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2019年3月

阮芳、蔡菁容、唐卓俊、刘天焱、张奕蕙

当爵士乐遇见《道德经》“自时代”的领导力新解

目录

前言 1

1. 解忧：为何重提爵士领导力？ 2

2. 明鉴：何为爵士领导力？ 3

3. 实战：如何践行爵士领导力？ 12

4. “道家”：爵士领导力的东方式挑战和应对 15

结语 17

波士顿咨询公司2019年3月

前言

九十年代初，时任BCG CEO的 John Clarkeson就提出一个大胆而具有预见性的想法：

“未来立于不败之地的组织应更像一个爵士乐队……领导应该融入群体……不能依赖于决

策制定中的绝对权威……利用不同观点间的冲击……整个团队再也不分你我……”（参阅

BCG于1990年出版的报告《爵士乐和交响乐》）。

时间退至公元前500年，东方先哲老子便在《道德经》中提出了“道法自然”、“无为

而治”、“上善若水”等概念，暗合了领导力的顺应自然、还政于民、为而不争。

东西交错、穿越古今，我们发现当西方现代音律之美遇上东方古老哲学智慧，其中蕴

含的领导力及管理思维（本文姑且称之为“爵士领导力”）何其相似。

在当下创新变革的大势中，通过访谈企业高管、专业音乐人、哲学学者并研究相关学

术论著，我们形成了此报告，期望借报告重新审视爵士领导力的意义、内涵、适用性、应

用现状和实践指南，为处于领导力困境中的组织和个人指点迷津。同时，报告还特别聚焦

在华企业的领导力转型之惑，并从《道德经》中汲取真谛、挖掘东方领袖的爵士领导力基因，

期望更多企业能将之作为“自时代”（自动自发自律自治）下，领导力转型突破的新解。

当爵士乐遇见《道德经》“自时代”的领导力新解

波士顿咨询公司 2019年3月

当爵士乐遇见《道德经》：“自时代”的领导力新解2

1. 解忧：为何重提爵士领导力？

从外部来看，企业正进入创新变革的“新常态”，引发领导力的升级需求。首先，社

会环境复杂多变，包括地缘政治竞合加剧、贸易保护主义抬头等，这要求领导力加速应变。

其次，新经济企业带动商业环境创新颠覆，要求领导力持续创新。第三，敏捷智能的组织

环境下，要求领导力开放协同、推动“自驱”，并在专家大牛、多面通才和新世代员工的

共生场景中，调整风格以适应管理对象所需。最后，这些变化加上人工智能的大量应用，

对人类（尤其是领导者）在认知能力和创造力上提出更高的要求。

从内部来看，观察身边企业，普遍存在“共创”、“共振”、“共荣”的困境，其中固

然有组织机制等问题，但领导力难辞其咎。第一，面对变革，许多企业应变不力、难以共创，

表现在领导者心态上怯于犯错、盲求完美，思维上麻木僵化、疏于创新，行动上则按部就

班、不善应变。第二，在团队合作时，企业往往协同不畅、难以共振，表现在领导者心态

上愿景不足、心存芥蒂，思维上不善整合、缺乏碰撞，行动上各说各话、各自为政。第三，

员工激励时，授权不足、难以共荣：BCG调研显示，只有25%的领导者们有意识地在转型

中关注和激活员工“心灵”（即激励与赋能授权）——尽管研究表明“健康的心，更能驱

动强劲的业绩”（参阅BCG于近期出版的报告《转型三要素：愿景、激励与执行》），其

中领导力的主要痛点在于：心态上恋于权威、忧于散乱，思维上依赖机制、忽视人性，行

动上则细节指示、怠于内驱。

上述外患内忧需要领导力的转身和升级：更强的内聚力、更高的原创力、更广的包容

力。而爵士领导力则高度匹配当下应变、创新、开放、敏捷的竞争环境，也完美实现了高

手集结团队的共创、共振和共荣。具体而言，在爵士领导力的带动下，乐团能够边高效实

施、边创新改进，快速自我学习修复；爵士领导力也能兼顾个人所长和集体协作，完美结

合个人天赋，并使团队和谐协同、互相成就；爵士领导力还鼓舞乐手在不确定中探索创新、

挑战音乐极限；最后，爵士领导力成功激发了组织在实施阶段去中心化的自运转和自驱动。


当爵士乐遇见《道德经》：“自时代”的领导力新解 3

2. 明鉴：何为爵士领导力？

从十九世纪末的美国南部新奥尔良市为源头，爵士乐就以其“具有摇摆感的即兴”，

富于变化和个性色彩，而在音乐丛林中备受瞩目、屹立不倒（参阅专题“何为爵士乐”）。

仔细观察爵士乐团的准备和演奏，我们发现其具备五大行为特征（本文称之为

“MAGIC”），从而完美创造多点协同的即兴表演。相应的，我们建议领导者将这五要素

作为行动指南，以加速转身（参阅图1）。

爵士乐是一种以英美传统音乐为基础，并根

植于蓝调布鲁斯（Blues）和拉格泰姆（Ragtime）的现代混合音乐形式，后经发展，衍生出摇摆乐

（Swing）、自由爵士（Free Jazz）、拉丁爵士（Latin Jazz）等多种流派。爵士乐团一般由4-6人组成，

囊括萨克斯风、小号、钢琴、爵士鼓、吉他、贝

司等代表性乐器。

相较其他音乐类型，由于起源于美国南部种

植园劳动者们表达自我生活和情感的需要，爵士

乐注重随性和互动，Jam（即兴演奏）是其精髓。

在音乐要素上，爵士乐以布鲁斯音阶及和弦为核

心，因此看似简单、实则变换无穷。同时，爵士

乐在合奏之上更追求百家争鸣：要求每件乐器都

能“站出来”，在人声部分也刻意突出非歌唱的

吼声与高叫、以及极富变化的颤音，以彰显个体特色。

何为爵士乐？

Guide with partiallyshared leadership交响规划大局、适当共享领导

Mastery for decentralized innovation刻意打破旧习、创作去中心化

Autonomy under minimum sufficient structure最简充足框架、热忱激发自治

Improvisation upon “mistakes”视错误为无物、化错误为转机

Connection through deep communication and tacit understanding深度聆听响应、动态网状沟通

M

A I

C

G

图1 | 爵士领导力的“MAGIC”五要素

来源：BCG分析。



特征一：刻意打破旧习、创作去中心化

爵士乐团如何做？

“从来不要用一样的方式演奏同一首曲子”歌手Louis Armstrong的一席话将爵士乐

手刻意打破习惯、拒绝循规蹈矩的独立精神彰显无遗。有“变色龙”之称的爵士大师Miles Davis可谓创新的极致：他终其一生都在尝试各类先锋性探索，不仅演奏波普爵士，而且

帮助创立冷爵士、硬波普爵士、调式爵士、融合爵士等新曲风。当他人沉醉现状，他却总

能另辟蹊径，“我喜欢新鲜的东西，始终抱着每天学习的心情。对于那些走不出自己框框

的乐手，我深深感到悲哀。”

改变爵士乐的咆勃名曲《Ko-Ko》的诞生同样源于爵士乐人的颠覆创新：一次录音中，

爵士乐鼻祖Charlie Parker本准备演奏已多轮排练的《Cherokee》，但却在正式录音之际受

到制作人“录制一首新原创曲”的挑战，Parker欣然应允，当即调整，与乐团即兴发挥，

以每分钟300击的速度创造了惊世骇俗的《Ko-Ko》。

为了呈现精彩纷呈的原创佳作，爵士乐手普遍在深度、广度和角度三方发力。

乐手们深知若没有扎实的基础，创新即是无源之水。因此，他们的入门课程一般是枯

燥的基本和声和调式理论学习，之后再加以大量标准把位和音阶组合的训练。

打好基础后，爵士乐手依靠多听、多练、多碰撞，识别和掌握更多风格、律动、

solo、音阶等模块化元素和它们的常见组合方式，之后再将这些组合自然地分解，并通过

大量吸收与练习，将“连点成线”（connect the dots）内化成一种反射行为，便能在短

时间内快速作曲（“即兴创作”），形成新的“组合”，造就个人风格。如同爵士作曲家

Carla Bley所言：“ 学习爵士乐最好的方式就是尽可能多听唱片和现场演奏，并吸收一切。”

还有一种突破创新的方法也被乐手广泛使用，例如Miles Davis这样的大师，会在没有

排练和指导的情况下，将乐队集聚于录音室，通过改变环境，迫使团队丢弃惯性程式，尝

试不同路径，协力创造新的音乐生命。

需要强调的是，爵士乐相较于古典乐最明显的特质之一是其创作的去中心化。其表演

乐曲的即兴创作并非完全是乐团领队一人的意志或在领导者的“授意”和严谨指挥下进行，

而是一种去中心化、人人可为、人人愿为的共同创新—每位乐手都能在既定框架下尽情

创作，因此“众人拾柴火焰高”，相比中央集权、被动式的创新，爵士乐团所产生的创新

能量更为巨大。

对领导者的启示？

我们建议领导者们，为了做到去中心化式的主动创新，需要具备如下能力：



• 夯实基础：巩固专业所长，识别基本范式和标准化模块。例如，着手构建自己的知识

技能体系，按模块整理并查漏补缺；与业界大拿定期对话，主动追踪专业领域的最新

趋势，并将其纳入自身思维框架；尝试通过组合已建立好的思维模块来解决新的现实

问题，练习连点成线的能力。

• 兼收并蓄：自身兼容并包，并鼓励团队学习和丰富多样性。例如，强迫自己保持开放

思维；在会议中引入辩论环节，激发团队的公开争论；表彰那些提出建设性新颖观点

的团队成员。

• 转换视角：通过改变环境，挑战固有工作方式，强迫走出舒适区，探索差异化的路径。

例如，在常规工作外，设置适量的兴趣型任务，鼓励非该专业领域的团队认领；在非

紧急环境中让团队尝试非常规的工作流程和方式；引入外部的跨领域视角，就业务话

题展开思辨和碰撞。

特征二：最简充足框架、热忱激发自治


不了解爵士乐的人常有误解：爵士乐没有指挥、乐谱简约，因此杂乱无章、缺乏结构、

肆意即兴。事实并非如此。

如同演奏家Charlie Parker所言：“只要给我八个小节，我可以将所知道的一切表演出

来。”一方面，爵士乐手在授权下，具有尽可能大的个人自由发挥，以及与同伴、甚至与

现场观众的即兴互动空间。但另一方面，这种自由是有章可循的—爵士乐手们持有简约

但充足的乐谱做指引，以此构成授权自治的最简框架，从而实现“有限框架内的无限自由”

和“个人主义与集体主义的和谐统一”。

例如，在录制《Kind of Blue》专辑时，Miles Davis和Bill Evans并没有详细谱写旋

律，只是告诉乐队成员用五种不同的音阶演奏，由于传奇爵士音乐家 John Coltrane、

爵士乐团的创新方式在长年盘踞“最具创新

力公司”榜单的谷歌身上得到了验证。

谷歌秉持“招聘最优秀的人”的用人理念，

以人才优势夯实创新之根。在前 CEO 埃里克·施密特看来，在公司内部拥有最大影响力的“产品

人”需要兼具知识、商业专长和创造力三大能力，

只有储备好经过这一标准严苛筛选的人才池，才

能保障组织创新的源头活力。

与硅谷不成文规定相左的是，谷歌还充分利

用收购初创企业的契机，广纳优秀将才，并通过

组建大量项目制团队，以及开源创新模式，鼓励

组织内部多元视角的碰撞，扩展创新的广度。

在转换视角上，谷歌创始人之一谢尔盖·布林

所提出的70/20/10模式也为人称道——“逼迫”

员工抽离现实、“放空”创新，从而成功催化出

如Google Now、Google News等优秀产品。

谷歌的爵士领导力示范



Cannonball Adderley等大师助力，一首超过9分钟的歌曲一次便录制完成。

和其他艺术类似，爵士乐手激发自治的根源首先来自他们对音乐源源不断、无法遏制

的热忱。其次，虽无指挥，但领队的“定调”确保大框架犹在，即使自治，团队也对行动

的基本方向确认无误。此外，尽管大体而言演奏框架的数量和类型是相似的，如音阶和和

弦，但是如果乐团由一群非常有能力的音乐家组成，那么领队将倾向于设置更简化的框架；

同时也通过这些少而精的框架，自动筛选出更有才能、表现更佳的乐手，以形成整体乐团

能力提升的正向循环。

领队还往往在演出前精心挑选团队成员，深入了解每位乐手的喜好风格、弹奏习惯，

以此构建最简框架下自治的可行基础，即只有“将对的人放在对的位置上”，才能通过简

化的规则实施基于信任的管理。


我们建议领导者们，为了做到最简框架、授权自治，需要具备如下能力：

• 激发承诺：激发团队对工作的原始热忱，使自治管理顺势而为。例如，阐明初心并以

身作则展现对事业热情的守护；详细了解团队成员的内驱力根源，并相应设计和分配

任务；让团队成员直面工作成果，对自己的决定和业绩负责，并与激励奖励体系挂钩。

• 明确方向：阐明使命目标和工作原则，使团队方向一致，但避免执行具体细节。例如，

行事前就规划好哪些环节需要细致审核，哪些环节可以大胆放手，之后就严格遵循；

将主要时间投入于高阶规划；请求下属督促自己是否真正做到避免微观管理；在行动

前，指出鲜明的愿景，确保团队理解动因，并清晰描绘团队大目标与个人小目标间的

关系。

• 精心组队：给予自治权前，判断员工能力、个性、行事风格、以及与团队整体文化的

匹配度。“选人”因此变得更加重要，例如招聘时在能力之上，首先寻找那些认同组

织文化和愿景的员工；分配任务组队时不仅考虑成员的技能水平，更要依据行事风格

合理搭配。

• 权予能者：根据团队当下的实施情况和任务复杂、风险程度，设置“恰好”的指引。例如，

在拥有公正与即时的绩效考评体系前提下，指派任务前追溯员工的历史绩效记录与在

公司里的信用状况（口碑），以调整授权尺度。

特征三：交响规划大局、适当共享领导


杰出的爵士乐团往往因为带有大师浓厚的个性化烙印而受到观众和乐界的追捧，这极



大程度上归功于爵士乐团的灵魂人物—他往往是乐团召集人（乐团也常以他的名字命名）、

乐曲作曲人和领队，负责编制演奏风格、配器方式、和弦主题等“交响化”规划，以及组

织团队。

格莱美终身成就奖得主Benny Goodman就是这样一位爵士乐单簧管演奏家、作曲

家和乐队领队。由于在摇摆乐上的造诣卓著、独树一帜，由他召集并领衔的六重奏表演

（BennyGoodmanSextet）在30年代声名鹊起，且带动和培养了一大批具有摇摆风格的年

轻乐手。

而真正演奏时，不同于交响乐团的指挥成为众人焦点，爵士乐团的灵魂人物隐匿于团

队中，取而代之的是“适当共享的领导力”的产生：每位乐团成员无主次之分，各自基于

对乐曲风格和基本旋律、节奏走向的共识，交替 solo、焕发光彩；伴奏时则快速转换为支

撑配合的角色，通过默契配合和补位 “琴瑟和鸣”。

要做到在领导者的高阶规划下，团队成员轮替共享领导，需要领导者和团队每个人的

努力。

领队作为“隐形掌舵人”，必须具备更多的实战经验、更全面的专业沉淀：对音乐主

题和乐团成员了然于心；具备辅导催化的技能，能在排练中帮助释放乐手的个人特色和团

队的音乐张力。同时，他还需要适时抑制自我，对团队目标（共创好音乐）的热情超越私利，

不因个人成就欲落入对他人即兴的指手画脚中。

而对团队成员，在适当的共享领导中，核心难点并不是互相引领，共享“高光”，而是

如何甘为陪衬、互相扶持，甚至是身为伴奏者，通过音乐向独奏者传达建议。爵士钢琴家

Harold Mabern曾说：“在成为一个出色的领奏者之前，每个人都应该学会如何做好一个伴

奏者”—这取决于两项重要能力：修炼善于赏识、进退自如的个人修养；以及精通广博

的乐理乐器知识，敏锐地判断如何互为承接、形成共赢。


我们建议领导者们，为了做到大局引领、适当共享，需要具备如下能力：

• 在扮演领导角色时，把控全局、催化引导。例如，要把控全局，即避免在单一事件上

扎深或做出单一判断，而是系统了解人事物与目标之间的关联性，以及如何管理这种

关联性以达到最佳的协同效应；在实施前，需要对资源分配了然于心，明确目标和里

程碑，在实施中则定期对齐、检视进度，保持对大局的掌握和判断；需要完善风险预

警和防范机制，避免实施中的失控风险；秉持授人以鱼不如授人以渔的观念，扮演好

催化师的角色；向员工提出你的想法以供参考，但避免替代他们做出决定；在员工的

行动过程中持续提供反馈。



我们在高科技材料公司戈尔（Gore）看到了

相似的领导力模式。“我希望打造一个为每个人

提供绝佳机遇的企业，一个促进自我实现、蓬勃

向上的组织，让每个人的能力产生乘积效应，而

不仅仅是累加之和。”创始人Bill Gore说道。正

是由于独特的治理体系，帮助涉足多变环境、面

临重大责任和不进则退挑战的戈尔持续创新，在

2017年，戈尔在美国被卓越职场 ®研究所认可为

最佳职场公司，且是少数几家连续20年入选《财

富》杂志“100家最适宜工作的公司 ®”的企业之

一。

戈尔是一家没有正式等级制度的新型组织，

其做到了真正的“权予能者”——领导力的存在

与否取决于你是否拥有一个项目、以及该项目是

否能招募到其他戈尔同事（除非该项目存在严重

的道德或法律风险）。因此，在戈尔，不存在真

正意义上永远的一线管理者，而是“自然领导力”

的产生——只有那些能带领团队创造业务价值的

人们才具有实际影响力。

在自然领导力之下，“领导者”们无从命令，

所有员工都被称为Associate（同事）且职位平等，

进入项目的决定也来自于个人的兴趣和承诺以及

工作的需要。同事既可以自下而上发起、也可以

参与多个项目，对事负责而非对人负责。绩效评

价则来自多个项目的综合贡献，个人声誉在组织

内自然形成“虚拟货币”，“如果这次做不好就没

有下一个项目”，因此人人都会自发地全力以赴。

为了使同事在思维、能力上具备全面性，戈尔还

鼓励同事积累各个专业领域的经验，并且实体接

触和融入不同团队的文化。例如，在戈尔，世界

各地刚入职的新人都被鼓励通过面对面的交流与

相处，为未来潜在的合作建立信任基础。

当然，戈尔为那些尚未熟悉自我委派规则和

文化的新同事提供了“入门辅导员”（starting sponsor），以辅导他们尽快适应和找到适合自己

的成功道路。但是当完成转型，所有新员工将进

入“市场化”的招聘池，实现真正自治。

在自治模式的背后，尽管组织架构相较传统

阶层制松散，且不设过多严格的流程制度作为行

动枷锁，但所有同事却能对创始人Bill Gore和Vieve Gore六十年前建立的四项基本原则铭记于

心：自由、公平、承诺和水线（在采取可能“低

于水线”的行动前需征询同事意见）。这四项原

则如同基本信仰，成为连接着不同地区、业务同

事的纽带，也成为企业整齐划一的最简行动原则。

由于其文化独特性，戈尔异常重视精准招

聘，从集体决策、多轮面试，到建立“主动性强、

值得依赖、善于自我激励和交流”等与文化深度

匹配的用人标准，无不显示出戈尔在选人用人上

的审慎。

这种精准选人、高度自治、集体决策的企业

领导方式虽然在决策过程中可能需时较长，但由

于事前高度共识，因此在执行阶段见效快速。而

传统方式则通过将企业实现战略目标的流程切分

成众多小块，为追求每小块的效率最佳化，反而

牺牲了整体成效。戈尔在前期专注于共识形成，

一旦确定则雷厉风行的作法打破了对“民主决策

自主创新是否牺牲效率”的质疑。

那么，戈尔真正的高层去哪儿了呢？被称为

“支持团队”（supporting team）的“领导者”

们努力扮演着统一方向、支撑辅导、成人达己的

角色，更化身为价值观的塑造者，统一公司的基

本原则和思维理念；作为合作的协调方，帮助消

除组织内部障碍；也作为运营的改善者，促进流

程顺畅运行。

戈尔的爵士领导力示范



• 在扮演团队一员时，包容欣赏、全面“通才”：胸怀大度，善于欣赏同伴和团队；在

一专多能基础上，积累全局性的视野和宏观洞察。例如在会议时，强迫自己为每位发

言人都记录“闪光”意见；时刻提醒自己“归零”，将舞台交还他人；投入精力换位思考：“如果我是领导，会希望团员怎样配合”；在组织内主动寻找跨领域发展历练的机会。

特征四：视错误为无物、化错误为转机


正如Miles Davis所说：“任何错误都能化为爵士……别害怕犯错，世上本就无错误之

说。”爵士乐认为，错误只存在于传统音乐和固定制式中，今天的不拘一格、将错就错可

能会铸就未来的创新华章，即“错误”反而能激发即兴。例如，擅长即兴表演的爵士作曲

家Thelonious Monk就总在音乐中主动寻找那些“正确的错误”，以表现诙谐和不确定性的

音乐美感。

除了上述即兴之错，爵士乐手们也不免遇上真正的致命技术性失误：12座格莱美奖得

主Herbie Hancock回忆起60年代中期与Miles Davis合作的场景：Hancock在为Davis的solo钢琴伴奏时弹奏了明显错误的和弦，然而Davis仅略作停顿、简单改变音符，就让旋

律峰回路转、焕发生机。“我意识到Davis并没有将之认为是一个错误……他只是觉得要弹

些什么去适应它。”

我们发现，在乐手们管理“错误”的过程中，有三方面行为要素至关重要。

第一是积极看待，重识“错误”—错误并非不可原谅，并非“下次要避免的教训”，

反而不破不立；在对待错误上也不仅是“容（忍）错”，而是进一步“融（合）错”，拥抱错误，

使其变为创新的契机。这一“错误观”不仅是乐手个人同时也需成为团队共同的行事理念。

第二是主动对待，提前探索灵活应变的多种可能性。爵士乐手反复提醒我们，包容错

误并不是纵容错误；相反，在看不见的舞台背后，是日积月累地演习“错误”，从而身经

百战，磨练出一套在舞台上“转危为安”的技巧。例如，爵士乐手会在练习时将不同琶音

放到同一个和弦里实验，从而帮助现场演奏时弹出可用的即兴。

第三是趁势应变。尽管爵士乐手身处高度包容的音乐文化中，但是公认的好的即兴仍

旧被认为需要审美性和突破性兼具。因此，乐手在遇到技术性错误和突发状况时，也是对

其是否具备巧妙借势、浑然天成改变演奏策略能力的考验。


我们建议领导者们，为了做到拥抱错误、灵活应对，需要具备如下能力：



• 乐观正视：重新质疑和评估“传统错误”在当前环境下的适应性，及时更新认知；树

立正视错误的积极心态，从中汲取经验，并将这一理念传播给团队。例如，借助团队

一致的讨论，明确哪些错误可被允许，将其移出“负面清单”。

• 提前试炼：预先磨炼团队逆转错误的能力，而非“临阵磨枪”。例如在创新型业务上

让团队提前试验快速试错、方案迭代的敏捷化工作模式，再向传统业务逐渐推演；通

过定期“错误情景规划”的风险预演，提早练习危机管理。

• 趁势转圜：识别可利用的机会点，带领团队顺应环境、借机调整、转危为安。例如，

在危机时，积极寻找环境中的有利方面，抓住契机灵活应对；寻求第三方观点识别自

己未想到的机会盲点；确保战术的弹性空间，在战略不变的情况下动态微调。

特征五：深度聆听响应、动态网状沟通


爵士钢琴家Tommy Flanagan认为，无论作为主角还是配角，乐手们之间都在演奏中

持续保持着张弛有度、神秘自如的互动：“只有在演奏时实现彼此的沟通，你的弹奏才有

意义。这就像一次谈话。”的确，由于爵士乐没有指挥作为信息集中处理和决策的中枢，

同时乐谱也只具有框架性指导意义，因此需要乐团成员在演出中建立持续即时的沟通，彼

此应和，才能交织融合为连贯的音乐篇章。

相比线性沟通的上传下达，爵士乐团的网状沟通效率异常之高：这种沟通是即时性、

社群化和心照不宣的，演奏各个乐器的团员在同一沟通场景内，所有交流都在音乐的流动

中同步、自然地发生，这其中倾听、响应两个环节不可或缺。

一旦具有“化腐朽为神奇”的能力，商业世

界的企业家和他们的团队将不再为过去的错误束

缚。微软CEO纳德拉为我们提供了这种领导力行

为的示范。

从依赖老牌产品Windows，到发展新的核心

业务云、人工智能，微软重回巅峰。正是瞄准了

行业下一波创新的大势，纳德拉坚定了“移动为

先、云为先”和“智慧云、智慧边缘”的愿景，

快速调整业务战线，推动组织变革。

在这其中，纳德拉所提倡的“成长型思维”

功不可没。2016年，微软FUSE实验室推出的人

工智能聊天机器人Tay被发现存在系统漏洞，能

发表有关种族和性别歧视的言论。出乎意料的是，

纳德拉给员工发了一封邮件，并写道“继续努力，

我与你们同在……关键在于学习和改善”。

与此同时，纳德拉还发起黑客马拉松活动，

提前在模拟战场锻造团队在错误中试验、改进和

迭代的能力。这些来自工程师、市场营销等跨部

门团队的员工，自由组队，着力解决他们感兴趣

的新问题，进行演示和激烈的互相挑战，通过投

票选出的诸多先锋性解决方案，已被嵌入为微软

重要产品的新功能，或是成为下一步新业务的突

破点。

微软的爵士领导力示范



“我在音乐家中寻找的最重要的素质就是他是否知道如何倾听。”Duke Ellington评

论道。为了提升聆听能力，乐手们需要掌握多种乐器及其演奏原理，例如许多知名学府都

要求爵士音乐专业必须同时学习钢琴、贝斯和鼓。当然，乐手们还需要彼此熟悉、建立音

乐默契。

在演奏中，乐手还需要不断把同伴的旋律和节奏主题作为制约因素来指导自我，即一

边感知和预测他人、一边调整和演绎自己的演奏细节，这就要求乐手具备动态同步处理信

息、独立决策、以及相互挑战、反馈和纠偏的能力。


我们建议领导者们，为了做到网状沟通、默契连结，需要具备如下能力：

• 同理倾听：不仅是主动聆听（active listening），而是回归本质的“真实聆听”（actual listening），人在心在，从而在具备同理意识和同理能力的基础上，建立深刻的互信

和认同。例如，在进行角色扮演练习或团队辩论时，强迫自己在对方发言的前五分钟

给予眼神关注但是必须保持沉默，并确保在回应前能先顺畅复述和清晰理解他人的真

实用意；关注他人的推理过程，重于结论；认识到自己的认知和意识盲点，在与同伴

对话时将聆听的注意力集中于此。

• 动态决策：构建动态同步的决策机制，确保团队成员交流的即时化（透明畅通、随时

随地）、社群化（非正式、无中心节点），并善于做出决策。例如，建立支撑团队沟

通决策的虚拟化信息系统，并与正式的沟通流程互相配合；让真正的“决策者”决策

并轻松掌握所需信息，摒弃人浮于事的管理者作为信息“二传手”。

爵士乐团的网状沟通策略为公司打通部门

墙、提升沟通合作效率提供了借鉴。

红帽公司CEO Jim Whitehurst在《开放式组

织》一书中曾提到其起草公司愿景时，放弃了直

接咨询高管团队意见的方式，而是通过备忘列表

和CEO个人博客向全体员工公开征集意见，最后

经过全员通力合作，塑造了人人“烂熟于心”的

愿景。红帽将“早发布、勤发布”的开源原则应

用于内部治理，从而使“观点不问出处，最佳者

胜”。

除了高管带头模范、同理倾听，红帽还建立

了多样化的低技术含量工具，如公告板、社区讨

论组、主题列表、即时通讯方案等，以低成本促进

员工对话、协同办公，创造更高效率的沟通机制。

桥水基金的创始人雷·达利奥则主持发明了集

点器（Dot Collector）工具，在会议中，每个参

会者都可在平台上为发言者提供即时反馈，帮助

团队高效决策，并让组织内最好的想法脱颖而出。

戈尔公司也建立了弱化层级的沟通网络：同

事可以在没有任何中间人的情况下直接与组织中

另一个人沟通。为了鼓励这种非正式的网状沟通，

即使对于刚入职的新同事，也没有固定的出差预

算限制，同事能自由地与他们认为必要的人当面

议事。

红帽、桥水、戈尔的爵士领导力示范



3. 实战：如何践行爵士领导力？

首先，从宏观业务环境的视角，爵士领导力有其适于应用的组织场景。我们将其与交

响乐式领导力、爵士大乐团领导力和室内乐领导力一同纳入比较：交响乐式领导力更适用

于过往稳定、靠单一能力复制和规模取胜的商业环境，即传统型企业。室内乐可理解为“缩

小版”交响乐，广泛存在于传统企业的单一部门运作中。爵士领导力善于应对创新，但不

善创造与管理规模效应，因此更适于初创企业。爵士大乐团领导力则兼顾创新应变和能力

整合，因此适合于当下数字经济转型时代，以类生态系统组织模式（专业化的能力中心以

客户需求为驱动而虚拟连结）运作的广大企业（参阅图2）。

其次，从单一组织的视角，在实施“一体两面”的“爵士大乐团”领导力时，应当整

合爵士领导力和交响乐式领导力的各自优势（参阅专题“爵士领导力和交响乐式领导力各

有优势”），形成交响与爵士领导力的共鸣：具体而言，爵士领导力宜应用于高管团队、

前端团队、创新业务团队等需要快速应变的组织，交响乐式领导力更适用于基层团队、中

后台团队等聚焦能力建设和规模效应的组织（参阅图3）。

最后，从领导者个人视角，我们认为，当代领导者如需践行爵士领导力，必须心态、

思维、行动“三位一体”、全面转型（参阅图4）。

低高环境的可塑性（对创新和应变的需求）

低

高

环境的复杂性（对能力整合的需求）

“爵士大乐团”领导力：生态系统型企业

• 规模较大，乐器较多，10-25人• 有指挥，各乐器组可轮流独奏

• 各组首席即兴创作，其他组内成员遵照首席示意演奏

“室内乐”领导力：部门内部

• 规模小，乐器少，2-9人• 无指挥，可轮流独奏

• 需严格按照乐谱弹奏

“爵士乐”领导力：初创型企业

• 规模小，乐器少，4-6人• 无指挥，可轮流独奏

• 需要每个乐手共同即兴创作

“交响乐”领导力：传统型企业

• 规模大，乐器多，30人以上

• 有指挥，独奏较少

• 需严格按照乐谱弹奏

更适合当下多数企业的领导力模式

来源：专家访谈；文献综述；BCG分析。

图2 | 推而广之，四类音乐领导力的适用场景



上层

基层

前端后台

• 快速处理弱信号

• 灵活地调整资源组合以应对不同情况

• 通过试错，迭代开发解决方案

• 系统的资源管理，并持续进行优化

• 为前端提供预测性高且可靠的支持

• 帮助企业在不确定性中寻找方向

• 频繁的交流，拉通部门之间的协作

• 快速迭代的设计战略举措

• 高效地贯彻既定战略

• 减少个人能力和水平对整个组织的影响

• 聚焦发展专业知识和能力

爵士领导力

交响领导力

按层级按职能性质

后台

前端

基层

上层

来源：专家访谈；文献综述；BCG分析。

图3 | “爵士大乐团”领导力：组织内“一体两面”，兼具应变与规模

维度爵士领导力的优势交响乐式领导力的优势

流程框架

简单而灵活：

• 提升团队灵活性，帮助面对不确定性

• 提升员工的自主意识、敏捷思维模式和独立思考能力

严密而详尽：

• 提升产出的可预测性

• 帮助新员工快速获取能力

• 有效地识别、隔离和改进问题

协同合作

多对多：

• 以自下而上的方式更好地解决不同场景中产生的新挑战

• 有助不同团队之间的专业能力共享，创造新机会

一对多：

• 以自上而下的方式更好地支持战略落地

• 通过明确的分工和职责，帮助团队聚焦地发展专业能力

能力建设

创造性通才：

• 注重多种能力结合，有效培养通才

• 人才更适合“精兵”组合，敏捷性协同合作

协作性专才：

• 有明确的能力定义，有效培养专才

• 人才更容易组合成大型团队，规模性协同工作

对待错误

鼓励包容：

• 在不确定性高的环境中，快速的自我修复和学习

• 创造更大胆、更创新的想法

规避风险：

• 建立严谨的思维模式，保证产出的可靠性

• 提升对理念和想法的验证，帮助规避资源的浪费

权力分配

适当共享：

• 对决策有准确一致的共识，从而保障高效实施

• 决策层集中，但执行层授权、共享，最大化发挥集体智慧、激发执行中的积极性，“51%的个人意志”

高度集中：

• 快速高效的独立决策

• 建立绝对领袖形象，让团队在面对困难时有精神依靠，“99%的个人意志”

爵士领导力和交响乐式领导力各有优势



首先，正如乐手们的忘我投入，并积极构建崭新、个性化的音乐表达，领导者亦需要

在心态上秉持热忱信仰和独立精神，并放下自我：对事业满怀激情、怀揣愿景；对业务趋

势和方向有独立判断，敢于突破和担当；摒弃“小我”，以全局目标为价值判断和行动准绳。

其次，我们看到爵士乐手大都触角敏锐、见多识广，且思维活跃。同样，领导者需要

在思维上具备积累和创新：在行业上下游及相关跨领域有深厚、广博的经验沉淀；善于触

类旁通，结合对商机和环境的敏锐把握，挖掘与实现新机会。

最后，爵士乐手扎实深厚的内功和善于自我克制的大将之风同样具有启迪：一方面，

领导者需要在经营、管理和专业能力上有扎实的基本功；更重要的是心胸宽广，具备达人

成己的配合力。

热忱信仰：对事业满怀激情、怀揣愿景，善于自我驱动、激发团队能量

独立精神：对趋势和方向有独立判断，敢于质疑、突破、担当

放下自我：不以个人私利、私欲、私念为行事原则，而是以团队利益、公司目标、事业方向为价值准绳

积累：在行业上下游及相关跨领域有深厚、广博的经验沉淀，将之运用于大局思考

创新：善于总结沉淀、触类旁通，结合对商机和环境的敏锐把握，挖掘预判新机会

基本功：经营、管理和专业能力兼具，擅规划、决策、变革，或团队能力均衡扎实

配合力：心胸宽广，包容鼓励多样性，善于整合资源，从而达人成己、协同共赢

心

思

行

图4 | 爵士领导者转身：需“心”、“思”、“行”三位一体



4. “道家”：爵士领导力的东方式挑战和应对

将目光聚焦中国企业，或有担忧之声响起：爵士领导力是否是西式思维产物，洋为中

用会否水土不服？例如，诸多中国企业习惯了“一把手”思维、“家长式”管理，“高居其位”

的领导者是否能主动“走下神坛”、成为“服务型领导者”？企业文化素来保守，“不做不

错、多做多错”的思想惯性是否能被逆转？受本位主义影响，大牛们互不“买账”、独善其

身、不尚合作的部门壁垒是否能被消除？高薪高压之下，重外驱、轻内驱，重指令、轻承

诺的人才管理误区又将如何化解？

爵士乐虽是舶来品，但其展现的领导力并非只适用于西方，事实上中国企业当前的发

展环境可能更加需要爵士领导力的助力。同时我们也观察到，中国传统智慧中早有与其相

呼应的概念：当我们跨界回溯到东方古代哲学，会发现诸子百家中儒家的“德治”、“礼治”

及法家的“法治”、“权治“，与严密、集权、侧重以规则秩序“外驱”的交响乐式领导力

相类似。而另一方面，道家的“无为而治”概念则较为强调不要刻意的“为”（但也不是

刻意的“不为”），意即不要违反人、事、物的本性，而是依照自然客观的自有规律发展。

受道家顺其自然、不拘一格、顺势而为、还政于民、为而不争等思想影响，其提倡的管理

方式也相对自由活泼，给予更多自治，这与爵士乐趁势即兴、全体共创、共享领导、激发

个人自由意志等侧重以人为本的“内驱”领导力有异曲同工之妙。

道家提倡的无为、自治是在民心朴实无华、无私欲无贪念的前提下才能运作得宜，这

也在某种程度上解释了为什么爵士乐团采用最简框架治理及创作，不会被思维自由的个人

创作欲望破坏集体表现，因为爵士乐团集结了一群充满“强烈又纯粹”热忱的乐手，在相

信大家不会因为自利而影响表演的前提下，给予高度自治空间才能更好地激发创作，并同

步确保和谐秩序。

道家思想中还有许多与爵士领导力的巧妙共通之处，举例而言，以林语堂《老子的智

慧》为参考译本：

• “多言数穷，不如守中”：即“言论越多、离道越远，反而招致败亡，不如守着虚静

无为的道体”，以领导力眼光看来，意即劝导当权者政令烦苛反而更使人困惑，更行不

通，还不如守住底线和根本，方能长治久安，这与爵士乐团在进行团队治理时仅提供

最简充足框架、减少繁文缛节、领导不以过多细节指令干涉的理念类似。

• “欲上民，必以言下之，欲先民，必以身后之”阐释了要成为领袖，必须言语谦和甘

居公民之下 ; “太上，不知有之……功成事遂，百姓皆谓‘我自然’”则意指“最上

等的国君治理天下，居无为之事，行不言之教，使人民各顺其性，各安其生，人民甚

至不知国君的存在”。这与爵士乐领队在演奏时藏起光环、无为而治、辅助支撑的角

色类似，也意味着领导权威退居于后，让他人更多参与的民主式作风。“万物作焉而

不辞，生而不有，为而不恃，功成而弗居”则暗含了作为领导者培育和成就团队而不“自



恃其能”、“自居其功”、妄加干涉的智慧。

• “圣人无常心，以百姓心为心”，即“圣人没有成见，以百姓的意见为意见”，呼应了

爵士领导力中领导者对他人开放倾听的寄望。

本文无意引起对诸子百家的学术讨论。然而，站在今日中国企业竞争环境日益变化无

常、敏捷智能的当下，以爵士领导力和《道德经》为代表的以人为本、去中心化、“自时代”

（自动自发自律自治）、服务式领导的管理思想为大势所趋，处于业务组织变革和领导力

困境中的中国企业可将之视为一种领导力新解，另辟蹊径、不妨一试。

当下，部分先驱型中国企业已或多或少地唤醒了爵士领导力基因，运用其中关键要素，

将其作为引领整体组织转型的重要助推力量。

例如，我们观察到许多中国企业在打造授权自治型组织方面成效显著。吉利汽车的快

乐经营体、阿里巴巴的大中台小前台、平安银行的敏捷转型、韩都衣舍的三人小组制等都

是通过打造直面客户的跨职能团队、以高度自治和自负盈亏释放前端业务活力的典型案例。

与此同时，万科集团的事件合伙模式则期望打破员工职级、资历、部门和专业的壁垒限制，

激励自驱式地承担增值任务，从而更激进地加速释放全员活力。

另一种体现爵士领导力的中国式管理创新是轮值领导人制度，与西方的共同领导人

（Co-CEO）不同，轮值领导人是在一段时间内由一位高管对所有决策负责、扮演公司经营

和危机管理的最高责任人，任期满后由下一位轮值领导人执掌的制度。目前，阿里大文娱、

京东商城等都已宣布按此方式运作。除了激发高层精英自主性，最大化集体智慧的目的，

该种管理模式还意在选拔和试炼下一代集体接班人，以及平衡全局利益、防止组织板结。

除民营经济体外，越来越多的国资传统企业也开始疏通容错机制，支撑新兴业务的发

展。例如，包括上汽、中国航空工业集团在内的企业纷纷建立了明确范围和性质的容错细

则：一方面鼓励聚焦战略新兴业务的有益尝试，保护敢担当、能突破的领导者；另一方面

也明晰了容错底线、防范了容错风险。



结语

不管东方还是西方，在这个愈加难以预测的世界局势与商业环境里，我们相信爵士领

导力会成为引领新一代组织和人才的管理模式，而能否娴熟掌握也为广大领导者提出了新

命题。

最后，我们提出以下四个问题，期望帮助领导者们在开启爵士领导力的转型前，审慎

思考、谋定而动：

• 价值阐述：爵士领导力对贵公司在业务推进和组织发展上将有何增值？哪项要素价值

最大？

• 应用场景：四类音乐领导力风格分别适用于贵公司哪些业务和管理场景、哪些组织和

人群？

• 转身准备：从个人 /团队 /组织的层面，贵公司领导力转型的准备度如何？需克服的挑

战和阻力有哪些？预备如何应对？

• 支撑系统：为配合领导力转型，组织内的流程、机制还需进行哪些优化以推动变革？

任何变革都绝非一朝一夕，领导力行为和能力的转变更是如此：不仅需要领导者个人

在心态、思维和行为上的觉醒及沉淀，更重要的是最高管理层的带头模范、层层传递，领

导者群体的互相影响、氛围激发，以及组织层面为领导者选、用、育、留、管各环节机制

障碍的全面打通。

尤其对于中国企业，无论是古老的《道德经》，还是当下鲜活的企业实例，都将给予

广大期待转型的领导者们强大的信心支撑：理念隔阂并不存在，爵士领导力绝非西方之专

利，其暗含的东方哲学智慧承载了两千多年的文化共识，将成为其在当代广泛传播的有力

保障。

期望更多企业能够结合自身应用场景，丰富领导力管理方式，尤其借助爵士领导力，

在多变、创新、敏捷的全球化市场和“自时代”下，释放组织潜能、激发领导魅力！



关于作者

阮芳（Fang Ruan）是波士顿咨询公司（BCG）的合伙人兼董事总经理、BCG亚太区及大中华区组织与人才专项负责人，常驻香港办公室。如需联络，请致信 [email protected]。

蔡菁容（Regina Tsai）是波士顿咨询公司（BCG）的董事经理，常驻香港办公室。如需联络，请致信 [email protected]。

唐卓俊（Kay Tang）是波士顿咨询公司（BCG）的项目经理，常驻上海办公室。如需联络，请致信 [email protected]。

刘天焱（Tianyan Liu）是波士顿咨询公司（BCG）的咨询顾问，常驻上海办公室。如需联络，请致信 [email protected]。

张奕蕙（Katharina Zhang）是波士顿咨询公司（BCG）的咨询顾问，常驻上海办公室。如需联络，请致信[email protected]。

致谢：

作者要感谢所有为本报告分享洞察、建议和提供帮助的BCG同仁Adam Kotis、Debbie Lovich、Grant Freeland、Jim Hemerling、Martin Reeves、McNamara Paul、Mukund Rajagopalan、Vikram Bhalla、刘薇、富晓静、李壮、陆怡、陈雅西；报告的编辑和制作团队成员顾瓅、安健、梁瑜、詹慧、孙志勇和柴茁；外部伙伴DNV音乐集团总裁李权、DNV音乐集团王雅宁、陈嘉俊、金少麒、耿硕、戈尔公司Wang Lei提供的专业建议和支持；以及武汉大学哲学学院与国学院教授郭齐勇、北京大学哲学系副教授程乐松在报告撰写过程中提供的专业建议和挑战，以帮助我们修正与优化观点。

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