como influenciar personal ii ppt

7/24/2019 Como Influenciar Personal II Ppt

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DOCENTE:FILIMON TUSE GRANADINO

ASIGNATURA:Administracin del Personal II

INTEGRANTES:

AVENDAO ONDORI! risto"er #$ %EA VILA! &'on E$ LAGUNA ORDINOLA! #or(e A$ LARIOS )RDENAS! #os* $ LE+N MAMANI! Ro, M$

LIMA - 2015

CMO INFLUIR?


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UN LDER MODLICO

Creativo y disciplinadoVisionario y detallista

Inspirador e imponenteCompetente para dirigir y delegarAmbicioso y humildeSolvente y dispuesto aarriesgarseIntuitivo y racionalCon capacidad de formar y

controlarEl verdadero liderazgo radica en estar a la altura delas circunstancias en cada momento. El secretoestriba no en aspirar a ser alguien grande sino porel contrario en intentar conseguir lo me!or de unomismo.

PUEDEN SER ADAPTAD

ESTILO PERSONAL DE


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CENTRARSE EN LASPERSONAS


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SER PROFESIONAL

Qu e e!"!#$e%#&'(?"Con!unto de conocimientoshabilidades disposiciones yconductas #ue posee una

persona #ue lepermiten la realizaci$ne%itosa de una actividad.


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CARACTERSTICASPARA SER UN )UEN

PROFESIONAL* Capacidad y disposici$n para el aprendiza!e

Saber aplicar los conocimientos y capacidades

&le%ibilidad y adaptaci$n al cambio

'raba!o en e#uipo

(elaciones interpersonales y comunicaci$n Innovaci$n y creatividad

Capacidad de gesti$n y autogesti$n

)otivaci$n iniciativa e involucraci$n

Autoestima y seguridad en s* mismo


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PARA LOS LDERES EMER+ENTESPROFESIONALIDAD COMPORTA CU

ELEMENTOS*Aprender a "aprender el liderazgo+

Aprender las reglas locales del !uego:comprender la profesionalidad en elconte%to de la organizaci$n

Asumir algunas lecciones universalesde la profesionalidad

,racticar la llamada eti#ueta desupervivencia empresarial


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LA TICA PROFESIONAL-a tica profesional es una disciplina #ue seencarga de regular las actividades #ue se realizanen el marco de una profesi$n espec*/ca cabedestacar #ue de acuerdo a la especialidadprofesional podemos encontrar c$digos ticos

LA PR,CTICA DEL LIDERA+O

0esa/ar el proceso Inspirar una visi$n compartida

1abilitar a otros para actuar

Servir de modelo

2rindar aliento


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CAMINO ACIA EL LIDERA+O/ ETAPAS ),SICAS* C#%e e( (%e!'3# * Comprenderse a

uno mismo

L' "!46%' e( (%e!'3# * ,repararse paradescubrir nuevas habilidades

A%%('! e( (%e!'3# * En la c3spide delliderazgo se re#uieren nuevas habilidades


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CAMINO ACIA ELLIDERA+O AUTNTICO

Los lderes autnticos saben que la clave

para lograr una organizacin exitosa es

contar con lderes facultados en todos los

niveles, incluyendo aquellos con los que no

se relacionan directamente.

4adie puede ser autntico tratando de imitar a

alguien. Se puede aprender de las e%periencias de

otros pero no hay forma de ser e%itoso cuando se

intenta ser como ellos. Las personas confan en

uno cuando uno es genuino y autntico, no una

rplica de alguienm5s.


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ENFOQUE PR,CTICO

T%e&e& ('!' u %%8&. Conocen #uines son y adonde van y se muestmotivados intr*nsecamente por sus metas.

+#'& e 8(%# 9'(#!e e& !e('%8& #& (# :ue e #!!e6#.En situaciono comprometen sus valores sino #ue las aprovechan para fortalecerlos.

E6';(ee& !e('%#&e e #&


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ENFOQUE TERICOEmpez$ a plantearse en el a7o 899 con una investigaci$n surgida tras u

sobre liderazgo #ue se celebraron en la ;niversidad de 4ebraspensamientos necesidades principios valores preferencias o cr

)ichael @ernis identi/c$ #"#&e&6e ('9e e ('

'u6e&6%%'@ #ue posteriormente fueron utilizados por

alumbBa y colaboradores en 899 para conceptualizar el

(%e!'3# 'u6&6%# como un patr$n del comportamiento del

l*der #ue se desarrolla a partir de sus cualidades psicol$gicas

positivas y fuertes principios ticos. Estos componentes son:


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CONCIENCIA DE UNO MISMOA travs de la reDe%i$n los l*deres autnticos pueden conseguir un alto nivel drespecto a sus valores fundamentales su identidad sus emociones y sus moEstos l*deres se caracterizan con respecto a sus:

'(#!e*

Ie&6%'e*

E#%#&e*

M#6%9# = e6'*

Estas describen relacionan y e%plican los rasgos relevalas caracter*sticas y las e%periencias.

-os principios de liderazgo son valores llevados ala acci$n. 'ener una s$lida base de valores yponerlos a prueba ba!o fuego permite desarrollarlos principios #ue se utilizar5n al liderar.

0aniel =oleman y 2ill =eorge han encontrado #ue los l*dem5s altos de inteligencia emocional son m5s consemociones y entienden la inDuencia de las mismas ecognitivos y en sus capacidades de toma de decisiones.

-os l*deres no pueden tener %ito por s* sol

e!ecutivos en apariencia m5s seguros nececonse!o.


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CMO APLICAR LA TEORA A LA PRACTI-os responsables de recursos humanos se enfrentan a diversos retos #ue va

gesti$n del talento y la diversidad hasta el aumento de la efectividad en las

menudo el entrenamiento se ve como parte de la soluci$n. Sin embargo entrenamiento puede convertirse en parte del problema provocando una

tiempo y recursos.


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+ESTIONAR CONFLICTOS@CRISIS B RIES+OS

Es una situaci$n en #ue dos o m5sindividuos con intereses contrapuestos

entran en confrontaci$n oposici$n oemprenden acciones mutuamenteantagonistas con el ob!etivo de neutralizarda7ar o eliminar a la parte rival

E- CF4&-IC'F

=ES'IG4 ES'(A'H=ICA 0E CF4&-IC'F

-os elementos clave #ue podemos mencionar son:Estrategia: para lograr conseguir ob!etivos concretos.0irecci$n: re#uiere de una acci$n deliberada producto de la plani/cacCompetencia: esforzarse por el mismo ob!etivo la misma posici$n o e#ue los dem5s.ConDictos: comprender la din5mica del conDicto cuyos desacuerdos fuoposici$n pueden desembocar en una amenaza directa y mani/esta de

otra entidad.

.


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E4 'F0A E),(ESA EIS'E :

)odelo de valoraci$n de la amenaza.

Este modelo ilustra el enfo#ue JdependeJ pero hay dosprincipios #ue son igualmente importantes.

El primer principio es #ue la postura o posici$n de unaorganizaci$n ante los peligros o amenazas vienedeterminada por varios factores.

El segundo es #ue la postura de relaciones p3blicas paratratar con un p3blico determinada es algo din5mico esdecir cambia seg3n se van desarrollando losacontecimientos. Esto se reDe!a en la escala de posturasdesde la defensa pura hasta la complacencia plena. Sepueden analizar algunos factores de contingencia tantoe%ternos como internos.


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-a escala de contingencia

El rango de respuesta aparece como una escala #ue vadesde la defensa pura a la complacencia total. -a defensapura se puede describir como una postura contundente detotal desacuerdo o de negaci$n absoluta de argumentos

reclamaciones o amenazas procedentes de lacompetencia o de un grupo con relaci$n a un temadeterminado.En el otro e%tremo de la escala se encuentra lacomplacencia. En este caso la organizaci$n asume lascr*ticas cambia su pol*tica restituye lo necesario eincluso se disculpa p3blicamente por su actuaci$n. En esta

escala y entre los dos puntos e%tremos hay otrasposturas #ue una organizaci$n puede adoptar.

El punto clave de la escala es identi/car lapostura adoptada por una organizaci$n anteun tema concreto y en un momentodeterminado. 'ambin muestra el dinamismode las relaciones p3blicas.


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ICLO DE IDA DE LA +ESTIN DE CONFLICTOSSe puede dividir en cuatro fases pero hay #ue tener en cuenta #fases no son absolutas y #ue en la pr5ctica las tcnicas puedensuperponerse.

FASE PROACTIAEsta fase incluye las actividadesy los planteamientos #ue puedenprevenir un conDicto antes de suaparici$n o antes de #ue vayademasiado le!os. El primer pasode esta fase es el an5lisis delentorno >leer o*r y ver demanera constante todo lorelacionado con asuntos actuales#ue pueden ser de inters para laorganizaci$n?. Cuando surge untema el seguimiento se hacem5s concreto y sistem5ticomediante procesos como larecopilaci$n diaria de noticiassobre el mismo.

la organizaci$n puedeestrategia llamada JllpalmaJ para desvelarantes de #ue sea desclos medios y otras parinteresadas la cual aucredibilidad de la orga


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FASE ESTRAT+ICA

En esta fase los profesionales de las relaciones p3blicasidenti/can la necesidad de actuar concertadamente ante unasunto #ue se est5 convirtiendo en un conDicto emergente.

En esta fase se llevan a cabo tres estrategias globales.En primer lugar mediante la comunicaci$n de riesgos setransmiten lo peligros o amenazas para la gente o laorganizaci$n de manera #ue se pueda anticipar el da7o apersonas los problemas de salud y el da7o medioambiental.

-a comunicaci$n de riesgos contin3a mientras e%ista el

riesgo en s* mismo o hasta #ue se convierta en una crisis.

El posicionamiento ante el conDicto se realiza medianteestrategias #ue permiten #ue la organizaci$n se posicione deforma favorable ante situaciones como pleitos boicotslegislaci$n adversa elecciones o acontecimientos similares#ue tengan lugar en Jel tribunal de la opini$n p3blicaJ.


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FASE REACTIA

;na vez #ue el asunto o el conDicto emergentealcanzan niveles cr*ticos de impacto sobre laorganizaci$n los profesionales de las relaciones

p3blicas deben reaccionar a los acontecimientos delentorno comunicativo e%terno seg3n se vayanproduciendo.

Cuando el conDicto ha emergido pero no est5todav*a fuera de control se utilizan tcnicas deresoluci$n de conDictos para convertir un asuntocaliente en una resoluci$n favorable. A menudo losconDictos imposibles de solucionar negociadamenteacaban en los tribunales de !usticia.


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FASE DE RECUPERACIN

Inmediatamente despus de una crisis o de un conDictode per/l alto y grave con un p3blico la organizaci$ndeber*a emplear estrategias para o bien fortalecer obien reparar su reputaci$n ante lo o!os del p3blico clave.

-a gesti$n de la reputaci$n incluye un estudiosistem5tico del estado dela reputaci$n de la organizaci$ny los pasos #ue hay #ue dar para me!orarlo.

Seg3n van transcurriendo lo acontecimientos y losconDictos la compa7*a responde con acciones ycomunicaciones para dar a conocer dichas acciones.;na gesti$n pobre de los tema potencialmenteconDictivos el riesgo e%cesivo impuesto a los dem5s yrespuestas insensibles ante un asunto da7an lareputaci$n de la organizaci$n.

Cuando el da7o es e%tremo se pueden usar estrategiasde restauraci$n de la imagen siempre y cuando laorganizaci$n haga cambios relevante.


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PROCESO DE +ESTIN DEL CICLO DE IDA

-os profesionales de las relaciones p3blicas no solo se enfrentan al reto degestionar conDicto distintos en el transcurso de las diferentes fases del ciclo devida sino #ue tan pronto como tratan con un conDicto el ciclo de vida del mis

asunto empieza de nuevo

,odemos mencionar #ue el proceso total incluye:la gesti$n de conDictos potenciales la comunicaci$n deriesgos la gesti$n de crisis y la gesti$n de la reputaci$n.

=esti$n de conDictos potenciales

Esencialmente consiste en adoptar unenfo#ue proactivo y sistem5tico para:K.,redecir problemas8.Anticipar amenazas.)inimizar sorpresasL.resolver temas potencialmenteconDictivosM.,revenir crisis.

-a crisis le plantea a la organizaci$n problemas de fondo a los


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p g p#ue tiene #ue responder.

KN OPu sabemos acerca de la crisisQ OPu deseamos #ue sepanlas personas y c$mo lo comunicamos e/cazmenteQ

8N -og*stica de medios. OC$mo conseguiremos poner en manos

de nuestras audiencias el contenido de la informaci$ndisponibleQ A#u* nos referiremos a todo desde c$mo mane!ar ealud de llamadas telef$nicas entrantes pasando por sabercuando usar anuncios pasados en lugar de medios libres hastael volumen de estos a anuncios. 'ambin est5n incluidaspreguntas decisivas sobre a log*stica de comunicaci$n interna.

NEvaluaci$n de audiencias O a #u p3blico necesitamos llegarQ

O#u piensan esas personas y c$mo afectar*a a lo #ue decimosQEl mayor avance en la comunicaci$n de crisis ha sido el deconsiderar #ue las audiencias no son todas iguales y no sontabula rasa y es muy dif*cil comunicarse con ellos de manerae/caz sin situarse en el punto de partida donde se encuentran.

LN ,articipaci$n del p3blico. Oc$mo conseguir #ue nuestrascomunicaciones resulten e/caces en amas direccionesQ y

Oc$mo mantener nuestras audiencias activas y no pasivasQ

ESTRATE+IAS PARA RESPONDER A UNA


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ESTRATE+IAS PARA RESPONDER A UNASITUACIN DE CRISIS

'im

Ata#ue al acusador. Se pone en duda a la parte #ue asegura#ue e%iste una crisis se duda de los hechos y la l$gicae%puestos. A veces se amenaza con un !uicio.

4egaci$n. -a organizaci$n asegura #ue no hay ningunacrisis.

0isculpas. -a organizaci$n minimiza su responsabilidad antela crisis. Se niega cual#uier intenci$n de hacer ning3n da7o yla organizaci$n a/rma #ue no ten*a control sobre losacontecimientos #ue condu!eron a la situaci$n de crisis. Estaes una estrategia muy utilizada en casos de desastresnaturales o manipulaci$n de productos.

Rusti/caci$n. -a crisis se minimiza con una declaraci$n en la#ue se a/rma #ue no se ha producido un da7o grave ni nadieha resultado herido. A veces se echa la culpa a las v*ctimascomo en el caso de la retirada de neum5ticos de &irestone.Esta tcnica se suele utilizar cuando los consumidores utilizan

un producto de forma incorrecta o se produce un accidenteindustrial.


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,aliaci$n. Se toman medidas para apaciguar a losp3blicos involucrados. A los consumidores #ue se #ue!anse les ofrecen cupones o bien la organizaci$n caritativa.

,or e!emplo 2urlington Industries don$ una cantidad dedinero a 1umane Society cuando descubri$ #ue estabavendiendo abrigos fabricados en China con un cuello depiel de perro en vez de piel de coyote.

Acci$n correctiva. Se toman medidas para reparar elda7o causado por la crisis y para prevenir #ue suceda denuevo.

0isculpas absolutas. -a organizaci$n asume suresponsabilidad y pide perd$n.

RELACIN CON LOS MODELOS DE COMUNICACIN


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RELACIN CON LOS MODELOS DE COMUNICACIN

-os programas las campa7as y preparados para inDuir acercade una organizaci$n como tal tienen asimismo desde susprimeras las acciones de comunicaci$n pr5cticas hist$ricas yhasta hoy una distribuci$n en varias maneras o modelos de

actuaci$n.

1M#e(# e (' "u;(%%6=

Es el primer modelo #ue apareci$ en relaciones p3blicasnaci$ con las primeras pr5cticas. Si bien como ocurre con

el resto de modelos ha venido subsistiendo y subsiste hoy.&alto de teor*a e investigaci$n unidireccional se basa en lavie!a teor*a de la comunicaci$n masiva y persuasivoNmasiva. (educe as* al p3blico a un papel pasivo yaltamente inDuenciable en el proceso comunicacional. &altaa la verdad en los mensa!es si se entiende necesario.,resiona a los periodistas de los medios para #ue publi#uenlas noticias siempre favorables a la causa.


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2M#e(# e %&$#!'%8& ">;(%'

'ambin unidireccional sin investigaci$n relevanteapenas tiene tampoco teor*a y la poca #ue con llevausualmente no se basa en datos emp*ricos. Fbsesi$nasimismo por difundir a los medios masivos con unacento netamente period*stico informaciones acercade la causa.

'ales informaciones no suelen ser falsas puesto #ue lo

#ue dicen es cierto pero no cuentan toda la verdadocultan los aspectos negativos y se re/rieren s$lo a lospositivos.

,arte asimismo de la vie!a teor*a de la comunicaci$nmasiva y persuasivoNmasiva tratando de manipular asus p3blicosa los #ue cree muy inDuenciables.


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/M#e(# ;%%!e%#&'( '%6!%#

Esta manera de entender y e!ercer las relacionesp3blicas se caracteriza por tener el n*tido ob!etivo depersuadir y de hacerlo cient*/camente. ;tiliza as* teor*a

y predicados cient*/cos basados en el e%perimento.,one en marcha un proceso de comunicaci$nbidireccional con retroalimentaci$n y por ello coninvestigaci$n.

Sin embargo a pesar de conectar con la investigaci$nno termina de asumir plenamente la nueva teor*a de la

comunicaci$n pues la organizaci$n o similar emisorasin corregir un 5pice su propia postura intenta inDuir enlas actitudes y en la conducta del p3blico.

Es decir se trata de comunicaci$n bidireccional pero depretendidos efectos dese#uilibrados #ue cambie s$lo elp3blico.


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M#e(# ;%%!e%#&'( %6!%#

Este otro modo de entender y de e!ercer lasrelaciones p3blicas se caracteriza sobre todo por#uesu ob!etivo es el del mutuo entendimiento entre el

emisor y los p3blicos a los #ue se env*a el mensa!e.As* desde la teor*a cient*/ca asume totalmente elnuevo enfo#ue de la comunicaci$n masiva ypersuasivoNmasiva. En la b3s#ueda de eseentendimiento mutuo la relativa y eventualmodi/caci$n de actitudes intenci$n ycomportamiento >siempre #ue acompa7en otros

factores sociales? se dar5 en ambas partes delproceso comunicativo receptor y emisor p3blicos yorganizaci$n o similar.

Se trata as* de un modelo bidireccional y de efectose#uilibrados siendo adicionalmente y por todo elloel enfo#ue con mayor responsabilidad social de loscuatro modelos.

A esta cuatripartici$n de modelos se a7ade pues e%iste en la pr5ctica un #uinto


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p p p #>Arceo 899L? de entendimiento pr5ctica y direcci$n de los programas de relaciocomunicaci$n en las organizaciones o similares de todo tipo:

M? M#e(# ;%%!e%#&'( %6!%#"e!u'%9#

Se trata de una mezcla del tercer y cuarto modelos de =runig y1unt de la #ue resulta un modelo de actuaci$n bidireccionalsimtrico como el cuarto sin renunciar por ello a la persuasi$ncomo ob!etivo 3ltimo y e%pl*cito del tercero.-o #ue este #uinto modelo pretende es entender ese mutuoentendimiento y por ello el posible cambio en ambas partesemisor y p3blico receptor como una fase anterior necesaria para

lograr una mayor e/cacia esto es para alcanzar una mayorpersuasi$n.,or#ue el cuarto modelo es dif*cil de aplicar desde la mentalidadde la comunicaci$n persuasiva profesionalizada es decir desdela comunicaci$n preparada por un emisor #ue /nalmente lo #ue#uiere es persuadir a sus p3blicos >aun corrigiendoeventualmente para ello la postura propia? y no s$lorelacionarse bien con ellos pero todo ello no #ueda as* dee%pl*cito en los escritos de =runig #uien describe esa mezcla de

CONSTRUIR PODER


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CONSTRUIR PODER@INFLUENCIA B REDES

P#e!


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EL PODER DEL LIDERA+O El poder de un l*der radica fundamentalmente en obtener el co

medio en el cual los otros miembros del grupo se desen

permitiendo conocer lo #ue realmente ellos desean o necesitan conllevara a el logro y satisfacci$n de sus necesidades.

Es ese control del medio lo #ue se denomina poder.

PODER DEL LIDER CARISMATICO


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PODER DEL LIDER CARISMATICO

Cuando se dice #ue un l*der carism5tico es por #ue este individ

de autoridad para e%presar en sociedad sus pensamientos y

individuales.

Esta disposici$n se conoce como poder social. ,sicol$gic

dominaci$n carism5tica otorga un reconocimiento #ue su

consecuencia de la entrega personal llena de fe y de entusi

tienen los miembros del grupo con su l*der.

M#6%9'


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MA+NETISMO DEL LDERLa prctica del liderazgo ha ido evolucionando en el tiempo

acompaando a los cambios que se van generando en las

personas y en las relaciones laborales y personales.

En este proceso tambin influyen los cambios tecnolgicos

y la evolucin de los mercados.

A&6%3ue' A6u'(%'

!e consideraba l"der a la persona quelograba imponer su criterio en unadeterminada mayor"a la cual seadaptaba a sus acciones ydecisiones.

#na persona con esas caracter"sticasseguramente ser"a catalogada comoautoritaria y con importantesproblemas para comunicarse con losdems


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Ree

-o #ue buscamos en si en este concepto


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es redes de inDuencias #ue nos generen

alianzas claves para el desarrollo

sostenible y continuo de la empresa

para ello buscamos un l*der #ue nos

ayude a realizar una cone%i$n estable

CF4S'(;E40F VT4C;-FS


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Generar lazos fuertes o dbiles? Una vez seleccionados los osibles aliados de una red!se debe analizar el tio de lazos "ue se construir4n con ellos! los "ue inicial#ente ueden

ser caracterizados or su intensidad co#o fuertesGo dbilesG

Es $abitual "ue se suon%a "ue conviene desarrollar lazos intensos o fuertes or"ue

estos i#licarHan un #a&or co#ro#isoG #utuo' No obstante este tio de vHnculos

e(i%en una #a&or inversi8n continua destinada a sostener las relaciones & or tanto un

costoG "ue se co#ensarHa or el $ec$o de "ue se %eneran #a&ores barreras de

salidaG )los sucesivos co#ro#isos "ue dos artes ueden acordar traen aare*ados!

co#o contraartida! dificultades ara decir "ue noGa una solicitud! a ries%o de erder

el vHnculo social+'

CF4S'(;E40F VT4C;-FS


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EL LIDERA+O SE+N ESTOS TRES PILA

CU >I C?(CU Con/anza.

IU Intimidad.

CU Credibilidad.

(U (iesgo.

=enerar poder inDuencias y redes


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