servicio,GAP 4. Discrepancias entre lo que se promete y lo que se entrega,GAP 5. Discrepancias entre lo que se espera y lo que se percibe.

NO SABER LO QUE ESPERAN LOS USUARIOS

Con respecto a la primera impresión del cliente en cuanto al nivel de satisfacción con los productos yservicios, encontramos al nivel de Top Two Boxes (TTB. calificaciones de 9 y 10), que alcanzaron un 56% vs.39% de la evaluación anterior, lo que indica que hubo una mejoría de 46%, aunque debemos considerar que

se estaba partiendo de una base muy baja, pero incluso esa cifra queda corta si tomamos locorrespondiente a Bimbo, en donde alcanzaron 71% vs. 44%, con una mejoría de 61%.

Nos podemos dar cuenta que los cambios hechos han dado resultados, incluso con sus otros clientes, sinembargo con ellos no fue nada espectacular la mejoría, ya que sólo alcanzaron 39% vs. 31%, mejorando un26%.

Se realizó una evaluación de cuatro conceptos contra un proveedor que trabaja con Bimbo, cuyo nombre esBemis y en los mismos conceptos contra otro proveedor de sus clientes flexibles y el resultado indicó queambos superaron a GALAS DE MÉXICO S.A DE C.V., en todos los conceptos, podríamos decir que contraBemis la distancia no es significativa (calificación promedio Galas 75.5%, Bemis 82.3) sin embargo con susclientes Flexibles estos fueron más críticos en la comparación y aquí Galas se ve con una desventajaimportante (Calificación promedio Galas 59.8%, otro proveedor 76.5%).

Al evaluar cada uno de los rubros de la calidad del producto, vemos que hay aspectos que ya estáncalificados dentro de la escala internacional sobre todo con Bimbo, por ejemplo: La inocuidad del productoy el empaque en el que le entregan sus productos, así como la calidad en general (todos con 91%). Casi almismo nivel podemos encontrar a la impresión del producto (88%).

ESTABLECIMIENTO DE NORMAS DE CALIDAD EQUIVOCADAS

Encontramos clientes más o menos satisfechos y la queja principal son las entregas a destiempo, lo cualseguramente debe tener relación con producción, distribución, y organización de los pedidos, ya que aúnentre la gente que los calificó con 9 y 10, tenemos la misma queja y se adiciona aunque con menor impactola mala calidad de los productos.

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Se bajaron los niveles de razonamientos negativos mencionados por los clientes e incrementaron lospositivos, lo cual va marcando un rumbo hacia la excelencia en el servicio.

Con sus otros clientes, vemos que las quejas principales son dos, el atraso en la entrega de los productos yla calidad de los mismos y podríamos anexar aunque con menor porcentaje la falta de comunicación de los

ejecutivos de ventasLa evaluación del tiempo de entrega prometido mejoró un 20%, ya que pasó de 45% a 55%, todavía muybajo, aunque en el caso de Bimbo, la mejoría fue de 35%, dado que pasó de 49% a 66%, pero en el caso delos flexibles, la mejora sólo fue de 11%, dado que pasó de 38% a 42%. Algo muy similar sucedió con eltiempo de entrega real.

DEFICIENCIAS EN LA REALIZACIÓN DEL SERVICIO

El área de servicio técnico es siempre una de las peor evaluadas, sin embargo en este caso, aumentó sunivel de satisfacción, de 66% a 79% mejorando un 20% de una evaluación a otra

La evaluación del tiempo de entrega prometido mejoró un 20%, ya que pasó de 45% a 55%, todavía muy

bajo, aunque en el caso de Bimbo, la mejoría fue de 35%, dado que pasó de 49% a 66%, pero en el caso delos flexibles, la mejora sólo fue de 11%, dado que pasó de 38% a 42%. Algo muy similar sucedió con eltiempo de entrega real.

La evaluación del área de Customer Service fue muy positiva dado que logró una mejoría a total de 46%,dado que pasó de 48% a 70% y con Bimbo no se diga, pasó de 56% a 82%, incluso con los flexibles la mejoríafue importante, ya que pasó de 35% a 55%, todavía a un nivel reprobatorio pero con tendencia positiva. Enla parte de las personas que atienden hubo mejoras, pero en realidad ya estaban a un excelente nivel, cabeseñalar que de 74% pasaron a 95%, con Bimbo llegaron a 100% y con los Flexibles pasaron de 39% a 90%, conuna mejoría de 130%. En términos generales esta es una de las áreas mejor evaluadas, aunque todavía lefalta llevar todos sus puntos a la excelencia se movió positivamente.

La evaluación del área de ventas, mostró que les hace falta una mayor comunicación vía telefónica con losclientes, incluso su evaluación es la única que disminuye con relación a 2011, en ese año alcanzó 75% yahora se quedó en 64%. Sin embargo en otros rubros como las visitas a los clientes, pasó de 25% a 55% lo queindicaría una mejoría de 120%.El aspecto que más impacto podría tener en los clientes, sería la habilidaddel vendedor para resolver problemas, en donde pasó de 50% a 82%. - En el área de crédito y cobranzas solose evaluaron dos puntos y en ambos podemos decir que se encuentran en un nivel reprobatorio, el primerocorresponde al tiempo de manejo de notas de crédito en donde de 27% paso a 48% un avance importante,pero que sigue siendo pobre y en el segundo rubro correspondiente a la entrega de facturas, de 57% pasó a61%, lo que indicaría que las mejoras fueron mínimas, pero al menos no hubo retrocesos

Uno de los rubros más importantes es el de haber tenido problemas y vemos con gusto que realmente handisminuido, ya que pasaron de 57% a sólo 27%, lo cual no es poco, pero de más de la mitad, pasaron a unacuarta parte. Sin embargo a pesar de ser menos ahora no les han dado solución rápida, en 2011 a un 14% nole habían dado respuesta y ahora se va hasta el 44% y eso tanto en Bimbo como entre los clientes flexibles.Aunque el número de quejosos disminuyó, ahora se incrementó el nivel de insatisfacción con la solucióndada al problema, en 2011 sólo el 15% había calificado entre 1 y 6 y ahora el porcentaje alcanzó el 40%

DISCREPANCIAS ENTRE LO QUE SE PROMETE Y LO QUE SE ENTREGA

Dos de las grandes deficiencias que se encontraron en una evaluación realizada a los clientes en 2013fueron: el atraso en la entrega de los productos y la calidad de los mismos y podríamos anexar aunque conmenor porcentaje la falta de comunicación de los ejecutivos de ventas.

La queja principal son las entregas a destiempo, lo cual tiene relación con producción, distribución, yorganización de los pedidos, ya que aún entre la gente que los calificó con 9 y 10, tenemos la misma quejay se adiciona aunque con menor impacto la mala calidad de los productos.

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Por lo cual la Dirección General a través de un proceso de mejora continua estableció la comunicaciónefectiva interna y externa, apoyándose en Equipos Multidisciplinarios para garantizar la calidad e Inocuidadde nuestros productos.

Esta Política es difundida a toda la Organización con el fin de lograr objetivos establecidos.

DISCREPANCIAS ENTRE LO QUE SE ESPERA Y LO QUE SE PERCIBE

El instrumento de recopilación de satisfacción del cliente es un cuestionario estructurado, el cual fuediseñado por personal de GALAS DE MÉXICO S.A DE C.V., y considerando la evaluación anterior para poderhacer un análisis comparativo que nos permitiera determinar la tendencia seguida en el nivel desatisfacción de los clientes. Como técnica de recopilación se utilizó la entrevista telefónica con base en eldirectorio de clientes, lo que permitió contactarlos directamente.

El levantamiento de la información se realizó durante los meses de febrero y marzo de 2013.

En términos generales vemos una importante mejoría en prácticamente todos los rubros evaluados conrelación a la evaluación realizada en 2012. Lo anterior dio como resultado un incremento en el índice

general de satisfacción, el cual pasó de 54% a 69%, un avance muy importante y en poco tiempo.Una de las áreas mejor evaluadas se encuentra en la parte de las personas que atienden hubo mejoras, peroen realidad ya estaban a un excelente nivel, cabe señalar que de 74% pasaron a 95%, con respecto a laprimera impresión del cliente en cuanto al nivel de satisfacción con los productos y servicios, encontramosal nivel de Top Two Boxes (TTB. calificaciones de 9 y 10), que alcanzaron un 56% vs. 39% de la evaluaciónanterior, lo que indica que hubo una mejoría de 46%.

El nivel de razonamientos negativos mencionados por los clientes bajo e incrementó los positivos, lo cual vamarcando un rumbo hacia la excelencia en el servicio.

La evaluación del tiempo de entrega prometido mejoró un 20%, ya que pasó de 45% a 55%, todavía muybajo.

Algo muy similar sucedió con el tiempo de entrega real. El aspecto de cantidad solicitada contra laentregada, tuvo una mejora de 97%, ya que pasó de 38% a 75%.

La evaluación del área de CustomerService fue muy positiva dado que logró una mejoría a total de 46%,dado que pasó de 48% a 70%.

La evaluación del área de ventas, mostró que les hace falta una mayor comunicación vía telefónica con losclientes, incluso su evaluación es la única que disminuye con relación a 2011, en ese año alcanzó 75% yahora se quedó en 64%. Sin embargo en otros rubros como las visitas a los clientes, pasó de 25% a 55% lo queindicaría una mejoría de 120%.El aspecto que más impacto podría tener en los clientes, sería la habilidaddel vendedor para resolver problemas, en donde pasó de 50% a 82%.

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4.2 Valor Vitalicio del Cliente

Los clientes leales generan más utilidad de operación con cada año que sigan con la empresa. Entre mástiempo, más barato y rentable es hacer negocios con un cliente recurrente.

Se le llama valor vitalicio del cliente (VVC) o lifetime value (LTV) al valor presente neto de la utilidad que

generaría un cliente promedio en un d

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