concepto gestion y procesos blanco y negro impresion

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Manuel Echibur Fuenzalia1

UNIVERSIDAD ARTURO PRATSEDE VICTORIA

PREVENCIN DE RIESGOSSISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIN

ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001 - Integrados


Sistemas:

Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan.


Gestin:

Actividades coordinadas para dirigir una organizacin.

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Sistemas de Gestin:

Sistema para establecer la poltica y objetivos y lograr dichos objetivos.

Un Sistema de Gestin de una organizacin podra incluir diferentes sistemas de gestin, tales como un sistema de gestin de la calidad, sistema de gestin financiero, sistema de gestin informtico, sistema de gestin de riesgos, etc..


Slo el 10%de las organizaciones

ejecutan suestrategia

Barreras para la ejecucin de la estrategia

Barrera de la Visin

Slo el 5% de losempleados

comprenden laestrategia

Barrera de los Recursos

El 60% de las empresasno relacionan

presupuestos y estrategia

Barrera de la Direccin

El 85% de los equiposdirectivos dedican

menos de una hora pormes a discutir la

estrategia

Barrera de las Personas

Slo el 25% de losdirectivos tienen

incentivos ligadosa la estrategia


1. Diseo del Sistema / Proceso

2. Definicin de Indicadores

3. Implantacin del Sistema/Proceso

4. Medicin del Desempeo

5. Anlisis del Desempeo

6. Oportunidades

7. AA.CC. / AA.PP.

8. Mejora e Innovacin

9. Comparacin con las Mejores Prcticas

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CHECK

PLAN

DO

ACT

Mejora del Sistema

Planificacin: Poltica, Objetivos.

Ejecucin: Actividad Empresa.

Verificacin: auditoras Internas, Partes interesadas.

Modificaciones: Accin correctiva, Acuerdos de Revisin Gerencial.


Diseo del Sistema/ Proceso

PLANEAR ( Enfoque)

DEFINICINEl ciclo de mejora se inicia con la definicin del propsito y alcance del sistema o proceso que se desea mejorar, teniendo como marco un diagnstico y medicin basal que determina el estado real del proceso.



PLANEAR ( Enfoque)

Definicin de Indicadores

DEFINICINDiseo y construccin de indicadores que evaluarn la eficiencia o eficacia del proceso a desarrollar (enfoque) en una situacin ideal que responda a las necesidades requeridas

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PLANEAR ( Enfoque)


Implantacin del Sistema /

Proceso

HACER

DEFINICIONEtapa del proceso en la que se realizan las acciones de intervencin que fueron diseadas para mejorar el Sistema o Proceso.



PLANEAR ( Enfoque)



Proceso

HACER

Medicin del

Desempeo

DEFINICINAplicacin de los instrumentos que permiten medir el desarrollo de la intervencin de las acciones para la mejora del proceso.



PLANEAR ( Enfoque)



Proceso

HACER

Medicin del

Desempeo

Anlisis del Desempeo

ESTUDIAR

DEFINICINEtapa del proceso en la que se realiza la comparacin de los datos obtenidos de la Medicinsobre las acciones de la Implantacin, contra los planteados en el Enfoque del Sistema o Proceso, utilizando para ello alguna de las Herramientas de calidad que permitan el Anlisis de la situacin. Del anlisis se toman decisiones

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PLANEAR ( Enfoque)



Proceso

HACER

Medicin del

Desempeo


ESTUDIAR

Oportunidades



PLANEAR ( Enfoque)



Proceso

HACER

Medicin del

Desempeo


ESTUDIAR

Oportunidades

ACTUAR

Acciones Correctivas y Preventivas

DEFINICIONEtapa en la que se generan las adecuaciones en la Implantacin de los Sistemas o Procesos cuando se ha identificado una rea de oportunidad y an no se cumple con el Enfoque diseado, o se identifican acciones que se estn saliendo de control. Este ciclo se desarrollar cuantas veces sea necesario hasta alcanzar el estndar planteado en el Diseo.



PLANEAR ( Enfoque)



Proceso

HACER

Medicin del

Desempeo


ESTUDIAR

Oportunidades

ACTUAR


Mejora e Innovacin

DEFINICINEtapa en la que ya se cumpli con las etapas anteriores, se ha alcanzado el estndar y se decide redisear el Enfoque original.

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PLANEAR ( Enfoque)



Proceso

HACER

Medicin del

Desempeo


ESTUDIAR

Oportunidades

ACTUAR


Mejora e Innovacin

DEFINICINEtapa en la que se busca una organizacin con procesos similares, para reproducir alguna de las etapas del Sistema o Proceso y redisear el propio.

Comparacin con las Mejores Prcticas



Ciclo de Adecuacin y Control



Proceso

Medicin del

Desempeo

Anlisis del DesempeoOportunidades


Mejora e Innovacin




Ciclo de Mejora Continua



Proceso

Medicin del

Desempeo



Mejora e Innovacin


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Ciclo de Innovacin



Proceso

Medicin del

Desempeo



Mejora e Innovacin



Por qu los procesos?

El mundo moderno exige que las organizaciones, independiente de su tamao, esfera de actuacin y tipo de propiedad desarrollen su actividad de manera eficiente y eficaz.

Para alcanzar esto en la actualidad se requiere, como nuevo paradigma, que las entidades sean gestionadas siguiendo el enfoque de proceso o ms comnmente conocido como gestin por proceso.

3. Se puede afirmar que la Gestin por Procesos es una necesidad imperativa para las organizaciones que buscan xito y competitividad a travs de la calidad.

4. Una idea clave y que vale la pena resaltar, es la que seala que un proceso puede comenzar y terminar dentro de una misma rea funcional, pero tambin, y es muy comn, que un proceso se inicie en un rea funcional y termine en otra.


Definiciones de Procesos:

Una secuencia de actividades que tienen la finalidad de lograr algn resultado, generalmente crear un valor agregado para el cliente (Evans y Lindsay, 2000: 341).

2. Un proceso implica el uso de los recursos de una organizacin, para obtener algo de valor. As, ningn producto puede fabricarse y ningn servicio puede suministrarse sin un proceso, y ningn proceso puede existir sin un producto o servicio (Krajewski y Ritzman, 2000: 89).

3. Una serie de acciones sistemticas dirigidas al logro de un objetivo previamente definido. (Juran pgina 151)

4. Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. (ISO 9000:2000)

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Cuando se puede hablar de procesos:

1. Se pueden describir las entradas y las salidas.

2. El proceso cruza uno o varios lmites organizativos funcionales.

3. Pueden cruzar horizontalmente y verticalmente la organizacin

4. Se requiere hablar de metas y fines en vez de medios y acciones. Un proceso responde a la pregunta del Que y no el Como.

5. El proceso debe ser comprendido fcilmente por cualquier miembro de la organizacin.

6. El nombre asignado a cada procesos debe ser sugerente de los conceptos y actividades incluidos en el mismo.


Requisitos bsicos de un proceso:

1. Todos los procesos tienen que tener un responsable designado que asegure su cumplimiento y eficacia continua.

2. Todos los procesos deben ser capaces de satisfacer los ciclos P-D-C-A, antes descritos.

3. Todos los procesos crticos deben tener indicadores que permitan visualizar en forma grfica la evolucin de los mismos.


Metodologa para desarrollar el anlisis y mejora de los procesos:

1. Identificacin de los procesos claves de la organizacin.

2. Elaboracin del Mapa de Proceso de la entidad.

3. Confeccin de las grficas de proceso. (Diagramas de Flujo Grficas de procesos)

4. Anlisis de los procesos. (Optimizacin)

5. Propuesta de indicadores para medir el desempeo del proceso.

6. Elaboracin de las grficas de control. Propuestas de mejora.

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Mtodos para la identificacin de los procesos:

1. Mtodo Estructurado:Sistemas que funcionan con una serie de pasos y normalmente son establecidos por soportes externos a la organizacin. En este sistema de gestin no se identifican muchos procesos pero si una gran cantidad de procedimientos que minimizan el grado de iniciativa que se pueda aplicar.

Ventajas:Son sistemas de gestin que sirven para identificar y documentar un procesos de gestin. Se dan formatos, guas, soportes, plantillas, etc..

Inconvenientes:Los procesos de gestin estn tan documentados que ms parecen cdigos de amarre que herramientas de gestin operativas.


Mtodos para la identificacin de los procesos:

2. Mtodo Creativo:Sistemas que funcionan con una visin operativa, vale decir slo procesos que aportan valor a la gestin y un mnimo de documentacin, apoyndose al mximo en la capacidad de los trabajadores.

Ventajas:El sistema de gestin est mucho ms integrado, ya que tanto el mtodo ideado como todos los soportes relacionados estn creados internamente por miembros de la organizacin. La documentacin se reduce drsticamente. Los procedimientos desaparecen y se convierten y/o incorporan a los procesos relacionados.

Inconvenientes:Se requiere de personas con un buen conocimiento del sistema de gestin al interior de la organizacin.


Tipos de Procesos:

Procesos Generales

Procesos Productivos

Procesos Administrativos

Procesos Qumicos

Procesos Artificiales

Procesos Naturales

Procesos Abiertos

Procesos Cerrados

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Definicin de la Administracin de Operaciones:

El rea de operaciones tiene la responsabilidad de suministrar el producto o el servicio de la organizacin. Los gerentes de operaciones toman decisiones respecto de la funcin de operaciones y sus relaciones con otras funciones. Los gerentes de operaciones planean y controlan el sistema de produccin y sus interfases dentro de la organizacin y con el ambiente externo


Vale la pena subrayar tres aspectos de esta definicin:

1.- Decisiones: La definicin anterior se refiere a la toma de decisiones. En el texto se identifican 4 principales responsabilidades en la toma de decisiones de la administracin de operaciones que son:

Proceso Calidad Capacidad Inventario


2.- Funcin:Las operaciones constituyen una funcin fundamental en cualquier organizacin, junto con la marketing y las finanzas.

Ej.: en una empresa manufacturera, en general se denomina departamento de manufactura o de produccin al que se encarga de la funcin de operaciones.

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3.- Sistema:Como se advirti antes, los gerentes de operaciones planean y controlan el sistema de produccin y sus interfases. Esta perspectiva de sistemas no solamente proporciona un punto de partida comn para definir las operaciones de servicios y de manufactura como sistemas de transformacin, sino que tambin constituye un fundamento poderoso para el diseo y el anlisis de las operaciones.


Transformacin(Conversin de

Procesos)

EnergaMateriales

Mano de ObraCapital

Informacin

Bienes oServicios

Informacin de retroalimentacin para el control de las entradas y de la

tecnologa de procesos

Entradas Salidas


Sistema de transformacin de operaciones

RecursosHumanos Marketing

Contabilidad Finanzas MIS

Ingeniera

SOCIEDAD

GOBIERNO

Proveedor

AmbienteExterno

CLIENTES

Competidores

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Servicios y Manufactura(diferencias e implicancias)

Operaciones dirigidas al cliente Reduccin de tiempo (operaciones

esbeltas) Integracin entre operaciones a

otras funciones Preocupaciones ambientales Globalizacin de las operaciones

Temas contemporneos de operaciones


Patrn consistena en declaraciones

AnlisisInternos

Anlisisexternos.

Misin

Competencia Distintiva

Objetivos(costo, calidad, flexibilidad y entrega)

PolticasProcesos, capacidad,

calidad e inventario

Estrategia de Operaciones

Estrategia corporativay de negocios

Estrategias funcionales en mercadotecnia,

finanzas, ingeniera, recursos humanos

y sistemas de informacin

Resultados


Arrastre del Mercado La empresa debe hacer lo que puede vender

Empuje Tecnolgico La empresa debe buscar una ventaja basada en la tecnologa a

travs del desarrollo de tecnologa y productos superiores

Perspectiva Interfuncional Funciones de ingeniera, operaciones, finanzas cooperan para

disear un nuevo producto

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Desarrollo del concepto Fase de generacin y evaluacin de ideas alternativas producto nuevo Evaluacin nuevos conceptos producto Producto no se disea en esta etapa (si consideran distintos enfoques

para satisfacer necesidades mercado y la E selecciona mejor)

Diseo del producto

Desarrollo del concepto

Diseo del producto

Produccin / pruebas con productos pilotos

Diseo preliminar del proceso

Diseo total del proceso


Pruebas / Produccin con prototipos (pilotos)

Pruebas previas para comprobar habilidad del producto con especificaciones Puede realizarse con pruebas de mercado con una determinada partida

(producto de consumo) Posibilidad de modificar totalmente el diseo del producto, incluyendo sus

procesos Trmino diseo contemplar:

Diseo producto y proceso Procedimiento de capacitaciones a los operadores Resultados de las pruebas

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Mercadotecnia Ingeniera Operaciones

Tiempo

Esfu

erzo

Enfoque Secuencial

Tiempo

Esfu

erzo

Enfoque Concurrente

Operaciones

IngenieraMercadotecnia


Modelo de estudio al cliente:

Tambin conocida como la casa de la calidad Modelo QFD entrelaza los requerimientos del cliente con aspectos

tcnicos del producto

Modelo para apoyar la gestin:

Los atributos del cliente La voz del cliente Las caractersticas de ingeniera Empleo de las compensaciones Comparacin de competidores


Fcil de pedalear

Fuerte y duradera

Rpida Aceleracin

Bajo costo

Apariencia Agradable

Otros

Cal

idad

de

engr

anaj

es

Peso

de

la b

icic

leta

Res

iste

ncia

est

ruct

ura

Velo

cida

d de

cru

cero

Cap

as d

e pi

ntur

a

10

20

15

20

10

25

100

Impo

rtan

cia

Rel

ativ

a

9x x

x

x

x

x

9

9

99 9

9

x

x x

x

1 2 3 4 5 6

9 Fuertemente PositivaPositiva

Negativa

Fuertemente Negativa

9xx

Competidor B

Competidor A

Nuestra Bicicleta

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9 Fuertemente PositivaPositiva

Negativa

Fuertemente Negativa

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Competidor B

Competidor A

Nuestra Bicicleta

Fcil de pedalear

Fuerte y duradera

Rpida Aceleracin

Bajo costo

Apariencia Agradable

Otros

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Evaluacin ACompetitiva B

10 40 1 30 210 50 1 25 212 35 1,1 35 3Objetivos


Existen dos selecciones del tipo de proceso1. Por flujo del producto2. Por tipo de pedido del cliente

Por flujo del producto Flujo en lnea Flujo por lote Flujo por proyecto

Por tipo de pedido del cliente Por pedido Por inventario


DifcilDifcilFcilControl de inventario

A tiempoA tiempoA tiempoEntrega

ConsistenteConsistenteConsistenteCalidad

ReducidoAbundanteReducidoCosto

De objetivo generalDe objetivo especialDe prosito especialEquipo

ReducidoAbundanteReducidoInventario

ElevadaElevadaReducidaPaga

No rutinariaNo rutinariaRepetitivaTipo de Tarea

Una unidadMedioElevadoVolumen

nicoEspecializadoMasivoTipo de mercado

Muy altaMuchaPocaVariedad de productos

SecuencialDesordenadaSecuencialFlujo de Producto

Por unidad independientePor loteContinua o de lote grandeTipo de pedido

DifcilDifcilFcilControl de produccin

MuchaMediaPocaFlexibilidad

BajaMadiaElevadaInversin

ElevadasMuchasPocasHabilidades

PROYECTOLOTELNEACARACTERSTICA

Flujo de Productos MISMO Flujo Materiales

Prod

ucto

Man

o de

O

bra

Cap

ital

Obj

etiv

osC

ontr

ol y

Plan

ifica

cin

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WS 1 WS 2 WS 3

WS Tarea o estacin de trabajo

Flujo de Productos

Flujo en lnea


Flujo por lote

WS 1 WS 3 WS 5

WS Tarea o estacin de trabajo Flujo del producto

WS 2 WS 4


Flujo por proyecto

WS Tarea o estacin de trabajo Relacin de precedencia

Inicio

1 3

2 4

Fin

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Presenta rapidez en el servicio al cliente y menores costos

Presenta poca flexibilidad para la personalizacin de los productos

Los trabajos en procesos no se caracterizan para ningn cliente en particular

Produccin no hace nada hasta que no llegue la rden de trabajo de piezas

Es factible que se desarrollen piezas de partes y subensambles antes con la demanda pronosticada, objeto se armen en el ltimo minuto.

Productos almacenados que satisfacen la demanda inmediata del cliente

Cliente no pone los requerimientos especficos, sino se adapta a ellos

Hay que tener un estricto control, rotacin y administracin del inventario

Fbricacin por inventarios (MTS)


Fbricacin por pedido (MTO)

Existe una fuerte comunicacin con el cliente para la entrega de los requisitos, cumplimiento de expectativas y posteriores mediciones

El diseo del producto muchas veces comienza con el requerimiento del cliente

Producto o servicio no disponible, requiere de tiempo su preparacin

Costos ms altos para todas las etapas de su produccin

No existe normalmente materia prima en inventario, sino se adquiere al momento de comenzar la produccin.

Los productos de MTO tienen mucha ms flexibilidad a las solicitudes de los clientes


1. Especificaciones del cliente

2. Gran variedad3. Caro

1. Especificaciones del producto

2. Poca variedad3. Barato

Producto

1. Promesas de entrega2. Tiempo de entrega

1. Pronstico2. Planificacin de la

produccin3. Control del inventario

Principales problemas de operaciones

1. Administrar los tiempos de demora y la capacidad.

1. Equilibrar el inventario, la capacidad y el servicio.

Objetivos

FABRICACIN POR PEDIDOFABRICACIN POR INVENTARIOCARACTERSTICAS

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PedidosPronosticados

VentasEmbarques

Cuentas por Cobrar

LibroGeneral

Costo de las Ventas

Mano de Obra

Programa Maestro

Lista deMateriales

Programa Produccin

Compras

Control deInventario

Cuentas porPagar

Produccin

FABRICACIN PARA INVENTARIOS

PedidosReales

VentasEmbarques

Cuentas por Cobrar

LibroGeneral

Costo de las Ventas

Mano de Obra

Programa Maestro

Lista deMateriales

Programa Produccin

Compras

Cuentas porPagar

Produccin

FABRICACIN POR PEDIDO

Ciclo dePedido

Ciclo deReabastecimiento

Ciclo dePedido y

Reabastecimiento


Matriz de las caractersticas del proceso

Fabricacin segn pedidos

Flujo en Lnea

1. Edificios2. Pelculas3. Buques4. Retratos

1. Construccin de casas sin solicitud

2. Pinturas comerciales

Flujo por Poryecto

1. Taller de tornos2. Restaurante3. Hospital4. Joyas a la medida

1. Taller de tornos2. Patio de comida

rpida3. Fbrica de cristalera4. Muebles

Flujo por Lote

1. Lnea de ensamble automotriz

2. Empresa de telefona3. Empresa de

distribucin elctrica

1. Refinera de Petrleo2. Molino de Harina3. Planta de Envasado4. Cafetera

Fabricacin para inventarios


Factores que efectan la seleccin del proceso

1. Condiciones del mercado2. Requerimientos de capital3. Mano de obra4. Habilidades administrativas5. Materia prima6. Tecnologa

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1. Matriz de producto proceso (cuadro 1)2. Etapa ciclo de vida del producto3. Etapa ciclo de vida del proceso4. Matriz modificada producto proceso (cuadro 2)5. Decisin del movimiento funcional de fabricar y estrategia

producto proceso


Ciclo de vida del producto

1. Volumen bajo, estandarizacin baja

2. Productos mltiples, volumen bajo

3. Pocos productos principales, volumen ms elevado

4. Volumen elevado, estandarizacin elevada, productos primeranecesidad

CTA

CTA

CTM

CTP

CTW


Ciclo de vida del proceso

1. Flujo desordenado (taller de tareas)

2. Flujo desconectado en lnea (por lote)

3. Flujo conectado en lnea (lnea de ensamblado)

4. Flujo continuo

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IVolumen bajo, estandarizacin

baja

Impresoralocal

Equipopesado

Ensambleautomotriz

Refinerade Azucar

IIProductosmltiples,

volumen bajo

IIIPocos productos

principales,volumen ms elevado

IVVolumen elevado,

estandarizacin elevada, productos primera

necesidad

ESTRUCTURA EL PRODUCTO (Etapa en el ciclo de vida del producto)

ESTR

UC

TUR

A D

EL P

RO

CES

O

(Eta

pade

l cic

lode

vid

a de

l pro

ceso

)

IFlujo desordenado(taller de tareas)

IIFlujodesconectadoen lnea(por lote)

IIIFlujo conectadoen lnea(lnea deensamble)

IVFlujocontinuo NINGUNO

NINGUNO

Cuadro N1


IVolumen bajo, estandarizacin

baja

IIProductosmltiples,

volumen bajo

IIIPocos productos

principales,volumen ms elevado

IVVolumen elevado,

estandarizacin elevada, productos primera

necesidad

ESTRUCTURA EL PRODUCTO (Etapa en el ciclo de vida del producto)

ESTR

UC

TUR

A D

EL P

RO

CES

O

(Eta

pade

l cic

lode

vid

a de

l pro

ceso

)

IFlujo desordenado(taller de tareas)

IIFlujodesconectadoen lnea(por lote)

IIIFlujo conectadoEn lnea(lnea deensamble)

IVFlujocontinuo NINGUNO

NINGUNOImpresoralocal

Equipopesado

Ensambleautomotriz

Refinera deazucar

Cuadro N2


Intangibilidad del producto Se produce y se consume

simultneamente; por lo tanto, nunca existe un servicio, solamente se puedenobservar los resultados de ste.

Produccin y el consumo simultneo Aspecto crtico del servicio, ya que

requiere que el cliente debe estar en el sistema de produccin mientras ste se lleva a cabo.

Dificultad en definicin y medicin de calidad y productividad

El servicio no es servidumbre. Pensamiento antiguo ya que su atencines personalizada.

Menos del 1% se considera comoservicio personal

Definicin: Servicio es como la manufactura con algunas caractersticas especiales.

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Las excepciones son en servicios de comunicaciones y electricidad

Las excepciones son los servicios de comunicaciones y de electricidad

Las funciones de ventas y produccin no se pueden separar

El negocio se organiza por funciones, donde las ventas y la produccin estn separadas

El servicio no puede exportarse normalmente, pero el sistema de entrega del servicio s

El producto se puede exportar

En la mayor parte de los casos se necesita contacto directo

Es posible un contacto indirecto entre la empresa y el cliente

El comprador interviene directamente en el proceso de produccin y puede realmente encargarse de parte de la produccin

El vendedor produce

El producto no se puede transportar, pero s los productores

El producto se puede transportar

La produccin y el consumo deben darse en el mismo lugar

La produccin y el consumo pueden separarse espacialmente

La produccin y el consumo son simultneosLa produccin precede al consumo

El producto no existe antes de la compraEl producto se puede demostrar antes de la compra

La reventa no es posibleEl producto se puede revender

En general, la propiedad no se transfiereLa propiedad se transfiere en el momento de la compra

El servicio es intangibleEl producto es tangible

ServiciosManufactura


Antes de disear el proceso es necesario definir el producto servicio. La mayora de los servicios vienen acompaados de bienes en un paquete bienes servicios. Existen los facilitadores.

El paquete servicio producto consta de tres elementos: Los bienes fsicos (bienes facilitadores) El servicio sensorial que se proporciona (servicio explcito) El servicio psicolgico (servicio implcito)


100% 75% 50% 25% 0% 100%75%50%25%

Supermercados y abarrotes de autoservicio

AutomvilesInstalacin de Alfombras

Restaurante de comida rpidaRestaurante de comida gourmet

Mantenimiento automotrizCorte de pelo

Servicios de consultoras

Bienes Servicios

www.unap.cl Docente. Manuel Echibur F.

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Las garantas de servicio son contraparte de la garanta del producto.

Ventaja, consolida la lealtad con el cliente y aclara exactamente lo que el proceso de servicio debe entregar.

Lo anterior ayuda al proceso de diseo del servicio, dejando especificado el punto hasta el cual el servicio debe recuperar cuando falle.

Ejemplos de garanta de servicios.

La importancia de una garanta de servicio para operaciones es que proporciona una definicin concreta del nivel de servicio que se debe proporcionar


El ciclo del servicio contempla desde el contacto con el cliente hasta el trmino y la satisfaccin total de l.

Cada contacto con un sistema de servicio puede definirse como el momento de la verdad (Carlzon 1987).

Es el efecto acumulativo de todos los momentos de la verdad lo que define el servicio que se proporcion.

El ciclo de servicio se debe disear considerando el ciclo del servicio en su totalidad.

Ejemplo, una compaa de aviacin tiene 50.000 momentos de verdad. Los hoteles Marriot tienen 6 millones de momentos de verdad.

De lo anterior se desprende la magnitud del problema de diseo del proceso de servicio y la necesidad de disear cada encuentro de servicio con estndares muy elevados, a fin de asegurar un desempeo general en el ciclo de servicios.


Deja elaeropuerto

Recibe suequipaje Llega al

aeropuerto

Cliente solicitainformacin de

los horarios Hace lareservacin

Se registrapara el vueloy documentasu equipaje

Procede a la salay a la revisinde seguridad

Recibe boucherpara embarcar

EmbarqueAvin

Recibe serviciodurante el vuelo

Despegueavin

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Servicio percibido = f (todos los momentos de la verdad anteriores)


Importancia del contacto con el cliente se relaciona con el diseo del proceso

Mientras menos contacto, es posible proteger al cliente del proceso de produccin en s.

Si se separa al cliente del sistema de produccin del servicio es posible alcanzar mayor eficiencia y mayor estandarizacin de los procesos.

Los sistemas de mucho contacto tiene al cliente en el sistema durante la produccin del servicio.


Ineficiencia potencial = f ( grado de contacto con el cliente )

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Bajo Alto

Bajo

Alto

Fbrica de ServiciosLneas de AviacinEmpresas camionesHotelesCentros recreacionales

Grado de interaccin y de adaptacin

Servicios MasivosVenta al detalleVentas al mayorEscuelasAspectos de detallesde la banca comercial

Servicios ProfesionalesAbogadosMdicosIngenierosContadores

Tiendas de ServiciosHospitalesTaler automotrizServicios de reparacin

Gra

dode

la in

tens

idad

de la

man

ode

obr

a


6.66Valores, corredores de mercaderas

5.55Agentes y servicio de seguros

2.38Servicios de negocios (publicidad, consultora, envos)

1.89Servicios personales (lavandera, fotografa, funerarios)

1.85Comercio al mayoreo

1.61Comercio al menudeo

De mucha intensidad en la mano de obra

.99Hoteles, etc.

.83Banca

.79Transporte

.63Automviles y otras reparaciones

.61Hospitales

.40Diversin y Recreacin

.19Comunicaciones

.07Servicios elctricos pblicos, gas, servicios de limpieza

De poca intensidad en la mano de obra

Razn mano de obra-capitalServicios


Los servicios de poco contacto se utilizan cuando no se necesita una interaccin cara a cara:Para ello se requieren: Empleados con habilidad tcnica, rutinas eficaces de procesamiento

Las operaciones de mucho contacto se utilizan cuando la demanda del cliente es cambiante e incierta:Los empleados deben ser flexibles, agradables y dspuestos a trabajar con el cliente, (factor sonrisa)

Los proveedores de servicios de mucho contacto deben dar una respuesta inmediata cuando la demanda se presenta en situaciones lmite.

Las operaciones de poco contacto pueden funcionar hasta niveles promedio de demanda y suavizar las cimas y los valles de la demanda

Mucho Contacto = Precios ms altos

Cliente

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Los empleados y servicios

Calidad de servicio interna

Satisfaccin del empleado

Retencin del empleado

Productividad del empleado

Valor de servicio externo

Satisfaccin del cliente

Lealtad del cliente

Crecimiento del ingreso

Rentabilidad

concepto gestion y procesos blanco y negro impresion

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